На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Совет директоров

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 06.06.13. Сдан: 2012. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?ВВЕДЕНИЕ
На фоне сохраняющегося пристального внимания инвесторов и регулирующих органов к практике корпоративного управления в акционерных компаниях мелкие, недавно созданные компании проводят оценку собственной структуры управления, чтобы определить возможности для применения оптимальной практики в данной области на своих предприятиях. Скептики утверждают, что стремление реформировать систему управления в сформировавшихся корпорациях не учитывает особенностей предпринимательских компаний. Они считают, что управляющие, поглощенные решением повседневных проблем и созданием условий для стремительного роста своих компаний, не могут позволить себе нести дополнительное бремя в виде Совета директоров.
В то же время многие добившиеся успеха предпринимательские компании полагают, что активно работающий Совет директоров на начальных этапах развития компании приносит ей немалую пользу. По их мнению, корпоративное управление обеспечивает системность и подотчетность в работе, имеющие ключевое значение для любого предприятия. Эти предпринимательские компании готовы пойти на организационные издержки ради получения долгосрочных выгод.
В США все акционерные компании (как частные, так и публичные) должны иметь Совет директоров. Вместе с тем, вопрос о том, должен ли у компании быть Совет директоров или нет, не является принципиальным. Значительно важнее представлять себе, как трансформировать Советы директоров, созданные на первоначальном этапе, в активно работающие органы, включающие в себя внешних директоров, которые могут оказать компании реальное содействие в определении стратегии и контроля.
 
 
1 ЧТО ДЕЛАЮТ ДИРЕКТОРЫ?
 
Корпоративные организации являются важнейшими элементами современного общества. Они удовлетворяют нужды рынка, обеспечивают занятость и создают богатство. От их деятельности зависит буквально каждый – как потребитель, работник, поставщик, инвестор, так и общество в целом. Огромное значение общественной роли компаний не подлежит сомнению; тем более важно, чтобы руководство и управление ими было налажено хорошо.  Однако руководящее управление (далее управление) – не то же самое, что менеджмент. Менеджеры ведут бизнес на деле, в то время как обязанность директора – следить, чтобы он развивался надлежащим образом и в надлежащем направлении. Управление – задача соответствующего органа, обычно совета директоров. Итак, попробуем ответить на вопросы: что такое быть директором, что делает его работу по-настоящему эффективной, что требуется для успешной работы совета директоров?
В общепринятом значении директоры – это люди, вырабатывающие стратегическое направление для своих организаций; собственно, именно поэтому они и называются директорами. Директоры назначают высшее исполнительное руководство (высший менеджмент) и следят за его деятельностью. Их задача – мыслить рационально, принимать взвешенные и продуманные решения. Директоры всегда ставят интересы компании выше своих собственных реальность же часто склоняет к противоположному. Компании и управляющие ими советы директоров могут разительно отличаться одни от других.
Бывает, что совет директоров органично встроен в механизм повседневного управления бизнесом: он формулирует стратегию, согласовывает планы, распределяет ресурсы, следит за результатами и контролирует выполнение решений. Случается, впрочем, что совет директоров ограничивается назначением главного управляющего и механически одобряет предложения менеджеров. Многое зависит от прочности позиций управляющего звена компании, от структуры и стиля работы совета директоров.
На рисунке 1 приведена простейшая схема функций совета директоров.
Рис.1
Аналитическая схема функций совета директоров
 
Обеспечение подотчетности
 
                      
Разработка стратегии
 
 
 
Контроль и надзор
 
 
 
Проведение выработанной политики
Внешняя
обстановка    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Внутреннее
состояние
                  
 
                          Проекция прошлого                                                Проекция будущего
                          и настоящего
 
                                                                                                                                              
 
