На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


Реферат/Курсовая Баланс интересов субъектов кризисной фирмы

Информация:

Тип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 10.06.13. Сдан: 2012. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение
     Антикризисный менеджмент как специфический вид  управленческой деятельности с жесткими граничными параметрами и узконаправленной целевой ориентацией подлежит оценке с точки зрения эффективности. Согласно целевой установке, итоговым результатом антикризисного менеджмента должен быть переход организации (фирмы) в состояние равновесного (сбалансированного) функционирования на более высоком, нежели в предкризисный период, уровне экономического качества. Причем если для «внешнего» управления (в основном финансового менеджмента) итоговой целью являются расчеты с кредиторами (в том числе налоги и т.п.) персоналом (зарплата и т.п.), то для «внутреннего» управления (в основном производственного менеджмента) главной целью является достижение финансово-экономического баланса как результата совершенствования производственно-экономической системы. Если в первом случае антикризисное управление, как правило, не имеет продолжения в производственной деятельности, то во втором – успешный его результат является базой для дальнейшего прогрессирующего функционирования промышленной фирмы.
     Такая дифференциация конечных целевых установок  «внешнего» и «внутреннего» антикризисного управления производственной фирмы распределяет и промежуточные цели («флаги») в деятельности соответствующих антикризисных управляющих («кризменеджеров»).
  
