На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Сущность, цели и виды адаптации персонала организации. Особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников. Анализ деятельности предприятия Укрставинвест. Оценка системы управления на нем и направления повышения уровня адаптации сотрудников.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


135

РЕФЕРАТ

Актуальность темы исследования обусловлена усилением роли человеческого фактора в управлении социально-экономическими системами. Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.
Важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.
Проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Архипова Н.И., Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А., Дятлова В.А., Еремина Б.Л., Игнатьева А.В., Кибанова А.Я., Коханова Е. Ф., Кузнецова Ю.В., Маслова Е.В., Мескона М.Х., Одегова Ю.Г., Плешина И.Ю., Подлесных В.И., Самыгина С.И., Сульдина Г.А., Столяренко Л.Д., Травина В.В., Хедоури Ф., и других авторов.
Цель работы заключается в исследовании процесса адаптации персонала организации и управлении им, а также разработке рекомендаций относительно его усовершенствования.
Предметом дипломной работы являются теоретические, методические и практические аспекты процесса адаптации персонала на предприятии.
Объектом дипломной работы является процесс управления ЧП «Укрстаинвест».
Информационной базой данной дипломной работы есть: нормативно - законодательные акты государства; учебники и учебные пособия отечественных и зарубежных авторов; научные статьи периодической литературы; статистические данные бухгалтерской и финансовой отчетности ЧП «Укрстаинвест» .
Методической основой дипломной работы являются общетеоретические и специфические методы научного познания. Методы индукции, дедукции, анализа и синтеза, сравнения, интуиции. При исследованные причинных связей применены методы традиционной логики. Количественный анализ сопровождается применением сравнительных характеристик, графиков и моделей.
Структура работы. Объем работы - 138 страниц. Данная дипломная работа состоит из трех разделов, девяти подразделов, выводов и предложений. Содержит 6 рисунков, 22 таблици, 5 приложений и 70 источников литературы.
Ключевые слова: адаптация, процес адаптации, система управления, адаптационная программа, адаптационный период, социальная адаптация, профессиональная адаптация.
Введение

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения[2].
К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.
Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы. В связи с этим является актуальным определение сущности адаптации, описание ее как системы, определение направлений, этапов, изучение показателей оценки состояния работы по адаптации, разработка программ адаптации. Проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Архипова Н.И., Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А., Дятлова В.А., Еремина Б.Л., Игнатьева А.В., Кибанова А.Я., Коханова Е. Ф., Кузнецова Ю.В., Маслова Е.В., Мескона М.Х., Одегова Ю.Г., Плешина И.Ю., Подлесных В.И., Самыгина С.И., Сульдина Г.А., Столяренко Л.Д., Травина В.В., Хедоури Ф., и других авторов.
Цель работы заключается в исследовании процесса адаптации персонала организации и управлении ним, а также разработке рекомендаций относительно его усовершенствования.
В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:
определить сущность, цели и виды адаптации персонала организации;
исследовать особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников;
изучение научно-методических аспектов управления процессом адаптации персонала ;
проанализировать финансово-хозяйственную деятельность ЧП «Укрставинвест» ;
провести оценку элементов системы управления ЧП «Укрставинвест»;
исследовать эффективность управления процессом адаптации персонала на ЧП «Укрставинвест»;
предложить направления повышения уровня адаптации сотрудников ЧП «Укрставинвест» ;
разработать и предложить план адаптативных мероприятий на ЧП «Укрставинвест»;
предложить внедрение опыта управления процессом адаптации персонала ЧП «Укрставинвест».
Предметом дипломной работы являются теоретические, методические и практические аспекты процесса адаптации персонала на предприятии.
Объектом дипломной работы является процесс управления ЧП «Укрставинвест».
Информационной базой данной дипломной работы есть: нормативно - законодательные акты государства; учебники и учебные пособия отечественных и зарубежных авторов; научные статьи периодической литературы; статистические данные бухгалтерской и финансовой отчетности ЧП «Укрставинвест» .
Методической основой дипломной работы являются: общетеоретические и специфические методы научного познания. Методы индукции, дедукции, анализа и синтеза, сравнения, интуиции. При исследованные причинных связей применены методы традиционной логики. Количественный анализ сопровождается применением сравнительных характеристик, графиков и моделей.
Структура работы. Объем работы - ___- страницы. Данная дипломная работа состоит из трех разделов, девяти подразделов, выводов и предложений. Содержит 6 рисунков, 22 таблицы, 5 приложений и 70 источников литературы.
адаптация персонал сотрудник управление
Раздел 1. Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации

