Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствования практики применения методов стимулированиятруда в системе управления предприятием

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 05.06.13. Сдан: 2013. Страниц: 51. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ВВЕДЕНИЕ

 
Результат экономической  деятельности зависит от имеющихся  ресурсов и эффективности использования  способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества, которая во многом определяется отношением людей к труду, формами и методами мотивации. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между челнами коллектива, различными социальными группами. Стимулирование сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении предприятия, поскольку она выступает непосредственно причиной поведения персонала, объекта управления. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является одной из задач руководства предприятия. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом и в целом предприятием еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, заработной платы и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.
Таким образом, стимулирование персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Эти и другие факторы предопределяют актуальность и важность проблем мотивации персонала и использования человеческого фактора в целом.
Понятие мотивации тесно  связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические  отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.
В настоящее время, при  переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную  заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную  работу с небольшим, но гарантированным  заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.
Вместе с тем, на рынке  труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом  и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой  и пониманием труда. Однако шансов найти  хорошую работу у них немного  из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).
Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.
Мотивация - это процесс  побуждения каждого сотрудника и  всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих  потребностей и для достижения целей  организации.
Основные задачи мотивации:
•формирование у каждого  сотрудника понимания сущности и  значения мотивации в процессе труда;
• обучение персонала и  руководящего состава психологическим  основам внутрифирменного общения;
•формирование   у   каждого   руководителя   демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.
Для решения этих задач  необходим анализ:
•   процесса мотивации  в организациях
• индивидуальной и групповой  мотивации, если таковая имеется  в зависимости между ними
• изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.
Для решения указанных  задач применяются различные  методы мотивации.
Самым первым и наиболее распространенным методом был метод  наказания и поощрения, так называемая политика "кнута и пряника". Этот метод использовался для  достижения желаемых результатов и  просуществовал довольно долго в  условиях административно-командной  системы. Постепенно он трансформировался    в    систему    административных    и экономических санкций и  стимулов.
Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части  работы, невозможности поменять место  работы (по разным причинам), а также  в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.
С повышением роли человеческого  фактора появились психологические  методы мотивации. В основе этих методов  лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание  со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой  и гордость своей фирмой. Такие  методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т. е. осознанного  ощущения недостатка в чем-либо.
Объектом исследования является  ООО "Профит-клаб" Кафе-бар Мармелад.
Предметом исследования является мотивация труда персонала и  ее место в системе управления  ООО " Профит-клаб " Кафе-бар Мармелад.
Целью работы является разработка организационно-экономического механизма совершенствования практики применения методов стимулированиятруда в системе управления предприятием
Задачами работы соответственно является:
1. рассмотрение теоретических   основ мотивации труда персонала  и её места в системе управления  предприятием;
2. проведение анализа  и оценки использования мотивации  труда в   управлении персоналом  ООО " Профит-клаб " Кафе-бар Мармелад;
3. разработка мер по  совершенствованию стимулирования труда в системе управления предприятием.
Для раскрытия данной проблемы были использованы учебники, материалы периодической печати, проводился анализ законодательных актов по вопросам мотивации, и оценивались конкретные результаты деятельности ООО " Профит-клаб " Кафе-бар Мармелад.
 
 
 


1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
 
1.1 Стимулирование труда  как основной фактор экономического развития организации
 
