На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат/Курсовая Виды и характеристика управленческих ролей. Опишите управленческие роли выполняемые сотрудниками организации

Информация:

Тип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 06.06.13. Сдан: 2012. Страниц: 20. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание

Введение ………………………………………………………………………….2
1. Виды и характеристика управленческих ролей ……………………………..3
1.1 Конвенциональные и межличностные роли ………………………………..3
1.2 Управленческие роли по Г. Минцбергу …………………………………….4
2. Организационно-кадровый аудит Т.Ю. Базарова…………………………... 7
2.1.Аудит  кадровых процессов ………………………………………………….7
2.2.Аудит  кадрового потенциала…………………………………………….....11
2.3. Ролевой  репертуар…………………………………………….……………13
2.4. Аудит  организационной структуры……………………………………….15
Заключение……………………………………………………………………….18
Список  литературы………………………………………………………………20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

      Люди  как личности непредсказуемы, а люди в группах еще больше отличаются этим. Членство в группе оказывает чрезвычайное влияние на поведение человека. Понимание сил, оказывающих это влияние, может очень помочь менеджерам, т.к. его эффективность тесным образом связана со способностью хорошо действовать в качестве члена руководящей группы и управлять собственной рабочей группой.
      Группой называется объединение общей целью двух или более людей, взаимодействующих друг с другом так, что каждый из них влияет на окружающих, а окружающие влияют на каждого.
      Любая организация состоит из большого количества малых групп, которые  можно разделить на командные и рабочие группы. Эти два типа относятся к категории формальных групп, созданных по воле руководства для организации производственного процесса. Но из социальных взаимоотношений рождается вторая категория - неформальные группы - спонтанно образовавшиеся, вступающие в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели, обладающие следующими характеристиками:
    социальный контроль;
    сопротивление переменам;
    появление неформальных лидеров;
    слухи;
    снижение эффективности.
      Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть выгодами неформальных групп, руководство должно их признать и  работать с неформальными группами, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы,  учитывать эффективность решений неформальных групп, разрешать им участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.
      Группы  проходят целую серию этапов развития, прежде чем они созреют до результативной деятельности. Для группы, в которой  задача четко определена и рассматривается  всеми членами как чрезвычайно важная, первые три этапа могут быть пройдены буквально в течение первых нескольких часов работы группы. Однако для большинства групп эти этапы растягиваются на более длительный период, и это необходимо осознавать при составлении проектов и программ, ради которых группа комплектуется.
      Цели, которым группа может служить весьма разнообразны. Например, рассмотрим следующие назначения групп в организации:
      Для распределения работы.
      Для осуществления управления и контроля за работой.
      Для решения проблем и принятия решений.
      Для сбора идей и информации.
      Для обработки информации.
      Для осуществления координации и связи.
      Для поднятия чувства ответственности и причастности к делу.
      Для ведения переговоров или разрешения конфликтной ситуации.
      Для проведения расследования или наведения справок о прошлой деятельности и т.д.
      Если  все члены группы имеют одни и те же цели, то группа будет высокоэффективной. Однако не стоит забывать и о личных целях людей, которые часто могут не иметь ничего общего с объявленными целями группы и даже могут противоречить им: сокрытие прошлых ошибок, введение оппонента в смущение, желание произвести впечатление на кого-то и т.д. В группе, где развиты такие чувства, как доверие и открытость, отдельных людей можно подготовить к отказу от особых личных целей. При обстоятельствах, когда имеется какая-то внешняя угроза для всех ("общий враг"), отдельные члены группы также будут склонны к принятию групповых целей.
      Под ролью в организации понимается обособленная совокупность задач, функций  и работ, выполнение которых предполагает закрепление их за работником. Очень важным является правильное построение роли и формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации. Реализацией этого условия являются:
    Ясность роли.
    Приемлемость роли.

1. Виды и характеристика управленческих ролей.

1.1. Конвенциональные  и межличностные  роли.

       Какими  роли бывают? Существует множество  их классификаций. Прежде всего, роли делятся  на конвенциональные и межличностные.  
Конвенциональную роль можно определить как предписанный шаблон поведения в некоторой конкретной групповой ситуации. Исполнение той или иной роли требуется не от данного конкретного человека, а от любого, занимающего ту или иную статусную позицию в группе.  
Конвенциональная роль безлична, стандартизирована, но при этом каждый человек обязательно вносит в ее исполнение свою индивидуальность. Конвенциональные роли касаются деловых, формальных отношений между людьми.  
         Параллельно с деловыми отношениями члены группы выстраивают друг с другом и эмоциональные отношения. Соответственно, в этих отношениях они также играют определенные роли — межличностные. Эти роли суть совокупность прав и обязанностей, которые связывают поведение людей по отношению друг к другу. 
Однако эти роли принципиально отличаются от конвенциональных тем, что устанавливаемые обязательства полностью зависят от индивидуальных особенностей общающихся людей и специфики возникающих между ними отношений.
 
