Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат/Курсовая Специфика наступательной стратегии бизнеса

Информация:

Тип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 05.06.13. Сдан: 2012. Страниц: 35. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    ПРЕДМЕТ И СУЩНОСТЬ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
 
1.1. Антикризисный менеджмент как система научных знаний и область практической деятельности
 
Несмотря на то, что термин «антикризисное управление» более 15 лет используется в российской научно-экономической среде, до сих пор еще не существует единого подхода к его толкованию.
В одном из первых отечественных  учебников на тему антикризисного управления под редакцией С.Г. Беляева и В.И. Кошкина «теория и практика антикризисного управления» антикризисное управление трактуется как «совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации».
Спустя десятилетие после выхода данного учебника, можно констатировать, что взгляды на антикризисное  управление заметно расширились. Во-первых, стало очевидным, что данную категорию нельзя рассматривать только как микроэкономическую. «Государству жизненно необходимо осуществлять меры антикризисного регулирования на макроуровне экономики, причем не только с позиций преодоления уже имеющих место кризисных явлений, но и на предмет их профилактики».
Во-вторых, определение С.Г. Беляева и В.И. Кошкина напрямую связывает антикризисное управление с несостоятельностью предприятия, в то время как понятие это гораздо глубже и наряду с санацией должно затрагивать еще и диагностику.
Э.М. Коротков указывает, что «антикризисное управление – это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития». Данное определение содержит упоминание диагностики кризисной ситуации, но не затрагивает вопрос ее недопущения.
Профессор Грязнова А.Г. приводит следующее  определение: «антикризисный менеджмент – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный  характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы»1.  На наш взгляд, недостатком этого определения является его непрозрачность и универсальность: трудно выявить, чем конкретно антикризисный менеджмент отличается от управления предприятием в стабильных условиях.
По поводу отличительных особенностей антикризисного управления З. Айвазян  и В. Кириченко пишут: «…антикризисное управление, действительно, отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте».
Таким образом, под понятием антикризисного управления следует  понимать непрерывную деятельность, связанную с обеспечением бесперебойного функционирования предприятия, недопущения любых нежелательных ситуаций, влекущих кризис, и отслеживания их симптомов, с тем, чтобы вовремя предотвратить кризис. 
Объединяя разные подходы к определению антикризисного управления, можно констатировать, что этот раздел менеджмента носит комплексный характер, проявляющийся в управлении предприятием в различных условиях, от стабильных до экстремальных, способствуя движению предприятия к достижению поставленных перед ним целей и не давая предприятию прекратить свое существование.
Современное антикризисное управление, исходя из данного вывода, включает в себя три ключевых элемента: прогнозирование кризиса (банкротства); профилактику кризиса (банкротства); выход из кризиса.
В этом случае, антикризисная политика, на которой будет базироваться антикризисное управление, по нашему мнению, должна представлять часть общей стратегии, заключающейся в разработке системы методов  оценки и планирования деятельности, исходя из внешней и внутренней обстановки, предварительной диагностики угрозы развития кризисной ситуации и применения методов оздоровления, обеспечивающих выход из кризисного состояния.  В связи с этим, антикризисное управление должно включить в себя использование важнейших экономических дисциплин: стратегическое и тактическое планирование, инвестирование, менеджмент, финансовый и экономический анализ и др., объединяя их в единую систему на основе возможности использования во время диагностики, предупреждения, нейтрализации и преодоления кризиса.
Все определения антикризисного управления, рассмотренные выше, касаются отдельно взятого предприятия, между тем, антикризисное управление в качестве понятия может применяться не только  в рамках предприятия, но и в более широком смысле.
Как отмечает проф. И.К. Ларионов, «в широком  смысле антикризисное управление подразумевает системное управление объектом хозяйственной деятельности на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису. Основным элементом регулирования на этом уровне является государственное регулирование экономики, одной из важнейших задач которого является ликвидация сбоев функционирования рыночного механизма на микроуровне, создание условий для преодоления кризисных явлений в деятельности предприятий. Решается данная задача путем выработки и реализации мер государственного антикризисного регулирования».
Государственное антикризисное регулирование - это макроэкономическая категория, отражающая отношения, возникающие при организационно-экономическом и правовом воздействии государства для защиты предприятий от кризисных ситуаций, предотвращения банкротства или прекращения их дальнейшего функционирования. Государственное антикризисное регулирование - явление нормативное, т.е. количественно определенное. Оно исходит из анализа ситуации и максимально конкретной и ясной постановки целей, разработки инструментов, способных преобразовать кризисные ситуации в направлении решения поставленных задач. Отправные целевые установки государственного антикризисного регулирования и способы их реализации содержатся в программных документах Правительства РФ, которое, как главный орган исполнительной власти страны, также призвано координировать и контролировать ход и результаты мер государственного антикризисного регулирования.
Экономическая литература по антикризисному управлению подразделяет инструменты государственного антикризисного регулирования на административные и экономические2. При этом, под административными инструментами понимаются правовое обеспечение, разработка нормативных актов, регулирующих процедуры банкротства и рекомендации по выходу из кризиса; в то время как экономические инструменты - это налоговая и кредитная политика, регулирование цен, тарифов и пошлин, государственное финансирование и кредитование, инвестиционная политика, обязательное страхование и др.
В числе основных форм государственного регулирования кризисных процессов можно выделить, прежде всего, нормотворческую деятельность, связанную с изданием законов и подзаконных актов. Во-вторых, это финансовое регулирование, включающее формирование бюджета, эмиссию ГКО и других ценных бумаг, предоставление кредитов и ссуд, курсовую политику Центробанка (курс валюты, ставка рефинансирования, лицензирование коммерческих банков), налоговое регулирование (поэтапное смещение нагрузки с производственных предприятий на население), тарифы (транспорт, электроэнергия и др.), цены на сырьевые ресурсы. В сфере производства государственное регулирование проявляется в виде государственных заказов на тендорной основе, подрядов на строительство, управления государственными пакетами акций через интегрирование структуры (холдинги, концерны, ФПГ), финансирование НИОКР, поддержки малого и среднего бизнеса, реструктуризации задолженности хозяйственных организаций, поддержки экспорта, защиты импорта. В социальной сфере – обеспечение занятости населения, выплаты пенсий, пособий, стипендий, медицинское обслуживание, предоставление образования, коммунальные услуги.
Таким образом, анализ современной  теории антикризисного управления, в  том числе отечественной и зарубежной, а также учет особой значимости предприятия как хозяйствующей единицы, позволяет нам произвести попытку определения основных принципов антикризисного управления предприятием:
1. Принцип организации антикризисного управления. Предполагает мгновенную реакцию предприятия на тревожные изменения внешней и внутренней среды на основе заранее тщательно спланированной программы альтернативных вариантов ответных действий;
2. Принцип целей. Антикризисное  управление предприятием не должно  противоречить целям предприятия, наоборот, должно способствовать их достижению за счет концентрации усилий на основе проектного управления;
3. Принцип законности. Антикризисное  управление должно осуществляться на законных основаниях;
4. Принцип социальной направленности. Вне зависимости от складывающихся на предприятии обстоятельств, антикризисное управление должно включать социальную функцию, регулируя и огораживая от вреда социальные отношения внутри предприятия;
5. Принцип системности. Изучение и управление объектом антикризисного управления должно основываться на системном подходе, соответственно, объект недопустимо рассматривать без учета всей его полноты и сложности строения, целостности, взаимодействия и взаимообусловленности всех составляемых элементов между собой и со средой, из которой этот объект выделен;
6. Принцип ситуативности. Антикризисное управление должно основываться на ситуационном подходе. Необходимо признание важности специфических приемов, с помощью которых выделяются наиболее значимые факторы, воздействуя на которые можно эффективно достигать цели;
7. Принцип отказа от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которому успех предприятия определяется прежде всего рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. Вместо этого на первое место выдвигается проблема гибкости и адаптируемости к постоянным изменениям внешней среды;
8. Принцип новизны. В основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных нововведений во всех звеньях и областях функционирования предприятия. При этом нововведения рассматриваются с точки зрения наиболее эффективного способа поддержания конкурентоспособности предприятия;
9. Принцип этапности. Процесс  антикризисного управления должен складываться из последовательно сменяющих друг друга этапов, содержание каждого из которых зависит от степени их своевременности, от диагностики до выведения предприятия из кризиса;
10. Принцип двойственного подхода  к природе кризиса. Антикризисное управление должно исходить из того, что любое кризисное явление несет не только отрицательные или губительные для предприятия последствия, но и олицетворяет собой переход к обновлению, пересмотру всех установленных предприятием правил, выходу на новый уровень развития, что само по себе является двигателем эволюционного развития.
На основании принципов антикризисного управления видится возможным сформулировать его цель. По нашему мнению, целью антикризисного управления будет обеспечить бесперебойное функционирование предприятия с наибольшей эффективностью.
В связи с этим, к основным задачам  антикризисного управления можно отнести:
- разработка и реализация стратегии  и тактики предприятия;
- разработка, внедрение и поддержание  работы системы антикризисного управления и механизма, приводящего эту систему в действие;
- поиск и использование эффективных  инструментов антикризисного управления;
- активное использование новых  возможностей управления;
- создание команды антикризисного управления, способной эффективно действовать в условиях высокой неопределенности, нехватки ресурсов и времени;
- учет прошлого опыта.
 