Экономический рост развития организации тесно связан с системой экономических интересов, побуждающих  социальную активность трудящихся. Когда  каждый работающий, трудовой коллектив  заинтересован в производительном труде, тогда обеспечиваются высокие  темпы роста, и наоборот [36, с.39]. Заинтересованность работника в высоких результатах  труда увеличивает его участие  в решении производственных проблем  – главному условию успеха. Поэтому  основное в проблеме экономического роста – система стимулов, учет экономических интересов. Практика развития производительных сил и  опыт человеческого общества показывают, что прогресс достигается только тогда, когда удовлетворяются интересы работающего. Интерес трудовой части  населения – главный двигатель  экономического, научно-технического и социального прогресса. Повышение  мотивации и стимулов эффективной  трудовой деятельности – одно из условий  увеличения темпов экономического роста.
Экономические интересы объективны и реализуются через сознательную деятельность людей, осознанный интерес  представляет собой стимул. Стимулы  – это продукт сознания [36, с.28]. Трактовки понятий «мотив» и  «стимул» понимают как синонимы. «Мотив» - внутреннее побуждение (импульс), которое  заставляет человека поступать определенным образом. «Стимул» - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой) [5, с.169].
В научных исследованиях  рассмотрены различные подходы  к классификации стимулов. Например, А.П. Егоршин [10, с.379 - 380] выделяет четыре основные формы стимулов: принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение. Нельзя согласиться с его мнением [10, с.379 - 380], так как в его классификации самоутверждение занимает низшую ступень. Самоутверждение является наивысшим мотивом человеческой деятельности, так как в пирамиде потребностей А. Маслоу оно занимает первое место. Американский экономист Дж.К. Гэлбрейт выделяет четыре основных стимула деятельности личности: принуждение, денежное вознаграждение, солидарность с целями организации, приспособление целей организации к своим целям.
Таким образом, мотивация  и стимулирование труда – это  процессы побуждающие работника к труду для достижения целей организации. Мотивация осуществляется самим работником, осознающим свои потребности, определяющим свои интересы и нацеливающим себя на эффективную трудовую деятельность для удовлетворения своих потребностей через реализацию своих интересов. Стимулирование осуществляется организацией в лице работодателя. Для повышения темпов экономического роста «человек» является наиболее ценным ресурсом, так как именно «человек» постоянно может совершенствоваться. Соответственно умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль.
В современной экономике  стимулирование работников не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на совершенствование  личности работника, формирование в  нем заинтересованности в успехе организации и в целом включает в себя также другие формы, такие  как социальные льготы, моральные  поощрения, гуманитарные стимулы к  труду. Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение  технического уровня и качества выпускаемой  продукции с учетом достижения научно-технического прогресса. Эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости  и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить работников. Сущность стимулирования работников заключается в следующем: стимулирование высоких трудовых показателей работника; формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации; побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей [36, с.17]. Поэтому стимулирование направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает расходы работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить прибыль. Полученная прибыль используется также на выплату налогов в федеральный и местные бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда работников играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.
Выделяя стимулирование работников, надо учитывать и такое понятие  как мотивация труда. Мотивация  определяется двумя понятиями: потребность  и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, жилище, отдых и. т.д. Вторичные потребности: потребности в привязанности, уважении, успехе. Вознаграждение за труд может быть двух типов: внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение – это удовольствие, получаемое человеком от работы, уважения со стороны коллег. Внешнее вознаграждение – это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса. Необходимо учитывать, что потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются его возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Как показывают исследования [22, с.86] в современных условиях утрачены стимулы в работе, формирующие  у сотрудника ощущение внутреннего  вознаграждения. Абсолютное большинство  работников выделяют главным - материальный фактор и только незначительное число  отмечает необходимость получения  удовольствия от работы и ощущения своей значимости. Поэтому одной  из целей стимулирования работников должно быть возвращение интереса к  труду. В России около 60% работников придерживаются мнения, что основной стимул к труду – это получение  необходимых средств к существованию. И только 20 % на первое место ставят удовлетворение от работы, от ее социальной значимости независимо от размера оплаты. Во многих странах с рыночной экономикой, помимо оплаты труда и материального стимулирования работников широко используются и другие методы повышения заинтересованности в труде, трудовой активности человека. Это - медицинское страхование работников, финансирование их пенсионных программ за счет средств предприятий, возмещение расходов, затраченных работниками при длительной нетрудоспособности, выплата пособий уволенным по каким-то причинам и уволившимся по собственному желанию работникам (в меньших размерах, чем первым), выплата так называемых семейных пособий и предоставление годовых отпусков по уходу за детьми, создание детских учреждений непосредственно на предприятии, выдача денежных пособий, предназначенных на содержание престарелых родителей. Причем работнику предоставляется право выбора получения дополнительных социальных выплат и льгот.
Серьезным стимулирующим  фактором может быть обеспечение  сотрудников жильем и льготами по его приобретению. Так, например предприятие  строит жилье, а квартиры сдает внаем  сотрудникам по льготным низким ценам. При этом сотрудник имеет возможность  постепенно за время работы на предприятии  выкупить жилье. Предприятие также  может предоставить сотруднику ипотечную  ссуду под низкий процент для  покупки жилья. Это стимулирует длительную работу на предприятии и значительно снижает текучесть кадров. Особенно это актуально в России, где жилищная проблема является наиболее трудно решаемой. Также организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать проведение различных культурных и физкультурно-оздоровительных мероприятий. В качестве нематериального метода стимулирования используется фактор свободного времени. Это «гуманитарный» стимул к труду. Суть этого варианта состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы. Работа по свободному графику не должна нарушать ход производственного процесса и вызывать снижение эффективности и качества выполняемых работ. Поэтому таким правом наделяются только проверенные и дисциплинированные работники, умеющие рационально планировать свой рабочий день. Для увеличения прибыли на конкретном предприятии и повышения темпов экономического роста учитывается не только эффективность системы оплаты труда и материальное вознаграждение, но и такие вышеотмеченные элементы, как социальные льготы и выплаты, возможность повышения уровня профессиональной подготовки и обучения, продвижения по служебной лестнице, справедливая и точная оценка затраченного работником труда, произведенной им продукции (работ, услуг) и др.
Таким образом, трудовой потенциал  работника полностью раскрывается под влиянием его ценностных ориентаций и идеалов, которые определяют его  личную заинтересованность в повышении  своего и общественного благосостояния, в увеличении его трудового вклада в общественное производство. Осуществлению  всего этого должен способствовать механизм мотивации труда работников всех социальных групп.
 
 

1.2 Понятие и сущность  системы стимулирования труда
 
Одна из главных задач  любого современного предприятия состоит  в поиске эффективных способов управления трудом, которые будут способствовать активизации трудового потенциала. Таким способом является стимулирование труда, определенная модель которого существует на каждом предприятии.
Стимулирование труда  – это влияние на мотивационную  структуру личности работника посредством  направленного управленческого  воздействия, с целью получения  определенного результата, которым  в современных условиях становится способность работника накапливать  и эффективно использовать в соответствии с целями и ценностями организации  имеющийся трудовой потенциал [8, с.19].
Для эффективного стимулирования, рассматриваются три функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые  наиболее полно охватывают прогрессивные  социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или  коллектив к действиям, соответствующим  стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые  и достаточные условия. Улучшение  показателей труда влечет за собой  повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а  ухудшение показателей грозит снижением  полноты их удовлетворения.
Объект управления может  осуществлять самостоятельно выбор  линии поведения. Любой выбор  предполагает наличие альтернатив  и их оценку на основе собственных  предпочтений. Четко разработанный  процесс стимулирования позволяет  трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать  без вмешательства субъекта управления.
Стимулирование как способ управления предполагает необходимость  учета интересов личности, трудового  коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор  потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом  формирования личности и от влияния  окружающей среды [2, с.187].
Сама по себе потребность  не может побудить работника к  каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается  с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять  ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.
Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан  на прямом обмене (симметричном, эквивалентном  и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при  наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность  означает наличие устраивающего  обе стороны договорного соотношения  между действием и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует  от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.
Таким образом, качественная система стимулирования должна гарантировать  эквивалентность обмена между участниками  трудовых отношений (работника и  организации), осознание которого оптимизирует трудовую деятельность работников и  способствует реализации их трудового  потенциала.
Создание эквивалентного обмена становится возможным при  ориентации на следующие параметры, к которым относятся:
1) Система ожиданий работника по отношению к получаемым от организации благам, основанная на представлениях о качестве жизни, уровне социальных взаимоотношений, с одной стороны, и системы ожиданий организации по отношению к результативности и характеру труда сотрудника – с другой.
2) Система критериев оценки непосредственного результата и процесса труда самим работником и организацией.
3) Мотивационная структура личности. Параметрами оценки уровня эквивалентности обмена между участниками трудовых отношений являются:
- уровень согласованности элементов системы ожиданий работника и
организации;
- уровень обоснованности критериев оценки результатов трудовой деятельности;
- уровень сопоставимости характеристик мотивационной структуры личности с характеристиками стимулирующего воздействия.
Понятие стимулирования связано  с понятием производственного коллектива. Производственный коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. При управлении производственным коллективом  основное внимание должно уделяться  организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации  управления производственным коллективом  должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и  экономических интересов наемных  работников и интересов имущества  предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной  работы.
Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и  качества выпускаемой продукции  с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная  и качественная работа влечет за собой  снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить работников.
Говоря о стимулировании наемных работников, мы подразумеваем  всех работников предприятия, а не только производственных рабочих. В связи  с этим необходимо разделять понятия  «эффективность труда» и «производительность  труда» работников. Производительность труда работников определяется не только усилиями самого работника, но и зависит  от других причин: ввода новой техники  и технологии, применения новых видов  сырья и материалов, внедрения  более совершенных форм организации  производства и труда. Эффективность  же труда работников целиком зависит  от них самих, от их личных качеств  и способностей при прочих равных условиях [2, с.191].
На сегодняшний день важно  восстановить роль материального стимулирования на предприятии.
Таким образом, стимулирование наемных работников на предприятии  тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.
 
