Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат/Курсовая Координирование труда

Информация:

Тип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 05.06.13. Сдан: 2012. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
 
Список  литературы……………………………………………………………………..17
 


Теоретическая часть

Координирование труда
Координирование труда в коллективе любой по размеру организации  определяет будет ли вообще достигнут  ожидаемый результат. Нескоординированность  на любой из стадий производственного  процесса приводит либо к растрате–потере ресурсов, либо растрате ресурсов на производство брака, либо нераспроданности готовой продукции, утечке критической информации, неиспользованию резервов трудовых и материальных ресурсов, и другим, зачастую фатальным для бизнеса последствиям.
Разделение труда
Различают два вида разделения труда  – горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное разделение труда –  это разделение труда на компоненты. Примерами горизонтального разделения труда являются :
      Распределение обязанностей в строительной бригаде или между персоналом;
      Распределение функций между подразделениями на предприятии (маркетинг, финансы, производство, сбыт и т.д.);
      Разделение труда по продуктовому принципу (производство легковых автомобилей, грузовиков, автобусов на автомобильном заводе) или по географическому принципу (филиальная сеть в крупной компании).
Горизонтальное разделение труда  менеджеров по функциям управления предполагается по основным подсистемам предприятия (персонал, НИОКР, маркетинг, производство, финансы), учитывает виды и сложность выполняемых работ, для чего выделяют руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса).
Вертикальное разделение управленческого труда построено на выделении трех уровней управления — низового, среднего и высшего. К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки. Средний уровень (50—60% численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов. Высший уровень (3—7%) — администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.
Менеджер низшего звена (институциональный  уровень) - уровень управления, который  находится непосредственно над  конкретными исполнителями работ. Институциональный уровень управления складывается под воздействием управляющих систем, конституирующих организацию и задающих правила ее функционирования. Большая часть менеджеров этого уровня - это различные менеджеры по продажам, менеджеры торгового зала и т.д. Больше всего они общаются со своими подчиненными, немного - с другими руководителями низшего звена и намного меньше - со своим начальством.
Работа менеджера низшего звена  является напряженной и наполненной  разнообразной деятельностью. Она  характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой, оперативностью действий. Временной период для реализации решений, принимаемых менеджером низшего звена, также очень короткий.
Менеджер среднего звена ( управленческий уровень) координирует и контролирует работу низших звеньев. За последнее  время среднее звено существенно выросло по численности и значимости. К нему относятся такие должности, как менеджер отдела рекламы и маркетинга, менеджер по персоналу, администраторы и т.д.
Характер работы среднего звена  значительно варьирует от организации  к организации, но в основном эти руководители участвуют в принятии решений, определяют проблемы, дают рекомендации по организации деятельности.
Руководители среднего звена часто  возглавляют подразделения организации - это начальники служб, главные специалисты. Две трети рабочего времени менеджеров этого уровня занимают деловые контакты с другими руководителями среднего и низшего звена.
Третий организационный уровень - руководители высшего звена. Этот уровень гораздо малочисленней  других. Даже в самых крупных организациях менеджеров высшего звена всего несколько человек. Они отвечают за принятие важнейших решений и часто определяют облик организации. Работа руководителя данного уровня характеризуется большой напряженностью, высоким темпом и значительным объемом работ. Успешно действующие менеджеры высшего звена крупных, сложноструктурированных организаций во всем мире ценятся очень высоко.
Роль и навыки менеджера
Существуют длинные списки навыков  и умений, обладание которыми обеспечивает успешность деятельности организаций или подразделений, но основные в них три категории: концептуальные, человеческие и технические, степень необходимости которых варьируется в зависимости от положения менеджера на служебной лестнице. Представляется очевидным, что эффективный руководитель должен обладать всеми тремя основными видами навыков.
Концептуальные  навыки
Концептуальные  навыки это когнитивные (познавательные) способности человека воспринимать организацию как единое целое  и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей. К числу таких навыков относятся мышление менеджера, его умение обрабатывать поступающую информацию и его способности к планированию. Менеджер должен представлять себе как роль каждого отдела фирмы в организации, положение компании в отрасли, так и ее роль в обществе и более широкой деловой и социальной среде. Это помимо всего прочего предполагает и способности к стратегическому мышлению, т. е. оценке долгосрочных перспектив организации.