 
Директоры должны представлять обстановку за пределами своей компании, оценивая развитие всей отрасли в конкурентном и коммерческом контекстах. Столь же внимательно они должны оценивать обстановку внутри, в различных составных частях компании. Они должны также уметь моделировать развитие своего бизнеса, как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе, не упуская при этом из виду текущее положение вещей и контролируя управление.
При разработке стратегии совет директоров учитывает перспективу и внешнее окружение, оценивая стратегическое положение фирмы в отрасли. Намеченная стратегия затем реализуется в конкретной политике, служащей руководством для высших менеджеров. Одновременно совет директоров должен контролировать действия исполнительных управляющих и выполнение текущих решений.
Центральная задача совета директоров – обеспечить компании безупречное управление. Эта функция показана в центре рисунка 1: совет директоров назначает, контролирует и в случае необходимости заменяет главного управляющего. Кроме того, совет должен решать, какие полномочия придать главному управляющему и главным менеджерам, а какие оставить в ведении директоров. Между главным управляющим и советом директоров полномочия могут распределяться в самых разных пропорциях.
Совет также должен решать, как разделить свое время и усилия между четырьмя главными функциями. (см. рис.1). Многие директоры, пытаясь расставить приоритеты, на первое место помещали разработку стратегии (верхняя правая секция), допуская при этом, что текущие потребности бизнеса могут сместить фокус внимания в сторону контроля и надзора (нижняя левая секция).
Схема на рисунке 1 позволяет точнее представить работу совета директоров еще в одном отношении.  Левая и правая части схемы изображают принципиально разные виды деятельности (см. рис.2)
 
 
Две основные функции совета директоров
 
Внешняя
Обеспечение подотчетности
 
 
 
 
 
Контроль и надзор
Разработка стратегии
 
 
 
 
Проведение выработанной политики
обстановка
 
 
 
 
внутреннее
состояние
            
                                 Проекция                                                  Проекция будущего
                                 прошлого и
                                 настоящего                       
 
Выработка стратегии и проведение принятой политики (правая часть) – это параметры основной деятельности фирмы, ориентированные на будущее, а обеспечение подотчетности и контроля (левая часть) – параметры координационной деятельности, сообразующей текущую ситуацию со стратегическими планами и политикой.
Сравним два типа совета директоров, различных по устройству, - одноуровневый (включающий членов с исполнительными полномочиями и без таковых) и двухуровневый. Одноуровневые советы выполняют обе ключевые функции, т.е. обеспечивают и основную деятельность, и координацию; в двухуровневых советах нижняя секция отвечает за основную деятельность, а верхняя (или наблюдательная) – за координацию.
 
 
 
 
 
