На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Теоретические основы систем управления проектами. Планирование проекта: разработка концепции, проектирование, структуризация, поточная организация работ, материально-техническая подготовка. Календарное управление и контроль за реализацией проекта.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 22.03.2011. Сдан: 2011. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



webkursovik.ru/
Федеральное агентство по образованию РФ
Красноярская Государственная Архитектурно-строительная академия
кафедра МиР
Курсовая работа
«Управление проектами»
(вариант 18)

Выполнил: студентка гр. Э 22
Филатова Ольга Владимировна
Проверил: доктор тех. наук Масловский Владимир Петрович
Красноярск 2006
Содержание
Введение
1. Теоретические основы систем управления проектами
1.1 Проект и его окружение
1.2 Участники проекта
1.3 Процессы управления проектами
2. Планирование проекта
2.1 Разработка концепции проекта
2.2 Проектирование как этап планирования проекта
2.3 Структуризация проекта
2.4 Планирование проекта
2.4.1 Календарное планирование
2.4.2 Планирование ПК Spider Project
2.4.3 Сетевое планирование
2.4.4 Планирование поточной организации работ
2.4.5 Сетевые матрицы как инструмент управления проектами
3. Материально-техническая подготовка по проекту
3.1 Закупки и поставки
3.2 Заключение контрактов
3.3 Календарное планирование ресурсов
4. Управление реализацией проекта
4.1 Организационная форма управления проектом
4.2 Проектная команда
4.3 Управление временем и стоимостью проекта
5. Контроль за реализацией проекта
1. Теоретические основы систем управления проектами
1.1 Проект и его окружение
Управление проектами - это искусство и наука координирования людей, оборудования, материалов, финансовых средств и графиков для выполнения определенного проекта в заданное время, в пределах бюджета и к удовлетворению заказчика (потребителя).
Управление проектами позволяет:
· разработать и обосновать концепцию проекта, оценить его эффективность с учетом факторов риска и неопределенности, выполнить технико-экономическое обоснование и разработать бизнес-план проекта;
· осуществить системное планирование проекта на всех фазах его жизненного цикла, разработать смету и бюджет, подобрать исполнителей через процедуру конкурсов (торгов);
· подготовить и заключить контракты, организовать оптимальную процедуру закупок и поставок;
· организовать реализацию проекта, в том числе подобрать так называемую «команду» проекта;
· обеспечить эффективный контроль и регулирование, а также управление изменениями, неизбежными в ходе реализации проекта, организовать эффективное завершение проекта;
· организовать системное управление качеством продукции проекта;
· в полной мере учесть «человеческий фактор», оказывающий нередко решающее воздействие на эффективность проекта в целом.
Существует множество определений понятия «проект». Вот некоторые из них. Проект - «это что-либо, что задумывается или планируется, это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг» [3].
«Временное» означает, что у любого проекта есть начало и завершение, когда достигаются поставленные цели либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальные» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.
«Проект -- уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений» [5].
Проект - ограниченное во времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, с возможным ограничением расходования средств и ресурсов и со специфической организацией [1].
В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: «под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению».
Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Степень уникальности проектов может сильно отличаться. Обычно она определяется возможностью использования прошлого опыта. Источники уникальности могут иметь разную природу, в том числе в специфике конкретной производственной ситуации. Проект как система деятельности существует в рамках своего жизненного цикла до момента получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции существования компании и часто становится основной формой деятельности фирмы. Таким образом, бизнес можно представить как совокупность различных по направленности и масштабам проектов, каждый из которых преследует свои цели.
Управление проектами - отдельная область менеджмента, предназначенная для управления временной деятельностью с уникальными результатами. Традиционное функциональное управление бизнесом, ориентированное на управление устоявшимися бизнес-процессами, не справляется с быстрыми и постоянными изменениями.
Отличительными признаками проекта являются:
Ш четкие цели, которые должны быть достигнуты с одновременным выполнением ряда технических, экономических и других требований;
Ш внутренние и внешние взаимосвязи операций, задач, и ресурсов;
Ш определенные сроки начала и окончания проекта;
Ш ограниченные ресурсы;
Ш определенная уникальность целей проекта и условий его осуществления;
Ш неизбежность различных конфликтов.
Любой проект существует не изолированно, а в окружении множества различных субъектов и - соответственно - под их влиянием. Он возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой. Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться одни элементы (объекты) и удаляться другие. Окружение проекта представляет собой сложный комплекс взаимосвязанных отношений, которые постоянно воздействуют на проект по мере его реализации. Кроме того, большинство проектов сами воздействуют на внешнюю среду. Факторы окружения сами меняются во время осуществления проекта. К факторам ближнего окружения относят:
- руководство предприятия (определяет цели и основные требования к проекту);
- сферу финансов (определяет бюджетные рамки, способы и источники финансирования);
- сферу сбыта (формирует важные требования и условия к проекту, связанные с рынком сбыта, поведением покупателей и действием конкурентов);
- сферу производства (связана с рынком средств производства, определяет выбор технологии, оптимизацию мощностей и затрат);
- сферу материального обеспечения (связана с рынком сырья и полуфабрикатов и формирует требования к обеспечению сырьем, материалами по приемлемым ценам);
- сферу инфраструктуры (связана с рынком услуг и выдвигает требования к рекламе, транспорту, связи, информационному и прочему обеспечению).
Факторами внешнего окружения являются: политические условия (политическая стабильность, поддержка проекта правительством, уровень преступности); экономические факторы (тарифы и налоги, уровень инфляции и стабильность валюты, банковская система); правовые условия (правовое и законодательное обеспечение инвестиционной деятельности); социальные условия (социокультурные и демографические характеристики населения, его отношение к проекту); инфраструктура (наличие и стоимость сырья, воды, энергии, сбытовая сеть, логистика, уровень конкуренции и пр.); природные и климатические условия. Задачей управляющего проектом является анализ и учет всех значимых факторов окружения.
Каждый проект имеет свой жизненный цикл (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения). Укрупнено жизненный цикл проекта можно разделить на три основные фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.
В рамках первой фазы производится прединвестиционное исследование и планирование развития проекта, разработка концепции проекта, анализ условий воплощения первоначального замысла, предпроектное обоснование инвестиций и оценка жизнеспособности, выбор и согласование места размещения объекта, разработка проектно-сметной документации и плана проекта.
Инвестиционная фаза включает проведение торгов, заключение контрактов на закупки и поставки ресурсов и проведение строительно-монтажных работ. На этом этапе осуществляется ввод в действие разработанной системы управления проектом, средств коммуникации и связи участников проекта и системы их стимулирования, разрабатываются оперативные планы строительства, графики работы машин и механизмов, выполняются строительно-монтажные работы, осуществляется мониторинг, контроль и корректировка плана проекта. Завершается инвестиционная фаза пусконаладочными работами, сдачей объекта и демобилизацией ресурсов.
В рамках завершающей фазы осуществляется эксплуатация объекта, замена оборудования, расширение, модернизация и закрытие проекта. Накопленный на этом этапе опыт должен быть использован для внесения изменений в организационную или техническую систему управления проектом.
В связи с тем, что проекты осуществляются в разных отраслях, по разным причинам и мотивам, они различаются по типам.
Классификационный признак
Типы проектов
По уровню проекта
Проект
Программа
Система
По масштабу (размеру проекта)
Малый
Средний
Мегапроект
По сложности
Простой
Организационно сложный
Технически сложный
Ресурсносложный
Комплексносложный
По срокам реализации
Краткосрочный
Среднесрочный
Мегапроект
По требованиям к качеству и способам его обеспечения
Бездефектный
Модульный
Стандартный
По требованиям ограниченности ресурсов
Мультипроект
Монопроект
По характеру проекта (уровню участников)
Международный (совместный)
Отечественный:
государственный
территориальный
местный
По характеру целевой задачи
Антикризисный
Реформирование (реструктуризация)
Маркетинговый
Инновационный
Образовательный
Чрезвычайный
По объекту инвестиционной деятельности
Финансовый инвестиционный
Реальный инвестиционный
По главной причине возникновения проекта
Открывающиеся возможности
Необходимость структурно-функциональных преобразований
Реструктуризация
Реорганизация
Чрезвычайная ситуация
Реинжениринг
Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д.
Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает применение специальных методов и повышенные затраты.
В бездефектных проектах в качестве доминирующего фактора используется повышенное качество. Обычно стоимость таких проектов весьма высока. Специфичность этого типа проектов обусловливает требования к ним: общий план проекта, совмещенный график строительства, ранний пуск отдельными технологическими линиями, использование специально разрабатываемой программы анализа проблем, применение максимально гибкой системы управления.
Модульное строительство является относительно новым способом решения управления проектами. Оно состоит в том, что большая часть будущего объекта изготавливается не на месте будущей эксплуатации, а в заводских условиях. Этот метод эффективен для промышленных объектов, сооружаемых в труднодоступных, отдаленных районах с неразвитой производственной и социальной инфраструктурой.
Таким образом, существует большое многообразие проектов, но объединяет их то, что каждый из них направлен на достижение определенной цели.
1.2 Участники проекта
Участники проекта -- основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла. Главный участник - Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. Он определяет основные требования к проекту и обеспечивает его финансирование за счет своих либо привлеченных от спонсоров или инвесторов средств. Под этим может пониматься как одна организация, так и несколько, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов. Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию проектов.
Инвесторы - банки, инвестиционные фонды, другие организации или физические лица, вкладывающие средства в проект. Если инвестор и заказчик не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.
Спонсор (куратор) проекта - лицо, которое осуществляет не только финансовую поддержку, но также любую административную или организационную поддержку проекта. Как правило, спонсором проекта является менеджер высшего звена организации, исполняющей проект. Спонсор определяет приоритеты проекта и обеспечивает его ресурсами; организует взаимодействие с функциональными подразделениями; рассматривает и утверждает запросы на изменение. Во внутренних проектах спонсор несет ответственность за результаты проекта.
Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса проектных работ является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком.
Материально - техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации - поставщики, которые можно объединить названием Поставщик.
Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.
Лицензиар - юридическое или физическое лицо, обладающее правом использования научно-технических достижений, выполнения определенных видов работ, владения земельным участком и т.д.
Не существует четких правил, регламентирующих, на каком этапе проекта Должен появиться тот или иной его участник. Так, если проектная фирма в роли архитектора начинает свое участие в проекте только на этапе детального проектирования, то для проведения базового проектирования заказчик может привлечь группу экспертов.
Для управления проектом создается команда во главе с Руководителем Проекта (Проект-Менеджером). В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. Следующий способ образования команды проекта заключается в формировании ведущими участниками проекта - заказчиком и подрядчиком (кроме них могут быть и другие участники) своих собственных групп, которые возглавляют руководители проекта, соответственно от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководителю проекта делегируются полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком.
В качестве участников проекта могут также выступать органы власти, консалтинговые, инжиниринговые, юридические, общественные организации, собственники земли. Перечень участников не является исчерпывающим и может дополняться другими позициями, которые важны для той или иной области применения управления проектами.
1.3 Процессы управления проектами
В систему управления проектами включаются такие элементы, как:
- субъекты управления проектами, к которым относятся внешние и внутренние участники проекта;
- объект управления, в качестве которого рассматривается сам проект;
- процессы управления, к которым относят процессы инициации, планирования, исполнения, контроля и завершения.
Управление интеграцией проекта описывает необходимые мероприятия, обеспечивающие координацию различных элементов проекта, и включает: разработку плана проекта, исполнение плана проекта и общее управление изменениями.
Управление содержанием проекта описывает действия, необходимые для четкого определения, что именно должно быть сделано в ходе выполнения проекта, а что выходит за рамки проекта.
Управление сроками проекта определяет мероприятия, обеспечивающие выполнение проекта в установленные сроки, и включает: определение состава операций и их взаимосвязей, оценку длительности операций, составление расписания и управление им.
Управление стоимостью проекта описывает процессы, необходимые для соблюдения утвержденного бюджета проекта.
Управление качеством проекта регламентирует содержание мероприятий, направленных на удовлетворение целей проекта.
Управление человеческими ресурсами проекта описывает необходимые процессы для более эффективного использования людей, задействованных в проекте.
Управление взаимодействием в проекте определяет мероприятия, обеспечивающие своевременное и достоверное составление, сбор, распределение, хранение и использование информации.
Управление рисками проекта описывает процессы идентификации, анализа и реагирования на риски, возникающие в ходе реализации проекта.
Управление контрактами проекта описывает действия по управлению процессом получения необходимых для проекта товаров и услуг со стороны внешних по отношению к проекту организаций и лиц.
Проект состоит из процессов. Процесс -- это совокупность действий, приносящая результат. В теории управления проектами различают следующие виды процессов:
1. Процессы инициации (принятие решения в начале выполнения проекта);
2. Процессы планирования (определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения);
3. Процессы исполнения (координация людей и других ресурсов для выполнения плана);
4. Процессы управления и контроля (мониторинг, измерение хода работ, определение необходимых корректирующих действий, их согласование и применение);
5. Процессы завершения (формализация выполнения проекта или фазы и подведение их к упорядоченному итогу).
Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами -- результат выполнения одного процесса становится исходной информацией для другого. Имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.
Инициация - это процесс формального признания необходимости выполнения проекта, а для проекта, находящегося в процессе исполнения -необходимости выполнения следующей фазы проекта. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать лишних затрат.
Планирование имеет большое значение для проекта, однако не следует считать, что управление проектами -- это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации. Планирование - это постоянный процесс, выполняющийся на протяжении всей жизни проекта. Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, согласовании действий организаций - участников проекта.
В методологии управления проектами сформирована следующая система планов. Проект имеет четыре фундаментальных уровня управления: концептуальный, стратегический, текущий и оперативный, для каждого из которых должен быть разработан свой план.
На концептуальном уровне определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов, устанавливаются концептуальные направления реализации проекта (предметная область, укрупненная структура работ и логика их развития, основные этапы, предварительная оценка продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах).
На стратегическом уровне в плане определяются:
- целевые этапы, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;
- этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ (нулевой цикл, монтаж каркаса и т.п.), сроками поставки продукции, сроками подготовки фронта работ;
- кооперация организаций - исполнителей;
- потребности в ресурсах с распределением по годам и кварталам. Основное предназначение плана на этом этапе - показать, как
промежуточные этапы реализации выстраиваются в логическую последовательность по направлению к конечным целям проекта.
Текущий план уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают организации-исполнители, в разрезе года и квартала.
Оперативный план детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.
Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Под исполнением плана проекта понимается координация людей и других j ресурсов для выполнения плана.
Подтверждение качества -- регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества.
Развитие команды проекта -- повышение квалификации участников команды проекта.
Распределение информации -- регулярная и своевременная передача необходимой информации участникам проекта.
Получение предложений - получение соответствующих расценок, ценовых предложений, заявок и т. д.
Выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов.
Администрирование контрактов - управление взаимоотношениями с поставщиками и подрядчиками.
Ход выполнения проекта регулярно отслеживается посредством процессов управления и контроля. Управление исполнением проекта -- это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если выполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению -- доведению до участников проекта плановых заданий и контроль за их реализацией. Эти процессы включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, уточнить план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта.
Отчетность по исполнению - сбор и распространение информации о ходе исполнения проекта. В частности, она включает отчеты о текущем состоянии проекта, результаты измерения исполнения проекта и прогнозы.
Общее управление изменениями -- определение, согласование, подтверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту.
Подтверждение содержания - формализация принятия содержания проекта.
Управление изменениями содержания - это процесс, связанный с воздействием на факторы, вызвавшие изменения, для подтверждения принятия изменений; определением факта изменения содержания; управлением фактическими изменениями по мере их возникновения.
Управление расписанием -- управление изменениями графика исполнения проекта.
Управление стоимостью - управление изменениями бюджета проекта.
Управление качеством -- отслеживание результатов проекта с целью определения их соответствия принятым стандартам качества и выявление способов устранения причин неудовлетворительного исполнения.
Управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта.
Завершающим шагом процесса управления и контроля являются действия, способствующие преодолению отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. В ряде случаев может потребоваться пересмотр плана.
Процессы завершения проекта состоят из процессов закрытия контрактов и административного завершения.
Закрытие контрактов -- завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров. Условия контрактов могут содержать определенные процедуры, регламентирующие процессы закрытия. Частным случаем закрытия контракта является его досрочное завершение.
Административное завершение -- подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения фазы или проекта. Административное завершение состоит в подтверждении и документировании результатов проекта, формальной приемке продуктов проекта заказчиком, инвесторами и пользователями. Оно также состоит в создании полного архива проектных материалов, пригодного для использования в будущем, и анализе эффективности проекта.
2. Планирование проекта
2.1 Разработка концепции проекта
Данный проект предполагает строительство кафе-пиццерии в центральном районе г. Саяногорска республики Хакасия.
Представленный проект предусматривает организацию производства специальной выпечки (пиццы) и кондитерской продукции, а также организацию досуга жителей и гостей города, которые смогут приятно провести время в уютных залах кафе.
Проект ориентирован на использование технологических линий и оборудования фирмы «Panificent» (Австрия), которые обеспечивают высокое качество продукции и гибкость производства. В последующем предполагается расширять ассортимент и объем производства за счет добавления новых элементов технологической линии этой же фирмы.
Анализ показывает, что саяногорский рынок мест общественного питания далек от насыщения. Рынок заполнен стандартной продукцией, существующие кафе не имеют гибких технологических линий и не способны быстро реагировать на изменения рынка.
Ценовая политика кафе-пиццерии будет ориентирована на потребителей со средним уровнем дохода (согласно статистических данных по итогам проведенного маркетингового исследования, основная часть потенциальных посетителей готовы потратить до 100 рублей за одно посещение). Для оптимальности доходов будет использоваться 2 разных меню: одно из них будет рассчитано на людей с высоким уровнем достатка.
В силу того, что предприятий общественного питания подобного уровня в городе нет, и ниша, на которую будет ориентировано кафе, практически свободна, серьезной конкурентной борьбы не предполагается.
Проект разрабатывается с целью получения прибыли, а также для создания достойного заведения для отдыха людей разного возраста и достатка в городе, что, в конечном счете, может повлиять на повышение качества предоставляемых услуг. Кафе-пиццерия - идеальное место для отдыха с детьми и близкими людьми. Широкий ассортимент блюд и напитков, уютная стильная атмосфера, удобный график работы и использование быстрого «американского» стиля обслуживания позволит сделать это кафе любимым местом отдых горожан.
Данный проект подразумевает строительство нового здания благоустройство участка с организацией скверика около него в центре города. Данный замысел полностью удовлетворяет требованиям администрации г. Саяногорска по застройке.
Таким образом, можно сделать вывод, что проект не только экономически выгоден, но и социально значим.
Структуризация проекта.
Все группы процессов важны для успешного управления проектами, но планирование занимает особое место, воплощая в себе организующее начало всей процедуры реализации проекта. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их удовлетворения на основе выявления детального комплекса работ, определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для их выполнения, установления взаимодействия между организациями - участниками проекта. На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта -- продолжительность (в целом, отдельных этапов и работ), потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Принятые решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки с минимальными стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ.
Процессы планирования начинаются с разработки содержания проекта и завершаются разработкой его плана. В контексте управления проектами содержание может иметь следующее значение: содержание продукта -- свойства и функции, которые характеризуют продукт или услугу; содержание проекта -- работы, которые должны быть выполнены для получения продукта с указанными свойствами и функциями. Результирующим этапом планирования содержания является документ, констатирующий цели, задачи и результаты проекта, в котором отражается:
- обоснование проекта (описание бизнес - потребностей и задач, которые решаются в результате исполнения проекта);
- описание продукта проекта;
- основные цели проекта (измеримые и проверяемые результаты, достижение которых означает завершение проекта);
- цели и критерии их достижения (измеримые, проверяемые, одинаково понимаемые всеми сторонами);
- описание того, что не входит в содержание проекта.