1.2. Эволюция антикризисного управления
Понятие антикризисный менеджмент является сравнительно новым в экономической  литературе. В определенной степени это связано с бытующими представлениями о произвольном характере кризисов, их трудной прогнозируемостью и зачастую коротким временем протекания. Причем если на уровне национальной экономики кризис представляет собой сильно ощутимое явление, то кризисы отдельных предприятий обращают на себя внимание лишь у специалистов.
Антикризисный менеджмент в широком  смысле – это всеобщая управленческая деятельность в организации по переводу ее из неустойчивого состояния в равновесие, сбалансированное воспроизводство. (Воспроизводство – это постоянно возобновляющийся процесс производства материальных благ). Особенностью такого менеджмента является чрезвычайно высокая степень неопределенности внутренней и внешней среды предприятия.
Антикризисный менеджмент в узком смысле – это кратковременные управленческие действия в масштабах всей организации или достаточно длительные управленческие действия в одном из ее элементов, который находится в переходном состоянии или предрасположен к изменению качества.
В современном антикризисном менеджменте представлены следующие управленческие школы:
- операционно-административная
человеческих отношений и поведений
- количественная
- системно-ситуационная
- организационной культуры
- процессуальная.
Операционно-административная школа
Рекомендации
Интерпретация с точки зрения антикризисного управления
Фредерик Тейлор
Менеджмент способен максимизировать  благосостояние как собственников (работодателей), так и персонала (наемных работников), поскольку интересы обеих групп оказывают взаимно стимулирующее воздействие
Задача антикризисного управления может быть сведена к согласованию интересов собственников и работников на путях выведения предприятия  из кризиса
Производительность труда оказывает  решающее воздействие на эффективность в промышленности
В условиях дефицита ресурсов, характерного для кризисных организаций, увеличение производительности труда становится одним из наиболее реальных средств повышения эффективности производства
Применение научных методов  является важнейшим условием развития менеджмента
Необходимость научного подхода к  анализу динамических процессов в кризисной организации, составление на основе анализа перспективной модели ее равновесного состояния
Организация выиграет, если в ней  каждая группа работников сосредоточится на том, что она умеет делать наиболее успешно
В условиях организационного стресса  у руководителей нет времени на переподготовку кадров, поэтому наименее затратным способом повышения эффективности может стать распределение задач между работниками таким образом, чтобы каждый сосредоточился на тех функциях, с которыми он справляется наиболее успешно
Награда должна следовать очень быстро за выполнением работы
Несмотря на крайнюю ограниченность денежных ресурсов, нужно следовать  этому правилу, поскольку иначе не удастся сформировать доверяющую команду и решать более острые практические задачи
Там, где это не вредит делу, надо идти на уступки рабочим, так как уступки – это тоже награда
В условиях организационного стресса  одна из центральных задач руководства – обеспечение сотрудничества между управляющими и рабочими, сплочение трудового коллектива.
Анри Файоль (принципы)
Разделение труда
Следует четко разделить функции  антикризисных управляющих, чтобы  исключить дублирование и безответственность
Власть и ответственность
Только наделение четкими полномочиями позволяет возложить на менеджеров конкретную ответственность за результаты работы
Дисциплина
В неустойчивой организации дисциплина ослабевает, что может стимулировать кризис
Единоначалие
 
Приоритет общего над частным
Все должно быть подчинено главной  задаче – выходу из кризиса
Справедливость
Даже малые несправедливые действия руководства могут привести к общественному взрыву
Стабильность рабочего места
Одним из средств стабилизации внутренней среды может быть сохранение неизменности рабочих мест, отказ от частых перемещений работников, что призвано придать им уверенность
Корпоративный дух
Лишь коллектив, живущий как  одна семья, может успешно преодолеть кризис

Генри Форд: «Задача предприятия – производить для потребления, а не для наживы или спекуляций. Стоит сообразить народу, что производитель ему не служит, и конец его не долек»3.
По мнению Файоля по мере подъема  по управленческой лестнице важность административной установки возрастает, а технической – снижается. Эта закономерность характерна для прогнозируемых организаций будущего, в которых высшее руководство будет все более отходить от конкретного производства, концентрируя внимание на маркетинге и финансах. В антикризисном менеджменте, наоборот, сохраняется и даже усиливается его техногенная составляющая: для вывода производственной фирмы из кризиса недостаточно административных мер, а требуются развернутые мероприятия по освоению новых изделий, оптимизации технологических процессов, переподготовке кадров.
В этом основное отличие антикризисного менеджмента от менеджмента.
Школа человеческих отношений и  поведений
Рекомендации
Интерпретация
Элтон Мэйо, Ф. Ретлисбергер
С каждым работником надо обращаться как с индивидуальной личностью
В условиях организационного стресса  необходим индивидуальный подход к каждому члену коллектива
На трудовую активность сильно влияют личные проблемы, которые не могут быть простыми
Повышенное внимание менеджеров к  личным проблемам подчиненных и непременная помощь
Отношение к труду сильно зависит  от отношений в небольших неформальных группах
Нейтрализация неформальных групп  в условиях кризиса должна быть возложена лично на руководителя соответствующих подразделений со строгой отчетностью, так как такие группы могут создать невыносимые условия для производительной работы всей организации
Эффективная информация может быть решающим фактором производства
Внутрифирменная информация и ее своевременность – залог выхода из кризиса
Самым сильным фактором в трудовых отношениях является стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе
Этот момент важно использовать при формировании корпоративного духа организации, единого стремления к ее защите от распада и расформирования
Главным критерием отбора управляющих, особенно нижнего звена, является владение искусством общения с людьми
Неустойчивое состояние организации  отражается на персонале, это требует от менеджеров высокого искусства общения с подчиненными

Дуглас Макгрегор. «Теория Х и У».
Управление типа Х основывается на том, что человек избегает работы, не желает брать на себя ответственность  и предпочитает, чтобы им управляли. В таких оценках персонала  антикризисный менеджмент должен базироваться на жестком принуждении к работе и назначении авторитарных руководителей на разных этажах управленческой структуры.
Управление типа У. Строится на том, что выполняемая работа представляет для человека естественную потребность, он способен к самоконтролю и его  ответственность по отношению к организации зависит от вознаграждения.
Теории ортодоксальны, и как  правило в чистом виде не существуют. Однако, в условиях кризиса наиболее эффективными подходами к менеджменту  являются подходы Х. А для фирм, осуществляющих антикризисные меры в условиях относительной стабильности, предпочтительна система управления типа У.
 