2 ФУНКЦИИ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ
 
Совет директоров — это избираемый на определенный срок собранием акционеров коллегиальный орган управления, осуществляющий руководство деятельностью акционерного общества в период времени между ежегодными собраниями акционеров в соответствии с компетенцией, предоставляемой ему по закону и по уставу.
1) Совет директоров определяет стратегию развития общества и принимает годовой финансово-хозяйственный план.
Законодательство возлагает на совет директоров обязанность определять приоритетные направления развития общества. Определяя такие направления, совет директоров устанавливает основные ориентиры деятельности общества на долгосрочную перспективу. В то же время, эффективное следование утвержденным приоритетным направлениям возможно лишь при условии их объективной оценки с учетом рыночной ситуации, финансового состояния общества и других факторов, оказывающих влияние на финансово-хозяйственную деятельность общества.
Такую оценку целесообразно проводить ежегодно в форме утверждения советом директоров по представлению исполнительных органов финансово-хозяйственного плана (бюджета) – документа общества, в котором должны быть отражены планируемые на год расходы по каждому из направлений деятельности общества, а также средства общества на покрытие этих расходов. В рамках данного документа, в частности, должны найти отражение план производства, план маркетинговой деятельности, бизнес-план инвестиционных проектов, осуществляемых обществом. При этом степень детальности финансово-хозяйственного плана должна позволять исполнительным органам общества в рамках данного плана проявлять инициативу при осуществлении руководства текущей деятельностью общества.
На практике общества в ряде случаев составляют несколько документов, содержащих финансовые показатели планирования своей деятельности. Однако в целях удобства использования и надлежащего контроля за исполнением плана рекомендуется, чтобы совет директоров утверждал единый документ, содержащий планируемые финансово-экономические показатели за год, вносил в него по мере необходимости изменения и дополнения в течение года. Это не препятствует обществу составлять отдельные документы планирования различных направлений своей деятельности (маркетинг, инвестиции), которые должны соответствовать финансово-хозяйственному плану, принимаемому и дополняемому советом директоров.
2) Совет директоров обеспечивает эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества. Эффективная система контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества обеспечивает точное исполнение его финансово-хозяйственного плана, правильность ведения бухгалтерского учета, достоверность используемой в обществе финансовой информации. Поэтому уставом общества к компетенции совета директоров рекомендуется отнести утверждение процедур внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества. Данные процедуры должны создаваться с учетом требований Федерального закона "О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученным преступным путем". Риски, с которыми сталкивается общество при осуществлении своей деятельности, в конечном итоге вынуждены принимать на себя акционеры. Поэтому важной функцией совета директоров, отвечающего за обеспечение прав акционеров, является контроль за созданием системы управления рисками, которая позволила бы оценить риски, с которыми сталкивается общество в процессе осуществления своей деятельности, и минимизировать негативные последствия таких рисков.
Эффективный внутренний контроль позволяет регулярно выявлять и оценивать существенные риски, которые могут оказать отрицательное влияние на достижение целей общества. Данная оценка должна охватывать все риски, принимаемые на себя обществом, – кредитный риск, страховой риск, риск введения валютных ограничений, рыночный риск, процентный риск, риск ликвидности, правовой риск, риски, связанные с проведением операций с векселями и другими аналогичными платежными инструментами.
При этом общества, занимающиеся банковской, инвестиционной или страховой деятельностью, должны следовать требованиям по управлению рисками, установленным органами, регулирующими данные сферы деятельности.
             В этой связи к компетенции совета директоров рекомендуется отнести утверждение внутренних процедур общества по управлению рисками, обеспечение соблюдения, анализ эффективности и совершенствование таких процедур. При этом данные процедуры должны предусматривать своевременное уведомление совета директоров о существенных недостатках в системе управления рисками. При утверждении процедур по управлению рисками совету директоров необходимо стремиться к достижению оптимального баланса между риском и доходностью для общества в целом при соблюдении норм законодательства и положений устава общества, а также к выработке адекватных стимулов для деятельности исполнительных органов общества, его структурных подразделений и отдельных работников. Общества, как правило, не должны участвовать в операциях и заключать сделки, связанные с повышенным риском потери капитала и инвестиций.
3) Совет директоров обеспечивает реализацию и защиту прав акционеров, а также содействует разрешению корпоративных конфликтов. Одной из важнейших функций совета директоров является обеспечение соблюдения существующих в обществе процедур, в рамках которых осуществляется реализация прав акционеров. В целях осуществления этой функции к компетенции совета директоров рекомендуется отнести назначение должностного лица, которое отвечает за соблюдение указанных процедур – корпоративного секретаря общества (далее – секретарь общества).
4) Совету директоров рекомендуется принимать все необходимые меры для предотвращения и урегулирования корпоративных конфликтов, возникающих между акционерами и органами и должностными лицами общества Совет директоров обеспечивает эффективную деятельность исполнительных органов общества, в том числе посредством осуществления контроля за их деятельностью. Законодательство устанавливает подотчетность исполнительных органов акционерам и совету директоров общества. Однако акционеры могут получить отчет о деятельности исполнительных органов общества, как правило, только на годовом общем собрании, а этого недостаточно для эффективного контроля за их деятельностью. Поэтому основную роль в обеспечении контроля за деятельностью исполнительных органов призван играть совет директоров. Такой контроль должен предполагать возможность для совета директоров приостановить полномочия генерального директора (управляющей организации, управляющего), назначаемого общим собранием акционеров.
Указанные полномочия совета директоров должны быть предусмотрены уставом общества. Совету директоров рекомендуется приостанавливать полномочия генерального директора (управляющей организации, управляющего), в частности, если выявлены нарушения в исполнении данным лицом своих обязанностей. Таким образом, если исполнительные органы общества назначаются общим собранием акционеров, рекомендуется в уставе общества отнести к компетенции совета директоров вопрос о приостановлении полномочий генерального директора (управляющей организации, управляющего), а также сроки и основания приостановления полномочий такого лица. Эффективность деятельности исполнительных органов общества в значительной степени зависит от квалификации высших должностных лиц. Поэтому в обществе необходимо создавать условия для привлечения к управлению обществом высококвалифицированных специалистов. Одним из таких условий является установление в уставе общества дополнительных не предусмотренных законодательством требований к кандидатам на должности генерального директора (управляющей организации, управляющего), членов правления и руководителей основных структурных подразделений, а также к их вознаграждению. Принимая во внимание, что обеспечение эффективной деятельности общества относится к функциям совета директоров, определение таких требований к квалификации и размеру вознаграждения целесообразно отнести к компетенции совета директоров.
Законодательство не предусматривает, кем определяются условия договора с генеральным директором (управляющей организацией, управляющим) и членами правления общества, в том числе размер их вознаграждения. Этот вопрос не относится к компетенции общего собрания акционеров и, очевидно, не может быть передан на усмотрение самих исполнительных органов. Поэтому в уставе общества рекомендуется прямо предусмотреть, что утверждение условий таких договоров, включая условия о вознаграждении и иных выплатах, относится к компетенции совета директоров.
Поскольку членами совета директоров могут быть члены правления общества, для исключения конфликта интересов таким членам совета директоров рекомендуется воздерживаться от участия в голосовании при утверждении условий договоров с генеральным директором и членами правления. Голоса исполнительных директоров рекомендуется учитывать при определении кворума заседания совета директоров. Однако при утверждении условий договоров с генеральным директором (управляющей организацией, управляющим) и членами правления голоса таких членов совета директоров учитывать не следует.
5) Компетенция совета директоров должна быть четко определена в уставе общества в соответствии с его задачами. Законодательство оставляет возможность отнесения к компетенции совета директоров дополнительных вопросов, помимо предусмотренных законодательством. Эти вопросы должны быть определены в связи с его функциями таким образом, чтобы исключить неясность в разграничении компетенции совета директоров, исполнительных органов и общего собрания акционеров.

