Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствование мотивации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 05.06.13. Сдан: 2013. Страниц: 29. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
 
Введение……………………………………………………………………...……3
1.ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1Мотивация труда как функция управления предприятием………...5
1.2Теории мотивации, используемые в управлении………………….10
1.3Использование экономических мотивов в управлении…………….17
2.АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ   ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КАРТАЛИНСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» КАРТАЛИНСКОГО РАЙОНА ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ                                                                                                                                                                                                                         
2.1 Анализ внутренней  среды предприятия……………………………20                                                                                     
2.2 Анализ внешней  среды предприятия............................................24
      SWOT – анализ ………………………………………………………28
3.ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ  ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КАРТАЛИНСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» КАРТАЛИНСКОГО РАЙОНА ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ                                  
3.1Основные направления совершенствования системы мотивации труда на предприятии……………………………………………………31
      Методика оценки  эффективности предложенных мероприятий….33
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий…….………..44                                                                                                                                                                                  
Заключение……………………………………………………………………….48
Список литературы……………………………………………………………....50
Приложения………………………………………………………….…………..52
 
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ
 
Руководители  большинства отечественных предприятий  концентрируют своё внимание на управление производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование важнейшей сферы управления предприятием – управление человеческими ресурсами по-прежнему недооценивается. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно. Не отработаны многие теоретические и методологические аспекты принятия основополагающих кадровых решений, как части общей системы эффективного управления.
Актуальность  проблем совершенствования мотивации, не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной  системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Цель курсовой работы – анализ и совершенствование существующей на предприятии системы мотивации персонала.
Поставленная  цель выдвигает необходимость решения  следующих задач:
      дать определение понятию «система мотивации персонала» и рассмотреть ее структуру;
      рассмотреть место и роль системы мотивации персонала в системе менеджмента организации;
      проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия, провести SWOT-анализ;
      изучить существующую систему мотивации персонала на анализируемом предприятии;
      предложить пути совершенствования существующей системы мотивации персонала на анализируемом предприятии.
Объект исследования – деятельность предприятия ООО  «Карталинский хлебокомбинат» по управлению персоналом.
Предмет исследования – система мотивации персонала на предприятии ООО «Карталинский хлебокомбинат».
Проблема мотивации  персонала довольно широко рассматривается  сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к  современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.
Структура курсовой работы представлена введением, тремя главами, заключением, списком литературы и приложениями.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ  ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Мотивация  труда как функция управления предприятием
 
Мотивация –  это процесс побуждения к деятельности для достижения личных целей или  целей организации. Мотивы формируются  под множеством внутренних, внешних, субъективных и объективных факторов.
Соотношение различных  мотивов образует мотивационную структуру, которая является достаточно устойчивой, но может поддаваться целенаправленному формированию.
У каждого человека мотивационная структура строго индивидуальна и обусловлена  квалификацией, должностью, уровнем  благосостояния, социально-материальным статусом, ценностями.
Исходя из потребностей и мотивов подчиненных менеджер формирует определенную мотивационную  структуру поведения подчиненных, поддерживает и развивает желательные  мотивы и ослабляет нежелательные.
Мотивировать  поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда – высокими.
Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от природы объекта управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация. Мотивация является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Таким образом, мотивация присутствует в качестве функции управления в управлении любым объектом. [3]
Успешность  управления любым социально-экономическим  объектом зависит от того, насколько  эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом система мотивации недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким.
Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. [5]
Мотив играет роль причины, объективной необходимости  что-либо сделать, побуждение к какому-либо действию. Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.
Виды мотивов к труду:
1) мотив социальности (потребность быть в коллективе).;
2) мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста;
3) мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес»;
4) мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности;
5) мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов;
6) мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации;
7) мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект. [2]
Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.
Внешнее мотивирование  это своего рода процесс административного  воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот  ее выполняет. При таком виде мотивирования  работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.
Внутреннее  мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. [9]
Наиболее часто  встречающаяся модель мотивации  имеет три элемента:
1) потребности т. е .желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д., но также и в “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.
2) целенаправленное поведение – стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность – еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.
3) удовлетворение потребностей – отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.[1]
Мотивацию, анализируемую  как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:
1 этап – возникновение потребностей – человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия;
2 этап – поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;
3 этап – определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность;
4 этап – осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;
5 этап – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него.
6 этап – устранение потребности – человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Значительным  фактором является то, что мотивационный процесс изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности его инициируют.
Одной из основных задач управления является определение  мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с  целями предприятия.
Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса.[11]
 