 
1.3. Система антикризисного управления
Управление предприятием – комплексный  процесс, включающий управление персоналом, управление производством, управление финансами, управление инвестициями, управление продвижением товара на рынок и другие подпроцессы. Соответственно, каждый из перечисленных видов управления сосредоточен на одном каком-либо аспекте деятельности. В свою очередь антикризисный менеджмент, как разновидность управления предприятием, в отличие от перечисленных видов управления, охватывает все элементы деятельности предприятия в совокупности и выполняется параллельно общему управлению. И в этом, как нам кажется, проявляется его важнейшая особенность. По мнению Н.В. Родионовой, другой особенностью антикризисного управления является его предмет, «который представляет собой профилактические меры финансового оздоровления предприятия, а не развития объекта управления вообще».
Исходя из этого, цель антикризисного управления состоит в подготовке базовых условий для последующего старта развития и совершенствования деятельности хозяйствующего субъекта. Это своего рода управление-связка одновременно между всеми видами управления вообще и между отживающими и прогрессивными формами и методами всех его аспектов как необходимое условие для повышения эффективности деятельности данного субъекта.
Как составная часть  управления деятельностью предприятия  в целом антикризисный менеджмент представляет собой систему элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, направленных на защиту предприятия от кризисных ситуаций и предотвращение банкротства.
Как правило, каждое предприятие, столкнувшееся  с угрозой кризиса, вольно самостоятельно выработать технологию своего поведения в целях недопущения кризиса или ликвидации его последствий. Действительно, никто кроме руководства и квалифицированного персонала не владеет подробной информацией о состоянии дел предприятия, об особенностях бизнеса, к которому данное предприятие относится. К тому же, полная и всесторонняя осведомленность о положении дел является обязательным условием и гарантом успеха мероприятий, направляемых на борьбу с кризисом. Тем не менее, сочетание плана действий предприятия с грамотно реализуемой процедурой антикризисного управления повышают эффективность мероприятий по борьбе с кризисом.
Отметим, что в литературе нет  единой точки зрения по поводу ключевых элементов составляющих антикризисного управления.
Родионова Н.В. предлагает 11 этапов антикризисного управления:4
- диагностика состояния предприятия;
- прогнозирование будущего состояния  предприятия, в том числе оценка  перспектив и разработка сценариев развития бизнеса;
- маркетинг – анализ внешней  среды и выявление конкурентных  преимуществ предприятия;
- планирование – выработка антикризисной политики в отношении предприятия, разработка плана (программы) его финансового оздоровления;
- принятие антикризисных управленческих  решений;
- организация их выполнения;
- осуществление антикризисных  процедур;
- организация их выполнения;
- преодоление конфликтов;
- учет результатов реализации  антикризисных процедур;
- контроль хода выполнения решений;
- мотивация и регулирование  выполнения решений. 
По нашему мнению, автор делает упор на выработку антикризисной  процедуры путем принятия и реализации управленческих решений на основе диагностики, антикризисного прогнозирования и планирования. Кроме того, автор, упоминая конфликты или мотивацию персонала, косвенно затрагивает проблему дуалистической природы человеческих отношений, которая зачастую оказывает решающее влияние на результат любой деятельности. Безусловно, учет человеческого фактора, является важным достоинством предложенной процедуры.
В работах Кожевникова Н.Н., Ларионова И.К. антикризисное управление представлено в виде системы, включающей:
- подсистема диагностики и прогнозирования  финансового состояния предприятия  в единстве с оценкой технико-технологических параметров производства с учетом морального и физического износа;
- подсистема маркетинга, включающая  в себя разработку антикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относительно профиля деятельности предприятия в целом, так и применительно к конкретным видам продукции;
- подсистема антикризисной инвестиционной  политики, нацеленная на разработку  эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких разрезах: а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов; б) их финансовой окупаемости и рентабельности; в) нахождение источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантий под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежных экономических структур или органов власти;
- подсистема управления персоналом (предполагает обновление части  кадров, повышение квалификации  работников, изменение системы управления  персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе;
- подсистема производственного  менеджмента, которая охватывает  управление технико-технологической  стороной производства;
- подсистема финансово-экономического  менеджмента, использующаяся для управления финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятия;
- подсистема организационно-управленческих  мер по ликвидации предприятия,  которая существует в нормальных условиях хозяйствования лишь в качестве потенциальной, однако превращается в реальную, если предприятие становится банкротом и нет возможности его оздоровить.
Данная структура системы антикризисного управления, как представляется, доказывает наши выводы относительно параллельного осуществления антикризисного управления и общего управления предприятием, поскольку оба вида управления включают в себя те одни и те же объекты управления, перечисленные авторами.
Несмотря на разную формулировку, все предложенные варианты процесса антикризисного управления, на наш  взгляд, сводятся к одинаковым последовательным процедурам. Исходя из этого вывода, обобщенная структура процесса антикризисного управления, может принять следующий вид (рис.1):

Рис.1. Обобщенная структура процесса антикризисного управления
 
Все элементы данной структуры несут  в себе три цели: профилактика кризиса, самостоятельное лечение предприятия от кризиса, успешное проведение процедуры банкротства.
Отсюда можно  предположить, что первая цель будет  предусматривать выявление и  оценку уязвимых сторон предприятия и возможного ущерба от каждой из них, а также формирование соответствующей политики поведения предприятия с целью снижения вероятности возникновения кризиса. Вторая и третья цели характеризуются управлением предприятием в условиях кризиса, поиском путей выхода из кризисного состояния. При этом вторая цель представляет собой самостоятельное оздоровление предприятия, а также смягчение последствий кризиса, в то время как третья – является следствием неэффективного антикризисного управления предприятием, грозящим ему банкротством, и требующим внешнего вмешательства в его деятельность. Таким образом, данные три цели формируются не одновременно, а последовательно, с учетом того, что каждая предыдущая цель не была достигнута.
С учетом целей, предложенная выше структура процесса антикризисного управления принимает следующий вид (рис.2).

                  - профилактика кризиса   (наиболее благоприятный вариант функционирования антикризисной системы)

                     - самостоятельное лечение предприятия  от кризиса

                     - процедура банкротства, вызванная  неудачным антикризисным управлением

Рис.2. Обобщенная структура процесса антикризисного управления с точки зрения профилактики
и лечения кризиса
 
Отметим, что для приведения системы  данных мероприятий в действие, необходим  специальный механизм. К механизму антикризисного управления, как нам кажется, следует отнести: выработку целей и принципов антикризисного управления, учреждение участников процесса, наработку законодательной и нормативно-методической базы, технологию контроля над реализацией мероприятий антикризисного характера, а также определение способов правовой и социальной защиты исполнителей и объекта управления.

Рис.3. Механизм антикризисного управления
 
 
 
 
 
 
 
 
    КРИЗИС как экономическое явление 
 
      Кризисные явления в экономике
Слово «кризис» происходит от греческого слова «crisis», которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Другое значение этого слова трактуется как «выход, решение конфликта». Согласно определению, приведенному в Экономической энциклопедии под редакцией Л.И. Абалкина, «кризис – глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности». Фундаментальная разработка циклических экономических кризисов и материальной основы их периодичности содержится в трудах К. Маркса, который указывал, что «когда внешнее обособление внутренне несамостоятельных, т.е. дополняющих друг друга процессов достигает определенного пункта, то единство их обнаруживается насильственно – в форме кризиса».
Развивая теорию экономических  кризисов, Дж. Кейнс обосновал неизбежность данных явлений в условиях классического капитализма, так как они являются порождением самой природы присущих капитализму рыночных отношений. Поскольку рыночное хозяйство содержит элементы монополизма, то цены и зарплата становятся в этих условиях негибкими, что вызывает диспропорции и соответствующее падение спроса, затоваривание, безработицу и др. Преодоление кризисных проявлений цикличности хозяйства Дж. Кейнс связывал с целенаправленным, порционированным государственным вмешательством в экономику для стимулирования совокупного спроса. Предложенная им теория мультипликатора позволила достаточно глубоко анализировать цикличность деловой активности и разрабатывать на этой основе мероприятия целевого государственного воздействия на определенные сферы для предупреждения острых кризисов.
Современные подходы к изучению кризисов, сформировавшиеся на почве  глубоких экономических потрясений конца ХХ в., сводятся к следующим утверждениям: кризисы неизбежны в развитии любой системы, в том числе экономической и выполняют три функции в динамике систем – подрывают основы устаревших элементов, открывают дорогу для становления новых, сохраняют и обогащают наследственное ядро (генотип) системы. Завершаются кризисы либо переходом системы в новое качественное состояние, либо ее распадом, заменой иной системой. Кризисы проходят несколько этапов – латентный период (скрытое накопление предпосылок), обвал, депрессию (нижнее равновесие), оживление, завершающееся достижением докризисного состояния на новой основе. Отсюда важной особенностью кризисов является их двойственный характер, который, с одной стороны, проявляется в способности оказывать разрушительное воздействие на систему, с другой – способствовать ее обновлению.  
Ввиду этого некоторые экономисты отмечают, что кризисы имеют не только негативный и разрушительный характер, но и несут в себе потенциал изменения, и таким образом способствуют эволюции, что в конечном итоге может активно способствовать повышению эффективности функционирования любой системы. Т.К. Пушан и Э.М. Морэн говорят о позитивном характере кризиса, так как он позволяет предприятиям обучаться, мобилизовать усилия, направленные на изменения. А.Т. Зуб и М.В. Локтионов делают акцент на необходимость учета индивидуального восприятия кризиса. По этому поводу авторы пишут: «Если выход из кризиса не найден, организация, скорее всего, прекратит свое существование в прежнем виде. Возможно, она будет расформирована, поглощена, сменит собственника. Есть и другие варианты. Многие люди склонны драматизировать это событие. Однако кто-то другой в этом случае выиграет. Например, новые собственники организации, которые приложат руку к тому, чтобы добиться введения процедуры банкротства или снижения рыночной стоимости фирмы». «Повсюду кризис вызывает тенденцию отбросить устарелые способы производства, устаревшие формы организации предприятий в пользу способов и форм более современных какие только находятся».
Таким образом, можно заключить, что кризис – это многогранное, неоднозначное явление, характеризующееся таким состоянием системы, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы.
Изучением причин возникновения кризисных ситуаций в экономике в разное время занимались различные экономисты, в том числе, представители известных экономических школ.
Дж. Кейнс, типичной причиной кризиса  называет падение предельной эффективности  капитала, т.е. падение ожидаемой нормы прибыли на капитал по сравнению с текущей нормой процента. По мнению Ф.А. Хайека, «критика социализма и кейнсианства, продолжателя традиций классического либерализма» причиной кризиса является чрезмерное инвестирование: избыточное финансирование со стороны государства (льготные кредиты, слишком выгодные госзаказы, налоговые послабления) корпорациям. Это приводит к чрезмерно высокой доходности и несбалансированному расширению производства, спрос на продукцию которого в перспективе резко падает. Представитель Австрийской экономической школы Й. Шумпетер пишет, что для каждой фазы воспроизводственного цикла характерна своя психологическая картина, которая формирует соответствующее отношение к инвестициям. Порожденная кризисом паника сужает инвестиционную активность и наоборот – подъем стимулирует горячку в инвестициях, что в последующем приводит к их избытку и резкому сокращению спроса. 
Из более поздних трактовок  причин кризисов, нам кажется целесообразным привести высказывания авторов «Экономикс» К. Макконелла, С. Брю: «Неблагоприятная ситуация стагнации экономики возникает тогда, когда валовые инвестиции меньше, чем амортизация, то есть когда в экономике за год потребляется больше капитала, чем производится. В этих условиях чистые инвестиции будут иметь знак минус, а в экономике произойдет деинвестирование, то есть сокращение инвестиций».
Из современных высказываний, можно  процитировать Дж. Сороса: «Финансовые  рынки по сути своей нестабильны, а значит, не способны сами стремиться к естественному равновесию… рыночная система, как любое устройство, созданное человеком, несовершенна». По поводу современных макроэкономических кризисов автор пишет: «Азиатский кризис изменил направление движения капитала. Он начал уходить с периферии, что стало затруднять доступность кредитов и для национальных экономик. Например, уже закрылся рынок высокодоходных, но высокорисковых "бросовых" облигаций. Трудности, переживаемые на периферии мировой финансовой системы, привели к тому, что некоторые страны стали выходить из мировой системы капитализма или просто оказались выброшенными на обочину».
Многие авторы сходятся также во мнении, что в основе кризисов лежит  динамическое развитие экономики. К примеру, Н.Д. Кондратьев отмечал: «Экономическая действительность динамична по своему существу. Мир хозяйственных явлений…текуч и изменчив. Явления хозяйственной жизни могут иногда быть более или менее устойчивыми и как бы приближаться к статическому состоянию. Но, строго говоря, они никогда не бывают в таком состоянии, как нет абсолютного покоя в мире физическом».
Многолетнее изучение развития общества показало, что динамика экономического развития имеет не простой и линейный, а сложный и циклический характер и любая экономическая система  на определенном этапе своего развития сталкивается с нарушением экономического равновесия, имеющем последствия, устойчивые во времени. Данное открытие связало экономический цикл с экономическим кризисом, где кризис – это и есть нарушение экономического равновесия, а цикл – причина кризиса.
Для наглядной демонстрации связи  экономических циклов с кризисами, как нам кажется, следует воспользоваться  выводами Марксистской теории экономического цикла, в соответствии с которой  цикл включает четыре последовательно  сменяющиеся фазы: кризис, депрессию, оживление, подъем.