 

    1.2. Управленческие роли по  Г.  Минцбергу. 

      Эффективный менеджер - это тот, кто умеет браться  за дело и делает то, что должен делать. Однако эффективность любого менеджера зависит от целого ряда факторов, влияющих на качество выполняемой им работы: личных психофизических особенностей и работоспособности, деловых способностей и подготовленности, образования и желания, опыта и т.д. Но, касаясь содержания работы менеджера, целесообразно рассматривать теорию Г.Минцберга, который рассматривал вопрос, чем занимаются менеджеры. Он выделяет 10 ролей руководителя и группируют их в три основные категории. В табл. 3 представлена эта типизация ролей. 

      Таблица  3. Десять  управленческих  ролей  по  определению  Г.Минцберга. 

    Роль     Описание Характер  деятельности по материалам обследования работы менеджера Самооценка     
          Межличностные  роли      
Главный руково-дитель Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства Достаточно  ли серьезно отношусь я к обязанностям символического характера?
Лидер Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности Фактически  все управленческие действия с участием подчиненных Знаю ли я  чего ждет каждый из моих подчиненных  от работы, какая подготовка им необходима и какую каждый хочет получить?
Связующее звено Обеспечивает  работу саморазвивающейся сети внешних  контактов и источников информации, которые представляют информацию и  оказывают услуги Переписка, участие  в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами Какие контакты у меня есть с менеджерами в  других организациях, достаточно ли этих контактов для моих потребностей в информации?
          Информационные  роли      
Приемник  информации Разыскивает и  получает разнообразную информацию специализированного характера, которую успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных  преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки) Являюсь ли я  достаточно чувствительным нервным  центром для моего отдела или  группы, достаточно ли информации поступает  ко мне из организации и извне?
Распро-странитель информации Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации Рассылка почты  по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы) Обеспечиваю ли я своим сотрудникам и другим работникам организации достаточный  объем информации?
Представи-тель Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние  организации и другим лицам Обеспечиваю ли я достаточную и точную информацию людям за пределами организации?
          Управленческие  роли      
Пред-прини-матель Изыскивает  возможности внутри самой организации  и за ее пределами, разрабатывает  и запускает "проекты по совершенствованию", контролирует разработку определенных проектов Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование  или разработку проектов усовершенствования деятельности Ищу ли я возможности  для совершенствования работы отдела или организации?
Устра-няющий нарушения Отвечает за корректировочные действия, когда организация  оказывается перед необходимостью неожиданных нарушений Обсуждение  стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы Подхожу ли я  конструктивно к разрешению проблемных ситуаций?
Распре-делитель ресурсов Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений организации Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных Делаю ли я то, что должен делать и делает ли каждый из моих сотрудников нужную работу?
Ведущий переговоры Ответственный за представительство организации  на всех значительных и важных переговорах Ведение переговоров Когда я должен вести переговоры от лица подчиненных, отдела или организации, всегда ли я  достаточно хорошо готовлюсь и правильно  ли веду себя?
 
      Деятельность  менеджера не ограничивается каким-либо одним направлением, скорее для него характерным является выполнение всех 10 ролей, выделенных Г.Минцбергом. Межличностные роли описывают отношения, существующие между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри и за пределами организации. В силу своего положения, менеджер является информационным центром; информация поступает, обрабатывается, получает оценку и передается, по мере необходимости, подчиненным. Наконец, менеджер принимает решения от имени своего подразделения, вводит изменения и реагирует на изменения внешнего окружения, распределяет ресурсы. Так как информация является решающим фактором в управленческой деятельности, Г.Минцберг попытался продемонстрировать ее ведущее значение (рис. 2.).
       Он указывает: "... роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого". 
 

                 Межличностные  роли                       Управленческие  роли
    
      
 

Рис. 2.  Роли  менеджера  по  Г.Минцбегру. 

    2. Организационно-кадровый аудит Т.Ю. Базарова
    Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации  ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к  принятию стратегических решений о  развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации.
    Оценке  могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:
    1) кадровые процессы — направления  деятельности организации по  отношению к персоналу и те  области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;
    2) строение организации (ее структура)  — соотношение и соподчиненность  основных элементов, степень жесткости/гибкости  организационной конфигурации;
    3) качественные и количественные характеристики персонала.  