1.3 Виды и формы стимулирования  труда
 
Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.
Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе  моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.
Согласно одной из расширенной  трактовки моральные стимулы  отождествляются со всей совокупностью  этических и нравственных мотивов  поведения человека. Однако к области  морального стимулирования относится  только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими  и им самим.
Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования, которая представлена на рисунке 1.1.
 


 
 
 
 
 
Рисунок 1.1 – Классификация видов стимулирования
 
Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в  заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при  помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы  различных групп работников в  зависимости от сложности, условий  труда в целях обеспечения  необходимого единства меры труда и  его оплаты.
Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными  выплатами по результатам трудовой деятельности [2, c.48].
Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение  объектов управления на основе использования  различных денежных выплат и санкций.
Выбор рациональных форм и  систем оплаты труда персонала имеет  важнейшее социально-экономическое  значение для каждого предприятия  в условиях рыночных отношений. Формы  и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого  капитала, рационального использования  рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация  работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении  трудовых ресурсов на предприятия, в  мотивировании, использовании и  сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.
Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать  у работников неудовлетворенность, как размерами, так и способами  определения и распределения  доходов, что в конечном итоге  может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и  т.д.
Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций  осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости  вознаграждения каждого работника  от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный  конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного  им рабочего времени или объемом  произведенной продукции, выполненных  работ или оказанных услуг. В  зависимости от того, в каких экономических  показателях измеряются затраты  или результаты труда, принято различать  повременную и сдельную формы  оплаты труда персонала.
При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит  от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг.
В современной практике часто  используются смешанные системы.
Заработная плата —  важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда  работника [7, с.92].
Большинство руководителей  считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим  сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость — это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.
Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени  отдыха, дополнительного бесплатного  питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты  за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости  в течение смены вводятся преимущественно  для многостаночников, наладчиков и  ремонтного персонала. Также доплаты  устанавливаются при совмещении профессий (функций).
Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного  приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось  наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний  уровень.
Помимо зарплаты есть другое средство мотивации – внутрифирменные  льготы: оплата фирмой медицинских  услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или  частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и  обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с  низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом  организации, питание во время работы и другие расходы.
Всевозрастающее значение в  формировании дохода приобретают такие  формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это  можно объяснить не только стремлением  к социальной гармонии, но и возможностью оптимизации налоговой базы, которые  приобретают в рыночной экономике  все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.
Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться  по своему усмотрению, - премиальные  выплаты (бонусы) [5, с.172]. Они могут  быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющиеся особым стимулом, так  как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников  части прибыли используются оба  вида мотивации: вызывается чувство  сопричастности с делами организации  посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам  бизнеса позволяет сотрудникам  увидеть связь между своей  работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей  премии.
Вторым немаловажным видом  стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.
Это поощрение материально  неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.
Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный.
Во-вторых, многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально-неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течение ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается [11, с.141].
В-третьих, материально неденежные стимулы не обладают важным свойством денег – делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время.
В четвертых, материально  неденежные стимулы, по видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.
Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников [20, с.77 - 81].
При этом общая тенденция  такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен  в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.
Рассматриваемая группа стимулов универсальна в том смысле, что  человеку всегда что-нибудь из материальных неденежных благ необходимо. В целом соответствующие потребности в благах материального неденежного характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.
Особенности материально  денежных стимулов требуют специфическую  форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего, необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное  представление руководству предприятия  обзоров спроса на товары и услуги.
Другим непременным требованием  развития стимулирования труда является проявление инициативы и предприимчивости руководителей, каждого работника  в выявлении потребностей последнего и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное  использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.
Использование ряда материальных неденежных благ в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в дальнейшем – большой работы по перестройке сознания. В интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности [11, с.143].
Необходимо сразу установить временной интервал, после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо  активные и предприимчивые вновь  прибывшие работники, которые могут  предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки.
Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся  подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических  духовных ценностях человека.
Моральные стимулы – это  такие стимулы, действие которые  основывается на потребности человека в общественном признании.
Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет  информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает  субъект управления; приемником –  объект стимулирования, работник и  коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем  лучше система выполняет свою функцию.
В управленческом аспекте  моральные стимулы выполняют  в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов  о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.
Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения  людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой  атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при  которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.
Разработанное на предприятии  моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям [11, с.144]:
- предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
- устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
- обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
- усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;
- быть простым, доходчивым и понятным для работников;
- учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;
- недопущение обесценивания моральных стимулов.
Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:
- наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;
- шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;
- моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;
- о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;
- поощрять работников своевременно – сразу после достижения определенных успехов в труде;
- развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;
- анализировать действенность стимулирования;
- точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.
Одним из основных условий  высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение  социальной справедливости, т.е. точного  учета и объективной оценки трудового  вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания  трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный  авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.
Особое значение имеет  принцип гласности морального поощрения, т.е. широкой информированности всего  коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками  и торжественная обстановка при  вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать  не только устно, но и выдать брошюру  с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывесить плакат – таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися.
При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание  мер поощрения с усилением  ответственности за результаты труда, что повлечет за собой рост ответственности  в коллективе.
Моральные стимулы различаются  набором элементов, которые формируют  пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называются элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж  и праздничное настроение.
К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и  вид носителя – трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк, фотография, значок.
К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.
Важное значение в управлении поведения социальных объектов в  сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу  взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов представлена рисунке на 1.2.