1.1 Сущность, виды и характеристика адаптации персонала организации

Современные организации, в которых хорошо поставлено управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Термин "адаптация" применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.
Адаптация (позднелат. adaptatio -- приспособление, прилаживание) -- термин первоначально использовался в биологической науке для обозначения процесса приспособления строения и функций организмов (популяций, видов) и их органов к определенным условиям внешней среды. Адаптация формируются на протяжении всех стадий жизненного цикла организма. Совокупность выработанных в процессе развития адаптация придает живым системам целесообразную организацию. Вместе с тем адаптация есть и определенный результат приспособительного процесса -- адаптациогенеза, протекающего при взаимодействии живых систем с окружающей их средой. Материалистическую трактовку природы адаптации впервые предложил Дарвин, показав, что адаптации возникают в результате действия естественного отбора. В настоящее время понятие адаптация вышло за пределы биологии.
Оно стало употребляться во многих технических, естественных и гуманитарных науках. Так, в медицине оно используется для характеристики оптимальной жизнедеятельности и нормального социобиологического развития человека. В технических науках и кибернетике на основе понятия адаптация разрабатывается понятие "адаптивные системы", которым обозначаются различные самонастраивающиеся технические системы с обратной связью. Во многих социальных науках и психологии говорится о социальной адаптация личности или социальной группы к социальной среде (микросреде), в процессе которой устанавливаются соотношения, которые обеспечивают развитие как личности и социальной группы, так и среды (микросреды). При этом социальная адаптация охватывает биологическую, психическую и социальную сферы бытия человека. Общенаучный статус понятия адаптация предполагает и необходимость его определения в более широком значении, инвариантном для конкретных научных дисциплин: адаптация есть особая форма отражения системами воздействий внешней и внутренней среды, заключающаяся в тенденции к установлению с ними динамического равновесия. Такое равновесие обеспечивает гармоничное соотношение системы с ее внутренней и внешней средой и развитие данной системы [ 73].
В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды - с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается [19, с.15].
Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» [24,с.54].
Таким образом, адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.
Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с др. - реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации.
Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.
Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.
Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:
возможно боле быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя.
уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.
вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.
снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным.
сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.
экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.
развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.
снижение издержек по поиску нового персонала.
формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства) [19, с.89].
Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:
качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);
отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;
особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;
наличие отработанной системы внедрения новшеств;
гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;
особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;
личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п [71].
Изучив литературу по поставленной проблеме, считаем возможным предоставить классификацию адаптации по следующим критериям:
1. По отношениям субъект-объект:
­ активная -- когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
­ пассивная -- когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
2. По воздействию на работника:
­ прогрессивная -- благоприятно воздействующая на работника;
­ регрессивная -- пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).
3. По уровню:
­ первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);
­ вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя) [49, с.67].
Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации [41, с.116].
Автор статьи «Методы адаптации персонала» В.Волина выделяет также еще два вида адаптации:
­ адаптация работника в новой должности;
­ адаптация работника к понижению в должности[34, с.96].
В этой же статье есть упоминание об адаптации после увольнения. Приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний -- около 60 % -- не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.
4. По отношению сотрудника к организации:
- Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.
- Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.
- Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.
- Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.
Задача кадровиков заключается в интеграции новичка по второму или четвертому типу, вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности. Первый вариант возникает вследствие ошибки кадровой службы на стадии отбора и должен быть, как можно быстрее исправлен.
5. По направлениям:
­ производственная;
­ непроизводственная.
Последний критерий классификации является определяющим для более широкой классификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной А.Я. Кибановым [ 19, с.118].
135
webkursovik.ru/
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.
Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.
В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно - гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).
В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой - либо формальной группой.
В процессе организационно - административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).
Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.
В процессе санитарно - гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившейся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.
Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации [19, с.359]. Таким образом, мы можем сделать вывод, что адаптация персонала это важный элемент процесса управления предприятием, который позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами и достигать поставленных целей. Поэтому рассмотрим особенности организации процесса адаптации молодых сотрудников.
1.2 Особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период информации. Различия могут относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению. В адаптации и контроле руководителя среднего уровня необходимо активное участие руководителей более высокого уровня и сотрудников службы управления персоналом.
Адаптация молодых специалистов. Понятие "молодые специалисты" употребляется в узком и широком смысле. В узком смысле - юридическое понятие, при котором молодыми специалистами в течение трех лет после окончания читаются выпускниками высших и средних специальных учебных заведений, закончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные экзамены.
В широком смысле - это молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, отличающих ее от других поколений.
Специфическими социальными и возрастными особенностями молодых специалистов является:
труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий;
начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей;
относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой стороны - имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж (опыт) практической работы;
молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность.
Быстрое включение молодых специалистов в производственную деятельность организации имеет большое значение, поскольку от степени, сроков и результатов адаптации в определенной мере зависит эффективность всей последующей трудовой деятельности молодых специалистов, их стабильность, уровень активности, состояние трудовой дисциплины, процесс формирования личности.
Результаты адаптации молодого специалиста отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией, и др. сокращение текучести кадров в настоящее время в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождения человека в новый для него коллектив. Выделяют основные факторы, которые влияют на адаптацию молодых специалистов (рисунок 1.2.1).
Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства.
135
Размещено на webkursovik.ru/
Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.
Процесс адаптации молодых специалистов состоит из шести этапов (рисунок 1.2.2).
Первый этап. Служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимается в коллектив. Посредниками в вопросах деловых отношений должны быть руководители.
Второй этап. Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения. Приход на работу воспринимается положительно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еще не проявил, поэтому он «хорош» для коллектива. Ничем плохим он еще не отличился.
135
Размещено на webkursovik.ru/
Третий этап. Молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу. Положительное, с точки зрения коллектива, поведение в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, он приобретает авторитет.
Четвертый этап. Молодой специалист принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи. У него появляется определенный творческий накал в работе, способствующий дальнейшему продвижению.
Пятый этап. Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.
Шестой этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности. Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разборе конкретных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные должности.
Процесс адаптации можно считать завершенным лишь в том случае, если производственным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие отношения в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации служит чувство удовлетворенности работой. В этом случае различные производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемой работы, что само по себе - гарантия стабилизации кадров.
Зная темп различных этапов адаптации, организациям легко установить, на каком этапе находится в данный момент молодой специалист, задержался ли он на этом этапе по сравнению с нормой или прошел его быстрее.
Если адаптация проходит успешно, то достигается стабилизация коллектива, означающая, что работник нашел свое место в нем, стал его органической частью.
Адаптация новых сотрудников. Приход в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.
Отношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует его ожиданиям. Если в газетных объявлениях или в личных беседах истинное положение дел на будущем месте работы было сознательно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый работник почувствует себя обманутым.
Тот, кто хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать, что первые дни работы должны быть четко расписаны.
Необходимо выяснить следующие вопросы:
Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.
Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника.
Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.
Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.
Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.
К выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника.
Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую.
Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами) [34,с.56].
Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было, у кого спросить о нормах и традициях организации. Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для организации будет его отсутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать ожидания руководства.
Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть.
Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.
Адаптация руководителей. Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований. Поэтому выделяют несколько стратегий адаптации руководителей.
Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).
Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.
Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.
Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой [19, с. 45].
Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить. Те, кто прежде работал в организации, хорошо известны, но их выдвижение на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег. Кроме того, над ними довлеют привычки и традиции кажущиеся знания внутренних проблем, а поэтому своего "производственная слепота".
Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового руководителя во многом зависит от его сопоставления с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности для него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.
Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается также предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим помехи в работе, внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать прежнего руководителя.
Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и передать бланк адаптации в службу управления персоналом[23, с. 55]. Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному, в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.
Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) -- в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии. Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:
Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто. Главная цель этих подразделений, служб это - сделать процесс адаптации приспособления новых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным[45, с.67].
В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители. Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в адаптации, а также выпускников учебных заведений, так как для них проблема адаптации стоит наиболее остро, чем у работников имеющих опыт работы в коллективе.
Рисунок 1.2.3 - Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации [19, с.145]
Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.
В обязанности менеджера по персоналу входят:
Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.
Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.
Организация экскурсии по рабочим местам.
Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).
Организация обучения (совместно с отделом обучения).
Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).
Для новых работников организуется специальные курсы обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.
В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:
общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;
оплата труда в организации;
дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;
охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;
отношение работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплины и взыскания;
служба быта; питания; комнаты отдыха; другие службы быта.
После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные с конкретно с каким либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводит линейный руководитель или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:
функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;
обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснения, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ подразделений и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;
правила - предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;
представление сотрудникам подразделения.
Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности в чем - то схожи с потребностями молодых работников, и им частую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми; инвалидов; сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и это необходимо учитывать при составлении программ по адаптации [19, с.289].
К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:
организация семинаров, курсов и т.п. по различным вопросам адаптации;
проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
проведение организационно - подготовительной работы при введении новшеств;
специальные курсы подготовки наставников;
использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;
выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);
подготовка замены кадров при их ротации;
проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитии групповой динамики [22,с. 189].
В.Р. Веснин описывает функции непосредственного руководителя нового работника на всех этапах -- от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.
По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…
Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации»[7, с. 253].
Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.
В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.
Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором -- оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем -- смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.
Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.
Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.
В.Р. Веснин считает, что социально - психологическая адаптация руководителей сложна «прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник становится начальником более высокого уровня»[7,с.302].
Участниками процесса адаптации являются новый работник и сама организация, так как адаптация - это взаимное приспособление работника и организации[2, с. 150].
В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.
Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам. В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.
Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала[26, с. 52]. Таким образом, мы можем сделать вывод, что успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации. Поэтому проведем исследование научно-методических аспектов процесса управления адаптацией персонала.
1.3 Научно-методические аспекты управления процессом адаптации персонала в деятельности современных организаций