Рис.1. Классические фазы экономического цикла
 
В аналитических исследованиях  других ученых фазы (стадии) цикла выглядят несколько по-другому. Например, Шпитхофф выделяет в цикличной схеме спад – первый подъем – второй подъем – пик – нехватка капитала – кризис. В разработанной в начале века схеме Гарварда различаются: депрессия – оздоровление – преуспевание – финансовое неблагополучие – промышленный кризис. Представитель школы конфигурации Д. Герст описывает процесс смены фаз с помощью модели «экоциклов» кризиса и обновления, которая состоит из петли, образующей символ бесконечности. Одна часть петли представляет собой  привычный жизненный цикл, другая – фазу обновления.
Все выше сказанное, по нашему мнению, еще раз доказывает, что цикличность экономических процессов во многих научных исследованиях рассматривается в непосредственной взаимосвязи с экономическими кризисами. Это справедливо, если рассматривать кризис как часть цикла. Экономический кризис при этом проявляется в том, что экономика отдельных государств и мировое хозяйство в целом как подвижная система элементов теряют равновесие и переживают острый болезненный процесс перехода к состоянию нового подвижного равновесия. Но экономический кризис может появиться также совершенно самостоятельно и независимо от цикличности экономики. По этой причине, к примеру, К. Маркс разделял кризисы на специфические (структурные) и циклические. Специфический кризис сопровождается прежде всего резким обострением отдельных, локальных диспропорций в системе международного разделения труда, взрывом специфических противоречий в ключевых отраслях экономики. При этом специфический кризис может проявляться в некоторых сходных с циклом процессах (например, в скачкообразно изменяющемся соотношении между спросом и предложением предметов труда). Наиболее известным видом экономического специфического кризиса, который переплетается и порождает циклический, является кризис относительного перепроизводства – состояние экономики, когда товары на рынке не находят рентабельного сбыта, обеспечивающего их дальнейшее воспроизводство (как минимум простое). В свою очередь, важно подчеркнуть, что факторы возникновения кризиса относительного перепроизводства могут быть как внутренними, так и внешними. К внутренним причинам возникновения кризиса относительного перепроизводства относят неравномерное развитие различных отраслей промышленности, падение покупательной способности, связанное с упадком отдельных отраслей хозяйства, и снижение уровня жизни населения. К. Маркс отмечал, что в определенных условиях недопроизводства основных предметов труда, например сельскохозяйственного сырья (неурожай зерновых или хлопка), расширяет масштабы относительного перепроизводства промышленной продукции. При этом кризис может наступить не только из-за перепроизводства, но и из-за недопотребления, которое может быть вызвано нарушением баланса в валютно-кредитных и финансовых отношениях.
Рассмотренные причины кризисов относятся  скорее к макроуровню экономики. Безусловно, возникновение кризиса на уровне государства или отдельного региона отразится в той или иной степени на каждом отдельном предприятии. Тем не менее, существуют специфические предпосылки, способные вызвать кризисную ситуацию на микроуровне. Поэтому уже с момента создания предприятия его руководство должно заниматься профилактикой возможного кризиса.
Каждое предприятие проходит в  своей деятельности определенный цикл, растягивая или сужая ввиду специфических  особенностей ту или иную его стадию. Однако угроза кризиса стоит перед любым предприятием, поэтому в любой момент времени оно так или иначе сталкивается с кризисной ситуацией (рис.2).
 

Рис.2. Варианты развития ситуации на предприятии относительно точки  кризиса
 
Далее возможны несколько вариантов развития ситуации. Если на предприятии финансовый менеджмент слаб, стратегия и тактика работы не проработаны, то предприятие начинает заболевать. Если руководство не замечает тревожных сигналов, не принимает никаких мер по стабилизации финансового состояния предприятия или эти меры не оправдывают себя, то кривая жизненного цикла спускается до умирания и, в конечном итоге, ликвидации. Согласно второму варианту развития событий, если после прохождения точки «кризис» графика начинается интенсивное лечение предприятия, причем, чем быстрее оно начато, тем с меньшими финансовыми и трудовыми потерями оно будет проведено. И тем больше шансов на полное восстановление удовлетворительного финансового состояния фирмы. Отсюда и сокращение вероятности банкротства предприятия. Третий случай развития событий можно назвать идеальным – в этом случае работу по предотвращению кризиса начинать необходимо еще на стадии развития предприятия, до того, как появятся тревожные признаки надвигающегося кризиса.
Рис.3 показывает, что с течением времени вероятность возникновения события, несущего за собой кризис, только усиливается (рис.3).