 
Рисунок 1.2 – Формы организации стимулирования
 
Раскроем каждую из форм.
Различие между опережающими и подкрепляющими формами организации  стимулирования состоит в степени  информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и  результатов деятельности.
В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется  о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.
При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его  труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет  уже осуществленные действия [8, с.82 - 92].
К достоинствам отнесем возможности  достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую  приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, возможность  в отдельных случаях выбора ясных  принципов построения. Недостатком  является необходимость создания детальной  системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей  субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой.
Преимущества подкрепляющей  формы не требует специальной  нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит  акцент на итоговую значимость работ, на достижение конечных целей. Ее применение возможно там, где затруднено измерение  результатов труда, или в случаях, когда недопустимо введение расчетных  отношений и поиска выгоды. Недостатками являются неспособность дать быстрый  побуждающий эффект, рассчитан на многоцикличность самого процесса стимулирования, требует высокой зрелости социальных отношений, доверие к субъекту управления, единство ценностных ориентаций.
Деление форм организации  стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом – то коллективная форма.
Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь  между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей  для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных  конкретных производственных операциях  в отрыве от целей коллектива. Такая  ситуация будет сказываться на психологическом  климате и на экономических результатах  деятельности предприятия.
Стимулирование по результатам  деятельности коллектива в целом  способствует конвергенции интересов  отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику  ощутить себя частичкой единого  целеустремленного коллектива, ответственным  за судьбу своего предприятия.
Главные трудности коллективной формы стимулирования заключается  в определении вклада конкретного  исполнителя в конечные результаты деятельности трудового коллектива и соответственно их доли в общем  объеме полученных в зависимости  от эффективности этой деятельности материальных и духовных благ.
Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, непоощрение каким-то благом) [8, с.82 - 92].
Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его  престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие  человека, поэтому его использование  в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов.
Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным по сравнению  с позитивным, так как не требует  для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся  в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно  острее, чем позитивное.
Непосредственная, текущая  и перспективная формы организации  стимулирования выделены в зависимости  от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула. Такое деление в определенной степени дает возможность оценить  эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом.
Достоинством непосредственной формы является его оперативность  и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием  и стимулом. В связи с этим она  обладает очень высоким стимулирующим  потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический  результат. К недостаткам относится  не ориентация работника на достижение конечного результата для коллектива в целом, направлена на решение ежеминутных  задач, оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.
Текущая форма может проявляться  по итогам квартала, полугодия и  года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность  в награждении по результатам  этих периодов. Что предпочтительно  для организации, так как работник, ориентируясь на конец этих сроков будет стремиться к результату [8, с.82 - 92].
Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного  коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована  на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в  течение трудовой жизни.
К недостаткам ее относится  то, что не каждый работник согласится и примет это на себя. В связи  с тем, что возможные изменения  планов в жизни могут перечеркнуть все.
Степени и характера конкретных условий получения стимула следует  выделить общую и целевую формы  организации стимулирования. Общая  форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение  в этом случае осуществляется в связи  с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных  работников или государственных  праздников. При этой форме учитывается  как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь  принципиально общий характер, она  должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.
При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать  абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответственного звания.

2 Анализ  эффективности механизма мотивации труда персонала  ООО "ПРОФИТ-КЛАБ" Кафе-бар Мармелад

2.1 Краткая организационно-экономическая  характеристика предприятия

Розничное торговое предприятие   ООО "ПРОФИТ-КЛАБ" является обществом с ограниченной ответственностью.
Общество с ограниченной ответственностью – это учрежденное  двумя или более лицами общество, уставный фонд которого разделен на доли определенных учредительными документами  размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его  обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных  ими вкладов.
Участниками   ООО "Профит-клаб" Кафе-бар «Мармелад» являются граждане Республики Беларусь».
Кафе-бар «Мармелад» в своей деятельности руководствуется законодательством Республики Беларусь,    основными правилами по ведению розничной торговли, нормативными актами Министерства торговли,   местных  органов   власти  и  управления  по  вопросам  государственного регулирования торговли и общественному питанию.
ООО "Профит-клаб" Кафе-бар «Мармелад» ведет обособленный баланс, имеет расчетный счет в банке, печать, угловой и другие штампы.  Общество самостоятельно  рассчитывается  по  платежам  в  бюджет  и  неналоговым платежам.
Ассортимент Кафе-бар «Мармелад» весьма разнообразен и насчитывает более 300 наименований.
Общая площадь Кафе-бар «Мармелад» составляет 571 м2, подсобные и складские помещения составляют 492 м2 и помещения для администрации составляют 34 м2.
В складских помещениях размещены  стеллажи, холодильники,  весы и др.  
Кафе-бар «Мармелад» имеет необходимые подсобные помещения, которые выполняют вспомогательные функции, а также помещения для приемки, хранения и подготовки. К подсобным помещениям относятся комната, где хранятся небольшие контейнеры и тара, а также уборочный инвентарь и моющие средства. Склад предназначен для хранения продуктов питания и иных товаров, разгрузочных, приемочных и других работ. Он оснащен холодильным оборудованием.
Экономическое положение  Кафе-бар «Мармелад» на рынке определяется показателями экономической деятельности за 2011 – 2012 гг. (таблица 2.1).
Из данных таблицы 2.1 видно, что в 2012 году оборот Кафе-бар «Мармелад» увеличился в действующих ценах.
За 2012 год реализовано  товаров на сумму  5211 млн. руб.   или на 15,1 % больше, чем в 2011 году.
Валовой доход предприятия  составил 912 млн. руб., его уровень  к товарообороту – 17,5%, т.е. произошло  дальнейшее увеличение валовых доходов  на 0,6% к товарообороту или в  сумме (относительное) 183,6 млн. руб. Основной причиной роста, по-прежнему, является повышение платёжеспособного спроса населения. Прочие доходы составили 47 млн. руб. или 1,08% к товарообороту. Можно  отметить небольшое увеличение издержек обращения на 0,04 % к товарообороту или в сумме (относительное) 54,5  млн. руб. Основной рост издержек обращения произошёл в связи с ростом заработной платы, увеличением материальных затрат на 0,1 из-за списания бланков, бумаги. Увеличились   налоговые платежи, расходы на охрану объектов на 0,02% к товарообороту. 
За  2012 год получено балансовой (общей) прибыли в сумме 388,8 млн. руб. или 7,19% к товарообороту, что гораздо  выше, чем в 2011 году.
 
