На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретические аспекты системы управления персоналом и оценки ее эффективности. Основные этапы эволюции и современные технологии управления персоналом на предприятии. Современные методы, стили, оценка эффективности управления персоналом за рубежом.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 25.02.2011. Сдан: 2011. Страниц: 4. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
КАЗАХСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. АБАЯ
ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТА»

Дипломная работа
на тему:
«Управление персоналом организации и его эффективность»

    Алматы, 2010
    Содержание
    Введение
    1. Теоретические аспекты системы управления персоналом и оценки ее эффективности
    1.1 Понятие и цели управления персоналом
    1.2 Основные этапы эволюции и современные технологии управления персоналом
    1.3 Методика оценки эффективности системы управления персоналом
    2. Управление персоналом на примере ТОО «RITOX» и оценка его эффективности
    2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия
    2.2 Характеристика системы управления персоналом предприятия
    2.3 Оценка эффективности системы управления персоналом
    3. Повышение эффективности управления персоналом предприятия
    3.1 Современные методы и стили управления персоналом за рубежом
    3.2 Основные пути повышения эффективности управления персоналом предприятия
    Заключение
    Приложения
    управление персонал предприятие

Введение

В условиях становления рыночной экономики в Республике Казахстан особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Эффективность работы любого предприятия во многом зависит от качества управления его трудовыми ресурсами. Очевидно, что, чем больше численность персонала на предприятии, тем сложнее руководить людьми и контролировать исполнение поставленных перед ними задач, тем сложнее добиться координации действий сотрудников разных структурных подразделений и тем сложнее консолидировать их интересы.

Более того, для повышения рентабельности бизнеса в целом руководителям разного ранга следует постоянно заботиться и об оптимальном распределении обязанностей между работниками при выполнении тех или иных проектов или задач и, безусловно, совершенствовать систему стимулирования персонала для успешной реализации намеченных целей.
В последнее время все громче звучат голоса о повышении роли персонала организации в его успешной работе. Сейчас перед многими казахстанскими предприятиями стоит ряд проблем, связанных с управлением персоналом, и от того, как они будут решены, во многом зависит будущее не только этих предприятий, но и всей казахстанской экономики.
Первое место в данном ряду занимает проблема, которая во многом объясняет существование остальных. Она заключается в ограниченном понимании социальной роли организации ее сотрудниками и особенно высшими руководителями. Это приводит к отсутствию четких долгосрочных целей развития организации и, как следствие, к отсутствию продуманной стратегии их достижения.
Непонимание различными членами товарищества своей социальной роли и неприятие ответственности за свои действия приводят к столкновению интересов социальных групп, желающих, улучшить свое положение зачастую не только за счет других групп, но и всего товарищества в целом.
На предприятии эта проблема может проявляться в столкновении интересов работодателя и наемного работника, что выражается в неуважительном отношении к людям, задержках заработной платы, сокращении набора социальных льгот, экономии на условиях труда, с одной стороны, и нежелании работать “на дядю”, формальном подходе к решению производственных задач, злоупотреблении служебным положением, с другой.
Такое положение дел объясняется, в основном, двумя причинами: во-первых, часто персонал все еще рассматривается как издержки, которые надо сокращать, а не как основной ресурс, правильное управление и развитие которого во многом определяет успех деятельности всей организации, а во-вторых, руководителям часто не ясны мотивы поведения работников.
Однако и там где преобладает “ресурсный” подход к управлению персоналом имеет место ряд проблем, связанных в первую очередь со сложностью определения эффекта от вложенных в его развитие средств. Не осознавая социальной роли организации, проблематично надлежащим образом определить положительный социальный эффект. Кроме того, в условиях отсутствия четких ориентиров развития, администрация часто занята решением текущих задач, а не последовательным претворением в жизнь миссии и реализацией стратегии предприятия, что затрудняет осуществление важнейших мероприятий, эффект от которых проявляется не сиюминутно.
Вторая группа проблем, связанная с восприятием персонала в качестве основного ресурса организации заключается в непонимании различий между человеческими и другими видами ресурсов.
Специфика человеческих ресурсов состоит в эмоционально-осмысленной реакции людей на внешнее воздействие, что объясняет различную реакцию сотрудников на применяемые методы управления. Возможность долговременного сотрудничества организации и его работников и способность последних к постоянному самосовершенствованию, также являются важными особенностями человеческих ресурсов, обусловливающими повышенное внимание к эффективности их использования.
Существенным обстоятельством является то, что люди, чаще всего, приходят на предприятия осознано, с определенными целями и ожидают предоставления возможности в их достижении. Процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним, а удовлетворенность сотрудника этим взаимодействием является таким же необходимым условием его продолжения, как и удовлетворенность организации.
Завершает комплекс проблем, стоящих перед казахстанскими предприятиями слабая способность руководства определять мотивы поведения работников, их наиболее значимые, на настоящий момент, потребности и проблемы, а также отсутствие должного внимания к ним, что приводит к обману ожиданий сотрудников и их неудовлетворенности. Этим во многом объясняются существующие трудности в преодолении сложившегося стереотипа главным образом пассивного поведения работников, связанного со скудностью мотивации и неразвитостью потребностей, удовлетворяемых в процессе трудовой деятельности, а также патерналистского сознания: всё от премии до квартиры - работник привык получать от организации и государства, а не зарабатывать. Это делает работника трудно управляемым, практически не поддающимся мотивационному воздействию. Иждивенческий подход к труду привел к изменениям его психологического восприятия: широко распространены консерватизм, сопротивление нововведениям, стремление иметь небольшой, но гарантированный заработок, при невысокой интенсивности труда.
Все вышеизложенное обуславливает актуальность темы дипломной работы.
Проблема эффективности управления персоналом исследуется в работах В.П.Пугачева, Э.А.Уткина, А.Я. Кибанова и Д.К.Захарова, Э.Е. Старабинского и других авторов.
Среди казахстанских авторов необходимо отметить Нурсеитова А.А., Нарибаев К., Джумамбаев С. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набор правил принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.
Однако в данных работах почти не затрагивается возможность влияния социальной адаптации привлеченного персонала на эффективность управления персоналом. В данной работе этот вопрос будет раскрыт в рамках особенностей управления персоналом на предприятии. Этим обеспечивается новизна исследования в дипломной работе.
Практическая значимость дипломной работы заключается в возможности применения результатов исследования в действующей практике управления персоналом.
Объектом дипломной работы является ТОО «RITOX», основной вид деятельности которого - импорт товаров из стран Западной Европы.
Предметом данной работы является действующая в этой организации система управления персоналом.
Цель дипломной работы - изучение теоретических аспектов функционирования системы управления персонала в современной организации и разработка рекомендаций по повышению эффективности действующей системы управления персоналом на предприятии.
Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи дипломной работы:
1. Рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом и оценки ее эффективности.
2. Проанализировать систему управления персоналом в ТОО «Ritox».
3. Разработать рекомендации, которые повлияют на эффективность управления персоналом в данной организации.
Теоретической и методологической базой данной дипломной работы являлись труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента таких как Кибанов А.Я., Самоукина Н.В., Пугачев В.П., Чемеков В.П и мн.др., материалы периодических изданий и специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике.
Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
В первой главе "Теоретические аспекты системы управления персоналом и оценки ее эффективности" исследуется роль эффективной системы управления персоналом на современном этапе развития товарищества, классифицируются показатели эффективности управления организацией, анализируется сущность понятия "управление персоналом".
Во второй главе "Управление персоналом на примере ТОО «RITOX» и оценка его эффективности" исследуется роль человеческого фактора в достижении успеха и его место в организации, анализируются функции и подсистемы управления персоналом и их влияние на оценку эффективности управления персоналом, исследуются современные подходы к оценке эффективности управления персоналом.
В третьей главе "Повышение эффективности управления персоналом предприятия" на основе систематизации и обобщения материалов разрабатываются основные пути повышения эффективности управления персоналом предприятия.