Уточнение содержания проекта предусматривает подразделение основных результатов проекта на меньшие и более управляемые компоненты:
- для повышения точности оценок по стоимости, времени и ресурсам;
- определения базиса для измерения и контроля хода выполнения;
- создания четкого распределения ответственности.
Основой для планирования и исполнения всего проекта является разрабатываемая в ходе уточнения содержания проекта иерархическая структура работ. При этом методы структуризации проекта сводятся к двум:
- «сверху-вниз» -- определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;
- «снизу-вверх» -- определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.
Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей:
1. дерево целей;
2. дерево решений;
3. дерево работ;
4. организационную структуру исполнителей;
5. матрицу ответственности;
6. сетевую модель;
7. структуру потребляемых ресурсов;
8. структуру затрат.
Дерево целей -- это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня. Дерево -- выражает соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели.
Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом. Согласно одному из наиболее распространенных подходов к определению целей проекта (SMART), они должны быть:
- конкретными - определяющими, что должно быть достигнуто и к какому сроку;
- измеримыми - посредством цены, качественных и количественных параметров;
- достижимыми - в пределах знаний, опыта, интенсивности потребления ресурсов и т.п.;
- реалистичными - достижимыми, но требующими усилий;
- контролируемыми -- согласованными по датам и методам измерения достигнутого успеха.
Цель первого уровня отражает миссию проекта, второй уровень представляет собой экономические, социальные, имиджевые цели и так далее. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом.
Чтобы определить цели, которые будут составлять дерево целей, необходимо провести декомпозицию.
1. На основании жизненного цикла проекта:
2. На основании компонентов продукта
3. На основании функций
Обеспечение качества продукции и высокого уровня сервиса
Обеспечение "узнаваемости" заведения
Разработка стратегии вхождения на рынок
Укрепление позиции среди конкурентов
Удовлетворение культурных потребностей
После декомпозиции целей проекта по трем подходам мы имеем возможность их проранжировать, определить уровень и сформировать дерево целей.
На основе дерева целей разрабатывается дерево решений. В дереве решений указаны ключевые точки, в которых от принятых решений будет зависеть дальнейшее развитие проекта.
2.2 Проектирование как этап планирования проекта
Строительство объектов осуществляется на основе утвержденных (одобренных) обоснований инвестиции в строительство предприятий, зданий и сооружений. Проектной документацией детализируются принятые в обоснованиях решения и уточняются основные технико-экономические показатели. Проектная документация обычно включает ТЭО (проект) строительства и рабочую документацию.
Основные этапы ПСД выглядят следующим образом: обоснование инвестиций, задание на проектирование, Конкурс проектных организаций, ТЭО строительного объекта, выбор площадки, проектная документация.
Порядок организации и проведения тендера на проектные работы определяется инвестором.
Тендер на проектирование выполняется в целом или на часть документации.
Различают одно- и двухэтапный процесс разработки документации:
- Сразу разрабатывается техно-рабочий проект,
- Сначала разрабатывается технический проект, проводится его экспертиза, а затем - рабочая документация.
Весь процесс проектирования подразделяется на несколько этапов. Сначала определяется состав функций и задач, которые необходимо решить на стадии проектирования. Затем для каждой задачи устанавливается необходимая информация, без которой невозможно ее осуществление. Далее определяется исполнители, которые выполняют поставленные перед ними задачи и передают полученные результаты непосредственно потребителям.
Логико-информационная схема представляет собой таблицу, которая содержит в себе вышеуказанную информацию.
Логико-информационная схема организации строительства
Код задачи
Задачи процесса
Исходная информация
Исполнитель задачи
Результирующий показатель или документ
Потребитель результирующего документа
1
Выбор площадки строительства
Топографо-географические карты, гидрологические, климатические схемы; схема районной планировки; Генплан города.
Генпроектировщик, Заказчик, Госнадзор.
Решение о выборе площадки
Заказчик, Генпроектировщик
2
Получение АПЗ и ТУ
Заявка, решение о закупке земельного участка, задание на проектирование, выкопировка из плана города, данные о существующей застройке и данные о потребляемой мощности.
Отдел выдачи АПЗ и ТУ, Заказчик, Госнадзор, Организации, эксплуатирующие коммуникации
АПЗ, ТУ, Разрешение на подключение к инженерным сетям и коммуникациям
Заказчик
3
Составление задания на проектирование
Архитектурно-планировочное задание, ТУ, Описание технологии, Эскиз объемно-планировочных решений, Общестроительный каталог типовых конструкций
Заказчик
Задание на проектирование
Заказчик, Проектировщик
4
Утверждение задания на проектирование
Задание на проектирование
Заказчик, Проектировщик
Утвержденное задание на проектирование
Заказчик, Проектировщик
5
Оформление договора на проектные работы
Архитектурно-планировочное задание, ТУ
Заказчик
Договор на проектные работы
Заказчик, Проектировщик
6
Составление смет на проектные работы
Договор аренды земли, АПЗ, ТУ, Сборник цен на проектные работы
Сметно-экономический отдел
ПСД
Заказчик
7
Инженерные изыскания
Задание на проектирование, АПЗ, ТУ
Проектно-изыскательская организация
Инженерно-геологические отчеты
Генпроектировщик
8
Выбор основных конструкторских решений
Инженерно-геологические отчеты, Нормативные документы по проектированию
Генпроектировщик, Технолог, Глав. Инженер
Технологические решения
Генпроектировщик
9
Разработка архитектурно-планировочной документации
ПСД, Технологические решения
Проектно-изыскательская организация, Гл.Архитектор
Архитектурно-планировочная документация
Генпроектировщик
10
Разработка архитектурно-строительных и технологической частей проекта
Технологические решения, Архитектурно-планировочная документация
Ген. Проектировщик, Глав. Инженер , Гл.Архитектор
Архитектурный, строительный и технологический разделы проекта
Генпроектировщик
11
Согласование разделов проекта
Архитектурно-строительный и технологический разделы проекта
Глав. Инженер, Гл.Архитектор, Заказчик, Отдел проектирования организации и управления строительством
Проект
Генпроектировщик, Заказчик
12
Разработка инженерного обеспечения
Проект детальной планировки, Генплан участка, Строительный план
Сантехнический отдел, Электротехнический отдел
Ситуационный план размещения сооружений с указанием инженерных сетей и коммуникаций
Генпроектировщик
13
Составление спецификаций на поставку оборудования
Проект
Глав. Инженер, Электротехнический отдел
Договор о поставке оборудования
Заказчик, Генпроектировщик
14
Разработка смет
Единичные и укрупненные сметные нормы и расценки
Сметно-экономический отдел
ПСД
Заказчик
15
Разработка проекта организации строительства
Проект
Отдел проектирования организации и управления строительством
Проект организации строительства
Генпроектировщик, Заказчик
16
Составление пояснительной записки
Проект организации строительства
Проектировщик
Пояснительная записка
Заказчик
17
Передача ПСД для экспертизы заказчику
ПСД
Сметно-экономический отдел
Откорректированная ПСД
Заказчик
18
Внешние изменения по замечаниям экспертизы
Проект организации строительства, ПСД
Заказчик, Генпроектировщик
Откорректированный проект организации строительства
Заказчик, Генпроектировщик
19
Утверждение проекта
Откорректированный проект организации строительства
Заказчик
Договор с Генпроектировщиком
Генпроектировщик
20
Сдача проекта заказчику
Проект организации строительства
Генпроектировщик
Договор на организацию строительства
Заказчик
ПСД - проектно-сметная документация;
АПЗ - архитектурно - планировочное задание;
ТУ - технические условия.
На основе приведенной логико-информационной схемы разрабатывается функционально-организационная модель строительного проектирования, представляющая собой матрицу, где фиксируются проектные функции и задачи, а также исполнители этих задач, модель отражает взаимосвязь функций проектирования с конкретными исполнителями.
Функционально - организационная модель проектирования.
1 - единоличное решение;
К - координирование, устранение разногласий и нерешенных вопросов;
Ко - контроль;
С - согласование;
И - информирование должностного лица;
О - организация;
Р - решение задач;
П - подготовка исходных материалов вариантов решения.
Расшифровка должностных лиц и подразделений:
ДПО - директор проектной организации;
СЭО - сметно-экономический отдел;
ГА - главный архитектор;
ОПС - отдел проектирования строительства, проектировщик;
ГИ - главный инженер;
ИС - инженер-строитель;
П - подрядчик;
ОГП - отдел генпланов;
ЭТО - электротехнический отдел;
ОЭК - организация, эксплуатирующая коммуникации.
ГП - Генпроектировщик.
