На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Принципы и методы управления персоналом. Организация управления кадровым потенциалом предприятия на ОАО РЭТЗ ЭНЕРГИЯ. Мероприятия направленные на совершенствование организации предприятия в части управления персоналом, подбор и подготовка кадров.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


3
ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРИКЛАДНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Сущность, принципы и методы управления персоналом
1.2. Организация управления кадровым потенциалом предприятия
1.3. Новые аспекты теории и практики управления персоналом
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО «РЭТЗ «ЭНЕРГИЯ».
2.1. Характеристика предприятия и анализ основных технико-экономических показателей предприятия.
2.2. Организационная структура управления персоналом предприятия
2.3 Кадровый потенциал предприятия
2.4. Мотивация персонала на предприятии.
2.5. Оценка результативности системы управления персоналом предприятия.
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
3.1. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование организации предприятия в части управления персоналом
3.2. Мероприятия по подбору и подготовке кадров
3.3. Повышение эффективности управления персоналом на предприятии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы. Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макро уровне, так и подготовить управленцев работать по-новому.
Объектом исследования в данной работе является ОАО «РЭТЗ «Энергия».
Предметом исследования является процесс управления персоналом на ОАО «РЭТЗ «Энергия».
Целью данной работы является определение путей совершенствования управления персоналом на ОАО «РЭТЗ «Энергия» на основе теоретических знаний и анализа управления персоналом на ОАО «РЭТЗ «Энергия».
Соответственно основными задачами работы являются:
1) изучение теоретических основ управления персоналом;
2) анализ деятельности и управления персоналом на ОАО «РЭТЗ «Энергия»
3) определение путей совершенствования управления персоналом на ОАО «РЭТЗ «Энергия».
На основании этого первая глава работы посвящена рассмотрению таких вопросов как: сущность, принципы и методы управления персоналом; организация управления кадровым потенциалом предприятия; новым аспекты теории и практики управления персоналом; зарубежному опыту управления персоналом. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
Во второй главе на основании данных о деятельности ОАО «РЭТЗ «Энергия», его структуры управлением персонала проведена оценка кадрового потенциала предприятия, дана характеристика мотивации персонала на предприятии, оценена результативность системы управления персоналом.
На основании материалов первых двух глав в третьей главе разработаны мероприятия, направленные на совершенствование организации предприятия в части управления персоналом, мероприятия по подготовке и подбору кадров, определены направления повышения эффективности управления персоналом на предприятии.
Методологической базой исследования стали работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы конкретного предприятия, статистические данные по РФ, а также нормативно-правовые акты. Основными методами исследования стали - диалектический метод, дедукция, индукция, анализ, синтез и статистические методы.
Научная новизна полученных результатов заключается в систематизации разрозненных знаний по вопросам эффективности системы управления на предприятии, анализ управления персоналом на малом предприятии в условиях трансформации экономики.
Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в деятельности хозяйствующих субъектов в целях как улучшения обратной связи руководителя с подчиненными, так и повышения эффективности работы данных субъектов хозяйствования. Предложения, разработанные в данной работе, учтены руководством ОАО «РЭТЗ «Энергия» при разработке своей кадровой политики на 2006 год.
Основными положениями, выносимыми на защиту являются:
1. Теоретико-прикладные основы управления персоналом на предприятии.
2. Мероприятия по совершенствования управления персоналом на предприятии.
Работа состоит из введения, общей характеристики работы, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРИКЛАДНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность, принципы и методы управления персоналом

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).
В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.
Так, В.И. Гончаров выделяет систему управления трудовыми ресурсами, под которой он понимает взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.
Данная система включает различные подсистемы, выполняющие конкретные функции, в том числе:
1) подсистему подбора и расстановки кадров;
2) подсистему профессионального отбора, повышения квалификации и роста профессионального мастерства;
3) подсистему качества труда и методов его оценки;
4) подсистему мотивации трудовой деятельности.
При этом подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей и потенциала работников. Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и возможности полностью раскрылись в условиях конкретного предприятия.
Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:
personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности;
personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;
personnel relations - управление кадрами и т.д..
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом на предприятии. Этот подход заключается в следующем:
создание философии управления персоналом.
создание совершенных служб управления персоналом.
применение новых технологий в управлении персоналом.
создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.
Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия.
К числу основных задач управления персоналом относят:
1) Помощь фирме в достижении цели.
2) Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.