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом и оценки ее эффективности

1.1 Понятие и цели управления персоналом

Управление персоналом - процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.
То есть термин «управление персоналом» представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.[1, c.87]
Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:
1. необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);
2. количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;
3. определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.
Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, увязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (приложение 1).
После определения основных принципов управления персоналом можно показать как устроена схема структуры управления персоналом.
Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:
- планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
- набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
- отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
- определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
- профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
- обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
- оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;
- повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе - разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
- трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;
- занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.
Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава [2, c.74].
Цели управления персоналом
Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие.
Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).
Целями управления персонала предприятия (организации) являются:
- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
- повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Задачи управления персоналом
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.
Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.
Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.
Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.
В современной литературе [3] выделяется достаточно много функций управления персоналом, в том числе:
1. Планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку она по времени опережает все его функции;
2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения местоположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации;
3. Маркетинг персонала. Он направлен на обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров;
4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;
5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня это превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течение всей его трудовой жизни;
6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;
7. Мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечение совпадения организационных и личных целей;
8. Руководство персоналом. Она «как функция управления персоналом призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое»;
9. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет того, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., а так же соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;
10. Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;
11. Обеспечение оптимального распорядка работы. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;
12. Освобождение персонала. Эта функция включает в себя не только объявление увольнения работника и оформление соответствующих документов, но и различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства;
13. Кадровое делопроизводство - сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала;
14. Управление информацией о сотрудниках. Современная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации;
15. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется в оценке результатов работы и аттестации работников;
16. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция подразумевает не только воздействие со стороны руководителей, но и развитие у сотрудников самоконтроля;
17. Управление конфликтами. Оно предполагает создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов;
18. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;
19. Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;
20. Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья;
21. Социальное обеспечение сотрудников;
22. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей усвоение сотрудниками этнических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;
23. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти;
24. Консультирование линейных руководителей в вопросах персонала. Эту функцию выполняют сотрудники службы персонала;
25. Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании персонала. Представители управления персонала непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании.
Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако их перечисление дает представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.
В реальной жизни все элементы управления персоналом находятся во взаимодействии: его субъекты с помощью различных методов и средств выполняют необходимые для организации функции по управлению сотрудниками, реализуя при этом цели экономической и социальной эффективности. Управление персоналом как относительно самостоятельная сфера управления развивается и обогащается в ходе развития товарищества и деловых организаций.

1.2 Основные этапы эволюции и современные технологии управления персоналом

В ходе развития деловых организаций управление персоналом претерпевает существенные изменения. Некоторые авторы выделяют два главных этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и управление человеческими ресурсами. В ходе эволюции производства глобальные технологические и структурные изменения, повышение уровня конкуренции и гибкости предприятий, а также децентрализация и приватизация привели к перерастанию управления персоналом из кадровой функции в управление человеческими ресурсами [4, c.74].

В общем плане эти два этапа соответствуют индустриальной и постиндустриальной стадиям развития общества. Однако и в постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапе управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу организационные формы (речь идет не о формах организации вообще, а об организационных формах управления персоналом, например, делегировании), методы и культуру управления персоналом. В чем же состоят главные отличия управления человеческими ресурсами по сравнению с традиционной практикой деятельности «отдела кадров»?

Управление человеческими ресурсами исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, как считали приверженцы классической экономической теории, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база.

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники - важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации -- важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал.

Управление человеческими ресурсами наиболее полно и широко используется в коммерческом секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность трудом. [5, c.145]

Основные отличия современного, более высокого этапа управления персоналом от традиционного управления достаточно детально представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Особенности управления человеческими ресурсами

Управление кадрами
Управление человеческими ресурсами
Вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция
Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды

Централизованная кадровая функция, которую выполняет «отдел кадров»; специалисты планируют, мотивируют и т.д. Персоналом же управляют линейные руководители

Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту.

Кадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя.

Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя.
Цель - обеспечить наличие нужных людей в нужном месте, в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с «фактором производства», их «расставляют», как фигуры в шахматах.
Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе.
Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами.
Управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной, сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой
Примечание - составлено по: [5, с. 180]

В силу первостепенной важности персонала управления человеческими ресурсами обычно входит в сферу компетенции непосредственно президента компании или его первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех уровней непосредственно участвуют в управлении персоналом, прямо соединяя данную функцию со всей стратегией организации. Это означает, что усилия руководителей, действующих в единстве со службой персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении, стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и стратегических целям.