3 КОМПЕТЕНЦИЯ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ
 
В соответствии с законом в компетенцию совета директоров входит:
- определение приоритетных направлений деятельности общества;
- созыв годового и внеочередного общего собрания акционеров;
- утверждение повестки дня общего собрания акционеров;
- определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров;
- увеличение уставного капитала общества путем размещения обществом дополнительных акций в пределах количества и категорий объявленных акций (если данный вопрос уставом общества отнесен к его компетенции);
- размещение обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;
- определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг;
- приобретение размещенных обществом акций, облигаций и иных ценных бумаг;
- образование исполнительного органа общества и досрочное прекращение его полномочий (если данный вопрос уставом общества отнесен к его компетенции);
- рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии (ревизору) вознаграждений и компенсаций и определение размера оплаты услуг аудитора;
- рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;
- использование резервного фонда и иных денежных фондов акционерного общества;
- утверждение внутренних документов акционерного общества за исключением тех документов, которые уставом общества отнесены к компетенции общего собрания или исполнительных органов общества;
- создание филиалов и открытие представительств акционерного общества;
- одобрение крупных сделок и сделок, в отношении которых имеется заинтересованность у руководителей общества;
- утверждение регистратора акционерного общества и условий договора с ним.
Исходя из полномочий, которые определены законом и уставом акционерного общества, совет директоров решает следующие основные задачи:
- организация исполнения решений общего собрания акционеров;
- определение направлений деятельности акционерного общества;
- составление планов и бюджетов акционерного общества;
- оценка результатов деятельности общества и его исполнительных органов управления;
- определение подходов к осуществлению инвестиций и участию в иных организациях;
- раскрытие информации об акционерном обществе;
- создание механизмов внутреннего контроля в акционерном обществе;
- разработка систем и методов мотивации и стимулирования персонала, работающего в акционерном обществе;
- создание и обеспечение корпоративной культуры, в том числе обеспечение соблюдения акционерным обществом действующего законодательства, соблюдение правил и процедур созыва и проведения общего собрания акционеров и т. п.


4 ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ СОВЕТОВ ДИРЕКТОРОВ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ КОМПАНИЯХ