Функционально-организационная модель проектирования
Код задачи
Задача по проектированию объекта
Должностные лица и подразделения-исполнители
директор
Главный архитектор
Главный инженер
технологический отдел
санитарно-технический
отдел
Электротехнический
отдел
отдел
генеральных
планов
сметно-экономический
отдел
отдел
проектирования
организации
строительства
архитектурная
мастерская
1
Выбор площадки строительства
I, С
C
P
2
Получение АПЗ, ТУ
Ко
И, Р
И, Ко
3
Составление задания на проектирования
Р
С
С
С
4
Утверждение задания на проектирование
I
К
Р
5
Оформление договора на проектные работы
Ко
Р
6
Составление смет на проект. работы
С
Ко
Р
7
Инженерные изыскания
С,К
С
С
С
8
Выбор основных конструктивных решений
I
С
С
С
9
Разработка АПД
Ко
С
С
С
С
Р
10
Разработка архитектурно-строительной и технической частей проекта
С
С
Р
С
С
С
Р
11
Согласование разделов проекта
С
С
Ко
С
С
С
12
Разработка инженерного обеспечения
С
С, О
Р
С
Р
С
Р
С
13
Составление спецификаций на поставку оборудования
С
С
Р
Р
14
Разработка смет
С
С, Ко
Р
15
Разработка проекта организации строительства
С
Ко
И
С
С
С
Р
16
Составление пояснительной записки
С
Р,О
С
С
С
С
17
Передача ПСД для экспертизы
С
С
Ко
Р
18
Внесение изменений по замечаниям экспертизы
С
С
С
Ко
С
Р
С
19
Утверждение проекта
I
20
Сдача проекта заказчику
I
Р, Ко, О
Сетевая модель процесса проектирования
Исходные данные для разработки сетевого графика процесса проектирования:
Наименование работы
Код работы
Время, дни
Проекщики
Оформление договора на проектирование
1-2
2
1
Выбор площадки строительства
2-3
4
4
Составление сметы на проектирование
2-4
12
2
Получение строительного паспорта
3-5
4
2
Составление задания на проектирование
4-5
23
5
Технико-экономические изыскания
5-6
48
6
Инженерные изыскания
5-7
7
2
Согласование задания на проектирование
5-9
12
3
Подготовка принципиальной схемы технологии
6-8
78
5
Обоснование освещенности, шумозащиты
6-12
40
2
Схема компоновки произв. Помещений
7-9
18
2
Разработка ситуационного плана размещения
7-10
19
4
Зависимость (фиктивная работа)
8-12
0
0
Технологическая компоновка оборудования
8-13
15
2
Разработка архитектурно-планиров. Решения
9-14
63
6
Разработка генплана
10-11
45
4
Разработка вертикальной планировки
11-14
21
2
Согласование разделов проекта
12-14
5
2
Мероприятия электро-взрыво-безопасности
12-16
15
6
Согласование разделов проекта
13-16
5
2
Схемы автоматизации технологических процессов
13-26
25
3
Выбор конструкций
14-15
30
5
Согласование разделов проекта
14-16
5
2
Расчет площадей, проработка фасадов
14-17
15
4
Зависимость (фиктивная работа)
15-17
0
0
Составление расчетных схем конструкций
15-18
25
5
Проект организации строительства
15-20
15
4
Согласование разделов проекта
16-19
5
2
Решение по водоснабжению, отоплению, канализ.
16-26
45
4
Архитектурные чертежи
17-19
43
5
Зависимость (фиктивная работа)
18-19
0
0
Подготовка рабочей документации
18-22
72
6
Зависимость (фиктивная работа)
19-20
0
0
Светотехнические работы
19-21
12
3
Доработка чертежей
19-23
10
4
Разработка сметной документации
20-25
45
5
Внутреннее освещение
21-24
24
3
Рабочие чертежи для производства СМР
22-28
54
6
Составление паспорта объекта
23-27
12
3
Определение электрической мощности
24-26
6
3
Зависимость (фиктивная работа)
25-28
0
0
Разработка трасс магистральных сетей
26-29
35
6
Составление пояснительной записки
27-29
24
4
рабочие чертежи для монтажа оборудования
28-29
33
3
Передача ПСД заказчику
29-30
3
2
Внесение изменений в сметную документацию
30-32
15
4
Внесение изменений в проектную документацию
30-31
20
4
Зависимость (фиктивная работа)
31-32
0
0
Проверка и оформление
32-33
10
4
Экспертиза и утверждение проекта
33-34
8
2
Передача проекта заказчику и в архив
34-35
2
2
Процесс проектирования был проведен при помощи ЭВМ и программного продукта GRAFIC. По данным, представленным в таблице, был построен сетевой график и проведена его оптимизация методом привлечения дополнительных ресурсов на критическую работу. Результаты расчета без оптимизации следующие:
РЕЗУЛЬТАТЫ РАСЧЕТА
---------------------------------------------------------------------
| I | КОД |ПРОДОЛЖ|РАННЕЕ|РАННЕЕ|ПОЗДНЕЕ|ПОЗДНЕЕ|ОБЩИЙ |ЧАСТНЫЙ|
| | РАБОТЫ |РАБОТЫ |НАЧАЛО|ОКОНЧ.|НАЧАЛО |ОКОНЧ. |РЕЗЕРВ|РЕЗЕРВ |
---------------------------------------------------------------------
| 1| 1 - 2 | 2 | 0 | 2 | 0 | 2 | 0 | 0 |
| 2| 2 - 3 | 4 | 2 | 6 | 29 | 33 | 27 | 0 |
| 3| 2 - 4 | 12 | 2 | 14 | 2 | 14 | 0 | 0 |
| 4| 3 - 5 | 4 | 6 | 10 | 33 | 37 | 27 | 27 |
| 5| 4 - 5 | 23 | 14 | 37 | 14 | 37 | 0 | 0 |
| 6| 5 - 6 | 48 | 37 | 85 | 37 | 85 | 0 | 0 |
| 7| 5 - 7 | 7 | 37 | 44 | 76 | 83 | 39 | 0 |
| 8| 5 - 9 | 12 | 37 | 49 | 93 | 105 | 56 | 13 |
| 9| 6 - 8 | 78 | 85 | 163 | 85 | 163 | 0 | 0 |
| 10| 6 - 12 | 40 | 85 | 125 | 123 | 163 | 38 | 38 |
| 11| 7 - 9 | 18 | 44 | 62 | 87 | 105 | 43 | 0 |
| 12| 7 - 10 | 19 | 44 | 63 | 83 | 102 | 39 | 0 |
| 13| 8 - 12 | 0 | 163 | 163 | 163 | 163 | 0 | 0 |
| 14| 8 - 13 | 15 | 163 | 178 | 279 | 294 | 116 | 0 |
| 15| 9 - 14 | 63 | 62 | 125 | 105 | 168 | 43 | 43 |
| 16| 10 - 11 | 45 | 63 | 108 | 102 | 147 | 39 | 0 |
| 17| 11 - 14 | 21 | 108 | 129 | 147 | 168 | 39 | 39 |
| 18| 12 - 14 | 5 | 163 | 168 | 163 | 168 | 0 | 0 |
| 19| 12 - 16 | 15 | 163 | 178 | 284 | 299 | 121 | 5 |
| 20| 13 - 16 | 5 | 178 | 183 | 294 | 299 | 116 | 0 |
| 21| 13 - 26 | 25 | 178 | 203 | 322 | 347 | 144 | 80 |
| 22| 14 - 15 | 30 | 168 | 198 | 168 | 198 | 0 | 0 |
| 23| 14 - 16 | 5 | 168 | 173 | 294 | 299 | 126 | 10 |
| 24| 14 - 17 | 15 | 168 | 183 | 246 | 261 | 78 | 15 |
| 25| 15 - 17 | 0 | 198 | 198 | 261 | 261 | 63 | 0 |
| 26| 15 - 18 | 25 | 198 | 223 | 198 | 223 | 0 | 0 |
| 27| 15 - 20 | 15 | 198 | 213 | 289 | 304 | 91 | 28 |
| 28| 16 - 19 | 5 | 183 | 188 | 299 | 304 | 116 | 53 |
| 29| 16 - 26 | 45 | 183 | 228 | 302 | 347 | 119 | 55 |
| 30| 17 - 19 | 43 | 198 | 241 | 261 | 304 | 63 | 0 |
| 31| 18 - 19 | 0 | 223 | 223 | 304 | 304 | 81 | 18 |
| 32| 18 - 22 | 72 | 223 | 295 | 223 | 295 | 0 | 0 |
| 33| 19 - 20 | 0 | 241 | 241 | 304 | 304 | 63 | 0 |
| 34| 19 - 21 | 12 | 241 | 253 | 305 | 317 | 64 | 0 |
| 35| 19 - 23 | 10 | 241 | 251 | 336 | 346 | 95 | 0 |
| 36| 20 - 25 | 45 | 241 | 286 | 304 | 349 | 63 | 63 |
| 37| 21 - 24 | 24 | 253 | 277 | 317 | 341 | 64 | 0 |
| 38| 22 - 28 | 54 | 295 | 349 | 295 | 349 | 0 | 0 |
| 39| 23 - 27 | 12 | 251 | 263 | 346 | 358 | 95 | 0 |
| 40| 24 - 26 | 6 | 277 | 283 | 341 | 347 | 64 | 0 |
| 41| 25 - 28 | 0 | 286 | 286 | 349 | 349 | 63 | 63 |
| 42| 26 - 28 | 0 | 283 | 283 | 349 | 349 | 66 | 66 |
| 43| 26 - 29 | 35 | 283 | 318 | 347 | 382 | 64 | 64 |
| 44| 27 - 29 | 24 | 263 | 287 | 358 | 382 | 95 | 95 |
| 45| 28 - 29 | 33 | 349 | 382 | 349 | 382 | 0 | 0 |
| 46| 29 - 30 | 3 | 382 | 385 | 382 | 385 | 0 | 0 |
| 47| 30 - 31 | 20 | 385 | 405 | 385 | 405 | 0 | 0 |
| 48| 30 - 32 | 15 | 385 | 400 | 390 | 405 | 5 | 5 |
| 49| 31 - 32 | 0 | 405 | 405 | 405 | 405 | 0 | 0 |
| 50| 32 - 33 | 10 | 405 | 415 | 405 | 415 | 0 | 0 |
| 51| 33 - 34 | 8 | 415 | 423 | 415 | 423 | 0 | 0 |
| 52| 34 - 35 | 2 | 423 | 425 | 423 | 425 | 0 | 0 |
---------------------------------------------------------------------
КОДЫ РАБОТ, ЛЕЖАЩИХ НА КРИТИЧЕСКОМ ПУТИ:
1 - 2, 2 - 4, 4 - 5, 5 - 6, 6 - 8, 8 - 12,
12 - 14, 14 - 15, 15 - 18, 18 - 22, 22 - 28, 28 - 29,
29 - 30, 30 - 31, 31 - 32, 32 - 33, 33 - 34, 34 - 35,
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ
Т(КРИТИЧ.)= 425 ДН.