Наиболее важными элементами реального управления человеческими ресурсами являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и ответственности, а также сотрудничества работников. На основе эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности:

- занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками своей компании;

- забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;

- устранение статусного разрыва между руководителями и подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);

- обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;

- поощрение открытого делового общения, обоснованности и доказательности решений, участия работников в принятии решений;

- увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;

- обучение работе в команде и формирование соответствующей культуры;

- участие работников в прибыли компании (получение работниками определенной доли прибыли компании);

- повышение квалификации работников.[6, c.74]

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного этапа в управлении персоналом составляют:

1) представление управления человеческими ресурсами на высшем уровне руководства организацией;

2) его вовлечение в определение стратегии и организационной

структуры компании;

3) участие всех линейных руководителей в реализации единой политики и решении задач в области управления персоналом;

4) интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;

5) системное, комплексное решение вопросов управления персоналом и всех других стратегических задач на основе единой программы деятельности организации.

Движения от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами - достаточно длительный процесс.

И. Мешолам и Л. Бэйрд выделяют различные стадии в развитии управления персоналом корпорации от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и увязывают это с общей эволюцией организации.

По оценкам специалистов, современные западные компании соответствуют примерно III, восточно-европейские - II стадии развития. Большая часть эффективных западных фирм находится между III и V стадиями; предприятия России и Восточной Европы - в основном между I и III стадиями.[6, c.84]

Процесс трансформации функций управления персоналом продолжается и сегодня. И. Прокопенко выделяет целый ряд тенденций в эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые уже рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом. Эти тенденции таковы:

1) переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами, т. е, от вертикального управления, централизованной кадровой функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление; от планирования персонала как реакции на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование;

2) трансформация управления человеческими ресурсами из инструментальной кадровой функции в стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии организации;

3) переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций, управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию - оказание помощи линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных ему сотрудников. Специалисты в области управления человеческими ресурсами все больше становятся высококвалифицированными советниками и консультантами руководителей разных уровней, помогающими им решать общие проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных организационно-культурных изменений;

4) профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегративный характер функции управления персоналом, более широкое вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой ответственный человек (часто из военных--отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании;

5) повышение значимости управления изменениями среди функций управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а основным препятствием (равно как и двигателем изменений) являются люди -- человеческие ресурсы компании, постольку одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и организационное развитие. Способность к изменениям обычно требует как от рядовых сотрудников, так и, в первую очередь, от руководителей и специалистов служб персонала более высокого уровня образования, творчества и склонности к нововведениям, более широкой квалификации, способности переучиваться;

6) интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация производства, развитие международных связей, кооперации и интеграции делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих работать в интернациональных коллективах и в разных странах;

7) возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса функций углубления социального партнерства и регулирования трудовых отношений. Социальное партнерство означает, прежде всего, признание различия и взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и наемных работников - с другой, необходимости солидарности всех участников производства для достижения общих корпоративных целей. Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии этого процесса и в использовании его как инструмента повышения эффективности управления персоналом;

8) изменение принципов и системы мотивации. Наиболее важными принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь; сохранение занятости (это заложено в систему мотивации высокопроизводительного труда); равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда; справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями. Система мотивации эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность и за явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации. Эффективное использование новых принципов мотивации предполагает более высокий уровень управления персоналом;

9) переход от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Традиционный тренинг или такая фрагментарная функция, как повышение квалификации, уже не способны решать новые задачи в области подготовки компетентных работников, поэтому развитие сотрудников становится все более важной задачей управления персоналом. [10, c.127]

Все отмеченные тенденции свидетельствуют об обогащении функции управления персоналом в обозримом будущем и возрастании ее значимости в управлении в целом, что в свою очередь обусловливает повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую сферу управленческой деятельности.

Подводя итоги, можно отметить, рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Изменились и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей в первую очередь на управляющих. Современная организация это адекватная реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. Современный подход организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это потребовало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Человеческие ресурсы (персонал организации) - это все работники любой организации. Они включают в себя производственный персонал и управленческий персонал (кадры управления - руководители и специалисты - менеджеры).

Для успешного управления человеческими ресурсами принципиально важны не только внимание ко всем человеческим ресурсам организации и не только забота о кадрах управления как части этих ресурсов, важное значение для результатов имеет ведущее звено кадров управления руководитель.

1.3 Методика оценки эффективности системы управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия. [7, c.45]

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего предприятия.

Так Патрушев В. Д. отмечает: "необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

- уточнению целей и задач исследуемой области;

- определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

- установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

- нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях". [7, c.84]

- Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы:

- улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

- определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

- помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей холдинга [6, c.184].

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне холдинга) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

Такой подход, в частности, мы видим у А. Бравермана и А. Саулина, для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель [8, c.7].

Шекшня С. В. оценку эффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами[9, c.3]:

- оценка достижения целей;

- метод оценки компетенций;

- оценка мотивации;

- изучение статистики человеческих ресурсов;

- оценка издержек.

Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у Д. С. Синка [10, c.6], оставляя в стороне "человеческий фактор". В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель [11, c.69].

Проблема заключается в том, что те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию по персоналу, уделяли недостаточное внимание обучению технике измерения. В результате, руководители не знали, как объективно оценить собственную работу. Для некоторых руководителей применение метода холодных чисел к оценке деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы "помочь работникам в их проблемах" или "улучшить моральный уровень", казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения.

Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации.

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы холдинга за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал холдинга используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках [12, c.8].

В этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что "деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей" [13, c.74]. В своих рассуждениях А. И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт.

Но в настоящее время для многих казахстанских предприятий, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др., в частности такой подход мы встречаем у А. А. Лобанова [6, с. 137].

Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. "Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом"[12, c.8].

Можно заметить, что рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет довольно большой интерес. В экономической литературе [10, 13, 14, 15] представлены следующие критерии эффективности управления персоналом показаны на рисунке 1.

webkursovik.ru/

Рисунок 1. Критерии эффективности управления персоналом

Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Синк Д. С. считает, что "независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров..."[10, c.90].

Другими словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива. "Итог жизнедеятельности коллектива - его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им"[16, c.211].

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные) [17, c.87].

К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов.