После принятия предпринимательскими компаниями решения о создании Совета директоров, способного обеспечить дополнительный полезный эффект, встает вопрос о том, как должна выглядеть его структура. Очевидно, что потребности предпринимательской компании и сформировавшейся корпорации различаются между собой, поэтому желательно, чтобы состав и структура их Советов директоров также различались.При этом необходимо помнить о том, что многие аспекты эффективной практики корпоративного управления являются универсальными независимо от этапа развития компании.
Согласно проведенному NACD «Исследованию работы Советов директоров предпринимательских компаний за 2002 год», в среднем Совет директоров предпринимательской компании насчитывает шесть человек. Этот показатель немного ниже аналогичного усредненного показателя в охваченных исследованием частных компаниях (семь – девять человек), и в акционерных компаниях с невысоким уровнем капитализации (шесть – семь человек).
28% членов Советов директоров, охваченных исследованием предпринимательских компаний, являются независимыми. Это означает, что они не имеют значимых финансовых или личных контактов с компанией, кроме контактов, обусловленных их статусом директора. Если в случае со сформировавшимися компаниями эта цифра вряд ли возможна, она является вполне ожидаемой для компаний, находящихся на начальном этапе развития. Зачастую учредители обращаются к партнерам по венчурным капиталовложениям или к коллегам по бизнесу за консультациями и рекомендациями в период, когда компания стремится к завоеванию заметного и прочного положения на рынке. Иногда коллеги по бизнесу являются единственными лицами, готовыми занять место за столом заседаний Совета директоров. Вместе с тем, если компания в состоянии привлечь независимых директоров, они могут обеспечить значительный дополнительный полезный эффект для Совета директоров (см. ниже).
Согласно результатам исследования, Советы директоров предпринимательских компаний проводят в среднем пять заседаний в год, средняя продолжительность каждого из которых составляет 3,7 часа. Пять заседаний Совета директоров в год – это меньше, чем в акционерных компаниях, где такие заседания проводятся приблизительно шесть раз в год. Это, возможно, вызвано тем, что во многих предпринимательских компаниях Советы директоров существуют лишь номинально и редко собираются на заседания. В других случаях Советы директоров могут проводить более пяти заседаний в год, если учредитель компании желает непрерывно получать от них информацию, либо если частое проведение заседаний обусловлено требованиями инвесторов.
При меньшей численности Совета директоров его комитеты в предпринимательских компаниях играют менее значимую роль по сравнению со сформировавшимися корпорациями. В мелких компаниях, с Советом директоров, состоящим всего из нескольких человек, его обязанности, закрепленные за комитетами, выполняются всем Советом директоров. Этим, к примеру, может объясняться тот факт, что комитеты по аудиту существуют лишь в трех из пяти предпринимательских компаний, тогда как в акционерных компаниях они созданы практически повсеместно.
Как показывает анализ, конкретные потребности Совета директоров предпринимательской компании отличаются от потребностей этого органа, выполняющего консультационные функции, или работающего в сформировавшейся компании. Компании охотно создают Советы директоров, выполняющие консультационные функции. Такие Советы директоров пользуются всеми преимуществами, положенными этим органам, и несут минимум ответственности в случае судебного разбирательства. Будучи неофициальными структурами, они не имеют никаких институциональных полномочий, кроме полномочий убеждать. Опытные специалисты в Совете директоров, выполняющем консультационные функции, могут являться дополнительным источником информации, не неся ответственности за соблюдение установленных норм, связанных с работой в составе типичного Совета директоров. Другая сторона вопроса заключается в том, что залогом эффективности Советов директоров, выполняющих консультационные функции, является активный контроль их работы, в отсутствие которого полезный эффект от их деятельности сводится к нулю.
По своей структуре Советы директоров сформировавшихся компаний ближе к Советам директоров предпринимательских компаний, чем к Советам директоров, выполняющим консультационные функции – ведь в обоих случаях речь идет об органах, отвечающих за принятие решений. Основное различие между ними связано с этапом развития компании. В сформировавшихся компаниях Советы директоров обычно крупнее, чем в предпринимательских компаниях, и несут больший объем потенциальной ответственности, что обусловлено более высоким уровнем развития компании и, возможно, децентрализации структуры ее собственности, а также вероятностью возникновения серьезных проблем в отношениях с многочисленными акционерами компании в случае признания ее неплатежеспособной. Несмотря на то, что, как показало исследование, в среднем заседания Советов директоров в сформировавшихся компаниях проводятся чаще, нежели в предпринимательских компаниях,эффективно работающие Советы директоров предпринимательских компаний должны собираться на заседания чаще в связи с необходимостью более регулярной оценки результатов их работы и привлечения ими консультантов. Об этом свидетельствует тот факт, что члены Советов директоров предпринимательских компаний, как правило, активнее, по сравнению со своими коллегами в сформировавшихся компаниях, участвуют в делах своих компаний. Наконец, если в сформировавшихся компаниях срок пребывания в должности члена Совета директоров обычно составляет несколько лет, в предпринимательских компаниях он, как правило, охватывает определенный период роста компании.