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация -- это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места [27, с. 170].
С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации. При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:
­ объективные показатели -- уровень и стабильность количественных показателей труда;
­ субъективные показатели -- уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и другое [52, с. 126].
Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.
Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.
Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др[22, с.55].
Как одну из классификаций адаптации персонала в организации можно выделить экспресс - адаптацию.
'Экспресс-адаптации работника во временном контексте -- это относительно непродолжительный этап начальной стадии ею деятельности на предприятии. В зависимости от конкретных обстоятельств, обусловливающих особенности функционирования предприятия в условиях кризиса, продолжительность этого этапа может колебаться от трех до шести месяцев.
Указанный временной интервал может быть дополнительно разделен на под этапы первичной (для вновь нанятых) и вторичной (для нанятых и перемещенных работников предприятия) адаптации.
В связи с последним замечанием поясним, что необходимость в первичной адаптации нового работника обусловлена тем, что последний не знаком ни с общими условиями деятельности (функционирования) предприятия, ни тем более с их особенностями. Планируемый итог первичной адаптации -- осознанное понимание работником предприятия поведенческих (профессиональных, социальных и иных) правил, норм, ценностей и взглядов, образующих в своей совокупности корпоративную культуру предприятия.
Логическим продолжением этапа первичной адаптации служит адаптация вторичная, направленная на то, чтобы на основе сформированного ранее у работника восприятия побудить ею к осознанному приобщению к корпоративной культуре предприятия.
Успех экспресс-адаптации персонала предприятия зависит преимущественно от двух обстоятельств. Во-первых, он в известной мере предопределяется способностью (готовностью и мотивированностью) работника к адаптации. Во-вторых, успех экспресс-адаптации обусловлен готовностью руководства предприятия к организации соответствующих мероприятий.
В обычном -- некризисном -- случае обеспечить соблюдение перечисленных условий, конечно же, легче. В этом случае руководство предприятия не зависит от отсутствия сведений о дальнейшем развитии событий, которым всегда характеризуется кризисная ситуация. Отсюда постоянная нехватка времени и ресурсов, не позволяющая с требуемой осмотрительностью разобраться с кандидатами на найм и перемещение и существенно сокращающая способность службы персонала и структурных подразделений к надлежащей подготовке адаптационных мероприятий.
Наконец, и срок, отводимый на экспресс-адаптацию, очень короток. В свете изложенного единственной гарантией качественной и своевременной экспресс-адаптации выступает ее надлежащая организация.
Организационное обеспечение экспресс - адаптации включает:
­ комплексную оценку профессиональных и личных качеств работника, совокупность которых образует его реальный, резервный профессиональный, а также личностный потенциал;
­ разработку адаптационной программы, учитывающей, наряду с потенциалом работника, его текущее и перспективное служебно-деловое предназначение;
­ реализацию адаптационной программы, предполагающую систематический учет и контроль результатов ее выполнения работником (поэтапного и итогового), а также -- в необходимых случаях -- оказание работнику помощи для обеспечения более полной и своевременной реализации указанной программы;
­ подведение итогов экспресс-адаптации (по этапам и в целом).
Огромное значение играет и время -- его в условиях кризисного управления персоналом следует использовать как можно более рационально. Добиться этого можно, в частности, путем заблаговременной подготовки мероприятий экспресс-адаптации, а также проведением некоторых из них в так называемом параллельном режиме.
Комплексная оценка потенциала работника в рассматриваемых условиях должна быть проведена еще на этапе ускоренного поиска и отбора. Соответственно, основа адаптационной программы, учитывающая особенности конкретного претендента на вакансию, должна быть готова еще до того, как будет подписан трудовой договор.
Программа экспресс-адаптации работника -- это совокупность мероприятий, направленных на восприятие работником поведенческих (профессиональных, социальных и иных) основ корпоративной культуры предприятия и его последующее приобщение к образующим ее правилам, нормам, ценностям и взглядам. Конечной целью программы является оптимизация (коррекция или, если требуется, более существенное изменение) поведения работника, проявляющегося в процессе его служебно-делового взаимодействия с окружающими, постепенное приспособление работника к условиям осуществления такого взаимодействия и на этой основе -- обеспечение роста профессионального и личностного потенциала работника.
Программа экспресс-адаптации работника разрабатывается в форме документа оперативного планирования и включает перечень адаптационных мероприятий с указанием сроков их выполнения, а также должностных лиц, ответственных за их выполнение, привлекаемых к их выполнению, и ответственных за осуществление контроля за выполнением указанных мероприятий. Проект документа разрабатывается отделом адаптации службы персонала, согласуемся с непосредственным начальником данного работника, и утверждается руководителем службы персонала.
С содержанием программы адаптации до начала ее реализации должны быть ознакомлены под роспись ответственные за реализацию ее мероприятий, а также сам работник. На основе программы адаптации разрабатываются:
­ план становления работника в должности (профессии, специальности);
­ план оказания работнику помощи в процессе реализации адаптационной программы;
­ план контроля за реализацией мероприятий адаптационной программы;
­ план организационного и иного обеспечения мероприятий адаптационной программы.
Помимо организации, исключительно большое значение для успешной реализации программы экспресс-адаптации работника имеют:
­ четкое, последовательное выполнение работником и должностными лицами, ответственными за реализацию программы, всех запланированных мероприятий;
­ полный, своевременный и объективный контроль за выполнением мероприятий программы;
­ оказание эффективной помощи работнику, но тем или иным причинам испытывающему трудности с адаптацией;
­ подведение итогов реализации программы, предполагающей, помимо сравнительной опенки личностною потенциала работника, выработку практических рекомендаций, направленных на эффективное ею применение в интересах деятельности предприятия.
Основные требования к подготовке адаптационной программы. В ее содержании указываются:
­ цель программы;
­ основные задачи программы;
­ основные направления реализации программы;
­ планируемые (ожидаемые) результаты реализации программы;
­ сроки реализации программы в целом (и каждого из ее мероприятий в отдельности);
­ суть планируемых адаптационных мероприятий;
­ должностные лица (структурные подразделения) предприятия, привлекаемые к реализации программы (соответствующих мероприятий);
­ руководство реализацией программы;
­ меры всестороннего обеспечения реализации программы;
­ порядок осуществления контроля за реализацией программы;
­ порядок подведения итогов реализации программы;
­ другие сведения, являющиеся существенными для реализации программы в целом и ее отдельных мероприятий.
Структура программы включает следующие основные разделы.
1. Мероприятия общей (первичной, предварительной и пр.) социальной адаптации.
2. Мероприятии общей (первичной, предварительной и пр.) профессиональной адаптации.
3. Мероприятия частной (вторичной, углубленной и пр.) социальной адаптации.
Далее на основе утвержденной программы экспресс-адаптации разрабатывается план становления в должное -- документ, определяющий перечень основных мероприятий (заданий, поручений и пр.), направленных на обеспечение наиболее быстрой и полной социально-профессиональной адаптации работника к условиям выполнения поручаемой ему в соответствии с трудовым договором работы (трудовой функции) и реализуемых самим работником под руководством должностных лиц предприятия (структурного подразделения)[10, с. 56]. С точки зрения, организации экспресс - адаптации, то этот процесс состоит из четырех этапов.
Этап 1. Оценка уровня подготовленности, новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.
Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонала - новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, дравидами поведения и т.д.
Этап 2. Ориентация. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются так, как представлено в таблице. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).
Таблица 1.3.1.
Распределение обязанностей по ориентации [41, с. 235]
Функции и мероприятия по ориентации
Обязанности
непосредственного руководителя
менеджера
по персоналу
Составление программы ориентации
Выполняет
Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами
Выполняет
Выполняет
Объяснение задач и требований, предъявляемых к работе
Выполняет
Введение работника в рабочую группу
Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников
Выполняет