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Стабилизация внутренней среды кризисной фирмы
     Первоочередной  целью и главным промежуточным  измерителем эффективности (верности курса) антикризисного управляющего как прежнего директора, так назначенного извне является достижение стабильности кадровых процессов и финансовых расчетов в коллективе кризисной организации.
     Это обусловлено тем, что неопределенность состояния и отношений в производственном коллективе формирует главную возникновения акций неповиновения, политических стачек и других акций, что чревато большими социально-экономическими потерями и политическими утратами не только внутри фирмы, но и на мезуровне.
     В условиях крайней ограниченности финансовых ресурсов перед генеральным менеджером промышленной фирмы стоит следующая двуединая задача: поддерживая (продолжая) воспроизводственный процесс, не допустить взрыва (забастовок и т.п.) в трудовом коллективе. При этом одним из показателей эффективности антикризисного менеджмента является обеспечение  уравновешенной (спокойной) обстановки в коллективе. И чем дольше руководителю удается сохранять деловую  ( относительно спокойную) обстановку в коллективе, тем выше показатель эффективности осуществляемого им антикризисного менеджмента, однако при том лишь условии, что это «время спокойствия» используется для реорганизации персонала (сокращения, перестановки работников и т.п.) и расчетов с ним по заработной плате (сокращение задолженности путем прямых денежных выплат, а также продажей товаров и услуг).
     Вступление  фирмы в кризисное состояние  является сигналом для ее генерального менеджера о том, что прежняя система управления во всей ее совокупности непригодна для дальнейшей деятельности и требует кардинального изменения. Перед руководителем встает конкретная задача: комплексно проанализировать причины кризисности и разработать механизмы ее преодоления. Он может это выполнить или силами подчиненного ему персонала, или с привлечением специалистов со стороны. Во избежание краха фирма обязана срочно решить эту задачу или с прежним директором, или с новым. При этом у них будут примерно одинаковый набор основных антикризисных задач и функций и приоритетность решения задач в осуществлении антикризисных функций.
     В мировой практике топ-менеджеры  нередко используют процедуру банкротства  для получения передышки ( временной  защиты от кредиторов, приостановки налоговых  платежей и др.) на осуществление реструктуризации неэффективных производств и преодоление убыточности. Однако такие меры чреваты чрезвычайно высоким риском разрушения фирмы и поэтому требуют особенно тщательной подготовки, скрупулезной точности действий и резервирования средств на случай форс-мажорных обстоятельств.
     Среди четырех основных типов кризиса  убыточных фирм,- сбыта, издержек, финансового, менеджмента, - последний занимает особое положение. Это объясняется тем, что, не решив проблему управления и управляющих, невозможно преодолеть остальные три негативные явления. Что касается кризиса менеджмента, то попытки его преодоления могут оказаться безуспешными, если нельзя найти в нужном количестве квалифицированные кадры. Дефицит нужных кадров объясняется, в частности, тем, что в случае возникновения кризиса предприятия его в первую очередь покидают квалифицированные сотрудники всех уровней. Это вынуждает руководителя кризисной фирмы в первоочередном порядке решать задачу закрепления наиболее квалифицированных управляющих и специалистов, начиная с первых своих заместителей.
     В кризисном коллективе некоторые  работники (в основном обиженные  линейными руководителями) могут  провоцировать своих коллег на организованные выступления против руководства. Возможность таких проявлений тем выше, чем хуже состояние расчетов с персоналом и загрузка его работой. Поэтому руководитель кризисной фирмы должен внимательно следить за настроением работников и немедленно принимать превентивные меры по гашению очагов конфликтов.
     Практика  показывает, что для кризисной  организации губительны конфликты  не только «по вертикали» (между  руководством и подчиненными), но и  «по горизонтали» (между работниками одного уровня: руководителями среднего звена, мастерами, бригадирами, рабочими, между линейными и штабными работниками). Обеспечение согласованности интересов всех субъектов внутрифирменной среды является личной обязанностью генерального менеджера, поскольку передача этой функции может привести к серьезному нарушению равновесия во внутрифирменных отношениях.
     Если  стабилизацию обстановки в коллективе следует отнести к «пожарным» мерам первого порядка, то решение  ряда общехозяйственных задач можно  отнести к антикризисным мероприятиям второго плана. Их основные виды и показатели результативности приведены в таблице 1.
     В числе внутрифирменных стабилизационных мероприятий третьего плана можно  выделить следующие:
     оптимизация системы сканирования внутренней и  внешней среды кризисной фирмы;
     балансирование  интересов инвесторов, менеджмента  и персонала в процессе антикризисных реорганизаций.
     Критерии  их оценки достаточно просты:
    не допустил на взрыв – значит, система обнаружения верна;
    не сняли с должности – значит, верно балансируешь.
Таблица 1.Результаты антикризисных мер второго плана
п/п
Мероприятие Контролируемый  результат Примечание
1 Упорядочение  расчетов по налогам и сборам и другим обязательным платежам Освобождение  расчетного счета в банке от инкассовых поручений по налогам и сборам в целях регулярной оплаты материально-технических ресурсов для продолжения производственного процесса Периодически (обычно 1 раз в квартал) эта ситуация обостряется
2 Заключение  серии соглашений с кредиторами (естественными монополистами, поставщиками материалов и комплектующих изделий, транспортными фирмами и др.) об отсрочке платежей (возможно с дисконтированием сумм) прекращение судебного преследования фирмы по возврату долга, а также отзыв инкассовых поручений в банке естественными монополистами
(электроэнергетиками,  теплоэнергетиками и др.)
Постоянный  процесс – то обостряющийся, то затухающий
3 Продажа объектов, не участвующих в основной производственной деятельности Поступление на расчетный счет средств для погашения  образовавшихся задолженностей и  инвестиций в производство; сокращение платежей за имущество, аренду земли и т.п. Разово
4 Сдача в аренду помещений и оборудования, высвобожденных в результате сжатия производства Поступление на расчетный счет денежных средств  для регулярных обязательных платежей, а также поддержания производственной деятельности и реконструкции производства Регулярно (обычно ежемесячно) и примерно стабильных суммах
5 Снятие с  производства нерентабельных изделий  и сокращение соответствующего оборудования и персонала Освобождение  производственного процесса от лишних операций,инструмента и оборудования и сосредоточение сил на ключевых высокодоходных и перспективных изделиях Периодически
     Механизм  кризисного состояния фирмы познается  через систематическое его наблюдение. Сложность такого наблюдения обусловлена многообразием динамических элементов внутренней и внешней среды. Совокупность же сигналов о возникновении исходных экономических явлений механизма возникновения кризисного состояния фирмы превышает 200 наименований. Однако это не означает невозможности решения задач раннего обнаружения острого кризиса. К примеру, в развитых странах разработан каталог индикаторов, позволяющих своевременно выявить симптомы кризиса. Такими индикаторами являются:
    В области финансовых ресурсов -  ставка доходности инвестированного капитала, ставка доходности собственного капитала, коэффициент прибыльности, ликвидность, точка нулевой прибыли;
    В области сбыта – степень освоения рынка, динамика поступления заявок на продукцию, эластичность цен, соблюдение сроков реализации продукции, степень действенной рекламы;
    В области материально-технического снабжения – материалоемкость и оборачиваемость товарно-материальных запасов, длительность хранения их на складе, задержки в поставках основных и вспомогательных материалов, удельный вес некачественных материалов;
    В области организации труда – интенсивность труда, производительность труда, уровень текучести кадров, возрастная, общеобразовательная и квалификационная структуры.
     Относительно  приведенного перечня индикаторов  приближения (или наступления) кризиса  фирмы можно заметить, что их простого набора может оказаться недостаточно, если не разработать схему их ранжирования по «весу» и границам амплитуды колебаний. Эта задача представляет особую сложность ввиду того, что должна учитывать как динамику внешней среды, так и специфику качественного состава и внутренней динамики самой промышленной фирмы. Такая работа может быть посильной лишь экспертам, имеющим глубокие познания не только в финансах, но и в технологии производства, маркетинге и других областях промышленной деятельности. Это объясняется тем, что в монопродуктовых фирмах существует одна шкала приоритетов, в полипродуктовых – вторая, в моноотраслевом производстве – третья, в комбинированном – четвертая, в крупных фирмах – пятая, в малых – шестая и т.д.
     В этой связи для оценки эффективности  антикризисного управления представляет практический интерес предложенная группой ученых из Санкт-Петербурга система сканирования внутренней и внешней среды фирмы на основе внутрифирменного экономического анализа, маркетинговых исследований и стратегического контроллинга. Согласно этой концепции под сканированием понимается постоянное упорядоченное слежение за параметрами внешней и внутренней среды фирмы, влияющими на условия для выполнения миссии фирмы.
     Сканирование (от англ. Scan – поле зрения) как непрерывное поэлементное просматривание внутренней и внешней среды фирмы должна осуществлять группа экспертов в области маркетинга, стратегического контроллинга, внутрифирменного и экономического анализа и др.
     Согласно  выше названной схеме сканирование может осуществляться на основе предварительно разрабатываемых методических материалов, состоящих из следующих разделов:
    Перечень общих и специфических параметров оценки внешней и внутренней среды фирмы.
    Принципы количественной и качественной оценки внешних сигналов о динамике экономической, научно-технической, экологической, демографической, социально-политической, правовой коньюктуры на макро- и мезоуровне.
    Принципы количественной и качественной оценки внутренних сигналов о динамике стратегического потенциала и конкурентного статуса фирмы.
    Периодичность наблюдения параметров среды и принципы разграничения истинных сигналов и «фоновых шумов».
    Методы анализа возможных последствий, выявленных  ходе наблюдения исходных экономических явлений и инициируемых ими цепочек промежуточных экономических явлений, которые могут вызвать кризисное состояние фирмы или усугубить его, если такое уже наблюдается.
    Методы определения «контрольных точек» в цепочках экономических явлений и порядок наблюдения за такими точками.
    Методы внутрифирменного экономического анализа результатов наблюдения, параметров среды и оценка его результатов с точки зрения их влияния на возможность выполнения миссии фирмы.
    Принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе использования результатов наблюдений внутрифирменного экономического анализа.
     Специфика управленческих решений в кризисной  ситуации заключается в повышенной индиактивности их характера, что обусловлено сильной изменчивостью внутренней и внешней среды, обилием форс-мажорных обстоятельств. Тем не менее метод сканирования процессов в кризисной фирме представляется более полным для систематических оценок эффективности антикризисного менеджмента и его корректировок, исключающих усугубление кризиса.  
 