Таблица2.1.–Основные показатели хозяйственно-экономической деятельности Кафе-бар «Мармелад» за 2011-2012гг.
2011 г.
2012 г.
(+,-)
Показатели
2012-2011 г
2012/2011
1
2
3
4
5
1. Товарооборот, млн. руб.
4527,30
5211,00
683,70
115,10
2. Валовый доход, млн. руб.
728,40
912,00
183,60
125,21
3. Уровень валового дохода, %
16,09
17,50
1,41
108,78
4. Издержки обращения,  тыс. руб.
 
346,70
 
401,20
 
54,50
 
115,72
5. Уровень издержек обращения, %
7,66
7,70
0,04
100,54
6. Отчисления от валового  дохода, млн. руб.
76,48
95,76
19,28
125,21
7. Прибыль от реализации, млн. руб.
382,00
510,80
128,80
133,72
8. Сальдо внереализационных операций, млн. руб.
 
-40,20
 
-122,0
 
-81,80
 
303,48
9. Общая (балансовая)  прибыль,  млн. руб.
341,80
388,80
47,00
113,75
10. Налоги и отчисления  из  прибыли млн. руб.
140,90
199,70
58,80
141,73
11. Чистая прибыль, млн.  руб.
200,90
189,10
-11,80
94,13
12. Чистая прибыль (% к  т/о)
4,44
3,63
-0,81
81,78

Примечание. Источник: собственная  разработка.
Так как прибыль возрастала быстрее, чем товарооборот, то можно  сделать вывод о возрастающей рентабельности продаж.
В Приложении А приведены данные о динамике основных и оборотных средствах Кафе-бар «Мармелад» в 2011-2012 годах.
Как видим из приведенных  в Приложении А данных,  структура активов предприятия незначительно изменилась к концу года по сравнению с началом периода. Доля внеоборотных активов уменьшилась, а оборотных активов – возросла. Структура пассивов предприятия осталась прежней, однако возросла абсолютная их величина.
Среднегодовая стоимость  ОФ возросла в 2012 году по сравнению с 2011 годам на 169,4 млн. руб. (на 39,69 %).
 Среднегодовая стоимость  оборотных средств в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 16,67 % и составила 34562,1 млн. руб.
Исходя из полученных данных, можно сделать вывод об устойчивом развитии предприятия, поскольку наблюдается  снижение по дебиторской задолженности  и краткосрочным обязательствам на конец года по сравнению с началом. 
Стратегия предприятия Кафе-бар «Мармелад» направлена на расширение целевого  рынка, заполнение новых рыночных ниш и получение прибыли.
Руководством постоянно  изучается и анализируется потребительский  спрос на товары, что даёт возможность  расширения предложения товаров. Учитываются  номенклатура товаров, прошедшая через  торговлю в отчётном периоде, и постоянно  действующие товарные запасы. Совершенствуется на предприятии процесс закупки  и реализации товаров,  обновление ассортимента меню.
Объём и темпы продажи  планируются руководством на основе анализа факторов, влияющих на конъюнктуру  рынка, то есть на спрос, предложение, цену и конкуренцию, и определения  возможного изменения этих факторов в предстоящем периоде. Также  проводится учёт затрат, связанных  с используемыми ресурсами предприятия, приходящиеся на каждую группу. Рост продажи  может сопровождаться повышением материальных и трудовых затрат на единицу продукции  и, как результат, снижением прибыли. Поэтому анализируются показатели, характеризующие удельные параметры, такие, как расходы на единицу  продукции, на единицу складской  площади, одного работающего.
Предусматриваются мероприятия, направленные на выполнение программы  реализации товаров:
- совершенствование организации торговым процессом;
- обеспечение устойчивости целевых запасов;
- привлечение дополнительных инвестиций;
- развитие ценовой политики;
- активизация рекламной деятельности.
Указанные мероприятия разрабатываются  на основе прогноза объёма продаж товаров.
Структура управления построена  в соответствии с теми задачами, которые должна выполнять организация. Как видно из рис. 2, данную структуру управления можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Рассмотрим функции структурных подразделений предприятия.
Директор предприятия  – это менеджер высшего звена. Он осуществляет деятельность по руководству предприятием: совместно с главным бухгалтером, коммерческим директором и экономистом вырабатывает стратегию предприятия во внешней среде, утверждает планы – долгосрочные, среднесрочные, изучает и подписывает договоры с контрагентами, осуществляет функцию контроля работы подразделений предприятия, проводит особо ответственные деловые переговоры, взаимодействует с органами власти, общественными организациями, проводит совещания, деловые беседы и т.д.
 