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала [20, с. 325].
Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного. На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. 
К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др[19, с. 428].
В изучении данной проблемы целесообразно рассмотреть опыт зарубежных компаний.
Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10--12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.
Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах -- неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.
Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки -- адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода -- двух месяцев[19, с. 369].
В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» - наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д.
Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.
Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы[35, с.74].
В таблице 1.3.2 приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и ее деятельности.
Таблица 1.3.2
Типичная тематика ориентации новых работников в японских компаниях[61, с. 395]
Тема
Содержание
Информация о компании
Основная информация, оргструктура и основные направления деятельности компании, долгосрочные и краткосрочные планы, бюджет и финансовая ситуация, отношение работников и работодателя, профсоюзы, условия труда и трудовой распорядок, структура зарплаты, социальное обеспечение и дополнительные льготы.
Продукция
Основная номенклатура продукции фирмы, цена и пользователи основной продукции, ее конкурентоспособность в сравнении с продукцией конкурентов.
Производство
Структура производства, принципы работы, производственные потоки, действующая система управления производством, основные принципы, обеспечивающие эффективность производственного процесса.
Продажи
Реклама и доля, которую занимает на рынке продукция компании, перспективы и тенденции конкурентной борьбы, организация продаж, техника и методы продаж.
Основные трудовые навыки
Овладение необходимыми профессиональными знаниями и основными рабочими навыками на уровне, отвечающем требованиям к должности. Установление рабочих связей, правильная организация рабочего места.
Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с ведением работников в организацию. Иногда как в компании 3М, работники на этапе введения в компанию получают целый пакет документов. Введение работника в компанию 3М. Высокий уровень вовлеченности персонала в дела компании и необходимая дисциплина обеспечиваются на заводах «3М» целенаправленной совместной работой кадровых подразделений и менеджеров по адаптации персонала на фирме.
С системой адаптации новые работники сталкиваются в первый же день своей работы в компании. Как правило, первый день работы новых работников приходится на понедельник или первый день месяца. Кадровые службы обеспечивают обязательную для каждого четырехчасовую процедуру ориентации. Процедура ориентации включает торжественное вручение удостоверения работника «3М» и пакета документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. В компании считают, что индивидуальный подход к новичку создает атмосферу дружелюбия и доверия. В пакет документов входят брошюры «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника» и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными льготами и другими внутрифирменными программами.
В брошюре «Ориентация работников» на восьми страницах изложены наиболее важные составляющие кадровой политики компании в области найма, содержания социальных программ и программ помощи рабочим и служащим, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, политика фирмы в отношении дискриминации и использования служебного положения в личных целях, отношение фирмы к употреблению наркотиков и алкоголя, к носителям вируса СПИД, содействие работникам «3М» в случае привлечения к судебной ответственности, правила пользования внутренними телефонами. Здесь же приводится режим рабочего времени, требования по охране коммерческой тайны и правила использования технической документацией корпорации.
Эти и другие сведения, но уже применительно к конкретному предприятию можно найти в «Справочнике работника».
В этом справочнике содержится краткий обзор истории фирмы и принципы, определяющие ответственность руководителей, рассматриваются политика в отношении временных работников отпусков и временной нетрудоспособности, страхования и дополнительных выплат.
И руководство, и кадровые службы прилагают большие усилия, для того чтобы каждый работник хорошо понимал корпоративные правила поведения и социальную политику, знал, что от него потребуется в тех или иных ситуациях, четко понимал свои рабочие функции.
Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы -- от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии [39,с. 445].
В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др[8,с. 279].
Опыт российских компаний по адаптации персонала. Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.
Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.
В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.
В результате лишь 15--20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.
Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.
Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.
Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации в организациях, не существует. Таким образом, мы можем сделать вывод, что процесс адаптации есть важным элементом кадровой политики, который позволяет развивать корпоративный дух на предприятии и снижать уровень конфликтности в коллективе.
РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ЧП «УКРСТАВИНВЕСТ» КАК СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЕ

2.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ПП «Укрставинвест»