Рис.3. Интенсивность нарастания кризисных  явлений
 
Отсюда можно сделать вывод  о важности и первостепенном значении внедрения на предприятии четкого и хорошо отлаженной технологии антикризисного управления.
Знания о возможности кризиса, его проявлениях в жизнедеятельности  системы на любом из перечисленных  этапов развития организации, являются основой для разработки менеджментом мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий.
Практика показывает, что все  кризисы неодинаковы, и зависят  не только от состояния экономической системы, на фоне которой они возникают,  но и от своей сути, которая определяется условиями реализации основных целей предприятия, на котором возникает кризисная ситуация. Если принять во внимание, что цели долгосрочного функционирования любого предприятия, на наш взгляд, в конечном итоге сводятся к обеспечению конкурентоспособности и поддержанию финансовой устойчивости, то от того, достижение какой из этих целей находится под угрозой, зависит форма кризиса.
На этой основе Н.Н. Кожевников выделяет следующие формы кризиса:
- стратегический кризис – как правило, действует долгосрочно и характеризует эффективность действий менеджера в стратегическом плане. Стратегический кризис возникает  при потере руководством организации «стратегического зрения» - несвоевременной смене продукции (когда она выпускается  на последних этапах жизненного цикла),  отказе от перехода на новые технологии или в новые регионы, снижении инвестиций на НИОКР, новую технику или подготовку кадров и др. Все это формирует долгосрочную и устойчивую потерю объемов реализации и рынков сбыта. Кризис часто проявляется в организациях, в которых менеджеры не имеют выраженной мотивации к процветанию бизнеса. Он характерен для стран с высокой долей государственной собственности;
- кризис «успеха» - то есть возникновение  убытков организации в связи с недостатками менеджмента. Существует, если организация несет убытки, для ликвидации которых необходимо расходование собственного капитала. В будущем это может привести к необходимости расширенного использования заемных средств.  Пример кризиса «успеха»: убытки, вызванные спадом оборота, ростом издержек, снижением цен, вымыванием оборотного капитала;
-  кризис неплатежеспособности  – в отличие от первых двух  форм является внешним проявлением нарушений в функционировании организации. Кризис ликвидности, как и сама категория «ликвидность», - моментная характеристика организации. Основой моментности показателя ликвидности является характер информации, используемой для расчета всех показателей ликвидности. Кризис ликвидности может развиться по различным причинам:
1. временный недостаток платежных  средств в связи с их иммобилизацией  или непоступлением – возникает при направлении денежных средств на короткий период для формирования производственных запасов, разовых неплановых платежей или срывов оплаты за реализованную продукцию покупателей и заказчиков. На фоне общего стабильного состояния организации кризис не представляет угрозы для ее существования, а иски кредиторов, поданные на организацию в суд, не могут привести к ее банкротству;
2. недостаток платежных средств,  вызванный стратегическим кризисом: низкая ликвидность характерна на протяжении длительного времени и имеет тенденцию к ухудшению. Спасение организации заключается только в смене стратегической линии, при этом необходимо категорическое вмешательство собственника или суда в проведении санации;
3. недостаток платежных средств  в связи с кризисом «успеха»  и др., который можно охарактеризовать моментными фактами неплатежеспособности, которые за короткое время устраняются. В дальнейшем частота возникновения фактов неплатежеспособности может увеличиться, а платежи резко прекращаются. Как правило, организация в данном случае обречена на ликвидацию или внешнее управление.
Как было сказано выше, приоритетными целями предприятия, осуществляющего свою деятельность с ориентацией на долгосрочную перспективу, являются поддержание финансовой устойчивости и конкурентоспособности. В свою очередь, потеря финансовой устойчивости и степени охвата рынка сбыта, по нашему мнению, становится важнейшим показателем кризисного состояния предприятия. Проделав попытку соотнести причины и предпосылки кризисного явления с данными показателями, мы пришли к следующим выводам.
Так, неплатежеспособность (как основное следствие финансовой неустойчивости) чаще всего возникает по двум причинам:
    в силу общего снижения цен на товары или изменения курса валют. Постоянные колебания (повышение) курса валют сказываются на отношениях партнеров, практически исключая какие-то  долгосрочные связи. В случае общего снижения цен в момент наступления срока платежа по векселю или договору необходимых денег может не оказаться. Понадобится дополнительное время для их получения, а это приведет к разрыву долговых обязательств и платежей, перепроизводству товаров и кризису перепроизводства.
    в следствие задержки реализации товара. В этой ситуации появляется цепная задолженность. Неуплата своевременно долгов одному субъекту вызывает его неплатежеспособность  и, как следствие, недостаток средств у его кредитора. Товар не может быть продан. Получается общий избыток предложения товара над спросом, общее перепроизводство и кризис.
Потеря конкурентоспособности  является следствием:
    слабого маркетинга. Ввиду этого все элементы, составляющие комплекс маркетинга, работают неэффективно и не приносят отдачу. Данное состояние попросту не сможет обеспечить главную цель маркетинга: удовлетворение потребностей потребителей.
    неправильной политики в области формирования стратегии и тактики предприятия. Ошибочно сформулированная стратегия и тактика может привести компанию к нежелательным (к примеру, неправильный выбор целевого рынка и, следовательно, неправильное позиционирование) и даже непоправимым последствиям (потеря клиентов или  канала сбыта).
Выход из кризисного состояния может быть как мгновенным (ступенчатым) в результате разовой акции (дефолт, объявление банкротом, поглощение, смена профиля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным по времени в ходе эволюционных преобразований.
Эффективное антикризисное управление приводит к укреплению позиций организации в отрасли, повышению ее конкурентоспособности и финансовой устойчивости, однако, это имеет место только в том случае, если кризис успешно преодолен. Преодоление кризиса предполагает нейтрализацию его негативных последствий: ущерба уровню доверия предприятия, степени его надежности в глазах клиентов и партнеров: «если не управлять ситуацией по восстановлению доверия, имидж компании может быть разрушен в течение нескольких дней или часов, а на его восстановление потратятся годы»; утраты лояльности сотрудников -  кризис показывает персоналу уровень подготовленности собственного руководства, умение управлять в сложных ситуациях; снижения объема продаж; падения прибыли; изменения в ассортименте товаров или услуг компании; снижения уровня производительности труда персонала.
 
2.2. Классификация  кризисов
Среди многочисленных подходов к классификации  кризисов, приводимых иностранными специалистами, особую известность, на наш взгляд, заслужили следующие. Г.К. Мейерс классифицирует кризисы «по степени воздействия на общественное восприятие, ошибкам в продуктовой линии, внезапным изменениям на рынке и заменам, происходящим в высшем руководстве предприятия». Г.К. Мейерс отмечает, что «кризисы могут быть вызваны проблемами в финансировании, в производственных отношениях, поглощением предприятия, международными событиями и изменениями в макроэкономическом регулировании», что также отразится на их классификации.
По поводу разновидностей кризисов другой автор, С. Бут, пишет: «существуют постепенные, периодические и внезапные кризисы, при этом постепенные кризисы угрожают частям организации, периодические кризисы угрожают частям или всей организации, а внезапные кризисы – организации в целом».
М. Сеймур и С. Мур отмечают, что «существуют кризисы «питоны», которые проявляют себя постепенно, и «кобры», которые нападают внезапно».
В современных отечественных работах  по антикризисному управлению также  не существует единого подхода к классификации кризисных явлений. К примеру, А. Чернявский предлагает следующую классификацию (табл.1.).
Таблица 1
Классификация признаков, вызывающих кризисные явления по А. Чернявскому
 
По принадлежности к стране функционирования объекта управления
- внешние кризисные явления,  источник происхождения которых находится для субъекта за пределами его собственной страны
- внутренние кризисные явления,  проявляющиеся в определенной  стране и оказывающие влияние  на функционирование только ее  субъектов управления
По уровню возникновения
- кризисные явления, образующиеся на микроуровне
- региональные кризисные явления
- государственные кризисные явления
- мировые (глобальные) кризисные  явления
По сфере происхождения
- социально-политические кризисные  явления
- административно-законодательные  кризисные явления
- производственные кризисные явления
- коммерческие кризисные явления
- финансовые кризисные явления
- природно-экологические кризисные  явления
- демографические кризисные явления
- геополитические кризисные явления
По причинам возникновения
- вызванные неопределенностью будущего, которая характерна для функционирования всех субъектов управления
- кризисные явления, обусловленные  недостатком информации для принятия  решений и объективной невозможностью  учета всех параметров, необходимых для определения оптимальных решений
- кризисные явления, вызванные  субъективными факторами и личностными характеристиками кризис-менеджера группы
По степени системности
- системные кризисные явления
- несистемные (уникальные) кризисные  явления
По возможности прогнозирования
- прогнозируемые кризисные явления
- частично непрогнозируемые кризисные  явления, появляющиеся вследствие форс-мажорных событий
По степени реализации
- реализовавшиеся кризисные явления,  т.е. свершившиеся неблагоприятные события
- нереализовавшиеся кризисные явления, которые не свершились вопреки ожиданию
По адекватности времени принятия решения по антикризисному управлению
- прогнозированные кризисные явления  и ситуации, учтенные предкризисным менеджментом
- текущие кризисные явления,  которые не были заранее предусмотрены
По степени влияния на функционирование субъектов управления
- разрушение субъекта управления  как системы
- частичное разрушение субъекта  управления как системы
- отсутствие разрушения субъекта  управления как системы

 
Э.М. Коротков предлагает другую классификацию, которая, на наш взгляд, не противоречит выводам А. Чернявского, и скорее дополняет их (табл.2.).
Таблица 2
Классификация кризисных явлений  по Э.М. Короткову
По причине возникновения
- объективные
- субъективные
- внешние
- внутренние
- случайные
- закономерные
- искусственные
- естественные
По непосредственным причинам возникновения
- природный
- общественный
- экологический
По характеру проявления
- легкие
- глубокие
- кратковременные
- затяжные
- локальные
- общие
- скрытые
- явные
По своим последствиям
- разрушение
- обновление
- оздоровление
- новый кризис
- обострение
- ослабление
- резкое падение 
- мягкий выход
По управляемости
- управляемый
- неуправляемый
По структуре отношений в  социально-экономической системе
- экономический
- социальный
- организационный
- психологический
- технологический