3) Эффективное использование мастерства и способностей персонала.
4) Совершенствование систем мотивации.
5) Повышение уровня удовлетворенности трудом.
6) Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.
7) Сохранение благоприятного климата.
8) Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.
9) Развитие творческой активности персонала.
10) Совершенствование методов оценки деятельности персонала.
11) Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.
Наиболее общие 3 задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров. Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей.
В управлении персоналом существует две группы принципов:
1) Принципы, относящиеся к самому процессу формирования службы управления персоналом.
2) Принципы, характеризующие саму систему функционирования управления персоналом.
Основные методы управления персоналом:
- метод системного анализа;
- метод экспертных оценок;
- метод творческих совещаний и научных дискуссий;
- метод контрольных вопросов;
- морфологический метод.
Теперь рассмотрим основные составляющие системы управления персоналом:
1) Планирование персонала;
2) Развитие персонала;
3) Стратегия управления персоналом;
4) Обучение;
5) Оплата труда, материальное стимулирование.
Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения.
Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки сегодняшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:
- такой фактор производительности, как условия труда, должен быть безопасным для сотрудников;
- использование сотрудников должно осуществляться на контрактной основе с уверенностью в завтрашнем дне;
- для сотрудников должны быть созданы оптимальные условия работы.
Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.
В процессе планирования действуют принципы:
- оценки работы персонала -- чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;
- открытого соревнования -- чем больше организация стремится к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;
- непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала -- в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может работать с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;
- преемственности кадров.
Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.
Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:
- мотивация производительности (достигается при помощи систем поощрения -- материальных, групподинамичных и исходящих из рабочего задания);
- развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;
- обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.
Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:
- планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии производства и его технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом;
- трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изу-чены все показатели влияния на планирование персонала;
- информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны.
В планировании персонала, независимо от его состояния, мо-жет быть выделено три направления.
Структурно определенное планирование - планирование в рамках основанного на разделении труда производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идет, прежде всего, о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками. Индивидуальное планирование -- принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника. Коллективное планирование -- на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы. Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей.
Развитие персонала (РП) -- центральная сфера деятельности ме-неджмента персонала. В отличие от маркетинга персонала, который часто неправильно ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стремится к развитию кадрового потенциала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономического роста.
Развитие персонала традиционно основано на учебных про-цессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения -- развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.
Развитие персонала означает:
- способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;
- способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;
- способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.
Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы. Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:
- необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;
- сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;
- мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов.
Задачи развития персонала:
1) Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.
2) Способность к коммуникации, работе в группе.
3) Осознание значения возрастающей роли трудовой, техноло-гической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.
4) Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.
5) Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.
Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние па работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов в управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их «системной» комбинации основывается прежде всего па том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом организации.
При использовании организационных инструментов нужно исходить прежде всего из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны «направлять» поведение работников в процессе труда в русло интересов предприятия, предопределяя тем самым желаемые результаты. Кроме самих работников, объектами стратегического управления в отношении персонала могут быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуры.
Важнейшими критериями структурирования коллектива являются возраст, квалификация, пол и, возможно, национальность (например, на совместных предприятиях). На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты) персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом. Так, например, наличие на фирме относительно большого числа сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает, при условии стабильности заказов, необходимость привлечения новой рабочей силы и возможность введения тем самым в коллектив молодых сотрудников, обладающих иными качествами (например, иной квалификацией). Относительно большое наличие на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 34 до 44 лет, говорит о том, что для их подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время, и т.д.
Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики -- явление более объемное, чем понятие «работа с кадрами». В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией.
Кратко стратегическую роль управления персоналом можно определить так: управление персоналом должно быть представлено на высшем уровне управления организации; функцию управления персоналом необходимо учи-тывать при разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линейное руководство должно участвовать в реализации управления персоналом.
Под профессиональным обучением понимается любая деятельность, сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Более конкретно, профессиональное обучение - это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации.
В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: внутрипроизводственная и непроизводственная.
Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, непривыкших к обучению в аудиториях.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.
Таким образом, исходя из достоинств каждого метода организации должны выбрать наиболее для них подходящий.
Оплата же труда в нашей стране играет двоякую функцию: с одной стороны, является главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, с другой - основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства.
Так, одним из основных принципов организации заработной платы в современной экономике является принцип материальной заинтересованности работника в результатах своего труда.