В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях:

- уровне отдельных работников,

- уровне органа управления,

- уровне системы управления.

В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации

Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование "речевого консультанта", что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.

Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, следует отметить:

- ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;

- оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. А вот определить основные требуемые качества в деятельности работника - это задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты;

- достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, "если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства"[18, c.14].

Эффективное управление и развитие холдинга во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя холдинга, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Эти и другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы.

2. Управление персоналом на примере ТОО «RITOX» и оценка его эффективности

2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Товарищество с ограниченной ответственностью «RITOX» организовалось 20 июля 1998 года. Учредителем является Абылкаиров Марат Темирбаевич.

Предприятие зарегистрировано и имеет свидетельство о государственной регистрации юридического лица, свидетельство о постановке на учет по налогу на добавленную стоимость, статистическую карту.

RITOX и группа компаний Aquatherm Kazakhstan - это динамично развивающиеся компании, имеющие многолетний опыт на рынке Республики Казахстан и Средней Азии. Компания занимается импортом товаров из стран Западной Европы и предоставляет клиентам полный пакет сервиса и услуг с 1998 г.

В работе эта организация равняется на традиции и передовой опыт ведущих мировых фирм, и на сегодняшний день имеет репутацию надежных компаний с коллективом профессионалов в своей области деятельности.

Успеху компаний в большой степени способствует постоянное самообразование, неизменно высокое качество всей без исключения предлагаемой продукции, внимательное отношение к выполнению заказов индивидуальных и корпоративных клиентов.

Продукция компании ТОО RITOX в данный момент представлена в 12 регионах Казахстана, а также в Узбекистане.

Компания занимается продажей, установкой и сервисным обслуживанием по следующим направлениям:

- Строительные материалы, оборудование и аксессуары для саун - HARVIA OY (Финляндия);

- "Теплые полы", системы снегостаивания, обогрев трубопроводов, тепловентиляторы, полотенцесушители - DEVI A/S (Дания);

- Оборудование, аксессуары и химия для бассейнов от ведущих производителей Европы;

- Искусственная трава для внутреннего и наружного применения - Wunderlich (Германия).

В 2004 году компания RITOX была сертифицирована на соответствие международному стандарту ISO 9001:2000.

Полное наименование: Товарищество с ограниченной ответственностью «RITOX».

Сокращенное наименование на русском языке: ТОО «RITOX», Сокращенное наименование на казахском языке: ЖШС «Темір-Ар?а». Юридический адрес ТОО «RITOX»: Республика Казахстан, 470060, город Алматы, улица Коммунальная, 8.

ТОО создано в соответствии с Гражданским кодексом Республики Казахстан (общая часть), Законом Республики Казахстан «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» от 22.04.98 г., Указом Президента РК «О лицензировании» от 17.05.95 г., с внесенными изменениями и дополнениями, а также иными законодательными актами Республики Казахстан и, принимаемыми в соответствии с ними, нормативными актами Президента и Правительства Республики Казахстан.

ТОО «RITOX» является коммерческой организацией, имеет гражданские права и несет связанные с его деятельностью обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством Республики Казахстан.

Товарищество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации и осуществляет свою деятельность на основе действующей законодательства Республики Казахстан и Устава.

ТОО «RITOX» имеет самостоятельный баланс, расчетные, лицевые и другие счета в банках Республики Казахстан и за ее пределами, а также печать, штампы с указанием своего наименования; деньги - национальная валюта Республики Казахстан, национальные валюты других стран.

Форма собственности: частная. Также ТОО «RITOX» имеет свой товарный знак и символику, образцы, которых регистрируются в установленном порядке. Товарищество вправе от своего имени заключать соглашения, контракты, договоры приобретать имущественные и иные права и нести обязанности; владеть, пользоваться и распоряжаться принадлежащим ему имуществом, в соответствии с его назначением и предметов деятельности, приобретать, арендовать и отчуждать движимое и недвижимое имущество.

Финансовая и производственная деятельность ТОО «RITOX» осуществляется на основе полной хозяйственной самостоятельности.

Товарищество отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом, которое, согласно законодательству, может быть обращено во взыскание. Взыскание может быть обращено только по решению суда.

Целью деятельности ТОО «RITOX» является получение дохода и реализация социальных и экономических интересов участников и Товарищества.

Основная деятельность ТОО «RITOX» - оптово-розничная торговля широким ассортиментом мебели (в том числе продажа мебели в кредит). В качестве подцелей выделены: расширение рынков товаров (услуг), получение доходов, удовлетворение потребностей товарищества.

Также побочными видами деятельности ТОО «RITOX» являются:

- производство древесины и деревянных изделий;

- розничная торговля горюче-смазочных материалов;

- сбор, обработка, накопление коммерческой информации, оказание информационно-маркетинговых услуг;

- организация розничной и комиссионной торговли на собственных и арендованных площадях, создание фирменных магазинов, реализация собственной продукции и продукции приобретенной в результате коммерческой деятельности;

- снабженческо-сбытовая деятельность;

- рекламная деятельность;

- розничная торговля мебелью;

- производство мебели для саун;

- производство мебели;

- производство прочей мебели;

- другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РК.

Результатом деятельности ТОО «RITOX» являются качественные и удобные рабочие места, как для руководителей, так и для персонала. ТОО «RITOX» занимает на рынке вторые позиции в г.Алматы. На сегодняшний день ТОО «RITOX» обслуживает более 40 предприятий.

Поставщики: являются: Российская компания ООО «Карат-Е» г.Екатеринбург, Украинская компания «Мегкз», ТОО «2е1а» г.Алматы.

Учредительными документами Товарищества с ограниченной ответственностью «RITOX» являются учредительный договор и Устав.

Устав ТОО «RITOX» утвержден руководителем ТОО Абылкаировым Маратом Темирбаевичем. 12.02.2003г.

Учредителем ТОО «RITOX» является Абылкаиров Марат Темирбаевич (удостоверение личности № 011551800, выдано 09.07.2001 года МВД РК, проживающий: город Алматы, улица Ленина, дом 4, квартира 20).

Для обеспечения деятельности ТОО «RITOX» за счет вклада участника образуется уставный капитал в размере 71500 (семьдесят одна тысяча пятьсот) тенге, с последующим его увеличением, либо уменьшением в процессе производственной деятельности.