--------------------------------------------
ПОКАЗАТЕЛИ РАЦИОНАЛЬНОСТИ СЕТЕВОГО ГРАФИКА
-------------------------------------------
¦ НАПРЯЖЕННОСТИ ГРАФИКА (%) - 37.50
¦ КРИТИЧЕСКОГО ВРЕМЕНИ (%) - 36.14
¦ РЕЗЕРВНОГО ВРАМЕНИ - 1.84
¦ СОВМЕЩЕНИЯ РАБОТ - 2.77
-------------------------------------------
МАКСИМАЛЬНОЕ КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ - 21
ПОРЯДКОВЫЕ ДНИ С МАКИМАЛЬНОЙ ЧИСЛЕННОСТЬЮ РАБОЧИХ:
199 200 201 202 203 284 285 286
После проведенного расчета, можно определить, что на критическом пути лежит 18 работ, продолжительность критического пути равна 425 дней, количество работников - 21.
Показатели рациональности сетевого графика:
1. Напряженность графика = количество критических работ * 100%
Общее количество работ.
Жесткого нормативного значения данного коэффициента нет, но предпочтительнее, если он менее 15%. В нашем случае он составляет 37,5%.
2. Показатель критического времени = продолжительность КП * 100%
Продолжительность всех работ.
Желаемое значение коэффициента ? 30%, в реальности 36,14%.
3. Показатель резервного времени = ? всех частных резервов
Критический путь.
Коэффициент должен быть ? 0,8, в анализируемом примере он составляет 1,84.
4. Коэффициент совмещения работ = продолжительность всех работ
Продолжительность КП.
Наиболее предпочтительное значение данного показателя находиться в интервале от 2 до 4, по итогам расчета коэффициент совмещения работ равен 2,77, т.е. принимает нормальное значение.
Поскольку первые два коэффициента не удовлетворяют желаемым требованиям, проведем оптимизацию посредством привлечения дополнительных ресурсов на критическую работу. Результаты оптимизации приведены ниже:
РЕЗУЛЬТАТЫ РАСЧЕТА
---------------------------------------------------------------------
| I | КОД |ПРОДОЛЖ|РАННЕЕ|РАННЕЕ|ПОЗДНЕЕ|ПОЗДНЕЕ|ОБЩИЙ |ЧАСТНЫЙ|
| | РАБОТЫ |РАБОТЫ |НАЧАЛО|ОКОНЧ.|НАЧАЛО |ОКОНЧ. |РЕЗЕРВ|РЕЗЕРВ |
---------------------------------------------------------------------
| 1| 1 - 2 | 2 | 0 | 2 | 0 | 2 | 0 | 0 |
| 2| 2 - 3 | 4 | 2 | 6 | 29 | 33 | 27 | 0 |
| 3| 2 - 4 | 12 | 2 | 14 | 2 | 14 | 0 | 0 |
| 4| 3 - 5 | 4 | 6 | 10 | 33 | 37 | 27 | 27 |
| 5| 4 - 5 | 23 | 14 | 37 | 14 | 37 | 0 | 0 |
| 6| 5 - 6 | 48 | 37 | 85 | 37 | 85 | 0 | 0 |
| 7| 5 - 7 | 7 | 37 | 44 | 38 | 45 | 1 | 0 |
| 8| 5 - 9 | 12 | 37 | 49 | 55 | 67 | 18 | 13 |
| 9| 6 - 8 | 39 | 85 | 124 | 86 | 125 | 1 | 0 |
| 10| 6 - 12 | 40 | 85 | 125 | 85 | 125 | 0 | 0 |
| 11| 7 - 9 | 18 | 44 | 62 | 49 | 67 | 5 | 0 |
| 12| 7 - 10 | 19 | 44 | 63 | 45 | 64 | 1 | 0 |
| 13| 8 - 12 | 0 | 124 | 124 | 125 | 125 | 1 | 1 |
| 14| 8 - 13 | 15 | 124 | 139 | 178 | 193 | 54 | 0 |
| 15| 9 - 14 | 63 | 62 | 125 | 67 | 130 | 5 | 5 |
| 16| 10 - 11 | 45 | 63 | 108 | 64 | 109 | 1 | 0 |
| 17| 11 - 14 | 21 | 108 | 129 | 109 | 130 | 1 | 1 |
| 18| 12 - 14 | 5 | 125 | 130 | 125 | 130 | 0 | 0 |
| 19| 12 - 16 | 15 | 125 | 140 | 183 | 198 | 58 | 4 |
| 20| 13 - 16 | 5 | 139 | 144 | 193 | 198 | 54 | 0 |
| 21| 13 - 26 | 25 | 139 | 164 | 221 | 246 | 82 | 81 |
| 22| 14 - 15 | 30 | 130 | 160 | 130 | 160 | 0 | 0 |
| 23| 14 - 16 | 5 | 130 | 135 | 193 | 198 | 63 | 9 |
| 24| 14 - 17 | 15 | 130 | 145 | 145 | 160 | 15 | 15 | 25| 15 - 17 | 0 | 160 | 160 | 160 | 160 | 0 | 0 |
| 26| 15 - 18 | 25 | 160 | 185 | 160 | 185 | 0 | 0 |
| 27| 15 - 20 | 15 | 160 | 175 | 188 | 203 | 28 | 28 |
| 28| 16 - 19 | 5 | 144 | 149 | 198 | 203 | 54 | 54 |
| 29| 16 - 26 | 45 | 144 | 189 | 201 | 246 | 57 | 56 |
| 30| 17 - 19 | 43 | 160 | 203 | 160 | 203 | 0 | 0 |
| 31| 18 - 19 | 0 | 185 | 185 | 203 | 203 | 18 | 18 |
| 32| 18 - 22 | 36 | 185 | 221 | 185 | 221 | 0 | 0 |
| 33| 19 - 20 | 0 | 203 | 203 | 203 | 203 | 0 | 0 |
| 34| 19 - 21 | 12 | 203 | 215 | 204 | 216 | 1 | 0 |
| 35| 19 - 23 | 10 | 203 | 213 | 235 | 245 | 32 | 0 |
| 36| 20 - 25 | 45 | 203 | 248 | 203 | 248 | 0 | 0 |
| 37| 21 - 24 | 24 | 215 | 239 | 216 | 240 | 1 | 0 |
| 38| 22 - 28 | 27 | 221 | 248 | 221 | 248 | 0 | 0 |
| 39| 23 - 27 | 12 | 213 | 225 | 245 | 257 | 32 | 0 |
| 40| 24 - 26 | 6 | 239 | 245 | 240 | 246 | 1 | 0 |
| 41| 25 - 28 | 0 | 248 | 248 | 248 | 248 | 0 | 0 |
| 42| 26 - 28 | 0 | 245 | 245 | 248 | 248 | 3 | 3 |
| 43| 26 - 29 | 35 | 245 | 280 | 246 | 281 | 1 | 1 |
| 44| 27 - 29 | 24 | 225 | 249 | 257 | 281 | 32 | 32 |
| 45| 28 - 29 | 33 | 248 | 281 | 248 | 281 | 0 | 0 |
| 46| 29 - 30 | 3 | 281 | 284 | 281 | 284 | 0 | 0 |
| 47| 30 - 31 | 10 | 284 | 294 | 289 | 299 | 5 | 5 |
| 48| 30 - 32 | 15 | 284 | 299 | 284 | 299 | 0 | 0 |
| 49| 31 - 32 | 0 | 294 | 294 | 299 | 299 | 5 | 5 |
| 50| 32 - 33 | 5 | 299 | 304 | 299 | 304 | 0 | 0 |
| 51| 33 - 34 | 8 | 304 | 312 | 304 | 312 | 0 | 0 |
| 52| 34 - 35 | 2 | 312 | 314 | 312 | 314 | 0 | 0 |
---------------------------------------------------------------------
КОДЫ РАБОТ, ЛЕЖАЩИХ НА КРИТИЧЕСКОМ ПУТИ:
1 - 2, 2 - 4, 4 - 5, 5 - 6, 6 - 12, 12 - 14,
14 - 15, 15 - 17, 15 - 18, 17 - 19, 18 - 22, 19 - 20,
20 - 25, 22 - 28, 25 - 28, 28 - 29, 29 - 30, 30 - 32,
32 - 33, 33 - 34, 34 - 35,
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ
Т(КРИТИЧ.)= 314 ДН.
--------------------------------------------
ПОКАЗАТЕЛИ РАЦИОНАЛЬНОСТИ СЕТЕВОГО ГРАФИКА
-------------------------------------------
¦ НАПРЯЖЕННОСТИ ГРАФИКА (%) - 42.86
¦ КРИТИЧЕСКОГО ВРЕМЕНИ (%) - 33.44
¦ РЕЗЕРВНОГО ВРАМЕНИ - 1.14
¦ СОВМЕЩЕНИЯ РАБОТ - 2.99
-------------------------------------------
МАКСИМАЛЬНОЕ КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ - 27
ПОРЯДКОВЫЕ ДНИ С МАКИМАЛЬНОЙ ЧИСЛЕННОСТЬЮ РАБОЧИХ:
246 247 248
После проведенной оптимизации продолжительность критического пути сократилась на 111 дней, количество работников возросло на 6 человек. Количество работ критического пути также увеличилось на 5.
Увеличилась напряженность графика до 37,5%, коэффициент критического времени сократился на 2,7% и составил 33,44%. Коэффициент резервного времени также сократился до 1,14, коэффициент совмещения работ незначительно увеличился, что еще раз подтверждает сокращение критического пути.
2.3 Структуризация проекта
Для того чтобы управление проектами осуществлялась наиболее удобно и максимально эффективно необходимо определить структуру проекта. Структура проекта - это организация связей и отношений между ее элементами.
Суть структуризации (декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на:
1. фазы жизненного цикла проекта, этапы, работы, задачи, единичные рабочие процессы;
2. отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структуру работ по проекту;
3. организационную структуру исполнителей по проекту;
4. структуру распределения ответственности и обязанностей исполнителей при выполнении работ по проекту в виде матрицы;
5. подсистемы по областям управления проектом;
6. общие системные функции, выполняемые на всех фазах реализации проекта и во всех подсистемах.