Материальная заинтересованность - осознанная людьми объективная связь между возможностью удовлетворять потребности и необходимостью решения тех или иных экономических задач. Проявляется эта категория в деятельности человека. Степень её проявления зависит от того, а какой мере на человека воздействуют стимулы.
Следовательно, стимулирование - средство приведения в действие интересов, форма реализации экономических отношений между людьми в процессе производства и распределения материальных благ. Материальное стимулирование - совокупность сознательно разрабатываемых обществом (трудовым коллективом) мер и средств по увязке результатов производственной деятельности и вознаграждения работников, направленных на достижение высоких конечных результатов, на основе использование материальных интересов.
Чтобы обеспечить единонаправленность всех форм материальных интересов (личных, коллективных и общественных) систему материального стимулирования необходимо строить на определенных принципах.
Действенность материального стимулирования определяется многими факторами. Их можно разделить на три группы: во-первых, создание общих народнохозяйственных предпосылок; во-вторых, теоретическое развитие концепции материального стимулирования в условиях рынка; в-третьих, разработка механизма формирования фондов оплаты труда, социального, а также технического развития, обеспечивающего установление прямой зависимости между достигнутыми конечными результатами труда и размером полученных средств.
Для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи повышения эффективности производства предприятия нужно поставить в такие условия, которые будут побуждать их увеличивать темпы роста объема продукции (услуг), прибыли, выполнять поставки по договорам, выпускать высокоэффективную технику, улучшать использование производственных ресурсов. Для этого необходимо:
- механизм материального стимулирования строить на научно обоснованных критериях оценки деятельности предприятий, структурных подразделений. Речь идет о необходимости использования показателей, отражающих конечный народнохозяйственный результат труда коллектива;
- величина фондов оплаты труда социального и технического развития должна определяться достигнутыми конечными результатами труда коллектива.
Непременным условием эффективности материального стимулирования является достоверная оценка результатов труда каждого работника, трудового коллектива. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффективность производства. Разработать такой механизм оценки результатов труда, используемый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и подразделений - значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного включения закона экономии времени в мотивационный механизм управления.
Таким образом, управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.
Кроме того, управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
В целом управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Таким образом, персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.
1.2. Организация управления кадровым потенциалом предприятия

Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику.
Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.
Кадровая политика включает в себя:
тип власти в обществе (охлократия, автократия, демократия);
стиль управления;
правила внутреннего распорядка;
устав;
трудовой договор;
положение об оплате труда.
Организацией управления кадровым потенциалом предприятия занимается кадровая служба. Кадровая служба - это совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ. В своей работе кадровая служба руководствуется Трудовым кодексом и другими нормативными актами по труду Российской Федерации.
Основными задачами кадровой службы являются:
1. Участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом.
2. Обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации.
3. Осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами.
4. Участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата.
5. Постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказании систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом.
По данным литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 - 1.2 % от общей численности коллектива.
Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.
Выделяют следующие устойчивые тенденции в развитии управления персоналом:
1) Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.
2) Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.
3) Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.
4) Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и включению данной системы в общую мировую интеграцию.
Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:
1) Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала - важнейший рычаг повышения эффективности производства на этапе перехода к рыночной экономике.
2) Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.
3) Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.
4) Набор кадров является одной из основных задач кадровой службы, он заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей. Эффективным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Кроме того, следует учитывать, что в условиях рынка функционируют предприятия и организации различной формы собственности и что статус работника в них может быть различным.
Основными направлениями кадровой политики являются:
формирование современных требований к кадрам различных сфер деятельности и уровней управления;
подбор кадров с учетом их профессиональных и нравственно-психологических качеств;
формирование действенного резерва руководящих кадров и организация планомерной работы с ним;
совершенствование форм и методов оценки деятельности кадров;
мотивация эффективного труда, рациональное использование кадров, создание благоприятных условий для их работы и профессиональной карьеры;
совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.
Таким образом, эффективная работа кадровой службы является первым шагом к успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии, а принятие Концепции кадровой политики организации обеспечит соответствующий уровень знаний и условия для его повышения.
1.3. Новые аспекты теории и практики управления персоналом

Для раскрытия данного вопроса следует отдельно рассмотреть опыт Японии как пример особого управления человеческими ресурсами. Япония - особенная страна, непохожая ни на одну другую, и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство. Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера.
Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, на сколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы. Называют: а) общеэтнические черты - трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм; б) черты группового поведения - дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга; в) обыденно-житейские черты - вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность. Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования. Эксплуатация упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода. Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.
Управление человеческими ресурсами в Японии проявляется через одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом, которую можно назвать «тотальной вовлеченностью». Данное понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников. Именно с позиций преклонения перед трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. «Тотальной вовлеченности» соответствует доминирование на японских предприятиях бригадных методов труда. Здесь опять-таки наблюдается заимствование из идей и практики функционирования семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллективом, в котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно считалась патриотическим долгом, наилучшим средством достижения производственных целей. Работник, пребывая в составе бригады, ощущает себя в привычном «семейном лоне», сразу же мобилизуется на его охрану усердным трудом, более всего страшится подвести коллег некомпетентностью или недостаточным прилежанием.
Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах бригады формирует тот фон, на котором в японских компаниях развертывается трудовое соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение. Необходимо указать на тот факт, что, нацеливая бригады на соблюдение программных наметок, администрация японской фирмы вместе с тем всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой в случае нахождения удачных решений является корректировка программ. Львиная доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это совершенствование вносят специальные группы качества. Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать «доверие». Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние.
Кроме того, в Японии получили большое распространение системы «пожизненного найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй - в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме. В рамки системы «пожизненного найма» попадают почти исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании. Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определенную работу. При этом вступление в сферу «пожизненного найма» не увязывается непосредственно с необходимостью заполнения открывающихся вакансий, выглядит как акт оказания чести принимаемым. Подобное «ухаживание», несомненно, усиливает общий мотивационный эффект. Еще более наглядная ориентация на конкретного работника свойственна системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых принимают на основе «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень как бы не учитывает факта профессиональной неподготовленности новичков.
Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:
- до обзаведения семьей (до 30 лет) - умеренно восходящая кривая;
- после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) - крутой подъем;
- по достижении производственной зрелости (40-45 лет) - снова умеренно восходящая кривая. В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается.
Опора на «доверие» не связана с ощутимым риском для администрации, потому что на персонал налагается при этом колоссальной весомости моральное обязательство, легкомысленное отношение к которому не может быть допущено господствующим складом индивидуального и общественного сознания.
Тщательно разработанные и гибко, своевременно пущенные в оборот методы трудовой мотивации способствовали расширению масштабов производства на японских предприятиях, повышению производительности труда и в конечном итоге созданию товарного и сервисного изобилия на рынке.
В американском управлении утвердились понятия «человеческие ресурсы» и управления ими взамен «персонала» и «управления персоналом». Большинство фирм отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую терминологию в служебные документы. Сегодня она используется и применительно к планированию потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата (планирование «человеческих ресурсов») и применительно к повышению квалификации и профессиональному развитию работников («развитие человеческих ресурсов»). Изменения отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новых теоретических концепций в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы.
Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ «научного управления» или «человеческих отношений», состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.
Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической, социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации, организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность использования персонала.
Один из постулатов теории «человеческих ресурсов» является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение «человеческих ресурсов» характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет «ценностной» аспект использования человеческих ресурсов. Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его «ценность» для фирмы. В экономических исследованиях американские ученые приходят к выводу, что рост валового национального продукта США в послевоенные годы был в первую очередь связан с «фактором труда», в меньшей степени - с так называемым «фактором капитала», тогда как «фактор земли» почти не участвовал в этом процессе. Влияние фактора труда характеризуется двумя моментами: количественными (увеличение численности рабочей силы) и качественными изменениями, в которых наиболее ощутимо влияние НТР на производство. Это влияние осуществляется через изменение технологии и организации производства, рост обученности работников, изменение их профессионально-квалификационной структуры. Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы «уравниваются в правах» с финансовым и основным капиталом Большая часть крупных фирм стала перестраивать работу кадровых служб, прежде всего, возросла активность крупных фирм на рынке труда. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала.
Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое «планирование человеческих ресурсов». Оно включает прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.
Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции «человеческих ресурсов» инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.
Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся и в последние годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.
Наиболее значительные изменения происходят в отношении корпораций к тренировке профессиональных навыков и повышению квалификации работников. Общие затраты частного бизнеса на все виды обучения превысили 30 млрд. долл. в год. Например, в компаниях IBM и ATT они превысили 750 млн. долл. в каждой. Однако дифференциация в подходе к различным категориям персонала сохраняется даже в распределении расходов на обучение.