Рыночная экономика являет собой развитие предприятий разных организационно-правовых форм, которые основаны на разных видах частной собственности, появление новых владельцев - как отдельных граждан, так и трудовых коллективов предприятий. Появился такой вид экономической деятельности, как предпринимательство - хозяйственная деятельность, то есть деятельность, связанная с производством и реализацией продукции, выполнением работ, услуг, или продажей товаров, необходимых потребителю.
Предпринимательство четко ориентировано на получение прибыли, кроме того, в условиях развитой конкуренции достигается и удовлетворение общественных потребностей. Это важнейшая причина заинтересованности в результатах финансово-хозяйственной деятельности. Реализация этого принципа на практике зависит не только от предоставленной предприятию самостоятельности, но и возможности финансировать личные расходы без государственной поддержки, а за счет прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты налогов. Кроме того, необходимо создать такую экономическую среду, в условиях которой выгодно производить товары, получать прибыль, знижати расходы.
Поэтому, мы считаем необходимым провести исследование финансово- хозяйственной деятельности ЧП «Укрставинвест», для того, чтобы не только проконтролировать и определить эффективность финансово-хозяйственной деятельности, но и обнаружить сильные и слабые его стороны. В первую очередь, необходимо показать основные направления деятельности ЧП «Укрставинвест» в количественном выражении (таблица 2.1.1).
Таблица 2.1.1
Анализ основных видов деятельности ЧП «Укрставинвест»за 2007-2009 г.г.
Виды деятельности
Единицы измерения
Отчетный период
Изменения (+;-)
2007
2008
2009
2009г. до 2007г.
2009г. до 2008г.
Торговля промышленными товарами
тыс.грн
296,5
225,9
206,7
-89,8
-19,2
Посреднические услуги
тыс.грн
89,6
67,4
65,4
-24,2
-2
Строительные услуги
тыс.грн
55,6
78,7
69,8
14,2
-8,9
На основании данных таблицы 2.1.1 мы можем сделать вывод, что основными источниками образования прибыли ЧП «Укрставинвест» является осуществление посреднических услуг, предоставления строительных услуг, бригадами строителями по ремонту помещений жилищного и нежилого предназначения и торговля товарами промышленного назначения. Однако, за последние три года объемы деятельности существенно сокращаются, особенно в 2009 году. Это, по нашему мнению, связано с усилением кризисной ситуации в государстве и, кроме того, растут суммы основных расходов на осуществление деятельности Ч «Укрставинвест» (таблица 2.1.2).
Таблица 2.1.2
Анализ основных статтей расходов ЧП «Укрставинвест» за 2007-2009 г.г.
Статти расходов
Одиниці
виміру
Отчетный период
Изменения (+;-) 2009 к
2007
2008
2009
2007г.
2008г.
Материальные расходы
тыс.грн
65,8
87,1
78,3
12,5
-8,8
Расходы на оплату труда
тыс.грн
237,8
285,6
320,4
82,6
34,8
Отчисления на социальные мероприятия
тыс.грн
60,3
51,5
59,9
-0,4
8,4
Амортизация
тыс.грн
29,1
31,3
38,7
9,6
7,4
Анализ данных таблицы 2.1.2 свидетельствует, что материальные расходы в 2009 году в сравнении с 2008 годом сократились на 8,8 тыс.грн и выросли на 12,5 тыс.грн в сравнении с 2007 годом. Также выросли расходы на оплату труда, особенно в 2009 году в сравнении с 2007 годом на 82,6 тыс.грн и на 34,8 тыс.грн с 2007 годом, что связано из использования работников, которые вовлекались в реализацию различных проектов на временной основе. Особенно это касается строительного направления деятельности ЧП «Укрставинвест». Именно на 2009 год приходится окончание и сдача в эксплуатацию двух офисов, где проводились строительные работы с начала 2007 года. В связи, с этим и выросли отчисления на социальные мероприятия в 2009 году в сравнении с 2008 годом на 8,4 тис.грн. Следовательно, мы можем сделать вывод, что в хозяйственной деятельности ЧП «Укрставинвест» спослеживаются кризисные явления, которые негативно влияют на результаты ведения хозяйствования ЧП «Укрставинвест» (таблица 2.1.3).
Таблица 2.1.3
Анализ основных показателей хозяйственной деятельности ЧП «Укрставинвест» за 2007-2009 г.г.
Показатели
Един.
измере
ния
Отчетный период
Изменения (+,-) 2009г. до
2007
2008
2009
2007г.
2008 г.
1. Выручка от реализации
тыс.грн
441,7
302,7
290,6
-151,1
-12,1
Налог на добавленную стоимость, акциз и прочие налоги
тыс.грн
40,3
-
-
40,3
-
Чистый доход ( выручка) от реализации продукции (робот,услуг, товаров)
тыс.грн
401,4
302,7
290,6
-110,8
-12,1
Прочие операционные доходы
тыс.грн
469,8
604,8
128,4
-341,4
-476,4
Прочие обычные расходы
тыс.грн
5,7
132,3
122,5
116,8
-9,8
Чрезвычайные доходы
тыс.грн
-
-
-
-
-
Чистый доход
тыс.грн
876,9
1039,8
541,5
-335,4
-498,3
Операционные расходы
тыс.грн
386,7
455,5
497,3
110,6
41,8
Прочие операционные расходы
тыс.грн
171,5
173
-
171,5
173
в том числе
тыс.грн
-
-
-
-
Прочие обычные расходы
тыс.грн
303,5
330,5
-
303,5
330,5
Чрезвычайные расходы
тыс.грн
-
-
-
-
-
Налог на прибыль
тыс.грн
-
-
-
-
-
Общие расходы (090+100+110+120+130+140+150+(-080)+160+170
тыс.грн
861,7
959
497,3
-364,4
-461,7
Чистая прибыль (убыток) (070-180)
тыс.грн
15,2
80,8
44,2
29
-36,0
Таким образом, анализ таблицы 2.1.3 позволяет определить, что в результате ведения хозяйственной деятельности ЧП «Укрставинвест» за последние три года происходят существенные изменения в размере чистой прибыли. Сумма прибыли уменьшается в 2009 году относительно с 2008 годом на 36,6 тыс.грн (44,2-80,8) и на 29,0 тыс.грн ( 44,2-15,2) относительно с 2007 годом. Кроме того, одновременно с сокращением доходов от операционной деятельности на 476,4 тыс.грн в 2009 году в сравнении с 2008 годом и на 341,4 тыс.грн - с 2007 годом происходит рост операционных расходов. В общей сумме расходы уменьшаются на 461,7 тыс.грн в 2009 году в сравнении с 2008 годом и на 364,4 тыс.грн - с 2007 годом за счет сокращения других обычных расходов. Это позволяет сделать вывод, что ЧП «Укрставинвест» необходимо работать над сокращением расходов, что влияет на его показатели хозяйственной деятельности и обуславливает необходимость проведения исследования (таблица 2.1.4).
За результатами исследования показателей деятельности ЧП «Укрставинвест» за последние три года предприятие функционирует прибыльно. В частности, повышается уровень производительности труда за счет уменьшения среднеучетной численности работников. Если в 2007 году она составляла 1,09 грн., то в 2008 году 5,77 грн и в 2009 году 5,52 грн. Снижается фондоотдача в 2009 году в сравнении с 2008 годом на 0,25 грн, и на 0,39 грн в сравнении с 2007 годом. Следовательно, мы можем сделать вывод, что за последние три года происходит ухудшение показателей эффективности хозяйственной деятельности ЧП «Укрставинвест».
Таблиця 2.1.4
Анализ количественных показателей хозяйственной деятельности ЧП «Укрставинвест» за 2007-2009 г.г.
Показатели
Отчетный период
Изменения 2009 года к
2007
2008
2009
2007
2008
Чистая прибыль, тыс.грн
15,2
80,8
44,2
29
-36,6
Обьем реализации продукции и услуг, тыс.грн
441,7
372
341,9
-99,8
-30,1
Среднеучетная численность работников, чел.
14
14
8
-6
-6
Оплата труда и отчисления на социальные мероприятия , тыс.грн
298,1
371,7
380,3
82,2
8,6
Материальные расходы , тыс.грн
65,8
87,1
78,3
12,5
-8,8
Основные средства, тыс.грн
403
388,1
485,9
82,9
97,8
Оборотные активы, тыс.грн
727,75
708,9
310,9
-416,85
-398
Продуктивность труда, тыс.грн
31,55
26,57
42,74
11,19
16,17
Фондоотдачча основных средств, грн
1,10
0,96
0,70
- 0,39
- 0,25
Фондоємкость продукции, коп
0,91
1,04
1,42
0,51
0,38
Состояние активов, которые обеспечивают процесс функционирования ЧП «Укрставинвест» в 2007-2009 годах характеризуют данные баланса (таблица 2.1.5).
Таблица 2.1.5
Анализ эффективности состояния и размещения активов ЧП «Укрставинвест» за 2007-2009 г.г.
Показатели
Отчетный период
Изменения (+;-) 2009 года к
2007
2008
2009
тыс.грн
%
тыс.грн
%
тыс.грн
%
2007г.
2008г.
Основные средства
403
37,03
388,1
34,57
485,9
35,07
-1,96
0,5
Нематериальные активы
-
-
-
-
-
-
-
Незавершенное строительство
-
-
-
-
-
-
-
-
Прочие внеоборотные активы
-
-
-
-
-
-
-
-
Прочие внеоборотные активы
-
-
-
-
-
-
-
-
Запасы товарно-материальнных ценностей
213,4
19,61
114,6
10,21
96,3
6,95
-12,66
-3,26
Дебиторская задолженность
419,9
38,58
514,9
45,86
745,3
53,79
15,21
7,93
Денежные средства и их эквиваленты
50,7
4,66
104,3
9,29
56,8
4,10
-0,56
-5,19
Прочие оборотные активы и расходы будущих периодов
1,3
0,12
0,8
0,07
1,2
0,09
-0,03
0,02
Итог баланса
1088,3
100
1122,7
100
1385,5
100
x
x
Анализ данных табл.2.1.5 позволяет определить, что структура активов ЧП «Укрставинвест» характеризуется доминированием в структуре необоротных активов удельного веса основных средств. На него приходится в 2007 году 37,03 %, в 2008 году - 34,57 %, в 2009 году - 35,07 % в общей сумме активов ПП «Укрставинвест», но в 2009 году их удельный вес уменьшился в сравнении с 2007 годом на 1,96 % и выросла на 0,5 % в сравнении с 2007 годом.
Нематериальнные активы, незавершенное производство, долгосрочные финансовые инвестиции и другие необоротные активы на ЧП «Укрставинвест» не используются. Однако происходят изменения в структуре оборотных активов ЧП «Укрставинвест». За отчетный год уменьшается количество запасов товарно-материальных ценностей. Если в 2009 году на них приходилось 6,95 %, то в 2008 году 10,21 % (на 3,26 % меньше чем в предыдущем), 2007 году - 19,61 %.
Дебиторская задолженность при этом растет. В 2009 году в сравнении с 2007 годом ее удельный вес увеличился на 15,21 %, а с 2008 годом - на 7,93 %. Колебания происходят и с размером денежных средств и их эквивалентов ЧП «Укрставинвест», в частности они сокращаются. В 2009 году на них приходилось лишь 4,10 %, в сумме активов тогда как в 2008 году - 9,29 %, то есть их размер в 2009 г. уменьшается на 5,19 % в сравнении с 2008 годом и на 0,56 % в сравнении с 2007 годом. Таким образом, за 2007-2009 годы происходят изменения в структуре необоротных и оборотных активов, что влияет на их соотношение (табл.2.1.6) и на финансовое состояние ЧП «Укрставинвест».
Таблица 2.1.6
Анализ эффективности структуры активов ЧП «Укрставинвест» за 2007-2009 г.г.
Активы
Отчетный период
Изменения(+;-)
2009р к
2007
2008
2009
тыс.грн
%
тыс.грн
%
тыс.грн
%
2007 г.
2008 г.
Необоротные
активы
403
37,03
388,1
34,56
485,9
35,07
-1,96
0,51
Оборотные
активы
685,3
62,96
734,6
65,43
899,6
64,93
1,97
-0,5
Итог
1088,3
100
1122,7
100
1385,5
100
х
х
По результатам исследования в структуре активов ЧП «Укрставинвест» было обнаружено, что значительный удельный вес приходится на оборотные активы, в частности в 2007 году - 62,96 %, 2008 году - 65,43 %, 2009 году - 35,07 %. В 2009 году в сравнении с 2008 годом сумма оборотных активов выросла на 165 тыс.грн или на 22 %, а вот удельный вес сократился на 0,5 %, а в сравнении с 2007 годом выросли на 1,97 %. Такая структура активов характеризует ЧП «Укрставинвест», как торговое предприятие, однако также показывает потребность в определенном размере текущих средств для финансирования поточной деятельности (таблица 2.1.7).
Проанализировав данные таблицы 2.1.7 мы можем сделать вывод, что для финансирования осуществление финансово-хозяйственной деятельности ЧП «Укрставинвест» имеет достаточный размер собственного капитала, который в 2007-2008 годы увеличивался, но в 2009 году он существенно сократился.
Таблица 2.1.7
Анализ наличия собственных средств ЧП «Укрставинвест» за 2007-2009 г.г.
Показатели
Един.измерения
Отчетный период
Изменения (+;-) 2009 года к
2007
2008
2009
2007г.
2008г.
Собственный капитал
тыс.грн
612
721,5
512,9
-99,1
-208,6
Необоротные активы
тыс.грн
403
388,1
485,9
82,9
97,8
Собственные оборотные средства
тыс.грн
209
333,4
27
-182
-306,4
Относительно 2008 года сумма собственных оборотных средств сократилась на 306,4 тыс.грн и на 182 тыс.грн в сравнении с 2007 годом. Таким образом, мы можем сделать вывод, что руководство ЧП «Укрставинвест» использует для финансирования собственные средства, которые с каждым годом уменьшаются. Это в свою очередь влияет на уровень платежеспособности ЧП «Укрставинвест» (табл.2.1.8).
Анализируя показатели платежеспособности ЧП «Укрставинвест» можно отметить, что данное предприятие имеет высокий уровень платежеспособности. Показатель абсолютной платежеспособности в 2007 и 2008 году есть на уровне норматива, тогда как в 2009 уменьшился на 0,13, что указывает на уменьшение удельного веса высокооборотных активов.
Коэффициент промежуточной платежеспособности, который показывает способность ЧП «Укрставинвест» рассчитываться по своим краткосрочным обязательствам за счет высоколиквидных активов. За этот период он превысил нормативное значение в 2007 году на - 0,4 и в 2008 году на - 0,8, а в 2009 году на - 0,2.
Коэффициент текущей платежеспособности, который свидетельствует о способности ЧП «Укрставинвест» выполнять свои обязательства в текущей деятельности также превышает нормативное значение : в 2007 году - 0,4, 2008 году - 0,8, 2009 году на 0,3.
Таблица 2.1.8
Анализ показателей платежеспособности ЧП «Укрставинвест» за 2007-2009 года
Показатели
Единица изме
рения
Отчетный период
Норма
тивное значение
Изменения от норматива
2007
2008
2009
2007
2008
2009
Денежные средства и их эквиваленты
тыс.грн
50,7
104,3
56,8
x
x
x
x
Дебиторская задолженность
тыс.грн
419,9
514,9
745,3
x
x
x
x
Оборотные активы, итог
тыс.грн
684
733,8
899,6
x
x
x
x
Необоротные активы, итог
тыс.грн
403
388,1
485,9
x
x
x
x
Собственный капитал
тыс.грн
612
721,5
512,,9
x
x
x
x
Текущие обязательства
тыс.грн
476,3
401,2
872,6
x
x
x
x
Коэффициент абсолютной ликвидности
x
0,1
0,2
0,07
>0,2
0,1
-
-0,13
Коэффициент промежуточной ликвидности
x
0,9
1,5
0,9
>0,7
+0,2
+0,8
+0,2
Коэффициент текущей ликвидности
x
1,4
1,8
1,03
>1,0
+0,4
+0,8
+0,3
Коэффициент обеспечения собственными средствами
x
0,3
0,5
0,03
>0,1
+0,2
+0,4
-0,07
Таким образом, ЧП «Укрставинвест» имеет достаточный размер средств, чтобы рассчитываться с работниками и поддерживать деловую активность ЧП «Укрставинвест» на достаточном уровне. Это достигается уровнем обеспеченности собственными средствами, однако размер их за последние три года сокращается. Таким образом, мы можем сделать вывод, что платежеспособность ЧП «Укрставинвест» за 2007-2009 годы является достаточной, не смотря на развертывание кризисных явлений в отечественной экономике, что также повлияло на структуру источников финансовых ресурсов ЧП «Укрставинвест» ( табл.2.1.9).
Таблица 2.1.9
Оценка динамики и структуры источников финансовых ресурсов ЧП «Укрставинвест» за 2007 -2009 года
Показатели
Отчетный период
Изменения (+;-) 2009 года к
2007
2008
2009
тыс.грн
%
тыс.грн
%
тыс.грн
%
2007г.
2008г.
Собственный капитал
612
56,23
721,5
64,26
512,9
37,02
-19,28
-27,24
Долгосрочные
обязательства
-
-
-
-
-
-
-
-
Текущие обязательства
476,3
43,76
401,2
35,74
872,6
62,98
19,22
27,24
Другие расходы и доходы будущих периодов
-
-
-
-
-
-
-
-
Итог
1088,3
100
1122,7
100
1385,5
100
x
x
Анализ данных таблицы 2.1.9 позволяет сделать вывод, что в 2007 году структура пассива баланса ЧП «Укрставинвест» представлена доминированием собственным капиталом (56,23 %) и также заимообразным капиталом (43,76 %). В следующие годы данная ситуация изменяется. В 2008 году удельный вес собственного капитала ЧП «Укрставинвест» растет и составляет 64,26 %, тогда как заемного - 35,74 %. Однако в 2009 году происходит сокращение удельного веса собственного капитала на 27,24 % в сравнении с 2008 годом и на 19,28 % относительно с 2007 годом. При этом удельный вес заемного капитала в 2009 году увеличился на 27,24 % в сумме источников финансовых ресурсов. Такая ситуация обусловливает необходимость исследования и оценки структуры капитала ПП «Укрставинвест» через использование группы коэффициентов.
Первая группа коэффициентов позволяет оценить финансовую стойкость ПП «Укрставинвест», которая характеризует способность субъекта ведения хозяйства функционировать и развиваться, хранить равновесие своих активов и пассивов в переменчивой внутренней и внешней среде, которая гарантирует его платежеспособность и инвестиционную привлекательность в долгосрочной перспективе и в пределах допустимого риска ( таблица 2.1.10).
Таблица 2.1.10
Оценка финансовой устойчивости ЧП «Укрставинвест»за 2007-2009 года
Показатели
Единица измере
ния
Отчетный период
Норма
тивное значение
Отклонение от норматива
2007
2008
2009
2007
2008
2009
Собственный
капитал
тыс.грн
612
721,5
512,9
x
x
x
x
Заемный
капитал
тыс.грн
476,3
401,2
872,6
x
x
x
x
В ч. Долгосрочный заемный капитал
тыс.грн
-
-
-
x
x
x
x
Всего использовано капитала
тыс.грн
1088,3
1122,7
1385,5
x
x
x
x
Коэффициент автономии
x
0,56
0,64
0,4
0,5
+0,06
+0,14
-0,1
Коэффициент финансирова
ния
x
0,77
0,6
1,7
0,5
+0,22
+0,1
+1,2
Коэффициент задолженности
x
0,44
0,35
0,63
0,5
-0,06
-0,15
+0,13
Коэффициент финансовой устойчивости
x
1,28
1,79
0,6
1
+0,28
+0,79
-0,4
Анализ данных таблицы 2.1.10 позволяет сделать вывод, что за последние три года значения коэффициента автономии превышает нормативное значение в 2007р. - 0,56 и в 2008 г. - 0,64 и не существенно сокращается в 2009 году на 0,1. Это свидетельствует, что руководство использует и имеет достаточный размер собственных средств для регуляции текущей деятельностью.
Коэффициент финансирования, который характеризует объем привлеченных средств на единицу собственного капитала ЧП «Укрставинвест», за данный период характеризуется стойкими темпами уменьшения, однако его значение превышает нормативное в : 2007р. - на 0,22, в 2008 г. - на 0,1 и на 1.2 в 2009 году. Также уменьшается значение коэффициента задолженности в сравнении с нормативом в 2008 году на 0,15 и в сравнении с 2007 годом на 0,06. Однако растет в 2009 году на 0,13, что обусловлено рост удельного веса заемного капитала в общей структуре капитала ЧП «Укрставинвест». Таким образом, с 2007 по 2008 годы ЧП «Укрставинвест» предоставляет преимущество использованию собственных средств, а не заемным. Это, в свою очередь, положительно влияет на значение коэффициента финансовой устойчивости, которое также превышает нормативное значение в данный период. Однако коэффициент финансовой устойчивости уменьшается в 2009 году в сравнении с нормативом на 0,4. Такие изменения влияют на рентабельность деятельности ЧП «Укрставинвест» в 2006-2008 годах (таблица 2.1.11).
Таблиця 2.1.11
Оценка результатов ведения хозяйства ЧП «Укрставинвест» за 2007-2009 годы
Показатели
Отчетный период
Изменение (+;-)
2009 г. от
2007
2008
2009
2007г.
2008г.
Чистая прибыль (убыль), тыс.грн.
15,2
80,8
44,2
29
-36,6
Стоимость активов, тыс.грн.
1088,3
1122,7
1385,5
297,2
262,8
Обьем реализации продукции, тыс.грн.
441,7
372
341,9
-99,8
-30,1
Собственный капитал, тыс.грн.
612
721,5
512,9
-99,1
-208,6
Рентабельность активов, %
1,40
7,20
3,19
1,79
- 4,01
Рентабельность продукции и услуг, %
3,44
21,72
12,93
9,49
- 8,79
Рентабельность собственного капитала, %
2,48
11,20
8,62
6,13
- 2,58
Анализ таблицы 2.1.11 показывает, что ЧП «Укрставинвест» работало за 2007 - 2009 прибыльно, о чем свидетельствуют показатели рентабельности деятельности, которые в 2009 году имеют тенденцию к уменьшению. Уровень рентабельности активов ЧП «Укрставинвест» уменьшился на 4,01 % в 2009 году относительно 2008 года, но вырос на 1,79 % относительно 2007 года. Рентабельность продукции в 2009 году сократилась относительно 2008 года на 8,79 %, но выросла на 9,49 % относительно 2007 года. Рентабельность собственного капитала в 2009 году относительно 2008 года уменьшилась на 2,58%, но выросла на 6,13 относительно 2007 года.
Следовательно, финансово-хозяйственная деятельность ЧП «Укрставинвест» является рентабельной и прибыльной, однако существует необходимость проведения также оценки элементов системы управления в разделе 2.2.
2.2 Оценка елементов системы управления ЧП «Укрставинвест»