 
 
 
 

     2.Баланс интересов субъектов кризисной фирмы
     Одним из важных показателей эффективности  антикризисного менеджмента является достижение баланса интересов всех субъектов фирменной деятельности.
     Современный экономический истэблишмент уделяет  особое внимание проблеме равновесия интересов и сил в хозяйственных системах, рассматривая его как основу для их поступательного развития. Это объясняется тем, что внутреннее единство системы, достигаемое путем балансирования интересов, ее различных элементов позволяет существенно повышать организационно-экономическое качество кризисной фирмы за счет эмерджентного эффекта.?
     Поэтому предметом особой заботы высшего  руководства кризисной фирмы  является обеспечение спокойствия  на основе перманентного поддержания  сбалансированности интересов в следующих ее секторах: инвесторы, менеджмент, персонал.
     Менеджмент  фирмы вынужден постоянно балансировать  между интересами инвесторов (собственников) и промышленно-производственного персонала (наемных работников), которые имеют возможность частично совпадать лишь в рамках данной организации. По мере вступления фирмы в кризисное состояние зона совпадения таких интересов сужается и может обратиться в нуль, что будет означать ее ликвидацию (рис.1).
     
       І. Запуск           ІІ. Стабилизация               ІІІ. Кризис        ІV.Распад (банкротство)
    Рис.1 Динамика интересов  инвесторов (И), менеджмента (М) и персонала (П) в  кризисной организации
     На  рис.1 показаны четыре состояния организации  с точки зрения интересов инвесторов, менеджмента и персонала. В данном случае в качестве критерия эффективности антикризисного управления можно считать процент совпадения интересов всех трех субъектов.
     Менеджмент  выделен из состава персонала  ввиду его особого статуса  в организации:                      
    с одной стороны, его составляют наемные работники, в чем он совпадает со статусом персонала;
    с другой – он обязан представлять в фирме интересы инвесторов (которых, как правило, имеется большое множество, и они вынуждены кому-то доверить реализацию своего имущественного права), что отдаляет его от собственного наемного персонала и придает черты инвестора.
     Эта двойственность состояния менеджмента  в лице высшего руководства фирмы  и придает ему качества отдельного фактора, или субъекта, который функционирует  специфическим образом.
     На  этапе запуска фирмы (первый этап) интересы инвесторов и персонала  совпадают максимально – все  рассчитывают в перспективе получить доход (одним – дивиденды, другим – высокую зарплату) и поэтому  «работают» на менеджмент.
     На  втором этапе, характеризующем стабильное функционирование организации, интересы инвесторов и персона несколько расходятся; их стягиванием занимается менеджмент.
     На  третьем этапе, отражающем кризисное  состояние организации (которое  периодически случается у каждого хозяйствующего субъекта), поле общих интересов инвесторов и персонала сильно сжимается. При этом обе стороны недовольны менеджментом, и если у последнего не хватит сил, чтобы расширить зону совпадения интересов этих субъектов, то наступает четвертый этап – распад, банкротство. Для генерального менеджера фирмы – это предупредительный сигнал (Alarm – тревога).
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.