Откровенно прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку в производстве и управлении определялся экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет капитала фирмы (начиная от расходов по его найму, подготовке и переподготовке и кончая расходами по созданию надлежащих условий труда), должны неизменно окупаться и в долгосрочном аспекте приносить прибыль.
Важным отправным моментом теории «человеческих ресурсов» является посылка различий в «ценности» человеческих ресурсов. Речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях фирмы. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую одноименную должность. Проведены специальные исследования. В одном из них, выполненных Ф. Шмидтом, Д. Хантером и К. Пирлман, опытным путем выводилась денежная оценка различий в ценности работников как «разрыв между тем, что приносит компании лучший работник по сравнению со средним». Обращает на себя внимание, во-первых, зависимость денежных оценок от характера самой должности (например, соответствующие оценки по управляющим среднего звена были в 3 раза выше, чем по программистам). Во-вторых, в относительном выражении по большинству профессий и должностей выявлены большие различия «индивидуальной ценности» работника для фирмы. Отклонения в обе стороны составляют от 40 до 70% должностного оклада. Разница ценности для фирмы лучших менеджеров по сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл.
Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались малочувствительны к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных исполнителей. Это должности с особенно жесткой регламентацией труда, строгим оборотом. В их числе, например, должности кассиров в бухгалтерских службах корпораций.
Американские ученые - социологи, экономисты - отмечают, что в ходе современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Объясняется это не только тем, что сегодня работник приводит в движение огромную массу овеществленного труда. Эти изменения просматриваются не только на производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления позволяет сегодня устранить ряд промежуточных звеньев в его среднем эшелоне, особенно те должности, на которых управляющие заняты преимущественно агрегированием информации. Это повышает уровень сложности и ответственности решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно на средний и нижний уровни управления. Во многих корпорациях происходит радикальная перестройка работы управляющих в нижнем звене, особенно в случае организации «самоуправляемых рабочих групп». При этом на многих заводах, например новом комплексе «Saturn» фирмы «General Motors», фигура мастера вообще исчезает из штатного расписания и предпринимается попытка передать его функции рабочей группе. Напротив, обязанности старших мастеров, курирующих несколько автономных рабочих групп, значительно усложняется, и от руководителей требуют иных методов работы, использования навыков лидерства и убеждения, усиления внимания к обучению персонала и управлению морально-психологическим климатом в бригадах, не говоря уже о знании новой техники и компьютерной грамотности.
Изменения в характере необходимых профессиональных навыков, должностных требований, уровне ответственности определяют обязательность специальной подготовки и повышения квалификации работников. Так, на заводах «Saturn» подготовка рабочих перед началом работы в составе «самоуправляемых рабочих групп» занимает от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам.
Обучение персонала рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.
Подход к рабочей силе как к ресурсу означает также осознание ограниченности источников отдельных категорий квалифицированных специалистов, управляющих, рабочих по сравнению с потребностями производства, что приводит к конкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными ее категориями. Частнокапиталистическая система хозяйствования усиливает разрыв между быстро изменяющимися потребностями производства и общим уровнем и характером профессиональной подготовки работников. НТР требует увеличения затрат фирм на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и переподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но усиливает общие диспропорции на рынке труда. Отражением этого обстоятельства является конкуренция за рабочую силу высокого качества. Переход к активным методам вербовки требует, однако, значительного увеличения бюджета кадровых служб. Расчеты по одной компании показали, что вербовка специалиста в колледже в среднем обходится фирме в 3 раза дороже по сравнению с обычными методами отбора из числа обратившихся на фирму. В корпорациях, которые идут на такие затраты, рабочая сила перестает быть «даровым» ресурсом. Поскольку в него инвестирован капитал, фирма становится заинтересованной в достаточно продолжительном и комплексном использовании этого специфического «ресурса». В практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами в кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельным категориям персонала; специальный учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка данных; переход к активным методам вербовки и отбора персонала вне фирмы; значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала; использование ежегодной формализованной оценки результатов труда для обстоятельного выявления в интересах фирмы имеющегося потенциала каждого работника и т.д. В крупных корпорациях стали создаваться элементы внутрифирменной социальной инфраструктуры различного назначения - от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, появились программы по улучшению условий труда и более общие программы «повышения качества трудовой жизни». Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает крупные усилия в изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию, новых форм организации управления. Так, 16 крупнейших корпораций совместно создали «Ассоциацию отслеживания внешней среды», которая по заданию финансирующих ее корпораций изучает влияние новой технологии, государственного регулирования и других внешних факторов на управление человеческими ресурсами.