ЧП «Укрставинвест» как организационно -экономическая система состоит из 2-х элементов - субъекта и объекта управления, то есть из управляющей и управляемой подсистем.
Субъект управления - это орган управления, аппарат управленческих работников и руководителей ЧП «Укрставинвест».
Объектом управления ЧП «Укрставинвест» является трудовой коллектив, а также ресурсы фирмы (материальные, финансовые, человеческие, информационные).
Управляющая и управляемая подсистемы взаимодействуют между собой благодаря обмену информацией. Обмен информацией между этими подсистемами осуществляется через каналы прямой и обратной связи. С точки зрения системного подхода система имеет внешнюю и внутреннюю среду.
Внутренняя среда ЧП «Укрставинвест» формируется под воздействием переменных элементов, которые осуществляют непосредственное влияние на процесс превращений и к которым принадлежат: цели, структура организации, задания, технология и люди.
ЧП «Укрставинвест» - это группа людей с общими целями - первый элемент. Того, что они не смогли достичь в одиночку, они достигают в организации, потому их, можно рассматривать как средство достижения цели.
Основной миссией ЧП «Укрставинвест» является удовлетворение разнообразных вкусов потребителей путем предоставления современных, качественных услуг и реализации экологически чистой продукции для юридических и физических лиц, что будет способствовать осуществлению прибыльной и рентабельной деятельности. Для реализации миссии и удовлетворения экономических и социальных потребностей его работников были установлены следующие цели:
общеэкономические цели: повышение уровня рентабельности прибыльности и торговой деятельности на уровень 2008 года , повышение уровня оборачиваемости запасов, повышение уровня фондоотдачи на 3 % ;
маркетинговые цели: повышение уровня сегментирования рынка и качества маркетинговых исследований, сохранение позиций на рынке на уровне предыдущего года ;
финансовые цели: оптимизация налоговой нагрузки, уменьшения дополнительных расходов, повышения уровня финансовой устойчивости и платежеспособности;
организационно управленческие цели: внедрение эффективных технологий управления; автоматизация процесса управления ; внедрение системы налогового планирования .
Для достижения данных целей важную роль играет организационная структура ЧП «Укрставинвест» под которой понимают количество, состав ее подразделов, уровней, управления, которые обеспечивают единство во взаимозависимой системе (рисунок 2.2.1).
135
Размещено на webkursovik.ru/
Принимая во внимание, что данное предприятие относится к малому бизнесу, то его организационная структура будет характеризоваться иерархичностью и четким разграничением прав и полномочий за специфическими функциями, что позволяет определить ее как линейно - функциональную.
Следующим важным элементом внутренней среды является персонал ЧП «Укрставинвест», ведь они являются непосредственно не только исполнителями определенной работы, но и является коллективом ЧП «Укрставинвест», который не только выполняет поставленные задания, но и способствует достижению поставленных целей (таблица 2.2.12).
Таблица 2.2.12
Характеристика и динамика общей структуры персонала ПП «Укрставинвест» по категориям занятым за 2007-2009 годы
Категории
занятих
2007 г.
2008 г.
2009г.
Отклонение в % 2009 г. от