Взнос вносится в национальной валюте Республики Казахстан, либо в установленном законодательстве Республики Казахстан порядке, в виде зданий, сооружений, оборудования и других материальных ценностей, права пользования землей, и другими природными ресурсами, а также иных имущественных прав, включая права на результаты интеллектуальной деятельности и иное имущество.

Доля и оценка имущественного вклада в уставном капитале ТОО «RITOX» определяется решением учредителя как в национальной валюте Республики Казахстан, так и в иностранной валюте с применением цен мирового рынка и курса, установленного Национальным банком Республики Казахстан на дату регистрации, либо дату совершения взноса.

Органами управления ТОО «RITOX» являются:

1) высший орган - общее собрание участников,

2) наблюдательный совет,

3) исполнительный орган - генеральный директор,

4) контрольный орган - ревизор.

Высшим органом Товарищества является общее собрание участников, которое созывается в качестве очередного или внеочередного общего собрания участников.

Все участники Товарищества имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие лично или через представителя в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.

В качестве представителей участников на общем собрании имеют право выступать члены наблюдательного совета, Генеральный директор и Ревизор, за исключением случаев, установленных законодательством Республики Казахстан.

К исключительной компетенции общего собрания участников относится решение следующих вопросов:

1) внесение изменений в Устав Товарищества, включая изменение размера его уставного капитала, места нахождения и фирменного наименования Товарищества, или утверждение Устава в новой редакции,

2) утверждение бюджета, годовой финансовой отчетности Товарищества и распределение его чистого дохода, и установление порядка покрытия убытков (в случае их возникновения),

3) решение о реорганизации или ликвидации Товарищества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационного баланса,

4) избрание и досрочное прекращение полномочий членов Наблюдательного совета, Ревизора Товарищества и исполнительного органа - Генерального директора,

5) иные вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания участников Уставом и действующим законодательством Республики Казахстан.

Наблюдательный совет является органом, осуществляющим контроль за деятельностью Генерального директора Товарищества и организует свою деятельность согласно действующему законодательству Республики Казахстан и Уставу.

К компетенции Наблюдательного совета относятся следующие вопросы:

1) определение приоритетных направлений деятельности Товарищества,

2) утверждение общей численности персонала Товарищества, определение размера вознаграждения и системы премирования Генерального директора,

3) утверждение ежегодных бизнес-планов Товарищества, включая лимиты заимствования, исходя из утвержденного общим собранием участников плана финансово-хозяйственной деятельности Товарищества,

4) утверждение программы подготовки и повышения квалификации работников Товарищества,

5) принятие решения об увеличении обязательств Товарищества на сумму, составляющую от 15 до 25 процентов от размера собственного капитала Товарищества.

Исполнительным органом ТОО «RITOX» является генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения обязательные к исполнению всеми работниками предприятия. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер, коммерческий директор, инспектор отдела кадров, начальник транспортного цеха (Приложение 1).

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Инспектор по кадрам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Коммерческий директор непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы товарищества. Является начальником отдела снабжения и сбыта, а также ЖЭУ (жилищно-эксплуатационное управление).

Начальник отдела организации услуг. В своей работе руководствуется положениями, приказами генерального директора. Обеспечивает оперативное руководство ходом производства и ритмичную его работу.

Начальник транспортного отдела непосредственно подчиняется генеральному директору и коммерческому директору. Осуществляет своевременное обеспечение автотранспортом и выполнение погрузочно-разгрузочных работ

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. Вышеназванные недостатки являются несущественными для предприятия со сравнительно большим количеством персонала, каким является ТОО «RITOX».

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура ТОО «RITOX» линейная. Она имеет ряд достоинств:

- четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем.

На предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник создает условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Цель организации - удовлетворенность клиентов в качественном продукте, отличном сервисе и при этом получение прибыли.

Направления воздействия, применяемые на данном предприятии:

1. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность менеджеров и торговых представителей. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. тут прямая зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил прибыли. Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад + процент от продаж.

2. Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые на производстве.

Характеристика анализируемого предприятия будет неполной без анализа основных технико-эконмических показателей.

Рассмотрим состав имущества предприятия. Имущество ТОО «RITOX» составляют основные фонды, оборотные средства и иное имущество, стоимость которого отражается в самостоятельном балансе ТОО. Данное имущество принадлежит ТОО на праве частной собственности.

Источником формирования имущества ТОО «Азия керамик» являются:

- вклад Участников в Уставный капитал;

- доходы, полученные от деятельности ТОО «RITOX»;

- иные источники, не запрещенные законодательными актами Республики Казахстан.

Структура основных фондов предприятия и их динамика представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные фонды ТОО «RITOX» тыс. тенге

Основные фонды
2007г.
2008г.
2009г.
Отклонение в % в 2009 к:
2007г.
2008г.
1
2
3
4
5
6
Земля
30 451
30 451
30 451
0
0
Здания и сооружения
54 130
54 255
52 022
-3,89
-4,12
Машины и оборудования, передаточные устройства
237 108
369 054
256 300
+8,09
-30,55
Транспортные средства
6 100
6 100
5 107
-16,28
-16,28
Итого:
327 789
459 860
343 880
+4,91
-25,22

Здания и сооружения, включаемые в имущество данного предприятия представляют собой склады, цеха, гаражный массив и административное здание.

В бухгалтерском балансе ТОО «RITOX» (Приложение 2) представлена информация о стоимости основных средств предприятия. В процессе его изучения было выявлено убытие основных средств в 2009 году с сравнении в 2007 на 4,91%, а также убытие в 2008 году на 25,22% по сравнению с тем же 2009 годом.

Основную массу убывших в результате списания и амортизации основных средств в 2009 голу на предприятии представили машины и оборудования, передаточные устройства, списание которых отняло от основных фондов предприятия 30,55% в сравнении с 2008 годом, но вместе с тем, в сравнении с 2007 годом данный показатель показывает рост в 8,09%.

Второе место в структуре основных средств занимают здания и сооружения, при анализе которых также было выявлено уменьшение в 2009 году на 3,89% у 2007 году и на 4,12% к уровню 2008 года.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели предприятия за период с 2007 по 2009гг. (таблица 3), при расчете которых были использованы данные бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках ТОО «RITOX» (Приложения 2-3)

Таблица 3 - Основные экономические показатели ТОО «RITOX» за 2007-2009 гг.