 
К.В. Балдин классифицирует кризисные  явления с позиции теории регулирования:
- кризис как результат внешнего  шока – т.е. ситуация, когда  продолжение экономического развития той или иной географической общности оказывается заблокированным из-за нехватки ресурсов, связанной с природными или экономическими катастрофами;
- циклический кризис как фаза  устранения противоречий, накопившихся  за время подъема в экономических механизмах и социальных процессах;
- структурный, возникающий как  следствие противоречий экономической  и общественной динамики со  способом развития;
- кризис системы регулирования,  когда механизмы, связанные с  существующей системой регуляции,  оказываются не в состоянии изменить неблагоприятные конъюнктурные процессы;
- кризис способа производства, характеризующийся обострением  противоречий, развивающихся в недрах наиболее важных институциональных форм.
Анализируя перечисленные классификации, мы можем сделать следующий вывод. Кризис – это многогранное, зачастую непредсказуемое явление, последствия которого могут оказаться как разрушительными для предприятия, так и, наоборот, способствующими обновлению, укреплению его позиций. На возникновение кризиса могут влиять многочисленные причины, связанные напрямую с деятельностью предприятия, или никак от нее независящие. Не всегда активные меры, принимаемые менеджментом предприятия для ликвидации кризиса, оправдывают себя.
Безусловно, предусмотреть любой  вариант развития событий на предприятии, которое в скором будущем ожидает кризис, не предоставляется возможным. Любое  предприятие должно взять за правило  уделять пристальное внимание той ситуации или симптому, который так или иначе не укладывается в рамки его нормального традиционного функционирования, поскольку зачастую даже мелкий недочет в деятельности предприятия может стать предвестником кризиса.
Обобщение и осмысление специфических  моделей поведения предприятий  в кризисных условиях позволяет сформулировать следующие выводы по всей главе настоящего исследования:
- попадание в кризисную фазу  неизбежно заставляет руководителей  применять антикризисные меры управления;
- антикризисное поведение предприятий  зачастую противоположно тем  действиям, которые эффективны  в условиях экономического роста или стабилизации экономики;
- в разных отраслях стихийно  формируются различные антикризисные  модели деятельности предприятий.  Необходимо их изучить, признать  и сознательно использовать на  практике.
- в условиях кризиса возрастает необходимость сочетания рыночных механизмов с государственным регулированием социально-экономических процессов на всех уровнях – от федерального до муниципального.
 
мер2.3. Фазы кризиса
Фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению.
Первая – снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком  смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).
Вторая – убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных  фондов предприятия (если таковые имеются – в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.
Третья – истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.
Четвертая – неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия  и поддержанию производственного процесса.
Таким образом, для третьей и  четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по нашему мнению, и должна быть объектом антикризисного управления. Остановимся на определении неплатежеспособности подробнее.
 
 
 
 
 
 
    ДИАГНОСТИКА КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ
 
3.1. Методика диагностики кризисных явлений на предприятии
Диагностика в антикризисном управлении призвана распознавать институционально-нормативную  “среду” предприятия и дополнять  тем самым профилактику банкротства  и меры предупредительного оздоровления.
Диагностика в своем общем понимании – это определение состояния объекта (предмета, явления, процесса) по средствам реализации комплекса исследовательских процедур.
Аналитиками состояния предприятия  могут быть как менеджеры предприятия  и, возможно, его собственники, так  и представители внешнего окружения предприятия – существующие и потенциальные кредиторы, поставщики и покупатели продукции и услуг, налоговые и контролирующие государственные органы, рейтинговые и другие аналитические агентства, потенциальные собственники предприятия. Главной задачей внутренних аналитиков, при этом, будет профилактика ухудшения состояния предприятия, а также своевременное  принятие мер на основе выявленных отклонений от предлагаемого развития. Главная задача внешних аналитиков – констатировать изменение состояния дел анализируемого предприятия для выработки тактики взаимоотношений с данным предприятием.
 
3.2. Сигналы кризиса
Некоторые кризисные ситуации трудно предсказать или предвидеть. Однако большинству кризисов предшествуют некоторые инциденты, ошибки или предупреждающие сигналы, которые должны навести на мысль о возможном кризисе. Проблема заключается в том, что руководители обычно слишком заняты рутинным управлением и упускают возможность погасить возгорание до того, как оно перерастет в пожар. Организации, имеющие одну или несколько следующих характеристик, считаются уязвимыми:
- организации, в недавнем прошлом  уже испытавшие кризис. Повторение  кризиса вероятнее, чем его возникновение
- организации, работающие в жестко  регулируемых отраслях. Чем больше требований к организации, тем серьезнее последствия для нарушителей.  Кризис может проявиться в виде отзыва продукта, не отвечающего стандартам и нормативам, штрафов за загрязнение окружающей среды и др.;
- организации, испытывающие финансовые  затруднения. Когда возникают проблемы в финансовой сфере, растет вероятность того, что не будут замечены новые тревожные сигналы. Финансовые затруднения могут отрицательно сказаться на престиже компании и уровне доверия к ней со стороны кредиторов, без поддержки которых возрастает вероятность кризиса;
- быстро растущие компании.
 
 

Рис.3. Факторы внешней среды5
Воздействие факторов макроокружения на организацию труднее изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на непосредственное организационное окружение. К основным внешним факторам относятся:
- общеэкономические - общее кризисное  состояние экономики страны, характеризующееся общим спадом производства, высокими темпами инфляции, нестабильность финансово-кредитной системы, ухудшением рыночной конъюнктуры, массовая неплатежеспособность и банкротство предприятий-контрагентов;
- внешнеэкономические – ухудшение  мировой рыночной конъюнктуры;  разрыв экономических связей, потеря рынков сбыта, изменение условий экспорта и импорта; ужесточение условий международной конкуренции;
- правовая среда - несовершенство  законодательной базы в области  хозяйственного права, антимонопольной  политики, предпринимательской деятельности и других направлений регулирующей функции государства и т.д.
Менеджеры не могут управлять параметрами  дальнего окружения, но должны отслеживать  тенденции их изменения  и учитывать  их в своих антикризисных планах. Кроме того, существует целый ряд  факторов внешней среды, часто приводящих предприятие к кризису, поэтому ранняя защитная реакция предприятия
Первый шаг в анализе внешней  среды – сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических  тенденциях. Для этого назначают  своих сотрудников или приглашают внешних консультантов, которые должны отслеживать все источники информации – журналы, газеты, Интернет и др. – и регулярно предоставлять обзорные доклады руководству, отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно. Всю информацию анализируют и обсуждают на встречах с высшим руководством, которое определяет возможные угрозы и разрабатывает показатели эффективности действий. Так, если анализ среды выявил возможный рост базовых ставок процента, то ключевым показателем эффективности будет сокращение объемов заемных средств организации.
Очевидно, что обстановка, в которой  действует организация, неодинакова  по уровню неопределенности, что создает дополнительные трудности для выявления и классификации сигналов, предшествующих кризису. Эти различные уровни могут быть классифицированы по двум параметрам:
- степени простоты или сложности  обстановки;
- степени стабильности или нестабильности  событий.
Неопределенность внешней обстановки возрастает с ростом ее динамичности или усложнением ее условий.
Так, измерение неопределенности внешней  среды по принципу «простая - сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних факторов, связанных  с деятельностью организации. Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация, а также может быть результатом большого объема необходимых знаний.
Измерение неопределенности внешней  среды по принципу «стабильная - нестабильная» - имеет отношение к темпам изменения внешней среды.
Организация может действовать  в среде, где изменение факторов происходит с разной скоростью.  Например, компании по производству электронно - вычислительной техники действуют в очень нестабильных  или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы) работают в стабильной обстановке.
Американский исследователь Р. Дункан6 объединил оба эти измерения в матрице, сформировав систему оценки неопределенности внешней среды. Неопределенность в матрице (рис.4) нарастает при движении от левого верхнего квадрата к правому нижнему.
 
СЛОЖНОСТЬ СРЕДЫ
                       Простая                                                                          Сложная
Изменения внешней среды
Нестабильная              Стабильная
Простая + стабильная = низкая неопределенность
Сложная + стабильная = неопределенность от низкой до средней
    Небольшое количество внешних факторов, факторы схожи.
    Факторы среды остаются теми же или изменяются медленно.
Примеры: изготовление безалкогольных напитков; переработка сырья.
    Большое количество внешних факторов, факторы несхожи.
    Факторы среды остаются теми же или изменяются медленно.
Примеры: университеты, страховые  компании.
Простая + нестабильная = неопределенность от низкой до средней
Сложная + нестабильная = высокая неопределенность
    Небольшое количество внешних факторов, факторы схожи.
    Факторы среды часто и непредсказуемо меняются.
Примеры: персональные компьютеры, производство игрушек.
    Большое количество внешних факторов, факторы несхожи.
    Факторы среды часто и непредсказуемо меняются.
Примеры: электронные фирмы, авиалинии, туристический бизнес.