 
1.2 Теории мотивации, используемые в управлении
 
Существуют  различные теории мотивации, основывающиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Они представлены в обширной гамме. Экономисты разделяют их на два типа: содержательные и процессуальные теории мотивации.
Содержательные  теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. Наиболее широко известными теориями мотивации этой группы являются: пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория ERG Альдерфера, теория факторов Герцберга. [7]
В соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Данные группы потребностей Маслоу представил в виде пирамиды.
К первому уровню потребностей Маслоу причислил физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание – в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.
Ко второму  уровню были отнесены потребности в  безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а также через работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии без удовлетворения первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность человека.
На третьем  уровне Маслоу разместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.
Четвертый уровень  образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих.
И, наконец, на пятую  ступень иерархии Маслоу поставил потребности  в самовыражении, реализации своих  потенциальных возможностей, причем относительно независимо от вашего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ними задач. Но Маслоу не учитывал влияния, которое оказывают по потребности ситуационные факторы; настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу-вверх; считал, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию. [15]
Д. Мак-Клелланд выдвинул теорию, где представлены внешние уровни потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности. Она описывает потребности, являющиеся приобретенными, развивающиеся на основе обучения и жизненного опыта и оказывающие заметное воздействие на поведение человека. Автор выделил три вида потребностей: достижения, соучастия и властвования.
Потребность в  достижении проявляется как стремление человека достигать поставленных целей  более эффективно, чем прежде. Причем люди будут работать эффективно только в том случае, если цели реально  достижимы и гарантировано получение результата. Кроме того, цели, поставленные работником самостоятельно, достигаются с большей активностью.
Потребность соучастия  проявляется в виде стремления к  дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой степенью данной потребности желают получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие.
Потребность властвовать  проявляется в стремлении контролировать ресурсы и процессы. Лица с высоким  уровнем данной потребности могут быть разделены на две группы:
1) те, кто стремится  к власти ради самой власти. Их привлекает возможность командовать  другими, а интересы организации  для них часто отходят на второй план и теряют смысл;
2) те лица, которые  стремятся к власти ради решения  организационных задач и выполнения ответственной руководящей работы. В данном случае властвование – это средство достижения целей организации.
Мак-Клелланд считал, что для успеха менеджера наибольшее значение имеет потребность властвования второго типа. В общем, наличие данной потребности у человека приведет к успеху всей организации. Потребности достижения, соучастия и властвования, рассматриваемые Мак-Клелландом, имеют различную степень влияния на мотивацию человека. В зависимости от того, в каком соотношении эти потребности находятся в мотивационной структуре человека, менеджер выбирает ту или иную концепцию мотивирования. [7]
Сравнительно  новой концепцией в рамках содержательного  подхода к мотивации считается  теория ERG Альдерфера. В отличие от иерархии потребностей Маслоу автор выделяет три группы потребностей: существование, связи, роста. Первое, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей пирамиды Маслоу. Следующие, это потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени. И, наконец, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентны двум верхним ступеням пирамиды Маслоу. Аналогично Маслоу Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, но в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. В случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Следовательно, существует движение как сверху вниз, так и снизу вверх.
Теория Альдерфера очень значима для практики управления, так как она открывает для менеджера перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.
Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является теория двух факторов Герцберга, который предложил две «школы», где показывалось изменение состояния потребности: первая – от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности и вторая – от отсутствия неудовлетворенности до неудовлетворенности. Потребности Герцберг тоже разбил на две группы:
1) мотивационные  факторы (или факторы удовлетворения) – это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста;
2) «гигиенические» факторы (или факторы условий труда) – это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными.
Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда не будет мотивировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане. Для того чтобы добиться мотивации работников, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Присутствие мотивационных факторов оказывает стимулирующее воздействие на результативность труда. В то же время отсутствие этих факторов не становится демотивирующим моментом.
Таким образом, в теории Мак-Клеланда, Альдерфера и Герцберга рассматривают мотивацию с различных точек зрения, все они, как правило, базируются на теории Маслоу, которая дает общее представление о содержании мотивации. Основным недостатком всех теорий содержательной концепции является то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессного подхода. [15]
Основные процессуальные теории мотивации: В. Врума, Адамса и  Э. Лока, а также объединяющая все  концепции модель Портера-Лоулера.
Теория ожидания Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей и, в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий. Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получили название ожидания, и оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека и его стремление к достижению поставленной цели.
Поскольку ожидание является вероятной категорией, его  числовая характеристика изменяется в  диапазоне от 0 до 1. В. Врум выделяет ожидание 2-х типов:
1) ожидания человека, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов;
2) ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов.
Оценивая теорию ожидания, многие авторы убеждены, если значение любого из трех факторов для  определения мотивации будет мало, то мотивация будет слабой. Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса, где автор утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное с достижениями других людей. Человек субъективно определяет отношение полученного результата или вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если в результате сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда понижается и человек начинает, чтобы «восстановить справедливость», снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и улучшения условий труда, продвижение по службе и т. д. Но если людям переплачивают, то свое поведение они менять не склонны. Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми. Руководитель должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе.
К процессному  подходу принадлежит также теория постановки целей Э. Лока. Теория исходит  из того, что люди субъективно в  той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную  и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность к ним, их приемлемость, сложность и т. п Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средствами мотивирования.
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную  процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. Теория Портера-Лоулера основывается на предположении, что сама работа является источником удовлетворения потребностей, но при этом подчеркивается важность вознаграждения за работу как элемента мотивации. Теория ожидания, справедливости, постановки целей и модель Портера-Лоулера объясняют то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе; дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.
Несмотря на принципиальное различие, все теории имеют нечто схожее, позволяющее сделать определенные выводы для создания эффективной системы мотивации.[10]
 