Показатели
Ед. изм.
2007г.
2008г.
2009г.
Отношение 2009 г. в % к:
2007г.
2008г.
Объем реализации
тонн
3620,00
3432,00
4127,00
+14,01
+20,25
Доход от реализации
тг.
48001391
48963917
64426840
+34,22
+31,58
Среднесписочная численность персонала
чел.
25
25
25
-
-
Среднегодовая стоимость основных средств
тг.
192 636
186 888
194 933
+1,19
+4,30
Среднегодовая стоимость текущих активов
тг.
9 614 880
20 022 642
27 506 111
+186,08
+37,38
Производительность труда
тг.
1600
1688
2033
+27,06
+20,44
Фондоотдача
тг.
249,182
261,997
330,508
+32,64
+26,15
Фондоемкость
тг.
0,004
0,004
0,003
-24,61
-20,73
Себестоимость продукции, тенге
тг.
27126361
27987518
37961251
+39,94
+35,64
Валовая прибыль
тг.
20875030
20976399
26465589
+26,78
+26,17
Расходы периода
тг.
15389751
15355037
22588829
+46,78
+47,11
Прибыль до налогообложения
тг.
5485279
5621362
3876760
-29,32
-31,04
Корпоративный подоходный налог
тг.
1265834
1562601
1164011
-8,04
-25,51
Чистый доход
тг.
4219445
4058761
2712749
-35,71
-33,16
Дебиторская задолженность
тг.
13 759 462
14 299 079
22 023 006
+60,06
+54,02
Оборачиваемость текущих активов
тг.
4,99
2,45
2,34
-53,08
-4,22
Рентабельность совокупных активов
%
0,43
0,20
0,10
-77,24
-51,24
Рентабельность продаж
%
2,14
2,48
6,45
+200,95
+159,64

Согласно таблице 3, почти все технико-экономические показатели функционирования предприятия за период 2007-2009 год имеют тенденцию к повышению. Отрицательная динамика отмечена только в отношении показателей фондоемкости, оборачиваемости текущих активов и рентабельности совокупных активов.

Так показатель фондоемкости в 2009 году снизился на 24,61% к 2007 году и на 20,73% к 2008 году. Показатель оборачиваемости текущих активов снизился на 53,08 к уровню 2007 года и на 4,22% в сравнении со значением в 2008 году. Показатель рентабельности совокупных активов в 2009 году понизился на 77,24% в сравнении с 2007 годом и на 51,24% в сравнении с уровнем 2008 года.

Также отметим тот факт, что в 2009 году заметно снижение прибыли предприятия до налогообложения на 29,32% в сравнении с 2007 годом, на 31,04% в сравнении со значением 2008 года, что объяснятся снижением реализации в связи с мировым финансовым кризисом.

Необходимо отметить, что, несмотря на снижение показателей рентабельности из значения не ниже номинальных.

Платежеспособность предприятия выступает сигнальным показателем финансового состояния. Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности.

Коэффициенты ликвидности (коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности) - показатели относительные и на протяжении некоторого времени не изменяются, если пропорционально возрастают числитель и знаменатель дроби. Само же финансовое положение за это время может существенно измениться, например, уменьшится чистый доход, уровень рентабельности, коэффициент оборачиваемости и др.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. Чем выше эта величина, тем больше гарантия погашения долгов. Определяется по следующей формуле:

(1),

где Кал - коэффициент абсолютной ликвидности;

Дс - денежные средства;

Кфв - краткосрочные финансовые обязательства.

Коэффициент быстрой ликвидности определяется по следующей формуле:

(2),

где Кбл - коэффициент быстрой ликвидности;

Дс - денежные средства;

Кфв - краткосрочные финансовые вложения;

Кдз - краткосрочная дебиторская задолженность;

Кфо - краткосрочные финансовые обязательства.

Удовлетворительным обычно считается значение данного показателя 0,7-1.

Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия) показывает степень покрытия текущими активами краткосрочных обязательств. Удовлетворительным считается коэффициент со значением больше 2,0.

(3),

где Ктл - коэффициент текущей ликвидности;

Та - текущие активы;

Ко - краткосрочные обязательства.

Рассчитаем относительные показатели ликвидности для ТОО «RITOX». Данные показатели отражены в таблице 4.

Таблица 4 - Показатели ликвидности ТОО «RITOX» за период 2009г

Показатель
2007г.
2008г.
2009г.
Отношение 2009 г. в % к:
2007г.
2008г.
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,196
0,130
0,023
-88,23
-82,30
Коэффициент быстрой ликвидности
1,563
1,384
1,205
-22,89
-12,95
Коэффициент текущей ликвидности
0,955
1,769
1,784
+86,72
+0,80

На основе таблицы 4, можно увидеть, что ТОО «RITOX» сможет погасить свои обязательства в срочном порядке, так как теоретически достаточным значением для коэффициента абсолютной ликвидности является значение 0,2, а данный показатель, рассчитанный на основе финансовой отчетности предприятия, показал значение в 0,23. Тем не менее, как уже было отмечено ранее, данный показатель в 2009 году показал значение, которое на 88,23% ниже уровня 2007 года и на 82,30% ниже значения в 2008 году.

Коэффициент быстрой ликвидности показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет денежных средств, но и за счет ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию, выполненные работы, оказанные услуги. Для ТОО «RITOX» равен 1,205, что выше нормативного значения. Вместе с тем, обратим внимание на негативную тенденцию снижения значения данного показателя на 22,89% к уровню 2007 года и на 12,95% к уровню 2008 года.

Коэффициент текущей ликвидности показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов материальных оборотных средств. Он дает возможность установить, покрывают ли ликвидные средства сумму текущих (срочных и краткосрочных) обязательств, и тем самым подтверждает не только степень устойчивости структуры баланса, но и способность предприятия быстро рассчитаться по своим текущим обязательствам (долгам). Коэффициент текущей ликвидности характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота текущих активов (норматив - 222 дня). Для ТОО «RITOX» данный показатель равен 1,784, что выше номинального, что положительно характеризует о ликвидность и платежность предприятия.