количество чел.
удельнй вес, %
количество чел.
удельный вес, %
количество чел.
удельный вес, %
2007 г.
2008 г.
Управленчес
кий персонал
11
78,58
11
78,58
6
75
-3,58
-3,58
В том числе:
Руководители
Специалисты
Технические
работники
2
7
2
14,29
50
14,29
2
7
2
14,29
50
14,29
1
3
2
12,5
37,5
25
-1,79
-12,5
10,71
-1,79
-12,5
10,71
Торговий персонал
3
21,42
3
21,42
2
25
3,58
Вместе
14
100
14
100
8
100
-
-
Торговий персонал на одного управленческого, чел.
0,21
0,21
0,25
-0,4
-0,4
Удельний вес управленчес
кого персонала, %
78,58
78,58
75
-3,58
-3,58
Анализ таблицы 2.2.12 показывает, что за 2007-2008 годы в количестве персонала ЧП «Укрставинвест» не происходило существенных изменений. Их количество составляет 14 человек. В 2009 году происходит уменьшение до 8 человек. В итоге наблюдается уменьшение количества управленческого персонала до 6 лиц (3,58%). В его структуре уменьшается удельный вес руководителей и специалистов, однако растет частица технических работников на 10,71 % в 2009 году в сравнении с 2007,2008 годами. Следовательно, уменьшение обьемов деятельности в 2009 году обусловило и уменьшение персонала ЧП «Укрставинвест». Также целесообразно проанализировать количество персонала отдельных категорий работников (табл.2.2.13).
Таблиця 2.2.13
Оценка численности отдельных категорий работников ЧП «Укрставинвест» за 2007-2009 годы
Показатели
2007 г.
2008г.
2009г.
Отклонение (+,-) 2009 г. от