 
Рис.4. Матрица оценки неопределенности внешней среды
Цель анализа, проводимого в  ходе диагностики внешней и внутренней среды предприятия, определить признаки приближающегося кризиса и, таким образом, спрогнозировать возможное банкротство предприятия.
Наиболее популярной методикой, рекомендуемой  и часто используемой в целя прогнозирования наступления банкротства, является расчет интегрального показателя в соответствии с формулой Z-счета Э. Альтмана (1968 г.):
Z = 1,2 · (Чистый оборотный капитал/Общие  активы) +
+ 1,4 · (Нераспределенная прибыль/Общие  активы) +
+ 3,3 · (Операционная прибыль /Общие активы) +
+ 0,6 · (Рыночная стоимость всех  акций /Внешние обязательства) +
+ 1,0 · (Продажа /Общие активы)
Полученное значение  Z-счета интерпретируют следующим образом: если после произведенных расчетов окажется, что Z-счет < 1,8, то вероятность банкротства этого предприятия очень высока, при значении Z-счета от 1,8 до 2,7 вероятность высокая, от 2,8 до 2,9 — банкротство возможно, от 3,0 — вероятность банкротства очень низкая.
В то же время эта формула не вполне пригодна в целом ряде случаев, и, кроме того, она ориентирована на диагностику вероятности ситуации банкротства, тогда как основу антикризисного управления, на наш взгляд, должна составлять упреждающая политика, препятствующая возникновению такой ситуации. Такая политика, захватывающая производственные, финансовые, организационные и любые другие отношения, складывающиеся внутри организации и в связи с внешним окружением, которая минимизирует саму вероятность возникновения ситуации банкротства, будет называться антикризисной политикой. С этой точки зрения, как нам кажется,  любую политику предприятия можно назвать антикризисной,  т. е. построенной на учете возможности и опасности кризиса.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. противодействие кризисной ситуации
 
4.1. Восстановление финансовой устойчивости предприятия
В том случае, если предприятие  сталкивается с кризисной ситуацией, необходимо проведение финансового оздоровления или санации предприятия.
Основной стратегической целью финансового оздоровления предприятия является осуществление предприятием эффективной хозяйственной деятельности в будущем, что в тактическом плане может сводиться к обеспечению выживаемости предприятия.
А.З. Бобылева выделяет 6 последовательных этапов финансового оздоровления предприятия:
1. сбор информации по центрам  повышения опасности (материальное  обеспечение, производство, сбыт, финансы; реже – кадровый потенциал, институциональная структура предприятия и ее соответствие поставленным целям).
2. оценка финансово-экономического  положения предприятия, выявление  проблемных видов деятельности и участков работы, по возможности блокирование и ликвидация объективных условий, в которых вероятен кризис.
3. анализ причин отклонения от  нормального развития, включая изучение как внутренних факторов, так и макросреды, оказывающей влияние на финансово-экономическое состояние субъекта хозяйствования (конъюнктура рынков сбыта, динамика рыночных цен, налоговые выплаты, валютные курсы и др.)
4. выбор стратегии и тактики финансового оздоровления, исходя и специфики состояния фирмы, ее потенциала и ресурсов, выявленных с помощью рассмотренных трех этапов.
5. реализация первоочередных мероприятий  по финансовому оздоровлению, нейтрализующих качественные изменения в результате кризиса или не допускающих их в принципе. Оценка результатов проведенных мероприятий. Выявление причин  неудач, а также наиболее перспективных направлений. Корректировка политики.
6. прогнозирование будущих кризисных  явлений (как на основе экспертных оценок, так и по финансовой отчетности).
Предложенные мероприятия можно  свести к следующему алгоритму последовательных действий, упомянутому в работе М.И. Гизатуллина:7
    выбор и реализация оперативных мер по восстановлению платежеспособности;
    осуществление локальных мер по улучшению финансового состояния;
    реализация долгосрочных мер финансового оздоровления.
Согласно этому, конкретизируя  цели каждого этапа финансового  оздоровления, на выходе можно получить следующие направления деятельности:
    устранение неплатежеспособности
    восстановление финансовой устойчивости
    обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
Устранение неплатежеспособности является первым шагом финансового оздоровления предприятия. При этом при управлении в условиях неплатежеспособности предприятия допускаются любые потери, в том числе и будущие, ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности сегодня. Основная задача финансового оздоровления на данном этапе заключается в маневрировании денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Обеспечить решение этой задачи позволяют следующие меры:
- совершенствование или создание  платежного календаря;
- превращение низколиквидных активов  в денежные средства или погашение  с их помощью краткосрочных обязательств предприятия;
- переоформление краткосрочной  задолженности в долгосрочную;
- другие меры8.
После восстановления платежеспособности важнейшим мероприятием финансового  оздоровления предприятия становится восстановление финансовой устойчивости. Сущность мер, применяемых на данном этапе финансового оздоровления предприятия, состоит в привлечении дополнительных внутренних источников финансирования. Поскольку основным внутренним источником финансирования предприятия является прибыль, все меры должны в первую очередь направляться на увеличение прибыли предприятия. Основными мерами, при этом, являются:
    снижение затрат и уменьшение текущей финансовой потребности:
1.  сокращение непроизводственных  расходов (чем больше предприятие  осуществляет непроизводственных расходов, тем меньше у него остается прибыли, которой предприятие может распоряжаться).
2. остановка нерентабельных производств. 
3.  выведение из состава предприятия  затратных объектов и переход  к покупке товаров и услуг,  производимых на стороне.
2. оптимизация численности  работников
Сокращение работников должно происходить  только на основе совершенствования  организации труда и не может происходить одновременно. Нужна осторожность при увольнении, отказе от выплаты надбавок. Оставшийся персонал не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и ухудшение качества труда.
3. выкуп долговых обязательств  с дисконтом
При этом предприятие должно исходить из того, что выкупается только та задолженность, срок оплаты которой подошел, и которую не удалось реструктурировать или погасить иным образом.
4. конвертация долговых  обязательств в уставный капитал
Может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда при отсутствии формальных ограничений, так и через уступку собственниками предприятия части своей доли. Строго регламентированных методов реализации такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами. Такой вариант подходит для самых крупных и постоянных кредиторов предприятия. Они заинтересованы, чтобы предприятие и далее выпускало свою продукцию, поскольку либо она необходима им, либо они сами поставляют  ТМЦ, необходимые для производства продукции предприятия. Однако заинтересованных кредиторов при данном варианте устроит только такая доля в уставном капитале, которая позволит им реально влиять на управление предприятием.
Обычно собственники предприятия  идут на этот шаг неохотно, поскольку  в этом случае уменьшается их доля в уставном капитале и соответственно уменьшается их влияние на управление предпряитием и возможность получения прибыли в будущем.
5. авансирование со  стороны заказчиков
 