 
 
 
 
 
 
  

 


 
 
Рис.  2.1 . - Структура управления Кафе-бар «Мармелад»
       Главный бухгалтер находится в непосредственном подчинении у директора и возглавляет работу по подготовке отчетов – годовых, квартальных и иных для государственных органов управления. У него в подчинении находится бухгалтеры, осуществляющий учет товаров на складе и их отпуск. Главный бухгалтер, как указывалось выше, принимает непосредственное участие в финансовом планировании на предприятии.
Коммерческий директор возглавляет  коммерческую работу. В его компетенцию  входит широкий круг вопросов: руководство  подчиненными ему подразделениями, разработка совместно с руководителями других подразделений – бухгалтером,  составление договоров на поставку продуктов питания, выработка ассортиментной, ценовой политики, сотрудничество с  организациями, осуществляющими рекламную  деятельность и т.д. Как видим, круг вопросов, решаемых коммерческим директором очень широк.
Ответственными за финансовую работу лицами в Кафе-бар «Мармелад» являются: директор, главный бухгалтер, экономист.
Они решают следующие задачи:
-Организация финансовой  работы, направленной на обеспечение  финансовыми ресурсами производственно-хозяйственной  деятельности предприятия;
- Эффективное использование  основных оборотных средств и  финансовых ресурсов предприятия;
- Обеспечение своевременных  обязательных платежей в государственные  и местные бюджеты, поставщикам,  учреждениям банка;
- Своевременное и полное  обеспечение финансовыми ресурсами  капитальных вложений;
-Контроль за правильным  и целевым использованием финансовых  ресурсов.
Основные задачи бухгалтерии:
- Обеспечение правильной  и рациональной организации учета,  его максимальной  централизации  и механизации, отвечающей требованиям  оперативного руководства хозяйством, при строгом соблюдении действующих  нормативных документов ведения  учета и обеспечивающего: точный  учет всех финансовых, кредитных  и расчетных операций; средств  хозяйства; затрат на производство; результатов финансово-хозяйственной  деятельности; составление и представление  в установленные сроки и адреса  достоверной бухгалтерской отчетности.
- Непрерывное совершенствование  бухгалтерского учета, применяемой  первичной учетной документации, внедрение прогрессивных форм  и методов организации и механизации  учета с целью сокращения его  трудоемкости и снижения расходов  на управление.
- Осуществление контрольных  функций за правильным расходованием  денежных средств, товарно-материальных  ценностей, укреплением государственной  дисциплины в этом вопросе,  обеспечение сохранности собственности  предприятия  и соблюдением  строжайшего режима экономии  и хозяйственного расчета всеми  структурными подразделениями.
Планирование на предприятии  осуществляется на уровне руководства  отделами, специального планового отдела нет, поскольку предприятие относительно небольшое.
При этом на предприятии  осуществляется текущее и оперативно-производственное планирование. Источниками для процедуры  планирования служат отчеты работы предприятия  за прошедшие периоды, организационные проблемы, возникающие непосредственно на текущий момент и др.
Предприятия, в том числе и Кафе-бар «Мармелад», планируют оборот, валовой доход, издержки обращения, прибыль, рентабельность. Объектами планирования являются также ассортимент продукции, численность персонала, заработная плата и т.д.
Планирование на Кафе-бар «Мармелад» осуществляется исходя из финансовых  и иных возможностей предприятия на основе изучения внутренней и внешней среды его функционирования.  Обычной практикой планирования на Кафе-бар «Мармелад» является планирование ассортимента кафе при закупках очередных партий продуктов. Так как у предприятия нет возможности осуществлять полномасштабные исследования рынка, то планирование обычно осуществляется на основе использования информации о сбыте в предыдущем периоде и на основе заключенных им договоров. Например, если известно, что какой-то сок плохо продавался в предыдущем периоде, то в планируемом периоде он не будет закупаться. При этом анализируются объемы продаж того или иного ассортимента в аналогичном периоде прошлого года. Учитываются изменения в ценах, оцениваются изменения в доходах населения, используется информация об изменениях в среде конкурентов и т.д.
Таким образом, основным видом  планирования на Кафе-бар «Мармелад» является планирование на непродолжительный период. Руководство с учетом сроков поставок продуктов питания контрагентам распределяет ресурсы, имеющиеся в его распоряжении, осуществляет организацию закупок.
Необходимо отметить, что  планирование на предприятии не в  полной мере соответствует науке  о планировании. Текущее планирование должно осуществляться в соответствии с долгосрочными, среднесрочными планами. Но  внешняя среда предприятия  постоянно изменяется, в связи с чем планирование затруднено. Руководство предприятия в основном использует интуитивные методы прогнозирования рынка.
 
2.2 Анализ и оценка эффективности  механизма мотивации труда персонала,  его материального и нематериального  стимулирования в Кафе-бар «Мармелад».
 
Для оценки эффективности  механизма мотивации труда   персонал его материального и  нематериального стимулирования необходимо провести анализ существующей системы  оплаты труда, системы вознаграждений и др.
Первоначально   остановимся  более подробно на персонале компании.
В 2012 году численность персонала кафе составила 45 чел.; она не изменилась по сравнению с 2011 годом. Штат работников полностью укомплектован, нет ни избытка, ни недостатка в рабочей силе.
В таблице 2.2 представлен состав работников Кафе-бар «Мармелад» по стажу работы.
Таблица  3. - Анализ состава работников по стажу работы за 2012 год                     
Стаж работы
Удельный вес  в общей численности рабочих, %
до 1 года
25,0
От 1 до 3 лет
25,0
От 3 до 5 лет
33,3
От 5 до 1 0 лет
16,7
Всего работников
100,0

Примечание. Источник: собственная  разработка.
Наибольший удельный вес в общей численности персонала  предприятия занимают работники со стажем работы от 3 до 5 лет. На долю работников со стажем работы более 5 лет приходится 16,7%. При этом в составе персонала предприятия имеется достаточное количество новых молодых кадров. На конец 2012 года средний возраст работников предприятия составляет 44 года.
Проведем анализ движения рабочей силы на предприятии.
Коэффициент текучести  кадров определяется по формуле:
                  КТ = Чс*100/Ч,                                (2.1)
         где КТ - коэффициент текучести;  Чс  - число уволенных по  субъективным причинам (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины); Ч-среднесписочная численность работающих.
            Коэффициент движения кадров определяется по формуле: 
       