Таким образом, изучая теоретические основы и опыт управления персонала за рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.
Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию. Так, с 2003 г. по 2004 г. проводился опрос высшего руководства компаний о необходимости обучения персонала на рабочем месте. В нем приняли участие 117 руководителей 13 негосударственных компаний с общей численностью занятого на них персонала свыше 4500 человек. В результате контент-анализа выяснилось, что обучение персонала считают значимым и полезным 35% руководителей. Критериями удачной организации системы обучения были названы: наличие разнообразных форм и методов обучения, курсов, тем обучения (36%); подготовленный кадровый резерв (22%); возможность повысить квалификацию на рабочем месте, высокая квалификация тренеров и преподавателей (20%).
В то же время 39% руководителей выдвинули требования по систематизации процесса обучения на фирмах и включению обучения в единый комплекс с бизнес-процессами. 26% респондентов считают эффективным введение постоянного узкоспециализированного обучения на рабочем месте. О необходимости повышения квалификации персонала в форме обмена опытом между отделениями внутри фирмы заявили 22% руководителей.
Каждый второй руководитель считает, что его подчиненным для работы не хватает узкоспециализированных знаний и навыков по профилю деятельности, каждый четвертый заявил о недостатке коммуникативных навыков. Каждый третий из опрошенных руководителей признал, что персоналу не хватает навыков самоорганизации.
Наиболее прогрессивными формами обучения на рабочем месте опрашиваемые считают групповые занятия, стажировки, тренинги, наставничество.
Оптимальным периодом для прохождения сотрудниками повышения квалификации (повторного обучения на рабочем месте) 35% руководителей считают период не менее одного раза в год и 29% не менее одного раза в полгода. 58% респондентов считают, что обучать необходимо выполнению конкретных и практических заданий по специальности, 40 % считают необходимым проводить обучение согласно должностным требованиям.
На основании полученных результатов были сделаны следующие выводы:
Руководители относятся к процессу обучения кадров на предприятии как части единой организационной системы существующих бизнес-процессов предприятия. Такой подход к обучению на рабочем месте обусловлен пониманием зависимости экономических показателей работы компании от профессиональной грамотности персонала. Руководители уверены, что увеличение финансовых показателей предприятия зависит от повышения производительности труда, на которое можно влиять повышением квалификации персонала.
Большинство руководителей сходится во мнении, что каждый сотрудник должен проходить обучение не менее раза в год, а лучше дважды в год. Наилучшей формой обучения на рабочем месте опрашиваемые считают дистанционное обучение с использованием видеофильмов, интерактивных заданий в электронном виде, с обязательным применением технических средств обучения.
Директора и руководители высшего уровня проблему выбора направлений повышения квалификации рассматривают с точки зрения функциональных узкоспециализированных задач и сложившейся системы распределения сфер ответственности между подразделениями.
В среде руководителей негосударственных компаний сложилось несколько подходов к процессу обучения персонала. Инструментальный подход к обучению выражается в прямом действии: осознали потребность в повышении квалификации определенной категории персонала и тут же ее удовлетворили, не вдаваясь в подробности. Альтернативным являются личностный подход при индивидуальном рассмотрении потребностей каждого работника и экономический подход, где во главу угла ставится экономический эффект от повышения производительности труда или снижения доли брака после обучения. Часть руководителей подходит избирательно к проведению обучения, критерием выбора при этом является стаж работы сотрудника в организации. Другая часть руководителей хочет, чтобы в компании было организовано обучение для любых категорий работников.
Руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации внутрифирменных программ повышения квалификации. Когда основной целью является приобретение новых знаний, наиболее рациональным считается направление сотрудников на обучение в бизнес-школы.
В целом организацию систем повышения квалификации в компаниях пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий управленческий процесс. В фирмах отношение к обучению кадров зачастую не отвечает целям и потребностям экономической деятельности, а осуществляется по остаточному принципу. На нынешнем этапе функционирования предприятий основное внимание уделяется приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлена потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наибольший интерес для негосударственных предприятий представляют программы и краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные практические рекомендации. В то же время руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации внутрифирменных программ повышения квалификации и созданию внутренних институтов и бизнес-школ.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО «РЭТЗ «ЭНЕРГИЯ»

2.1. Характеристика предприятия и анализ основных технико-экономических показателей предприятия.