В процессе структуризации используют два основных метода: «сверху вниз» и «снизу вверх». Первый заключается в определении общих задач, на основании которых далее осуществляется детализация уровней проекта. Второй предполагает определение частных задач и в последующем их обобщение.
Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей: дерево целей; дерево решений; дерево работ; организационную структуру исполнителей; матрицу ответственности; сетевую модель; структуру потребляемых ресурсов; структуру затрат.
Дерево целей рассматриваемого проекта было подробно представлено в пункте 2.1 разделе «Планирование проекта».
Жизненный цикл проекта.
На этом этапе необходимо определить схему жизненного цикла проекта. Каждый проект независимо от его сложности, масштаба и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные стадии: формирование концепции, разработка проекта, реализация проекта, завершение проекта. Каждая из этих стадий имеет дату начала, окончания и определенные сложности, которые могут возникнуть в течение этого периода. Итак, жизненный цикл проекта - это промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации.
На первой, прединвестиционной, фазе проекта формируется замысел - строительство мини-пекарни и организация пиццерии; разрабатывается концепция проекта. Затем на этой стадии следует анализ инвестиционных возможностей - изучение прогнозов и направлений развития района будущей реализации проекта; технико-экономическое обоснование инвестиций, оценка жизнеспособности проекта; выбор места размещения планируемого объекта; предварительное инвестиционное решение; разработка предварительного плана проекта.
На следующей, инвестиционной фазе, проводятся торги для поиска подрядчика на проектные и строительные работы; тендеринг и заключение контрактов. Кроме того, на этом этапе проводятся поиск поставщиков материалов, и заключаются с ними контракты и разрабатываются планы поставки ресурсов. На этой же стадии проводятся маркетинговые исследования.
Следующая стадия - реализация проекта. Эта фаза включает пуско-наладочные работы, монтаж, отделку, сдачу объекта и непосредственно эксплуатацию.
Окончательная фаза - это завершение проекта. Проект прекращает существовать, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.
Фаза
Начало фазы
Окончание фазы
Основные работы
Сложности
1.Формирование концепции
01.05.06
14.06.06
Прединвестиционное исследование
Возможные ошибки в определении инвестиционных возможностей, обеспеченности ресурсами и временем, ошибки в определении уровня риска
2.Разработка проекта
15.06.06
04.08.06
Согласование земельного участка, архитектурное задание, проектирование здания, согласование проекта
Могут возникнуть сложности с определением календарных планов и графиков работ, а также величины и расходных статей бюджета.
3.Реализация проекта
07.08.06
01.05.07
Земельные и фундаментные работы, СМР
Возможны сложности с организацией контроля и разграничением полномочий
4.Завершение проекта
01.05.07
02.05.07
Закрытие контрактов
Вероятность сохранения спорных моментов от предыдущих фаз, незакрытых контрактов в случае нехватки времени, ошибок в оценке и толковании результатов
Дерево решений -- графы, схемы, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) -- точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны -- в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного решения. В некоторых узлах в качестве альтернативы выбора может рассматриваться прекращение проекта.
Дерево решений
Дерево работ.
Иерархическая структура работ (WBS) - это структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня и пакеты детальных работ. Она является основной для создания системы управления проектом, т.к. позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания систем отчетности и, в конечном счете, оценить стоимость, время и потребность в ресурсах.
Для отображения стоимости тех или иных работ необходимо составить дерево стоимости, которое на схеме для удобства совместим с деревом работ. Благодаря этому можно в любой момент времени контролировать расходование средств на ту или иную работу. Проанализировав дерево стоимости, можно сказать, что приблизительная стоимость проекта составляет 2 048 158 рублей, но эта стоимость может корректироваться при дальнейшей разработке проекта и составлении смет и бюджета.
Структуру стоимости основных пакетов работ необходимо дополнить структурой потребляемых ресурсов, которая составляется для четкого понимания системы организации строительства, для анализа средств, необходимых для достижения целей и подцелей проекта. Все необходимые ресурсы можно разделить на два вида: собственные (которые постоянно находятся в распоряжении организации) и привлеченные.
Дерево работ и стоимости
Организационная структура исполнителей (OBS).
Для обеспечения эффективного управления проектом необходимо знать, какая организация (исполнитель) ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ. Это может быть сделано с помощью схемы организационной структуры проекта. В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, требуемые для функционального управления работами, или отдельные исполнители, привлекаемые для реализации отдельных пакетов работ.
Цель OBS состоит в указании не только исполнителей работ для каждого пакета, но и в определении отделов организаций, ответственных за выполнение соответствующих работ.
Матрица ответственности.
Матрица ответственности связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе WBS и OBS. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ. Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту с указанием роли каждого из подразделений. Матрица содержит список пакетов работ WBS по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности или ответственности (из заранее определенного списка) и/или стоимость работ. Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы.
В матрице ответственности при определении степени ответственности будут использоваться следующие сокращения:
О - организация работы, П - планирование, И - исполнение,
С - согласование, К - контроль, Ко - координирование, решение текущих вопросов, Р - решение (исполнение) задачи.
Матрица ответственности
Этап реализации проекта
Участники
З =И
ГА
ГИ
ГП
PM
СЭО
Диз.
М
П
ОГН
Прединвестиционное исследование
Р
П
Маркетинговое исследование
С
П,Р,И
Предварительное ТЭО
С
П
П
Планирование инвестиционного проекта
С,Р
П,И
П,И
Согласование земельного участка
К
Р
Архитектурное задание
Ко
П,Р
С
Проектирование здания
Ко
С
С
Р
Согласование проекта
Р
С
Получение разрешения на строительство
П
Р
Земельные работы
С
К
Ко,И
Р
Фундаментные работы
С
К
Ко,И
Р
Каркас здания
С
К
Ко,И
Р
Кладка кирпича
С
К
Ко,И
Р
Устройство кровли, входов, окон, дверей, полов
С
К
Ко,И
Р
Отделочные работы
Ко
К
Р,И
С
Благоустройство прилегающей территории
Ко
К
Р,И
С
Закрытие контрактов
1
П
ГА - главный архитектор;
ГИ - главный инженер;
ГП - генеральный проектировщик;
РМ - проект - менеджер;
СЭО - сметно-экономический отдел;
Диз - дизайнер;
М - Маркетолог;
П - подрядчик;
ОГН - органы госнадзора за реализацией строительства.
Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, но которые могут оказывать поддержку в работе команды.
Структура потребляемых ресурсов (RBS) необходима для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта (осуществляется структуризация ресурсов различных типов).
Структура потребляемых ресурсов
Все ресурсы, относящиеся к основным фондам, привлекаются на условиях аренды, материалы закупаются у поставщиков, трудовые ресурсы также частично привлекаются на временной основе.
2.4 Планирование проекта
Основная цель планирования - интеграция всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта.
Планирование представляет набор действий, предусматривающих определение целей и параметров взаимодействия между работами и организациями-участниками, распределением ресурсов и выбор других организационных, технологических и экономических решений, обеспечивающих достижение поставленных в проекте целей.
Проект имеет четыре фундаментальных уровня управления:
1. Концептуальный.
2. Стратегический.
3. Тактический.
На концептуальном уровне определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов с оценкой негативных и позитивных аспектов каждого варианта, устанавливаются концептуальные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития, основные вехи, предварительную оценку продолжительности, стоимости и потребности ресурсов.
Стратегический план определяет:
· Целевые этапы и основные вехи, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции,
· Этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, сроками поставки продукции, сроками подготовки фронта работ,
· Кооперацию организаций исполнителей,
· Потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам.
На тактическом уровне:
· Текущий план - уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают различные организации - исполнители, в разрезе года и квартала,
· Оперативный план - детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.
Основные этапы процесса планирования включают:
1. Цели, задачи и основные технико-экономические показатели проекта, продолжительность и ресурсы, спецификацию выполняемых работ, этапов и вех проекта,
2. Структуризацию проекта,
3. Организационно-технологические решения,
4. Сетевые модели пакетов работ,
5. Оценку реализуемости, оптимизацию по срокам и критериям качества использования ресурсов и другим критериям,
6. Потребности в ресурсах,
7. Документы по пакету планов,
8. Утверждение планов и бюджета,
9. Доведение плановых заданий до исполнителей,
10. Подготовку и утверждение отчетной документации для контроля планов.
Номенклатура и глубина разработки отдельных этапов может изменяться в зависимости от масштаба, стоимости и типа проекта.
2.4.1 Календарное планирование
Календарный план - документ, позволяющий планировать осуществление проекта в рамках, имеющихся ресурсов с привязкой к календарю.
Календарный план представляет собой таблицу, в строках которой процессы, объекты и части; в вертикальных столбцах - сроки реализации процессов и потребляемые ресурсы (как правило, стоимость).
Жилой комплекс может возводиться 3 методами: последовательным, параллельным и поточным.
Последовательный метод в данном курсовом проекте не рассматривается, так как только по жилым домам сроки достаточно велики, хотя при этом потребляется минимальное количество ресурсов. Параллельный метод в данной курсовой работе мы также не рассматриваем.
Поточный метод позволяет отчасти использовать недостатки присущие последовательному и параллельному методам и отчасти использовать их преимущества.
На первом этапе рассматривается вариант, когда все жилые здания включены в один комплексный поток. Расчет и оптимизация этого потока проводилась с помощью матричного алгоритма и программы РОТОС.
При этом решалась следующая задача:
С помощью методов оптимизации выбрать такую последовательность возведения объектов, которые позволяют минимизировать общую продолжительность потока и сократить организационные перерывы.
Распечатка с результатами расчета приведена в тексте ниже.
Табл. Характеристика объектов

Характеристика объектов
Продолжительность процессов (дн)
Стоимость (тыс.руб.)
