На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Анализ деятельности ООО АКРОН Менеджмент. Характеристика прединвестиционной стадии девелоперского проекта на примере строительства бизнес-центра Садовая-Кудринская, 3. Разработка мероприятий по внедрению процесса управления рисками в проекте.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
"ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ"
Институт бизнеса в строительстве и управления проектом
Кафедра управления проектом
Специальность: «Менеджмент организации» 080507
Специализация: «Управление проектом»
Форма обучения: очная
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
«Управление рисками девелоперского проекта на стадии разработки»
(название темы)
Исполнитель:
Е.В. Кирюшина
Москва 2009 г.
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления девелоперскими проектами
1.1 Понятие и характеристики девелоперского проекта
1.2 Подсистема управления рисками в проекте
1.3 Специфика рисков в девелоперском проекте
Выводы по главе 1
Глава 2. Анализ деятельности ООО «АКРОН Менеджмент»
2.1 Общие сведения об организации
2.2 Анализ деятельности по управлению рисками в организации
2.3 Характеристика девелоперского проекта «Садовая-Кудринская, 3»
Выводы по главе 2
Глава 3. Разработка рекомендаций по управлению рисками девелоперского проекта
3.1 Разработка предметной области проекта
3.2 Планирование команды проекта
3.3 Разработка проекта по временным параметрам
3.4 Планирование стоимости проекта
3.5 Планирование качества проекта
3.6 Планирование коммуникаций в проекте
3.7 Управление рисками проекта на стадии разработки
3.7.1 Идентификация рисков проекта «Садовая-Кудринская, 3»
3.7.2 Качественный и количественный анализ рисков проекта «Садовая-Кудринская, 3»
3.7.3 Разработка мероприятий по снижению рисков проекта «Садовая-Кудринская, 3»
3.8 Проектные предложения по внедрению процесса управления рисками девелоперского проекта
3.9 Эффективность проектных предложений по управлению рисками девелоперского проекта
Выводы по главе 3
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 3. Статус девелоперского проекта «Садовая-Кудинская, 3» на начало 2008 года
Приложение 4. Функции основных участников прединвестиционной стадии проекта «Садовая-Кудинская, 3».
ВВЕДЕНИЕ
Становление рыночных отношений в российской экономике привело к появлению новых самостоятельных направлений в отечественном менеджменте, которые возникли в результате критического переосмысления передовой зарубежной управленческой теории и практики, выработки оригинальных управленческих подходов, методов и средств. Наиболее значительное место в структуре современного российского менеджмента занимает управление проектом.
Первоначально наиболее часто термин «проект» использовался проектировщиками в строительстве, где возведение любого объекта по многим параметрам всегда уникально. Хотя в современных условиях проекты реализуются в разных областях, благодаря специфике строительства этот термин приобрел иное содержание: Проект - это системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов, содержащих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели.
Управление проектом (проектное управление) - особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели.
К настоящему времени управление проектами стало признанной во всем мире профессиональной деятельностью. Методология и средства проектного управления широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет управление проектами сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой.
Сейчас уже трудно назвать хотя бы один значительный проект, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии проектного управления. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства проектного подхода.
В данном дипломном проекте затронуты вопросы, касающиеся управления девелоперским проектом на стадии разработки. Очевидно, что любой девелоперский проект неразрывно связан с огромными рисками, ведь только «маленькие деньги» могут быть безрисковыми. Важнейшее значение имеют такие особенности рынка недвижимости, как локальность, высокая зависимость от состояния региональной экономики, долгосрочный характер инвестиций, низкая ликвидность товара на рынке. Накладываясь на высокую капиталоемкость объектов недвижимости и значительный уровень издержек сделок с недвижимостью, эти обстоятельства ставят проблему управления рисками на одно из первых мест в девелопменте. Проблема управления рисками выглядит сегодня более чем актуальной еще и по причине развития кризиса девелопмента 2008г. в России, ведь, возможно, уделяй застройщики, инвесторы и девелоперы этому вопросу больше внимания, мы бы и не столкнулись с кризисной ситуацией.
В дипломном проекте рассмотрена прединвестиционная стадия девелоперского проекта на примере проекта строительства бизнес-центра «Садовая-Кудринская, 3» в г. Москва с применением современной методологии проектного управления, а также на основе этих данных разработаны предложения по управлению рисками девелоперского проекта.