Концептуальные  навыки необходимы всем менеджерам, но особое значение они имеют для руководителей высших уровней организации, которые должны уметь схватывать суть каждой возникающей ситуации, выделять важнейшие ее факторы и предугадывать дальнейшее развитие событий. К примеру, структура и организация деятельности основного производителя программного обеспечения Microsoft Corporation отражают концептуальные навыки ее основателя Билла Гейтса. Четко сформулированные цели бизнеса известны всем ее работникам, Microsoft получает миллиардные доходы и укрепляет свою репутацию лидера отрасли. Сам У. Гейтс активно участвует в координации деятельности бизнес-единиц компании (специализирующихся, к примеру, на программировании или маркетинге) и одновременно развивает свою концепцию компании, делегируя дополнительные полномочия наиболее сильным менеджерам. Как отмечал Скотт Оки, старший вице-президент по продажам и маркетингу Microsoft в США: Каждая часть компании живет своей собственной жизнью, а Билл [Гейтс] выполняет функции объединяющего их клея.
По мере того как менеджер продвигается на верхние уровни иерархии организации, он должен уделять все больше внимания развитию концептуальных навыков. В противном случае его путь на вершину пирамиды может закончиться на дальних подступах к ее вершине. Например, старший инженер, который с головой погружен в технические проблемы, не задумываясь о стратегии развития организации, вряд ли добьется успеха, если ему будет поручено руководство компанией, ибо такие обязанности высших менеджеров, как принятие решений, распределение ресурсов и проведение изменений требуют более широких взглядов.
Человеческие  навыки
Под человеческими  навыками понимают способности менеджера  к работе с людьми и посредством  людей, а также умение эффективно взаимодействовать в качестве члена  команды, проявляющиеся в том, как  менеджер относится к сотрудникам: как он мотивирует их, как содействует их деятельности и координирует ее, подает пример, как он общается и разрешает конфликты. Обладающий развитыми человеческими навыками менеджер мотивирует подчиненных к самовыражению, стимулирует их вовлеченность в деятельность организации. Так, Рита Бейли, менеджер по персоналу в Southwest Airlines (компании, которая связывает свои успехи прежде всего со своими работниками), использует человеческие навыки в ежедневном общении с сотрудниками организации и желающими занять свободные места в ее рядах, стремясь определить перспективы их адаптации к внутренней культуре компании. Проведение доброжелательных и вместе с тем информативных собеседований требует от Р. Бейли хорошо развитых человеческих навыков и знания людей.
Роль человеческих навыков менеджера постоянно  возрастает, чему способствуют и глобализация, и возрастание степени многообразия рабочей силы. Так, для того чтобы  укрепить взаимосвязи сингапурского  завода по производству пейджеров и  аналогичного предприятия во Флориде (США), компания Motorola организует совместный отдых их сотрудников в Колорадо, где они не только развлекаются, но и совершенствуют командные взаимодействия. Хороший менеджер всегда внимателен к людям. Джон Вандерпоул, руководитель одной из команд в компании American Express Financial Advisors, отмечая общие достижения, устраивает обеды для всех 20 ее членов. Бывший автогонщик Роджер Пенске, выкупивший переживающую не самые лучшие времена Detroit Diesel у компании General Motors, в качестве первого антикризисного мероприятия выбрал мотивацию сотрудников. Разрешая возникающие проблемы, он отвечал на сотни вопросов работников, регу- лярно встречался с представителями профсоюзов, используя свои человеческие навыки для того, чтобы мотивировать персонал к быстрому и вежливому обслуживанию покупателей. И в первый же год работы под его руководством объем продаж двигателей для грузовиков возрос на 25 % 1 5. Эффективные менеджеры в одно и то же время исполняют роли и капитанов своих команд, и помощников подчиненных, и тренеров, и воспитателей. Они доверяют своим сотрудникам, помогают им раскрыть свой потенциал, осваивать управленческие навыки.