2007 г.
2008 г.
Среднеучетная численность штатных работников учетного состава, чел.
14
14
8
-6
-6
из них:
- работники основного состава, чел.
14
14
8
-6
-6
Кроме того :
- совместители, чел.
-
-
-
-
-
- работающие за договорами гражданско-правового характера, чел.
-
-
-
-
-

Анализ данных таблицы 2.2.13 позволяет сделать вывод, что за последние три года деятельность предприятия обеспечивалась за счет работников основного состава и их количество уменьшилось на 6 лиц в 2009 году сравнительно с 2007, 2008 годами. Работников - совместителей за договорами за 2007-2009 годы не было. Это обусловливает необходимость дополнительного исследования социальной структуры персонала ЧП «Укрставинвест», которая характеризует соотношение между отдельными группами работников предприятия и образует структуру персонала.
В зависимости от признака, положенного в основу классификации персонала, можно рассчитать разные виды структуры (социальная, профессиональная, квалификационная, половая, вековая, по стажу работы но др.). Поэтому, в первую очередь, проведемо исследование возрастной структуры персонала ЧП «Укрставинвест» (таблица 2.2.14), которая характеризуется удельным весом работников соответствующего возраста в их общей численности.
Таблица 2.2.14
Характеристика и динамика возрасной структуры персонала ЧП «Укрставинвест» за 2007-2009 года
Возрасные категории
2007 г.
2008 г.
2009 г.
Отклонение % 2009г.от

коли

чество, чел.
удельный вес, %

коли

чество, чел
удельный вес, %
коли
чество, чел
удельный вес,
%
2007г.
2008г.
Персонал предприятия в целом
Молодеж возрастом 15-28 год
9
64,28
8
57,14
3
37,5
-26,78
-19,64
29-40 год
5
35,78
6
42,86
4
50
14,22
7,14
41-50 год
-
-
-
-
1
12,5
12,5
12,5
Предпенсион
ные года
-
-
-
-
-
-
-
-
Пенсионные года
-
-
-
-
-
-
-
-
Итог
14
100
14
100
8
100
-
-
Управленческий персонал
Молодеж возрастом 15-28 год
8
73
7
64
2
33,3
-39,7
-30,7
29-40 год
3
27
4
36
3
50
23
14
41-50 год
-
-
-
-
1
16,7
16,7
16,7
Предпенсион
ные года
-
-
-
-
-
-
-
-
Пенсионные года
-
-
-
-
-
-
Итог
11
100
11
100
6
100
Торговый персонал
Молодеж возрастом 15-28 год
1
33
1
33
1
50
17
17
29-40 год
2
67
2
67
1
50
-17
-17
41-50 год
-
-
-
-
-
-
-
-
Предпенсион
ные года
-
-
-
-
-
-
-
-
Пенсионные года
-
-
-
-
-
-
-
-
Итог
3
100
3
100
2
100
-
-
В процессе анализа данных таблицы 2.2.14, мы виявили, что возрастная структура персонала представлена в основном работниками преимущественно молодого возраста. На них приходится в общей структуре в 2007 году - 64,28 %, 2008 году - 57,14 %, 2009 году - 37,5 %, хотя с каждым годом как удельный вес, как и их количество уменьшается.
Управленческий персонал ЧП «Укрставинвест» составляют преимущественно работники в возрасте от 15-28 годов, тогда как торговый персонал, который выполняет разнообразные операции характеризуется работниками возрастом как от 29-40 годов, так и 15-28 лет. Удельный вес молодежи в общем количестве за последние три года выросла на 17% в 2009 году в сравнении с 2007, 2008 годами. Таким образом, выше указанные изменения влияют на общую образовательную структуру (табл.2.2.15).
Таблица 2.2.15
Характеристика и динамика структуры персонала ЧП «Укрставинвест» за 2007- 2009 года
Уровень образования
2007г.
2008г.
2009 г.
Отклонение у % 2009 г. от

количество,чел.
удельный вес, %
количест
во,чел.
удельный вес, %
количество,
чел.
удельный вес, %
2007г
2008г.
Среднее образование
среди них:
-управл. персонал
-торг. персонал
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.