В прошлом Раменский филиал Московского производственного объединения "Электрозавод" имени В.В. Куйбышева, а ныне ОАО "Раменский электротехнический завод "Энергия", был создан на базе артели "Металлист". В артели тогда работало всего около 100 человек и они выпускали игрушки.
1937 год стал во многом переломным, в производственном задании артели появились новые наименования изделий: трансформаторы электродуговой сварки, низковольтные трансформаторы местного шахтного освещения, трансформаторы точечной сварки. Вместе с изменением характера выпускаемой продукции, меняется и название артели. "Металлист" переименован в Раменский электромеханический завод.
Многие члены коллектива завода ушли на фронт и не вернулись... В их числе: Генералов, Гранкин, Зябриков, Зверев, Кузнецов, Корягин, Мосинев, Пыльнов, Самсонов. Память о них навсегда останется в истории коллектива и в новых-новых поколениях заводчан.
Год 1949. Начат выпуск более сложных видов продукции: сварочные аппараты СТ-18 мощностью 18 квт, а за- тем СТАН-1, трансформаторы ОС0-0,25, однофазные, открытого исполнения для местного освещения.
Неплохие экономические показатели, рост объемов производства, расширение технического потенциала требовали увеличения производственных площадей. Возглавлял тогда завод Королев Василий Георгиевич. Буквально за три года в районе бывшей городской свалки, на Зольном тупике, строится по сути новый завод. В 1961 году основное производство перемещается в Холодово, в новый корпус, площадь которого составляла 2700 кв. метров. Коллективу пришлось нелегко, не снижая темпов производства, нужно было осуществить демонтаж и монтаж оборудования в новых цехах. И он справился! Государственный план не был сорван.
1982 год. Начато освоение реакторов РТСЛ-3000, 6000. Из товаров народного потребления - шприцы кондитерские. Начато строительство своего подсобного хозяйства.
1983 год. Сдан в эксплуатацию детский сад, открыта заводская столовая в новом административном корпусе, построен и введен в эксплуатацию литьевой уча- сток %11 для выпуска изделий из пластмассы.
Завод перешел в период значительных перемен к лучшему, когда каждый год в хронологическом производственном календаре был ознаменован важными и незабываемыми событиями. 24 страны мира и в их числе: бывшая ГДР, Польша, Венгрия, Румыния, Вьетнам, Монголия, Испания, Кипр, Англия, Турция, Индия, Пакистан, Куба, знали о Раменском филиале, потому что регулярно получали его продукцию.
1985 год. На заводе освоили выпуск изделий для троллейбусов: ИК-8, ИК-20. Основными заказчиками этих реакторов стали Энгельский троллейбусный завод и Усть-Катавский вагоностроительный завод.
1986 год. Коллектив завода приступил к выпуску силового распределительного трансформатора ТМ-250 и первые четыре года выполнял только экспортные поставки. Лишь в 1990 г. эти трансформаторы стали производиться для насыщения внутреннего рынка.
1987-88-89 гг. ознаменовались возобновлением производства высоковольтных заградителей: ВЗ-630, 1250, 2000/05, 2000/1, был освоен выпуск нового - ВЗ-200, приступили к производству силовых трансформаторов ОМ 16/15, ОМ 50/15, сварочных аппаратов, начали выпуск более экономичных и простых ОПМД, из товаров народного потребления - миксеры, банки для сыпучих продуктов, утюги "Малыш".
1 января 1991 года Раменский филиал отделился от Московского электрозавода им. В.В. Куйбышева, а 14 октября 1992 года постановлением Главы администрации Раменского района завод был зарегистрирован как акционерное общество и, таким образом, окончательно вышел из состава Московского объединения.
Начало самостоятельности пришлось на самые трудные годы реформ, инфляции, экономической и финансовой неразберихи. С развалом СССР, нарушением налаженных связей, отпуском цен на материалы, уменьшением спроса на продукцию, на заводе произошло снижение объемов производства по сравнению с дореформенными периодом.