 
Технические навыки
Технические навыки это специальные знания и  умения, необходимые для выполнения рабочих задач, т. е. навыки использования методов, технологий и оборудования, необходимых при выполнении конкретных функций, таких как исследования и разработки, производство или финансы. Владение менеджера техническими навыками предполагает наличие профессиональных знаний, аналитических способностей и умения правильно применять инструментальные и иные средства для разрешения проблем в данной конкретной области. Опираясь на свои технические навыки, Родни Мотт, главный инженер нового сталелитейного завода Nucor в Арканзасе (США), принял решение о необходимости установки нового литейного оборудования стоимостью более $ 50 млн, что позволило удвоить объем производства (до 36 тыс. т стали в неделю). Особенно важны технические навыки на низших организационных уровнях. Многие работники получают свою первую управленческую должность (т. е. становятся менеджерами) благодаря прежде всего своим навыкам в технической области. Однако по мере продвижения по ступенькам иерархии потребность в них уменьшается, а значение человеческих и концептуальных навыков возрастает.
Деловой успех
Деловой успех - это вершина карьеры, заслуженное  признание коллег и руководства. Путь от сухого потребительского отношения  к людям - к осознанию ценности каждого сотрудника, его интеллектуального потенциала, индивидуальных особенностей. Это осознание того, что успех в бизнесе - это не победа безликих кадров, а заслуга обученной и мотивированной на результат команды.
Следует признать чрезвычайно высокую сложность и комплексность управленческой деятельности. Отсюда то многообразие требований, которые она предъявляет к психике реализующего ее субъекта — руководителя. В психологическом плане сложность управленческой деятельности и ее специфичность обусловлены следующими основными обстоятельствами.
Во-первых, это ее наиболее общие особенности — высокая степень ответственности; жесткость предъявляемых к ней требований; многообразие внешних и внутриорганизационных факторов, требующих учета; неопределенность условий реализации и др.
Во-вторых, это очень большое количество функций, которые составляют структуру этой деятельности. Даже каждая из них в отдельности предъявляет чрезвычайно жесткие и специфические требования к руководителю. Весь их комплекс обусловливает предельно широкий спектр требований к психике руководителя, его личности.
В-третьих, реализация каждой из рассмотренных  функций представляет вполне самостоятельную деятельность, причем не только индивидуальную, но и совместную. Следовательно, при реализации каждой функции субъект (руководитель) «включается» в нее во всем комплексе присущих ему психических и личностных особенностей. Так, например, функция целеполагания требует подключения интеллектуальных механизмов прогнозирования событий, развертывания системы межличностных коммуникаций, оценку целей с точки зрения их перспективности и в том числе мотивационной привлекательности, волевую устойчивость при отстаивании «своего варианта» цели и т.д. Другая функция — принятие управленческого решения также реализуется как синтез «ума, воли и эмоций», требует опоры на соответствующие личностные качества (смелость, ответственность, решительность, умение брать инициативу на себя), предполагает наличие мотивации исполнения решения и пр. Таким образом, при выполнении, по существу, каждой из рассмотренных функций возникает практически полный спектр психологических проблем, затрагивающих фактически все сферы психической организации личности руководителя.
В психологии управления до сих пор, однако, отсутствует  четкая, определенная и завершенная  схема изложения ее основных положений. Поэтому вполне логично использовать в этих целях те представления, которые сложились в общей психологии о психической и личностной структуре субъекта деятельности.
В наиболее общем и схематизированном виде эта структура такова. Во-первых, она включает три группы психических процессов: познавательные (ощущение, восприятие, представление, внимание, воображение, память, мышление), волевые и эмоциональные. Во-вторых, все психические процессы составляют в своей совокупности одну из трех областей общей структуры личности, включающей также и психические свойства личности, в том числе и ее способности. Они — свойства — крайне многообразны и включают как черты личности, так и синтетические их проявления: характер, темперамент, направленность личности. Наряду с процессами и свойствами существует еще один компонент — психические состояния. В-третьих, в качестве важной и специфической выделяется базовая система личности, обозначаемая понятием мотивационная сфера личности. Она является источником побудительных сил поведения, динамической основой для деятельности личности.
Очень большую  роль в организации управленческой деятельности играют коммуникативные  процессы. Это связано с самой  природой управленческой деятельности, с ее «субъектным» характером, предполагающим постоянные контакты между руководителем и подчиненными. Широкая представленность коммуникаций в деятельности руководителя обусловливает очень большой объем самого понятия «коммуникации». В нем необходимо различать ряд аспектов.