                           Кд = Чо*100/Ч,                                          (2.2)
          где КД - коэффициент движения; Чо - число уволенных по  объективным причинам  (уход  на пенсию, учебу, призыв в армию, перевод на другие предприятия).
 Коэффициент  сменяемости кадров определяется  по формуле;
 
                       КС = (Чо + Чс)*100/Ч,                          (2.3)
             где КС - коэффициент сменяемости  кадров; Чо - число уволенных по объективным причинам;  Чс - число уволенных по субъективным причинам;                 Ч - среднесписочная численность работающих заданный период.
Расчет коэффициента стабильности коллектива за 2 года и более может проведен по формуле:
                           Кст.н. = Чр.н*100/Ч,                        (2.4)
          где Кст.н - коэффициент стабильности за взятый период, где н - число лет; Чр.н. - число работников, полностью проработавших этот период;  Чс.н - среднесписочная численность на весь этот период.
Из приведенных  данных  видно, что за период 2011-2012 гг. наблюдается заметное снижение коэффициента текучести (с 0,167 до 0,083), что говорит как об укреплении трудовой и производственной дисциплины, так и об установлении благоприятных условий работы на предприятии, а все это, в свою очередь, положительно сказывается на эффективности работы предприятия в целом.
Коэффициент стабильности коллектива составляет 0,75, что является вполне удовлетворительным для предприятия со среднесписочной численностью персонала 45 чел.
Таблица 2.3. - Движение рабочей силы                                                                 
Показатели
Принято на работу, чел.
7
4
Выбыло, всего, чел.
7
4
в том числе:
   
по собственному желанию
7
4
за нарушение  трудовой дисциплины 1
  -
Среднесписочная численность работающих, чел.
45
45
Коэффициент оборота:
   
по приему
0,167
0,083
по выбытию
0,167
0,083
Коэффициент текучести
0,167
0,083
Коэффициент движения кадров
0
0
Коэффициент сменяемости  кадров
0,167
0,083
Коэффициент стабильности коллектива
0,75
0,71
0,71

Примечание. Источник: собственная  разработка.
Демографическая политика предприятия  ООО "Профит-клаб" Кафе-бар «Мармелад»  направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.
Рассмотрим подробно социальные гарантии и порядок оформления персонала.
При приеме  на работу  с работниками заключается трудовой договор. Директор заключает контракт на срок 1 года. При приеме на работу руководство предприятия требует от поступающего: трудовую книжку,  оформленную в установленном порядке; справку о последнем занятии, выданную по месту жительства, если лицо поступает на работу впервые; военный билет уволенного из рядов Вооруженных Сил; предъявление паспорта, в соответствии с законодательством о паспортах; при приеме на работу устанавливается испытательный срок.
При  поступлении  работника  на  предприятие руководство Кафе-бар «Мармелад» обеспечивает: ознакомление    работника    с    предоставленной    работой, условиями и оплатой труда, разъяснение его права и обязанности; ознакомление работника с правилами внутреннего трудового распорядка, действующими на предприятии; инструктирование работника по технике безопасности, гигиене труда, противопожарной  охране  и  другими   правилами  по  охране труда.
Прекращение трудового договора с работником может иметь место  только по следующим причинам:  соглашение сторон; стечение срока трудового  договора; призыв работника на военную  службу;  перевод работника с  его согласия на другое предприятие, учреждение, организацию или переход  его на выборную должность; отказ  работника перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, а также отказ от продолжения  работы, и в связи с изменением условий труда;  вступление   в   законную   силу   приговора   суда, которым работник осужден; собственное  желание работника;  требование  работника, в случае его болезни  или инвалидности, препятствующих выполнению  работы  по трудовому договору;  нарушения    нанимателем    законодательства  о труде, коллективного  или трудового договора и по другим уважительным причинам; ликвидация предприятия, сокращение численности или штата  работников, а также упразднению  должности, которую занимал работник и невозможностью назначить его  на другую соответствующую его знаниям  и опыту должность в рамках установленную распределения должностей;  систематического неисполнения работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором  или правилами внутреннего трудового  распорядка, если к работнику ранее  применялись меры дисциплинарного  или общественного взыскания; прогула (в том числе отсутствия на работе более трех часов в течение  рабочего дня) без уважительных причин; неявка на работу в течение более 4-х месяцев подряд вследствие временной нетрудоспособности, не считая отпуска по беременности и родам, если законодательством неустановлен более длительный срок сохранения места работы (должности) при определенном заболевании;  восстановления на работе лица, ранее выполнявшего эту работу; появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения; совершения по месту работы хищения имущества нанимателя, установленного вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания; однократного грубого нарушения трудовых обязанностей руководителем предприятия и др.
Прекращение трудового договора оформляется приказом директора  предприятия.
На всех работников, проработавших  на предприятии свыше 5 дней, ведутся  трудовые книжки в порядке, установленном  законодательством.
В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой  им работе, а также о поощрениях и вознаграждениях за трудовые успехи, имевшие место за время его  работы на предприятии.
В соответствии с действующим  законодательством в Кафе-бар «Мармелад» к работникам предъявляются следующие требования: добросовестно     работать,     строго     соблюдая     правила внутреннего трудового распорядка, выполнять в установленный срок указания (распоряжения) руководства предприятия, своевременно и точно    использовать    рабочее   время   для    эффективного   труда, воздерживаться    от    действий,    мешающих    другим    работникам выполнять их трудовые обязанности; улучшать качество работы, не допускать упущений и брака в работе,  соблюдать трудовую дисциплину и обеспечивать конфиденциальность сведений, которые стали известны работникам в процессе их трудовой деятельности на предприятии; эффективно  использовать    средства    вычислительной    и организационной техники и другое оборудование, бережно относиться к инструментам, измерительным приборам и др.; содержать рабочие места, оборудование и приспособления в порядке и передавать сменяющему работнику в чистоте, исправном состоянии, а также соблюдать установленный порядок хранения материальных ценностей и документов;  соблюдать требования по охране труда, технике безопасности.
Продолжительность рабочей  недели, рабочего дня и режим рабочего времени, а также дни отдыха для  работников предприятия определяются действующим законодательством  Республики Беларусь.
В исключительных случаях, по распоряжению директора, работники  предприятия могут привлекаться для выполнения срочных работ (сверх  установленной продолжительности  рабочего времени, а также   в  дни   отдыха   и   в   праздничные  дни)  с  соответствующей  компенсацией.         
Всем работникам предприятия  предоставляются ежегодно отпуска  с сохранением места работы (должности) и среднего заработка. Средняя продолжительность  отпуска работника составляет 22 рабочих дня.                                 
Отпуск предоставляется  ежегодно в срок, установленный графиком отпусков.
За нарушения трудовой дисциплины администрация предприятия  применяет следующие дисциплинарные взыскания:   замечание;   выговор;    перенос очередного отпуска на осенне-зимний период;  уменьшение очередного отпуска  на количество дней прогулов (при этом отпуск не может быть меньше 2-х рабочих  недель, т.е. 14 календарных дней); лишение  дополнительного отпуска за выслугу  лет; полное или частичное депримирование за месяц или квартал (лишение премии по итогам года);  лишение права работать по системе гибкого рабочего дня;   увольнение.
Спорные вопросы, возникающие  между администрацией и работниками  и процессе деятельности предприятия, рассматриваются путем переговоров. В случае невозможности разрешения споров путем переговоров, они решаются в установленном действующим законодательством порядке.
Остановимся  более подробно на  экономических стимулах существующих в компании.
Труд работников предприятия  оплачивается повременно и сдельно. Оплата производится по индивидуальным и коллективным результатам работы.
Месячная заработная плата  каждого работника предприятия  определяется конечными результатами работы, личным вкладом работника  и максимальным размером не ограничивается. Однако  она не может быть ниже установленного государством минимального размера.
Оклады (тарифные ставки) работникам устанавливаются в соответствии с занимаемой должностью (профессией) согласно штатному расписанию предприятия.
Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом  средств. Контрактные оклады руководителям  и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены  или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные  результаты работы на основании действующих  положений.
С учетом квалификации и опыта работы, а также достигнутых  результатов, директор может устанавливать  отдельным работникам оклад (тарифную ставку) с персональной надбавкой.
При увольнении работника выплата всех сумм, причитающихся  ему от предприятия, производится в день увольнения. Если работник в день увольнения не работал, то соответствующие суммы выплачиваются не позднее следующего дня после предъявления работником требования о расчете.
За образцовое выполнение трудовых обязанностей, положительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие поощрения: объявление благодарности; награждение ценным подарком, денежной премией; повышение должностного оклада; установление персональной надбавки; продвижение по работе.
Специалисты (руководители структурных подразделений), качественно  выполняющие обязанности структурных  организаторов обучения персонала, имеют право на установление надбавки к заработной плате в размере  до 30% должностного оклада.
Работникам по индивидуальному  трудовому контракту согласно Декрету  Президента Республики Беларусь от 26.07.1999 г. № 29 «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины» установлены дополнительные меры стимулирования труда, а именно – увеличение тарифной ставки (оклада). Увеличение тарифной ставки (оклада) по контракту (в %) производится в зависимости от стажа работы на предприятии в соответствии с Положением о дополнительных мерах стимулирования труда.
Рассмотрим структуру  фонда заработной платы персонала  на сегодняшний день (см. рис 2.1).
 