    2.1. Аудит кадровых  процессов
    Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления  деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое  описание этих направлений представлено в табл. 2.
    Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой  будущего соответствия кадровых процессов  стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать  систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.
    Таблица 2
    Направления деятельности     Параметры диагностики
1.Планирование трудовых ресурсов Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2.Набор персонала Описание способов распространения информация о потребности  в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3.Отбор персонала Оценка результативности разработанной программы оценочных  процедур. Анализ изменений  кадрового потенциала организации
4.Разработка системы стимулирования Анализ структуры  оплаты труда, доли базовой и премиальной  ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
5.Адаптация  персонала      Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых  в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6.Обучение персонала Анализ целей  и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения  в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)
7.Оценка трудовой деятельности Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых  по результатам аттестации
8.Повышение,  понижение, перевод,  увольнение Оценка эффективности  используемой системы кадрового  мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
10.Мониторинг  социально-психологической  ситуации и организация  коммуникации внутри  предприятия Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной  культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу).
Определение потребности  в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации
    
 
 
    Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:
    • процесс профессионального развития;
    • процессы внутрифирменной коммуникации
    • процессы управления.
    1. Процесс профессионального развития  и в зависимости от технологии, принятой в организации, может  проходить по принципиально разным  схемам:
    1) организация может быть заинтересована  в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности — этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития (рис. 1); 

       

    +
      
    0
      
     

    Рис. 1. Шкала профессионального развития
    2) организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универсализма сотрудников — этот показатель, может быть, принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития;
    3) в организации может идти процесс  депрофессионализации, потери профессиональных  навыков и профессиональной этики,  которые характерны для «люмпенизирующихся»  сотрудников — этот показатель может стать негативным полюсом шкалы профессионального развития.
    Для того чтобы оценить преобладающие  тенденции в области кадровых процессов, необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов  профессионализации:
    • преобладание специализации или универсализации;
    • баланс между технологичностью и  креативностью, т.е. использованием описанных  и формализованных способов решения  задач или необходимостью выработки  новых, творческих решений сложных  проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;
    • способы взаимодействия различных  исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основаниях либо кооперации, либо конкуренции.
    2. Анализ процесса внутрифирменной  коммуникации дает возможность  оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.
    Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации, следует проанализировать (рис. 2): 
 

    
    + 

    
    0 

    
    –– 
 

    Рис.  2. Шкала параметров внутрикоммуникационных процессов
    • схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или  схем партнерского взаимодействия;
    • существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;
    • доминирующие темы, по поводу которых  разворачивается общение, степень  фиксации на предмете деятельности, возможность  выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.
    3. Анализ процессов управления  организацией дает возможность  оценить тенденции развития системы  управления и позицию персонала  по отношению к процедурам  принятия управленческих решений.  Необходимо проанализировать (рис. 3):
    • какова стратегическая ориентация системы  управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;
    • какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авторитарные или демократические методы управления;
    • как размещена структура управления, преобладают тенденции централизации  или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации  лиц, принимающих решения, какова степень  включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.  
 
 
 
 

    
    +
    
      
    0
      
     
 

    Проанализировав данные, описывающие параметры кадровых процессов, мы можем с некоторой  долей вероятности идентифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать  тенденцию развития кадрового потенциала  (рис.4).  Тенденция развития кадрового потенциала                                 
                        
    В зависимости от того, в какой из малых кубиков попадает тип кадрового  процесса организации, мы можем предполагать содержание и граничные характеристики того кадрового потенциала, который формируется в организации.
    2.2. Аудит кадрового  потенциала.
    Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным  человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:
    1) оценку укомплектованности кадрового  состава в целом и по уровням  управления, в том числе оценку  обеспеченности персоналом технологического  процесса;
    2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
    3) анализ структуры кадрового состава  в соответствии с требованиями  технологии и классификатором  должностей;
    4) анализ структуры кадрового состава  по социально-демографическим характеристикам;
    5) оценку текучести кадров.
    Оценка  кадрового потенциала предполагает:
    1) диагностику основной ориентации  управленческого персонала —  ориентация на задачу или отношения.  Ориентация руководителя на задачу  связана с предположением о  том, что группа сможет эффективно  функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;
    2) распределение управленческих ролей.  Для оценки кадрового потенциала  важно понять, какие управленческие  роли доминируют в организации,  какие управленческие роли отсутствуют,  какие роли представлены в  высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;
    3) умение проектировать. Современная  организация не может эффективно  функционировать в изменяющейся  среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;
    4) сверхнормативную активность —  ориентация сотрудников организации  на превышение задач, которые  были перед ними поставлены, способность  делать всегда немного больше, чем было приказано;
    5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;
    6) способность к обучению. Ориентация  на овладение новыми знаниями  и умение быстро овладевать  ими в процессе самой деятельности;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.