Во-первых — коммуникативную функцию как  одну из основных и специфических  функций управления в целом. Во-вторых — коммуникативное поведение  руководителя, направленное на реализацию этой функции, в котором, разумеется, особое место принадлежит речевому — вербальному поведению. В-третьих — коммуникативные явления и закономерности, психологические эффекты, возникающие в ходе общения и межличностных контактов. В-четвертых — собственно коммуникативные процессы, являющиеся психологическими механизмами обеспечения общения. Первый из них рассмотрен в гл. 10, в силу чего теперь необходимо дать характеристику трех других аспектов.
Психология  коммуникаций, особенно психология речевого поведения, это очень обширная, самостоятельная  область управленческой психологии. По своему объему она вполне сопоставима с психологией управленческой деятельности в целом: общение и деятельность являются двумя основными и как бы «равномощными» понятиями, характеризующими процесс управления, поведение руководителя в нем. Кроме того, коммуникации — это и наиболее очевидная, внешне представленная сторона управления — его непосредственная практика. Поэтому они относительно более доступны изучению, что является причиной поистине безграничного материала, полученного при их исследовании. Ни одна другая сторона управления не изучена в такой мере, как коммуникативная; ни об одной иной сфере не написано такого большого количества книг (начиная от сугубо академических и кончая научно-популярными).
Принятие  грамотных решений во многом зависит от целеобразования, прогнозирования и контроля (самоконтроля).
Целеобразование. Под целеобразованием понимается процесс формирования цели деятельности и ее конкретизации на подцели отдельных действий. Цель является идеальной формой представления результата деятельности того, что должно быть получено в ее итоге. Эта идеальная форма будущего результата складывается у человека до начала осуществления деятельности и в дальнейшем оказывает определяющее влияние на все ее содержание. Цель рассматривается в психологии в качестве системообразующего фактора деятельности. Это означает, что именно цель определяет собой компонентный состав деятельности (совокупность ее действий), систему связей между компонентами (их организацию в пространстве и времени), их временную упорядоченность — план, а также лежит в основе всех иных аспектов организации деятельности. Цель формируется на основе потребностей и мотивов личности и, в конечном итоге, направлена на их удовлетворение. На основе определения и осознания цели общие мотивы деятельности приобретают характер ее конкретных регуляторов, происходит процесс опредмечивания мотивов.
Прогнозирование. Этот процесс тесно связан с целеобразованием, поскольку формулировка (или выбор) целей всегда опирается на прогноз будущих событий, изменений состояния управляемой организации. С психологической точки зрения процесс прогнозирования базируется на фундаментальной способности человека к предвосхищению — антиципации будущего.
Три основных типа контроля: опережающий (предварительный), текущий и заключительный.
Самоконтроль выполняет по отношению к индивидуальной деятельности ту же функцию, что и контроль по отношению к совместной деятельности. Поэтому содержание, способы, механизмы самоконтроля во многом тождественны таковым в процессах контроля. Главное отличие самоконтроля от контроля состоит в том, что меняется сам объект его приложения: им становится своя деятельность, а не деятельность других. Вместе с тем все основные «технические» приемы контроля как бы переносятся и на реализацию функции самоконтроля. В силу этого целесообразно отметить лишь специфические особенности процессов самоконтроля. В соответствии с временным принципом различают предварительный (антиципирующий), текущий (промежуточный) и результирующий (заключительный) виды самоконтроля. В соответствии с модальностным1 принципом различают зрительный,  слуховой,  тактильный,  кинестетический,  а также комбинированный виды самоконтроля. Они различаются по тому каналу, который обеспечивает поступление информации о результатах выполнения действий.
Достижение поставленных целей  во многом определяется качеством реализации функции мотивирования. Поскольку суть менеджмента — это «достижение результата посредством других людей», нужно, чтобы они захотели делать то, что от них требуется. слабую мотивацию практически невозможно чем-либо компенсировать и восполнить. В силу этого важнейшей функцией руководителя является мотивирование исполнителей — создание, поддержание и развитие мотивации работников.
Существует два исходных принципа создания систем мотивирования. Во-первых, они должны быть ориентированы не только на часть всех потребностей работника (обычно — материальные), а на все присущие ему типы и виды потребн
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.