Трудоемкость (ч - дн)
П.Ч.
Монтаж
Общестроит. и спец работы
Отделка
1
9 эт. К пан S общ. 4300 кв.м.
49
93
85
68
94600
295
2
12 эт. К пан S общ. 7250 кв.м.
46
124
106
92
159500
368
3
12 эт. К пан S общ. 7700 кв.м.
56
134
121
98
169400
409
4
12 эт. К пан S общ. 9200 кв.м.
58
141
126
101
202400
426
5
12 эт. К пан S общ. 10500 кв.м.
60
142
130
109
231000
441
6
12 эт. К пан S общ. 8200 кв.м.
56
133
122
101
180400
412
7
5 эт. К пан S общ. 5180 кв.м.
40
70
74
54
113960
238
8
5 эт. К пан S общ. 5550 кв.м.
41
72
68
55
122100
236
9
5 эт. К пан S общ. 5700 кв.м.
41
72
67
55
125400
235
10
5 эт. К пан S общ. 5800 кв.м.
53
106
94
79
127600
332
Стоимость цикла работ в % от общей стоимости
20
45
20
15
Сумма
1.526.360
3392
К пан. - 22 тыс. руб. кв.м.
Табл. 3 Общественные здания

Характеристика объектов
Продолжительность процессов (дн)
Стоимость (тыс.руб.)
Трудоемкость (ч - дн)
П.Ч.
Монтаж
Общестроит. и спец работы
Отделка
1
Дет сад
27
48
44
36
19300
2650
2
Школа кирпичная
30
65
63
60
62400
13700
3
Гастроном кирпичный
51
92
57
89
49168
6200
4
Кинотеатр
56
120
111
96
243000
38900
Сумма
373868
61450
Общая стоимость жилых зданий и общественных сооружений 1526360 + 373868 = 1 900 228 тыс. руб.
Табл. Стоимость цикла работ в общей стоимости

Характеристика объектов
Продолжительность процессов (дн)
Стоимость (тыс.руб.)
П.Ч.
Монтаж
Общестроит. и спец работы
Отделка
1
9 эт. К пан S общ. 4300 кв.м.
18920
42570
18920
14190
94600
2
12 эт. К пан S общ. 7250 кв.м.
31900
71775
31900
23925
159500
3
12 эт. К пан S общ. 7700 кв.м.
33880
76230
33880
25410
169400
4
12 эт. К пан S общ. 9200 кв.м.
40480
91080
40480
30360
202400
5
12 эт. К пан S общ. 10500 кв.м.
46200
103950
46200
34650
231000
6
12 эт. К пан S общ. 8200 кв.м.
36080
81180
36080
27060
180400
7
5 эт. К пан S общ. 5180 кв.м.
22792
51282
22792
17094
113960
8
5 эт. К пан S общ. 5550 кв.м.
24420
54945
24420
18315
122100
9
5 эт. К пан S общ. 5700 кв.м.
25080
56430
25080
18810
125400
10
5 эт. К пан S общ. 5800 кв.м.
25520
57420
25520
19140
127600
Стоимость цикла работ в % от общей стоимости
20
45
20
15
Сумма
305 272
686 862
305 272
228 954
1.526.360
СРОКИ НАЧАЛА (Н) И ОКОНЧАНИЯ (О) ПРОЦЕССОВ
----------------------------------------------
| ЗАХ| ПРОЦЕССЫ |
| ВАТ|----------------------------------------
| КИ | 1 | 2 | 3 | 4 |
|----|----------------------------------------
| 1 Н| 0 | 13 | 141 | 354 |
| О| 40 | 83 | 215 | 408 |
| 2 Н| 40 | 83 | 215 | 408 |
| О| 81 | 155 | 283 | 463 |
| 3 Н| 81 | 155 | 283 | 463 |
| О| 127 | 279 | 389 | 555 |
| 4 Н| 127 | 279 | 389 | 555 |
| О| 183 | 413 | 510 | 653 |
| 5 Н| 183 | 413 | 510 | 653 |
| О| 239 | 546 | 632 | 754 |
| 6 Н| 239 | 546 | 632 | 754 |
| О| 299 | 688 | 762 | 863 |
| 7 Н| 299 | 688 | 762 | 863 |
| О| 357 | 829 | 888 | 964 |
| 8 Н| 357 | 829 | 888 | 964 |
| О| 410 | 935 | 982 | 1043 |
| 9 Н| 410 | 935 | 982 | 1043 |
| О| 459 | 1028 | 1067 | 1111 |
|10 Н| 459 | 1028 | 1067 | 1111 |
| О| 500 | 1100 | 1134 | 1166 |
----------------------------------------------
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПЕРЕРЫВЫ
----------------------------------------------
| ЗАХ| ПРОЦЕССЫ |
| ВАТ|----------------------------------------
| КИ | 1 | 2 | 3 | 4 |
|----|----------------------------------------
| 1 | 0 58 139
| 2 | 2 60 125
| 3 | 28 4 74
| 4 | 96 0 45
| 5 | 174 0 21
| 6 | 247 0 0
| 7 | 331 0 0
| 8 | 419 0 0
| 9 | 476 0 0
| 10 | 528 0 0
РЕЗУЛЬТИРУЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПО ПОТОКУ С ОЧЕРЕДНОСТЬЮ:
7, 8, 2, 3, 6, 5, 4, 10, 1, 9.
-------------------------------------------------
| ЗАХВАТ- | ЧИСТОЕ | ОРГАНИЗАЦИОН- | ОБЩЕЕ |
| КИ | ВРЕМЯ | НЫЕ ПЕРЕРЫВЫ | ВРЕМЯ |
-------------------------------------------------
| 1 | 238 | 197 | 435 |
| 2 | 236 | 187 | 423 |
| 3 | 368 | 106 | 474 |
| 4 | 409 | 141 | 550 |
| 5 | 412 | 195 | 607 |
| 6 | 441 | 247 | 688 |
| 7 | 426 | 331 | 757 |
| 8 | 332 | 419 | 751 |
| 9 | 295 | 476 | 771 |
| 10 | 235 | 528 | 763 |
-------------------------------------------------
| СУММА | 3392 | 2827 | 6219 |
-------------------------------------------------
СРОК СТРОИТЕЛЬСТВА 1166
ОРГАНИЗАЦОННЫЕ ПЕРЕРЫВЫ 2827
КОЭФФИЦИЕНТ ПЛОТНОСТИ 0.55
КОЭФФИЦИЕНТ СОВМЕЩЕНИЯ 0.66
МАКСИМАЛЬНОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ РЕСУРСА - 1884.31
ПОРЯДКОВЫЕ ДНИ С МАКСИМАЛЬНЫМ ПОТРЕБЛЕНИЕМ РЕСУРСА
355 356 357
МИНИМАЛЬНОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ РЕСУРСА - 342.00
ПОРЯДКОВЫE ДНИ С МИНИМАЛЬНЫМ ПОТРЕБЛЕНИЕМ РЕСУРСА
113511361137113811391140114111421143114411451146114711481149
115011511152115311541155115611571158115911601161116211631164
11651166
СУММА ПОТРЕБЛЕНИЯ РЕСУРСА ПО ПЕРИОДАМ СТРОИТЕЛЬСТВА
Кваpтал 1 2 3 4 5 6 7
Ресуpс 77105.7 93706.5 100516.9 106701.3 107248.8 108180.1 107336.3
Кваpтал 8 9 10 11 12 13 14
Ресуpс 99529.5 82777.1 86676.9 86181.7 84646.7 81794.2 75089.5
Кваpтал 15 16 17 18
Ресуpс 66984.6 69583.6 72760.7 19539.9
СУММА ПОТРЕБЛЕНИЯ РЕСУРСА ПО ПЕРИОДАМ СТРОИТЕЛЬСТВА
Г о д 1 2 3 4 5
Ресуpс 378030.3 422294.7 340282.4 293451.8 92300.7
На основании полученных результатов и был составлен первый вариант календарного плана возведения жилой группы, который позволил оценить общую стоимость проекта и потребления финансовых ресурсов по периодам строительства (по кварталам).
Жилая группа микрорайона состоит из нескольких объектных и специализированных потоков.
1. объект поток - подготовительный период
2. объектный поток - основные объекты строительства, включая жилые и общественные здания.
Перечень работ и расчет стоимости подготовительного периода приведен в таблице:
Табл. Перечень работ и расчет стоимости
№ Объектного потока
Объектный поток
Специализированный поток
% от общей стоимости
%
Стоимость (тыс. руб.)
1- 1
Вертикальная планировка территории
Разработка, перемещение и укладка грунта
2,50%
70%
33 254
1-2
Строительство теплового пункта и трансформаторной подстанции
Устройство фундамента, стен перекрытий, электро монтажные работы, монтаж оборудования
30%
14 252
1-3
Прокладка наружных канализационных сетей
Разработка траншей, котлованов, укладка труб, испытания, засыпка траншей
8%
25%
38 005
1-4
Устройство водостока
Разработка траншей, котлованов, укладка труб, устройство бетонного основания, засыпка траншей
13%
19 762
1-5
Прокладка наружных водопроводных сетей
Разработка траншей, котлованов, укладка труб, установка арматуры, засыпка траншей
21%
31 924
1-6
Прокладка наружных тепло сетей
Разработка траншей, котлованов, укладка труб, изоляция труб, засыпка траншей
23%
34 964
1-7
Прокладка наружных сетей электроснабжения
Рытье траншей, подготовка постели, укладка кабеля, засыпка
8%
12 161
1-8
Прокладка слаботочных сетей
Рытье траншей, подготовка постели, укладка кабеля, засыпка
5%
7 601
1-9
Устройство наружного освещения
Траншеи, кабель, монтаж опор, засыпка траншей
5%
7 601
1-10
Устройство дорог и проездов
Устройство основания, асфальтобетонного покрытия, бордюров
4%
100%
76 009
Озеленение и благоустройство
Мощение, устройство пешеходных дорожек, посадка деревьев
1,50%
100%
28 503
На следующем этапе был проанализирован вариант, когда жилая группа возводится поточно-параллельным методом. При этом жилые здания разбиты на 2 объектных потока по 5 зданий в каждом. По каждому из которых был проведен также расчет и оптимизация методом матричного алгоритма с помощью программы РОТОС.