 
 
 
1.3 Использование  экономических мотивов в управлении
 
Материальная  мотивация используется как в  форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом применяется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы управления, с одной стороны, должны стимулировать деятельность предприятия, вне зависимости от формы собственности, на удовлетворение потребностей общества; с другой – служить мотиватором для персонала этих предприятий.
При определении  размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации.
Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих:
1) прямое материальное вознаграждение, заработная плата, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;
2) дополнительные  выплаты;
3) штрафы.[18]
Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может  работать в полную силу, а может работать в пол силы. Это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.
В качестве основных методов управления здесь выступает  система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально  связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера  целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
Заработная  плата - важнейшая часть системы  оплаты и стимулирования труда один из инструментов воздействия на эффективность  труда работника. Это вершина  системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.
Люди работают, главным образом, для удовлетворения своих экономических нужд. Задача менеджера в случае применения экономической мотивации заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений.  Универсальные мотивационные воздействия на сотрудников, которые не затрагивают специфику фирмы:
1) премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
2) премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
3) должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
4) работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;
5) дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий. [17]
 Социальные  выплаты и услуги также включаются  в оплату труда работника и  могут быть отражены в системе  премирования.
  Премирование работников может осуществляться в разной форме. Это может быть премия, входящая в систему премирования предприятия, или поощрение работодателя помимо официальной системы. Типовыми формами поощрения являются: денежное вознаграждение; увеличение премии хорошим работникам, как правило, каждые полгода; выплата премии за выслугу лет через 5, 10 лет; повышение в должности без изменения заработной платы и др.[5]
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ   ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КАРТАЛИНСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» КАРТАЛИНСКОГО РАЙОНА ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ
2.1 Анализ внутренней  среды предприятия
 
Общество с ограниченной ответственностью «Карталинский хлебокомбинат» находится в Челябинской области, городе Карталы.
Виды деятельности (по кодам ОКВЭД):
 – Производство  пищевых продуктов, включая напитки
 – Производство  хлеба и мучных кондитерских  изделий недлительного хранения 
Тип компании (ОКОГУ): Организации, учрежденные гражданами. Вид собственности: Частная собственность.
Компания ООО "Карталинский хлебокомбинат" зарегистрирована 1 июля 2009 года. Регистрирующая организация – Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №4 по Челябинской области.
Руководитель  компании: Генеральный директор ООО "Карталинский хлебокомбинат» - Бальков  Александр Владимирович.
Адрес ООО «Карталинский  хлебокомбинат»: 457357, Челябинская область, г. Карталы, ул. Пушкина, д. 43.
Дерево целей  предприятия ООО «Карталинский  хлебокомбинат» представлено на рисунке 1 (стр.21).
На предприятии ООО «Карталинский хлебокомбинат» линейно-функциональная схема структуры управления предприятия. Плюсами данной структуры являются:
1) четкая система взаимных связей функций и подразделений;
2) быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
3) четкая система единоначалия – генеральный директор сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель.
 


 
 
Общеорганизац.цели



 
 
 
 
 Специфич.цели



 
 
 
Рисунок 1 – Дерево целей предп
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.