 
Рис. 3. - Структура фонда заработной платы
Так видно  наибольшую долю в структуре  заработной платы  занимает оплата за отработанное время, т.е. окладная часть и оплата совмещений.
Руководство  уже сейчас выплачивает некоторым  работникам дополнительные надбавки к  окладу, но это носит не системный  подход, нет четкого положения  с указанием категорий работников и размера выплат.
Т.о.  видно, что  руководство не в полной мере использует возможности законодальства  РБ   по оплате труда, даже в части выплат за счет себестоимости продукции.
В соответствии с законодательством персоналу  оплачивается работа в ночное, сверхурочное  время,  работа в  выходные, праздничные  дни.
Рассмотри нематериальное стимулирование в компании.
На совещаниях и планерках  руководители оценивают работу различных  подразделений и групп. При положительных  результатах выражается благодарность  как отдельным работникам, так  группам.
На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с  резервом для выдвижения, которая  строится на таких организационных  формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и  стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.
Для  поддержания  уровня  квалификации  работников,   диктуемого   производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам  аттестации разрабатывается план организации  повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются  кадровые перестановки.
Исходя из принципа «кадры решают все», руководство Кафе-бар «Мармелад» постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.
Удовлетворенность персонала  повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в  коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия  в управлении изменениями в деятельности организации.
В 2012 г. на ООО "Профит-клаб" Кафе-бар «Мармелад»  для выявления наиболее слабых  сторон в системе мотивации персонала был проведен анкетный опрос сотрудников. Сотрудникам было предложено заполнить анкету (приложение Б) и ответить на поставленные вопросы. Было роздано 35 анкет и собрано также 35 анкет, что составило 100% от разосланных. Анализ ответов работников предприятия на поставленные вопросы, позволил сделать следующие выводы.
В организации работают в  основном молодые люди в возрасте от 25 до 35 лет, преимущественно это  женщины. В настоящее время в  ООО "Профит-клаб" Кафе-бар «Мармелад» применяются как материальное стимулирование, так и моральное. Однако для повышения мотивации труда в организации 68% опрошенных ответили, что были бы не против повышении зарплаты. На взгляд 80% опрошенных их работа соответствует их квалификации, и только 2 работника считают, что они могли бы занимать более высокостоящую должность.  Основная часть работников отметила, что руководители не всегда и не в полной мере  поощряют  активность и самостоятельность.
Порядка 60%  респондентов считают, что существующая система  мотивации в компании  не в  полной мере отражает  требования  персонала  и нуждается в коренных изменениях.
Среди основных недостатков  существующей системы мот
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.