Несмотря на выявленное снижение показателей абсолютной и быстрой ликвидности, объясняемых влиянием финансового кризиса на финансово-хозяйственную деятельность ТОО «RITOX», предприятие можно считать ликвидным по составлению на конец 2009 года.

Важными для рассмотрения являются показатели финансовой устойчивости.

Финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами, обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и путем эффективного их использования способствует беспере-бойному процессу производства и реализации продукции. Поэто-му финансовая устойчивость является главным ком-понентом общей устойчивости предприятия.

Для оценки финансовой устойчивости предприятия был проведен расчет и анализ коэффициентов, характеризующих финансовое состояние предприятия ТОО «RITOX».

Коэффициент независимости определяется отношением собственного капитала ко всему авансированному капиталу по следующей формуле:

(4),

где Кн - коэффициент независимости;

Ск -- собственный капитал;

Вб -- авансиро-ванный капитал (итог, валюта баланса, т.е. общая сумма финансирования).

Рост его свидетельствует об увеличении финансовой независимости пред-приятия, снижении риска финансовых затруднений в будущих периодах.

Коэффициент финансирования представляет собой отношение собственного капитала к привлеченному капиталу и рассчитывается по формуле:

, (5),

где Кф -- коэффициент финансирования;

Ск -- собственный капитал;

Зк -- заемный (привлеченный) капитал.

Данный коэффициент показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных средств, а какая -- за счет заемных. Ситуация, при которой величина коэффициента финансирования < 1 (большая часть имущества предприятия сформирована за счет заемных средств), может свидетельствовать об опасности неплатежеспособности и нередко затрудняет получение кредита.

Таким образом, чем выше уровень этого коэффициента, тем для банков и инвесторов надежнее финансирование.

Одним из важных показателей, характеризующих степень независимос-ти (автономности) предприятия, является коэффициент финансовой устой-чивости, или коэффициент покрытия инвестиций. Он характеризует долю собственных и долгосрочных заемных средств в общем (авансированном) капитале, т.е. определяется по формуле:

(6),

где Кфу - коэффициент финансовой устойчивости;

До -- долгосрочные обязательства (долгосрочные кредиты и займы);

Вб - валюта баланса.

Определим значения всех коэффициентов для ТОО «RITOX» по состоянию на начало и на конец отчетного периода - 2009 года. Рассчитанные коэффициенты отобразим в таблице 5.

Таблица 5 - Коэффициенты финансовой устойчивости ТОО «RITOX» за 2009 г.

Показатель
2007г.
2008г.
2009г.
Отношение 2009 г. в % к:
2007г.
2008г.
Коэффициент независимости
0,487
0,439
0,443
-9,04
+0,77
Коэффициент финансирования
0,474
0,784
0,795
+67,54
+1,39
Коэффициент финансовой устойчивости
0,487
0,439
0,443
-9,04
+0,77

По данным таблицы 5 можно сделать следующие выводы.

Коэффициент независимости важный как для инвесторов, так и для кредиторов предприятия, поскольку характеризует долю средств, вложенных собственниками в общую стоимость имущества предприятия, по состоянию на конец 2009 года составил 0,443, что ниже значения этого показателя в 2007 году, но выше на 0,77% уровня 2008 года.

Коэффициент финансирования предприятия в 2009 году находился в пределах нормы 0,2 и его значение составляло 0,795.

Коэффициент финансовой устойчивости предприятия на конец 2009 года составил 0,443, что на 9,04% ниже уровня 2007 года, но на 1,39% выше уровня 2008 года.

Большая часть имущества предприятия на конец года формируется за счет заемных средств. Достаточно большое значение коэффициента финансирования позволяет говорить о достаточно высокой финансовой устойчивости предприятия и небольшом риске для его кредиторов.

Таким образом, рассмотрев технико-экономические показатели, рассчитанные показатели ликвидности и финансовой устойчивости позволяют сделать вывод, что истинное финансовое положение далеко не так стабильно, как это представляется.

2.2 Характеристика системы управления персоналом предприятия

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. [13, c.29]

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. Сущность управления персоналом на предприятии заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Управление персонала занимает ведущее место в системе управления ТОО «Ritox». Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Работа менеджера по персоналу ТОО «Ritox» направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.

Проблема найма персонала наиболее актуальна для ТОО «Ritox». Проанализируем каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Генеральный директор детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть он сам расскажет о своей работе).

Набор сотрудников ТОО «Ritox» на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. (Например, торговый представитель имеет возможность карьерного роста в менеджера по продажам и т. п.). Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но генеральный директор ТОО «Ritox» (именно он, как было сказано выше, занимается кадровой политикой) прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор отбирает из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование и испытания.

Одним из важнейших направлений управления пер-соналом на предприятии является привлечение и отбор персонала, определяющее каче-ство персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала. На рисунке 2 представлена структура системы привлечения персонала.

Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. Привлечение и отбор персонала базируются на оптимальной каче-ственной и количественной структуре персонала. На процесс привлечения и отбора персонала влияют факторы внешней и внутренней среды.


Размещено на webkursovik.ru/



Рисунок 2. Структура системы привлечения персонала на ТОО «Ritox»