Но коллектив не стоял на месте, пытался найти свою нишу в российском и СНГ-ом рыночном пространстве. В 1995-1997 годах начали разработку нового надежного в эксплуатации трансформатора НАМИ-110, - 220; и - 330 кВ освоили производство трансформаторов тока типа ТБМО - 110 и 220 кВ.
Годы реформ многому научили, ведь пришлось учиться на собственных ошибках, потому что шли по непроторенной дороге и многое было просто впервые.. Но главное, чем может по праву гордиться коллектив завода, так это верностью специализации, сохранением основных кадров рабочих и инженерно-технического персонала, оборудования и производственных мощностей.
Производство:
Открытое акционерное общество «Раменский электротехнический завод «Энергия» специализируется на производстве измерительного высоковольтного оборудования 6 - 500 кВ для коммерческого учета электроэнергии (АИИС КУЭ), дугогасящих реакторов типа РУОМ, высокочастотных заградителей типа ВЗ.
Предприятие имеет значительный научно-технический потенциал, патентную и информационную базу данных; ряд работников завода публикуют работы в научно-технических изданиях.
На предприятии имеются следующие цеха, участки и лаборатории:
1. Цех цветного литья. Оснащён машинами литья под давлением, в том числе с горизонтальной камерой прессования, усилием запирания.
2. Механические цеха. Оснащены разнообразным универсальным оборудованием, в том числе обрабатывающими центрами (с ЧПУ).
3. Участок изготовления резинотехнических изделий.
4. Участок изготовления постоянных магнитов из аморфного железа методом сухого прессования с современной линией производительностью более 3 000 магнитов в год.
5. Штамповочное производство состоит из прессов PASU-40, PASU-63, PASU-100 (производства ФРГ), DH-35 (производства Японии), PAUST-63 (производства ФРГ),
6. Участок плазменной резки:
7. Участки намотки, сборки, изолировки.
8. Измерительные лаборатории, лаборатория испытаний и исследований.
9. Участок изготовления упаковки методом вспенивания, в частности из пенополистирола, а также упаковки из картона и дерева.
10. Участок ротоформовки для производства крупногабаритных пластмассовых изделий.
Рассматривая динамику развития ОАО РЭТЗ «Энергия» следует обратить внимание на изменение отдельных показателей, представленных в таблице 1. Несмотря на то, что численность работников данного предприятия уменьшилась на 7 человек в 2005 году по сравнению с 2004 годом, этот показатель не сыграл существенного влияния на общее финансовое положение ОАО РЭТЗ «Энергия» в целом. Здесь следует отметить рост заработной платы работников, которая увеличилась за последний отчетный период на 817 рублей, это, несомненно, является положительным фактором для предприятия.
Таблица 1
Динамика развития ОАО РЭТЗ «Энергия»
Показатели
2004
2005
Отклонение (+,-)
Темп прироста, %
1Товарная продукция в действующих ценах, тыс.р
98186,0
123400,0
25214,0
25,68
2 Рост товарной продукции к
предыдущему году в сопоставимых ценах , %
143,0
113,5
-29,5
-20,63
3 Отгрузка товарной продукции в действующих ценах, тыс.р
74295,0
124600,0
50305,0
67,71
4 Численность, чел
370
363
-7
-1,89
5 Средняя заработная плата,
р
3350
4167
817
24,39
6 Выпуск продукции в натуральном выражении:
ОМ - 1,25
550
600
150
9,09
ОМ - 10
499
518
19
3,81
ОМ - 063
85
85
-
-
ТМ
230
240
10
4,35
ОПМД
63
127
64
101,59
ВЗ
279
289
10
3,58
НАМИ - 10/95
1594
1344
-250
-15,68
НАМИ - 35
112
205
93
83,04
НАМИ - 110
-
37
37
-
НАМИ - 220
25
56
31
124
НАМИ - 330
-
12
12
-
ТБМО - 110
39
489
460
1153,85
РУОМ
21
35
14
66,67
ФМЗО
21
36
15
71,43
Рассмотрим краткую характеристику основных показателей деятельности предприятия ОАО РЭТЗ «Энергия» за 2004-2005 годы, представленную в Приложении №1.
Исходя из динамики изменения общего показателя платежеспособности, следует признать, что за отчетный период объективная платежеспособность предприятия увеличилась, если в начале отчетного периода коэффициент был 3,46, то за 2004 год он снизился на -2,04 и составил 1,42. Коэффициенты абсолютной ликвидности и критической оценки также уменьшились. Коэффициент текущей ликвидно и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.