Директор, принимая решение о работе в Совете директоров предпринимательской компании, должен, в первую очередь, иметь представление о конкретных функциях, которые возложит на него эта должность, а также об уровне квалификации, который от него потребуется.
Во-первых, приглашение войти в состав Совета директоров предпринимательской компании обычно обусловлено уверенностью учредителя в том, что директор сможет оказывать компании консультационные и прочие услуги. Директор может располагать знаниями или опытом в определенных областях бизнеса (напр., авторское право, привлечение финансирования или отношения со СМИ), отсутствующими у учредителя, который обычно является специалистом по выпускаемой компанией продукции. Одна из ключевых функций, которая может выполняться членом Совета директоров предпринимательской компании, заключается в оказании руководителю компании содействия в организации работы последней.
Во-вторых, член Совета директоров несет реальную ответственность за предоставление консультаций и рекомендаций по ключевым вопросам, оказывающим влияние на компанию. Даже если руководитель компании владеет 100% ее акций и желает самостоятельно принимать все стратегически важные решения, члены Совета директоров несут установленную законом ответственность и обязаны следить за тем, чтобы компания соблюдала этические и правовые нормы.
В-третьих, если компания уже преодолела этап, на котором контрольным пакетом акций владеет ее руководитель, Совет директоров курирует вопросы, связанные со сменой руководителя компании и привлечением его к ответственности за результаты работы предприятия. Это означает подбор, контроль, оценку, вознаграждение и, при необходимости, замену руководителя и других ответственных сотрудников компании.
Даже в том случае, когда учредитель компании, являющийся ее руководителем, остается владельцем контрольного пакета акций, члены Совета директоров обязаны высказывать свое профессиональное мнение и принимать конструктивное участие в заседаниях с целью выработки стратегически важных корпоративных решений. Даже в случае соблюдения нормативных требований перепады в работе компании могут оказать негативное влияние на профессиональную репутацию членов Совета директоров. Если член Совета директоров не согласен с выбранным путем развития компании, ему следует не бездействовать, а подать в отставку.
Наконец, для обеспечения успешного развития компании, управляющие и директора должны уметь обеспечить ее динамичный рост на основе открытости, что подразумевает создание условий для наиболее полного раскрытия информации. Существует мнение, что наиболее важной чертой члена Совета директоров является способность задавать неприятные вопросы.
Кандидаты в Совет директоров подбираются при условии наличия у них определенных способностей и определенного опыта. Члены Совета директоров должны понимать, что от них требуются осмотрительность и лояльность. Первое требование представляет собой концепцию общего права, согласно которой "член Совета директоров должен выполнять свои обязанности добросовестно, с той же степенью осмотрительности, которая может быть проявлена в аналогичных обстоятельствах осмотрительным лицом, занимающим аналогичную должность, и в порядке, который, по его обоснованному мнению, отвечает интересам корпорации". Второе требование предусматривает подтверждение членами Совета директоров своей лояльности по отношению к корпорации, интересы которой должны преобладать над их собственными интересами. В совокупности эти требования представляют собой «фидуциарные обязанности» членов Советов директоров, выполняющих функции доверенных лиц одного или нескольких инвесторов компании. Американские суды признают, что члены Совета директоров не должны наказываться судебной системой за принятие неэффективных деловых решений, а должны нести ответственность лишь за неисполнение возложенных на них обязанностей. Этот подход законодательно закреплен в так называемом «правиле презумпции добросовестности директоров в процессе принятия решений».
Несмотря на первостепенное значение указанных требований к членам Советов директоров предпринимательской компании, необходимые способности и умения, которыми они должны обладать, ими не исчерпываются. Директора должны хорошо разбираться в финансовых вопросах, а также предлагать мнения по финансовым решениям и выявлять случаи мошенничества. Кроме того, они должны иметь опыт практической работы в области бизнеса, так как их включение в Совет директоров призвано помочь развитию компании на начальных этапах ее деятельности. Директора также должны иметь представление о специфике отрасли для того, чтобы поспевать за темпами роста предпринимательских компаний. Они должны уметь эффективно взаимодействовать с коллегами (особенно в части оптимальной, по их мнению, стратегии развития компании). Наконец, в качестве членов Совета директоров они должны отдавать себе отчет в рисках, сопряженных с работой в этом органе.

5 РОЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ КОМПАНИЯХ
Большинство коммерческих компаний может быть отнесено к одной из четырех категорий: акционерные,
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.