Факторы внешней среды, влияющие на деятельность ТОО «Ritox» можно выделить в четыре основные области [18, c.101]:
1) Экономические факторы:
- Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут расти цены на сборочные материалы для мебели, то увеличиться себестоимость самой мебели, выпускаемой предприятием. Следовательно, в условиях инфляции фирмы-покупатели данной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее количество оборудования.
- Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти. Это и корпоративный подоходный налог, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям приходится платить большую сумму налогов, это дает совсем немного возможностей для расширения производства, инноваций и нововведений.
- При совершении сделок с зарубежными покупателями оплата за продукцию производится в евро. Учитывая, что ежегодно предприятие экспортирует 20% всего выпускаемого объема товаров, можно сказать, что рост курса евро обеспечивает предприятию получение большей прибыли от реализации.
2) Политические факторы.
- Деятельность ТОО «Ritox» непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность ТОО «Ritox» ведётся в соответствии с законодательством РК.
- Со стороны органов власти предприятию оказывается помощь в виде предоставления государственных ссуд с низким процентом кредитования (10% годовых). Также иногда проводятся государственные конкурсы, которые могут обеспечить предприятию гарантированный заказ на определенный срок.
3) Рыночные факторы.
- На внутреннем рынке ТОО «Ritox» занимает достаточно твердую позицию, и предприятия, оказывающие аналогичные услуги, не составляют сильной конкуренции.
- Доступные цены и высокое качество обеспечивают предприятию достаточный портфель заказов и гарантированный доход.
- Факторы конкуренции.
ТОО «Ritox» может отслеживать деятельность своих конкурентов только на внутреннем рынке. Предприятие ограничивается лишь изучением цен на аналогичные услуги других предприятий.
После анализа внешней среды руководству необходимо определить, обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Факторы внутренней среды включают:
1) основные принципы кадровой политики и стратегии;
2) имидж организации, принципы организационной и корпоративной культуры. Источники привлечения персонала на предприятие приведены в таблице 6.
Таблица 6 - Источники привлечения персонала на ТОО «Ritox»
Внешние источники
Внутренние источники
ѕ Учебные заведения различных ступе-ней и уровней подготовки;
ѕ коммерческие учебные центры;
ѕ посреднические фирмы по подбору персонала;
ѕ центры обеспечения занятости (биржи труда);
ѕ профессиональные ассоциации и объе-динения;
ѕ родственные организации;
ѕ свободный рынок труда.
ѕ Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объе-мов производства;
ѕ механизацией и автоматизацией технологических процессов;
ѕ снятие продукции с производства;
ѕ переподготовка персонала;
ѕ перемещение персонала с участков работы.
Примечание - составлено автором
Привлечение и отбор персонала на ТОО «Ritox» сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организа-ции, планируемых к перемещениям.
Задача инспектора по кадрам, осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организа-цией результата. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организа-ции.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора [27, c.38]:
1) предварительную отборочную беседу;
2) заполнение бланка заявления;
3) беседу по найму (интервью);
4) тестирование;
Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития предприятия основным понятием яв-ляются организационные компетенции, частный случай которой -- компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом.
Составляющими компетенции персонала являются [14, c.151]:
1) знания как результаты образования сотрудника. На предприятие берут только сотрудников с высшим образованием;
2) навыки как результат опыта работы;
3) способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение общения с людьми для достижения поставленной цели.
Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в ТОО «Ritox» уже имеет накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя - помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.
Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На ТОО «Ritox» обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.
Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает ТОО «Ritox», должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников посылают на различные тренинги, курсы по повышению квалификации.
Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. В ТОО «Ritox» оценка эффективности труда работников производится индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.
Оценка персонала -- деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе [29, c.136]:
1) при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потен-циал и формируются требования к привлечению персонала;
2) при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью оп-ределения приемлемости кандидатов на вакантные должности;
3) при определении потребности в повышении квалификации персо-нала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оцени-вается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компе-тентности;
4) при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки со-стояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:
5) для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказани-ям, увольнениям;
6) для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;
7) для планирования кадрового резерва;
8) для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:
9) анализ анкетных данных;
Центральный вопрос оценки -- установление ее показате-лей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и пове-дения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность со-трудника к конкретной организационно-социальной системе; во вто-ром -- соответствие сотрудника профессиональным требованиям.
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы:
1) результативность труда;
2) профессиональное поведение;
3) личностные качества.
Под факторами достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе. Другими словами, данные показатели характеризуют степень со-здания работником своей функциональной роли.
На предприятии ТОО «Ritox» при увеличении коэффициентов данных показателей существенно возрастает уровень доходов работников. Показатели непосредственного профессионального поведения охва-тывают следующие стороны деятельности:
1) сотрудничество и коллективизм в работе;
2) самостоятельность в решении задач;
3) готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п.
Курирует рост показателей профессионального поведения инспектор по кадрам, который с помощью современных методов менеджмента постоянно стимулирует проявление коллективного духа у работников.
Эффективная работа персонала зависит от организационного и психологического климата в организации, а он, в свою очередь, за-висит от проблем возникновения внутренних конфликтов. Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в орга-низации не исключает возможности конфликтов. Без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед. Поэтому необходимо уметь распознать катего-рию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить пользу организации.
Коллектив ТОО «Ritox» находится под пристальным наблюдением топ-менеджеров, одной из приоритетных задач которых является пресечение конфликтов еще до того, как они войдут в стадию развития. Если конфликт неразрешим на уровне руководителей отделов, то к его решению подключается или коммерческий директор, или лично генеральный директор.
Одним из факторов, определяющих развитие предприятия, является активизация творческого потенциала работников, которая во многом зависит от способов включения новых сотрудников в жизнь организации.
Условно процесс адаптации на ТОО «Ritox» можно разделить на четыре этапа. На первом происходит оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные на него обязанности.
На втором этапе ориентации происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны предприятия. Третий этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Четвертый этап завершает процесс адаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
Принципиально важным представляется этап ориентации новичка к условиям предприятия. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники службы по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (таблица 7).
Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей ком-пании для продуктивного развития бизнеса. Ротация кадров -- внутренняя перестановка кадров в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она служит улучшению работы конк-ретных подразделений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет также решать проблему карьерного роста управленцев различного уровня и предоставляет им возможность реализовать личностный и профессио-нальный потенциал. Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалифика-ции, опыту и профессиональной подготовке соответствуют требовани-ям, определенным в должностной инструкции.
На основании кадрового резерва (внешнего или внутреннего) проводится ротация кадров, касающаяся определенных должностей. Специали-сты, включенные в кадровый резерв, ранжируются по уровню квалификации или по коэффициентам пригодности [36, c.22]. Таким образом, в любой момент можно подобрать сотрудника, по квалификации макси-мально удовлетворяющего установленным в должностной инструкции требованиям.
В случае если квалификационные требования к должности явля-ются общеизвестными, карьерное планирование проводится на основе объективных критериев и правил, известных каждому со-труднику.
На исследуемом предприятии практически отсутствует система стимулирования персонала, поэтому в целях повышения эффективности управления персоналом необходимо внедрить систему стимулирования персонала на ТОО «Ritox»
Система управления персоналом на ТОО «Ritox» обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования. Главной задачей предприятия является удовлетворение потребностей потребителей высококачественными насосным оборудованием, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия. Организационная структура предприятия и его управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.
При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный х и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.