Результаты расчета приведены ниже:
Пять 12-ти этажных зданий (первая жилая группа)
СРОКИ НАЧАЛА (Н) И ОКОНЧАНИЯ (О) ПРОЦЕССОВ
----------------------------------------------
| ЗАХ| ПРОЦЕССЫ |
| ВАТ|----------------------------------------
| КИ | 1 | 2 | 3 | 4 |
|----|----------------------------------------
| 1 Н| 0 | 15 | 138 | 299 |
| О| 46 | 139 | 244 | 391 |
| 2 Н| 46 | 139 | 244 | 391 |
| О| 102 | 272 | 366 | 492 |
| 3 Н| 102 | 272 | 366 | 492 |
| О| 162 | 414 | 496 | 601 |
| 4 Н| 162 | 414 | 496 | 601 |
| О| 220 | 555 | 622 | 702 |
| 5 Н| 220 | 555 | 622 | 702 |
| О| 276 | 689 | 743 | 800 |
----------------------------------------------
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПЕРЕРЫВЫ
----------------------------------------------
| ЗАХ| ПРОЦЕССЫ |
| ВАТ|----------------------------------------
| КИ | 1 | 2 | 3 | 4 |
|----|----------------------------------------
| 1 | 0 0 55
| 2 | 37 0 25
| 3 | 110 0 0
| 4 | 194 0 0
| 5 | 279 0 0
РЕЗУЛЬТИРУЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПО ПОТОКУ С ОЧЕРЕДНОСТЬЮ:
1, 5, 4, 3, 2.
-------------------------------------------------
| ЗАХВАТ- | ЧИСТОЕ | ОРГАНИЗАЦИОН- | ОБЩЕЕ |
| КИ | ВРЕМЯ | НЫЕ ПЕРЕРЫВЫ | ВРЕМЯ |
-------------------------------------------------
| 1 | 368 | 55 | 423 |
| 2 | 412 | 62 | 474 |
| 3 | 441 | 110 | 551 |
| 4 | 426 | 194 | 620 |
| 5 | 409 | 279 | 688 |
-------------------------------------------------
| СУММА | 2056 | 700 | 2756 |
-------------------------------------------------
СРОК СТРОИТЕЛЬСТВА 800
ОРГАНИЗАЦОННЫЕ ПЕРЕРЫВЫ 700
КОЭФФИЦИЕНТ ПЛОТНОСТИ 0.75
КОЭФФИЦИЕНТ СОВМЕЩЕНИЯ 0.61
МАКСИМАЛЬНОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ РЕСУРСА - 1681.32
ПОРЯДКОВЫЕ ДНИ С МАКСИМАЛЬНЫМ ПОТРЕБЛЕНИЕМ РЕСУРСА
140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154
155 156 157 158 159 160 161 162
МИНИМАЛЬНОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ РЕСУРСА - 259.29
ПОРЯДКОВЫE ДНИ С МИНИМАЛЬНЫМ ПОТРЕБЛЕНИЕМ РЕСУРСА
744 745 746 747 748 749 750 751 752 753 754 755 756 757 758
759 760 761 762 763 764 765 766 767 768 769 770 771 772 773
774 775 776 777 778 779 780 781 782 783 784 785 786 787 788
789 790 791 792 793 794 795 796 797 798 799 800
СУММА ПОТРЕБЛЕНИЯ РЕСУРСА ПО ПЕРИОДАМ СТРОИТЕЛЬСТВА
Квартал 1 2 3 4 5 6 7
Ресурс 74306.1 84497.1 106346.1 102017.4 82181.8 86825.8 85320.9
Квартал 8 9 10 11 12 13
Ресурс 84478.6 81811.7 77142.0 53825.3 21872.9 2074.3
СУММА ПОТРЕБЛЕНИЯ РЕСУРСА ПО ПЕРИОДАМ СТРОИТЕЛЬСТВА
Г о д 1 2 3 4
Ресурс 367166.7 338807.1 234651.9 2074.3
Пять прочих зданий (вторая жилая группа):
СРОКИ НАЧАЛА (Н) И ОКОНЧАНИЯ (О) ПРОЦЕССОВ
----------------------------------------------
| ЗАХ| ПРОЦЕССЫ |
| ВАТ|----------------------------------------
| КИ | 1 | 2 | 3 | 4 |
|----|----------------------------------------
| 1 Н| 0 | 13 | 72 | 181 |
| О| 40 | 83 | 146 | 235 |
| 2 Н| 40 | 83 | 146 | 235 |
| О| 81 | 155 | 214 | 290 |
| 3 Н| 81 | 155 | 214 | 290 |
| О| 134 | 261 | 308 | 369 |
| 4 Н| 134 | 261 | 308 | 369 |
| О| 183 | 354 | 393 | 437 |
| 5 Н| 183 | 354 | 393 | 437 |
| О| 224 | 426 | 460 | 492 |
----------------------------------------------
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПЕРЕРЫВЫ
----------------------------------------------
| ЗАХ| ПРОЦЕССЫ |
| ВАТ|----------------------------------------
| КИ | 1 | 2 | 3 | 4 |
|----|----------------------------------------
| 1 | 0 0 35
| 2 | 2 0 21
| 3 | 21 0 0
| 4 | 78 0 0
| 5 | 130 0 0
РЕЗУЛЬТИРУЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПО ПОТОКУ С ОЧЕРЕДНОСТЬЮ:
2, 3, 5, 1, 4.
-------------------------------------------------
| ЗАХВАТ- | ЧИСТОЕ | ОРГАНИЗАЦИОН- | ОБЩЕЕ |
| КИ | ВРЕМЯ | НЫЕ ПЕРЕРЫВЫ | ВРЕМЯ |
-------------------------------------------------
| 1 | 238 | 35 | 273 |
| 2 | 236 | 23 | 259 |
| 3 | 332 | 21 | 353 |
| 4 | 295 | 78 | 373 |
| 5 | 235 | 130 | 365 |
-------------------------------------------------
| СУММА | 1336 | 287 | 1623 |
-------------------------------------------------
СРОК СТРОИТЕЛЬСТВА 492
ОРГАНИЗАЦОННЫЕ ПЕРЕРЫВЫ 287
КОЭФФИЦИЕНТ ПЛОТНОСТИ 0.82
КОЭФФИЦИЕНТ СОВМЕЩЕНИЯ 0.63
МАКСИМАЛЬНОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ РЕСУРСА - 1829.08
ПОРЯДКОВЫЕ ДНИ С МАКСИМАЛЬНЫМ ПОТРЕБЛЕНИЕМ РЕСУРСА
184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198
199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213
214
МИНИМАЛЬНОЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ РЕСУРСА - 342.00
ПОРЯДКОВЫE ДНИ С МИНИМАЛЬНЫМ ПОТРЕБЛЕНИЕМ РЕСУРСА
461 462 463 464 465 466 467 468 469 470 471 472 473 474 475
476 477 478 479 480 481 482 483 484 485 486 487 488 489 490
491 492
СУММА ПОТРЕБЛЕНИЯ РЕСУРСА ПО ПЕРИОДАМ СТРОИТЕЛЬСТВА
Квартал 1 2 3 4 5 6 7
Ресурс 77105.7 101818.5 98271.1 92094.5 65402.6 74132.5 64575.3
Квартал 8
Ресурс 10260.0
СУММА ПОТРЕБЛЕНИЯ РЕСУРСА ПО ПЕРИОДАМ СТРОИТЕЛЬСТВА
Г о д 1 2
Ресурс 369289.7 214370.3
По полученным результатам составлен второй вариант календарного плана. Сравнивая два варианта календарного плана можно сделать вывод о том, достигнуто сокращение времени возведения жилой группы на 5 кварталов. Однако, сравнивая эпюры потребления ресурсов видно, что в первом случае пик потребления ресурсов приходится на 14 квартал и составляет 172003,1 тыс. руб., а во втором случае - на второй квартал и составляет 241702 тыс. руб. Минимальное потребление ресурсов в 18 квартале (27699 тыс. руб.) в первом случае и в 13 квартале (63334 тыс. руб.) во втором случае (Приложение, табл. ).
Диаграмма Эпюра распределения ресурсов по кварталам (10 зданий)
Диаграмма Эпюра распределения ресурсов по кварталам нарастающим итогом (10 зданий)
Диаграмма Эпюра распределения ресурсов поточно-параллельным методом
Диаграмма Эпюра распределения ресурсов по двум объектным потокам (нарастающим итогом)
Для одного объектного потока, занятого 5 жилыми зданиями в рамках календарного плана разработаны организационно-технологическая модель возведения 1-го потока жилых зданий, ведомость объема работ и календарный план (Приложение табл.).
2.4.2 Планирование ПК Spider Project
Проект - это любое временное мероприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. В это определение попадает все, что не является повторяющимся и рутинным и имеет конкретную цель, которую нужно достичь за ограниченное время.
Программа Спайдер Проджект предназначена для компьютерного моделирования проектов. Ее применение дает в руки руководителю проекта необходимые инструменты для планирования и прогнозирования параметров проекта, ведения учета исполнения, принятия обоснованных управленческих решений.
Практически каждый проект достаточно сложен, и его разбивка на этапы и внутренние связи должна быть зафиксирована в виде какой-либо модели. Исторически первыми такими моделями являлись линейные диаграммы Ганта (Gantt Bar Craft), на которых операции проекта представлялись протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания работ.
При небольшом количестве операций, детерминированных оценках продолжительности и взаимосвязи между работами линейные диаграммы вполне отвечают своему назначению и применяются до настоящего времени.
В рамках данной курсовой работы проект строительства пиццерии был спланирован в систе и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.