      Антикризисный стратегический менеджмент
В экономической литературе упоминаются различные варианты антикризисных стратегий. На наш взгляд, из всего многообразия предлагаемых стратегий особого внимания заслуживает классификация, упомянутая в работе А.Т. Зуба, включающая три группы стратегий: стратегии восстановления, поворота, выхода.
В общем виде посткризисное развитие предприятия сводится к ликвидации последствий кризиса и возврату к докризисному уровню производства, продаж, прибыли. Такие стратегии  называются «стратегиями восстановления». Кризис почти всегда выявляет слабые места предприятия. В таких случаях целесообразно пересмотреть ассортимент продукции, реорганизовать или ликвидировать убыточные направления деятельности и бизнес - единицы, провести технологическую модернизацию, сократить персонал. Изменения могут очень сильно повлиять на организацию, вплоть до ее перехода в другую сферу хозяйственной деятельности и соответствующие стратегии называются «стратегиями поворота». Наконец, кризис может привести к ситуации, когда восстановление или поворот по каким-либо причинам невозможны или нежелательны. Тогда становится вопрос о прекращении деятельности компании, и в дело вступают «стратегии выхода».
Самой распространенной и наиболее благоприятной для предприятия является стратегия восстановления. Она зависит от количества и степени влияния элементов внешней и внутренней среды на предприятие. Находясь под воздействием этих элементов, предприятие должно решить, каким путем ему следует идти для выхода их кризиса, руководствуясь при этом следующими соображениями: чем больше число благоприятствующих выходу из кризиса факторов действует на него, тем более вероятно смещение прогнозируемой ситуации от выживания к устойчивому выздоровлению. И наоборот, чем больше действует факторов, препятствующих выходу, тем более вероятно движение от выживания в течение короткого промежутка времени к банкротству.
Нужно отметить, что в современных  условиях стратегия восстановления часто приобретает вид стратегии  кризисного реинжиниринга. В отличие  от стратегии восстановления, реинжиниринг предполагает не частичное улучшение бизнес-процессов, а радикальное их изменение. Его проведение целесообразно, когда необходимо достичь быстрого улучшения экономических показателей деятельности предприятия. Независимо от того, под каким углом рассматриваются реинжиниринговые стратегии рядовыми сотрудниками и руководством компании, его главное назначение - добиться конкурентных преимуществ по различным показателям: усовершенствование продукции, изменения в ценовой политике, быстрота обслуживания клиентов и др.
Комплексные изменения затрагивают все стороны деятельности предприятия:
- стратегию - ориентация на потребителя  в новых конкурентных условиях  упрочит положение компании на рынке и создаст ей привлекательный имидж;
- человеческие ресурсы - эффективная  мотивация, стимулирование и организация труда персонала с тем, чтобы добиться высокой производительности и качества труда;
- производственные процессы - модернизация, рационализация производственной  деятельности, эффективное использование всех ресурсов;
- технологии - перманентная разработка и внедрение новых производственных, информационных и коммуникационных технологий, способствующих повышению качества производимой продукции, эффективной трудовой деятельности работников и, в конечном итоге, укреплению и развитию партнерских отношений поставщиков (производителей) и клиентов.
Стратегию поворота предприятие может использовать в следующих целях: увеличить уровни предыдущих достижений; сосредоточить стратегические решения на функциональных улучшениях и сокращении количества подразделений с отрицательным движением средств; продолжать обслуживать потребителей тем же ассортиментом товаров и услуг; перейти в большую стратегическую группу в данной отрасли; перейти в меньшую стратегическую группу в данной отрасли; более эффективно конкурировать в существующей стратегической группе в отрасли, используя различные методы конкуренции и базовые навыки.
Основными стратегиями, входящими  в группу стратегий поворота, являются:
- стратегия изменения ценообразования,  направленная, как правило, на повышение дохода. Для этого необходимо знать характер эластичности спроса на отдельные товары (услуги) и ценочувствительность покупателя. Возможность повысить цены связана с масштабами существующей и возможностью дальнейшей индивидуализации. Повышение цен обычно обеспечивается рекламной поддержкой, изменениями в товаре, а иногда и изменениями в упаковке;
- стратегия переориентации - концентрация  усилий на конкретных покупателях  и конкретных продуктах;
- стратегия разработки  нового товара - может быть необходимым вариантом поворота в том случае, когда компания теряет конкурентоспособность в вопросах обновления или улучшения товара. Усовершенствование товара также будет действенным вариантом и может помочь компании сосредоточиться на конкретных устойчивых сегментах рынка;
- стратегия рационализации ассортимента  товаров - может быть полезна  для сосредоточения усилий компании на более устойчивых сегментах рынка;
- стратегия сосредоточения на  продажах и рекламе - может  быть выражена в форме дополнительных расходов, или заключаться в изучении текущих расходов по маркетингу для оценки их эффективности.
В том случае, когда выход из отрасли ставит перед предприятием задачу минимизировать ущерб, применяются стратегии выхода, самые распространенные из которых следующие:
- ликвидация предприятия;
- продажа другой организации;
- выкуп из прибыли,  когда управляющие используют  прибыль для выкупа доли финансистов;
- использование управляющими  собственных средств для выкупа  доли финансистов;
- частная продажа акций финансистами;
- торговля акциями между управляющими  и служащими;
- размещение акций на фондовой  бирже.
Вне зависимости от того, какие  антикризисные мероприятия выберет  предприятие, мы сходимся во мнении, что их успех будет решающим образом зависеть от наличия денежных средств, необходимых для их осуществления. При этом меры по увеличению потока денежных средств могут быть эффективными, на наш взгляд, лишь при установлении системы контроля, предполагающей на период действия антикризисной программы проведения ежедневной сверки баланса денежных средств, еженедельного или даже ежедневного утверждения расходов высшим руководством и передачи прав по выделению денежных средств в руки одного или двух менеджеров высшего звена (чаще всего руководителю организации, если он возглавляет реализацию антикризисной стратегии).
 
4.3. Реструктуризация кризисного предприятия
Реструктуризация – это естественный перманентный процесс преобразования организации, означающий изменение  всех составляющих или структур организации: структуры собственности, активов и пассивов, производственной и организационной структур управления.
Реструктуризация может быть:
    добровольная – мероприятия по инициативе высшего руководства фирмы за счет собственных, заемных и привлеченных средств и имеющие целью ее производственно-экономический рост
    принудительная – мероприятии по инициативе внешних органов в следующих формах: приватизация, национализация, реструктуризация, предусмотренная законодательством о банкротстве, реструктуризация в порядке, предусмотренном антимонопольным законодательством.
Основные субъекты реструктуризации: собственники (акционеры, инвесторы), кредиторы (банки, фонды, фирмы), государство (налоговая инспекция, региональная администрация и др.), трудовой коллектив, управляющие (менеджеры).
Стратегия и тактика финансового  оздоровления обычно предполагают проведение реструктуризации предприятия в 2 этапа:
- оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, направленные  на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;
- стратегической, предполагающей  глубинные преобразования, обеспечивающие  долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.
Оперативная реструктуризация может включать комбинацию следующих мер:
    усиление маркетинговой деятельности на предприятии, поиск более дешевого или качественного сырья, расширение географии продаж;
    разработка более гибких схем получения сырья и сбыта готовой продукции;
    выбор оптимальной номенклатуры и объема производства для снижения издержек;
    ликвидация нерентабельных производства;
    улучшение системы планирования за счет внедрения бюджетирования;
    управление ценой готовой продукции (с учетом соотношения цена-качество);
    улучшение использования оборудования, площадей;
    улучшение качества продукции;
    управление затратами, разработка программы снижения себестоимости;
    продажа легко реализуемых активов ( в том числе внеоборотных), сдача в аренду части активов, их консервация (консервация позволяет временно освободиться от налога на имущество и амортизационных отчислений), передача в залог, списание неиспользуемых активов;
    безвозмездная передача незавершенного строительства в государственную собственность;
    замена задолженности на права собственности;
    сокращение избыточного персонала;
    улучшение управления дебиторской задолженностью;
    обеспечение расчетов в срок;
    реструктуризация кредиторской задолженности (рассрочка, продажа, обмен);
    поиск новых партнеров в бизнесе;
    реструктуризация системы управления, внедрение элементов контроллинга.
Международная практика установила приблизительные  сроки, в которые оперативная  реструктуризация должна дать результаты, - 6 мес. Эти же сроки используются в российских методических материалах и рекомендациях. Например, в Постановлении Правительства РФ от 20 мая 1994 г. №498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».
После успешной оперативной реструктуризации можно преступать к стратегической. Ее основной является ответ на вопросы:
- какой вид деятельности наиболее  перспективен;
- следует ли расширить данный  вид бизнеса или уйти из  него;
- имеет ли смысл заниматься  инновациями в рамках имеющегося  бизнеса или следует войти  в новый бизнес и др.?
В соответствии с выбранным путем возможны следующие меры стратегической реструктуризации:
- все направления деятельности  фирмы остаются прежними;
- фирма диверсифицирует деятельность, частично меняется управление;
- деятельность фирмы меняется  полностью.
В соответствии с выбранным путем развития возможны следующие меры стратегической реструктуризации для финансового оздоровления предприятия:
1. дробление имущественного комплекса  на отдельные предприятия, часть  из них подводится под банкротство
2. слияние, поглощение. Вхождение в холдинг
3. ввод новых мощностей, освоение  новых технологий
4. реализация медленно- и трудно  реализуемых активов, эффективность  использования которых мала
5. приобретение, аренда, лизинг нового  высокопроизводительного оборудования
6. создание рыночной инфраструктуры, обеспечивающей сбыт
7. переподготовка кадров, наем нового  персонала
8. реструктуризация системы управления, внедрение системы контроллинга
9. поиск новых источников капитала, привлечение средств на долгосрочной  основе
поиск новых источников вложения капитала и обеспечение их эффективного использования
10. оптимизация основных производственных, организационных и финансовых  структур
11. создание необходимой информационной  системы.
 
 
 
1 Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А.Г. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. – с.7-8.
2 Там же
3 Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. – М.: Финансы и статистика. 1989. - с.18
4 Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - с.131
5 Зуб А.Т., Локтионов М.В. Теория и практика антикризисного управления. – М.: Генезис, 2005.
6 Зуб А.Т., Локтионов М.В. Теория и практика антикризисного управления. – М.: Генезис, 2005.
7 Гизатуллин М.И. Как избежать банкротства. Рецепты финансового оздоровления предприятия. – М.: ЗАО «ГроссМедия Ферлаг», 2004. – с.28.
8 Там же. – с.29.


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.