ГЛАВА 1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕВЕЛОПЕРСКИМИ ПРОЕКТАМИ
1.1 ПОНЯТИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКИ ДЕВЕЛОПЕРСКОГО ПРОЕКТА
Понятие «девелопмент» вошло в обиход участников российского рынка недвижимости в 2000 году, когда оправившись от кризиса, он начал бурно развиваться. Девелоперами стали называть себя все - и инвесторы, и подрядчики, и компании, которым удалось зарезервировать за собой большие земельные участки. При этом классический девелопмент или продвижение проекта от идеи до продажи (или сдачи в аренду) конечному потребителю за определенный гонорар в России был практически не представлен. Это можно объяснить некоторыми особенностями российского рынка недвижимости - неразвитостью финансового сектора, отсутствием доступной информации о конъюнктуре рынка, а также сложными и непрозрачными взаимоотношениями бизнеса и власти.
Долгое время российский рынок недвижимости был рынком застройщиков. Они боролись за городские заказы, выгодные площадки и объемы. Девелопмент начал зарождаться, когда заказчики стали уделять внимание не только количественным показателям, но и качеству проектов. Мало просто построить здание - необходимо сделать проект физически возможным, юридически допустимым, а также оправданным и востребованным в данном месте в данном окружении. В идеале девелоперские компании берут на себя весь комплекс работ по созданию нового объекта недвижимости: разрабатывают концепцию, подбирают участок, организуют проектирование, управляют строительством, находят конечных потребителей. Это многоступенчатый бизнес, требующий привлечения значительного числа специалистов в области маркетинга, бюджетного планирования, архитектурного проектирования, строительства, инжиниринга, продажи площадей, рекламы и т.д.
На данный момент понятие девелопмент (от англ. to develop - развивать, разрабатывать, раскрывать) понимается как концепция организации инвестиционного процесса, обеспечивающая эффективные хозяйственные связи между участниками инвестиционного процесса и в максимальной степени нацеленная «на результат».
Сущность этой концепции состоит в системном, «сквозном» воздействии на инвестиционный процесс, в рамках которого разработка, организация финансирования и осуществление проектов по развитию недвижимости осуществляются относительно новым для российского рынка участником рынка профессиональных услуг - девелопером, обеспечивающим создание, управление и продажу объектов недвижимости в заданные сроки, в пределах соответствующих бюджетных ограничений, - нередко с использованием собственных средств.
Девелопмент - это вид деятельности, предусматривающей качественные изменения в объекте и обеспечивающей, как правило, повышение его стоимости. К объектам девелопмента в общем случае относят не только объекты недвижимости, но и развитие, например, шоу-бизнеса, информационных технологий и др. Но во всех случаях в основе девелопмента находятся инвестиции, которые можно определить как денежные средства, целевые банковские вклады, паи, акции и другие ценные бумаги, технологии, машины, оборудование, лицензии, кредиты, любое другое имущество или имущественные права, интеллектуальные ценности, вкладываемые в объекты предпринимательской деятельности в целях получения прибыли (дохода) и достижения положительного экономического и социального эффекта.
Таким образом, общим признаком девелопмента как вида человеческой деятельности является комплексная, «сквозная» организация инвестиционного процесса, подразумевающая организацию финансирования и осуществления некоего проекта силами девелопера в заданные сроки и в пределах соответствующих бюджетных ограничений с целью извлечения коммерческой выгоды. Говорят также, что девелопмент -- это процесс осуществления идеи покупателя/арендатора или заказчика / собственника / застройщика.
До сих пор в русском языке не существует полноценного аналога терминам «девелопмент» и «девелопер» - слова «развитие», «застройщик» «организатор» не в полной мере отражают сущность процессов девелопмента.
Представим основные определения понятий, которые наиболее часто используются в данной дипломной работе, это, прежде всего:
Девелопер - юридическое или физическое лицо, обеспечивающее продвижение (реализацию) проекта, получающее прибыль от создания объектов недвижимости, для чего выступающее в качестве:
· автора идеи проекта;
· покупателя прав на земельный участок под застройку;
· организатора проектирования объекта, нанимателя заказчика, генподрядчика, брокеров для реализации вновь созданного объекта, управляющих недвижимостью. Все участники проекта должны обладать соответствующими лицензиями;
· финансирует сам или привлекает необходимые инвестиции.
Недвижимость, недвижимое имущество - земельные и другие естественные угодья (участки недр, обособленные водные объекты, леса), другое имущество, прикрепленное к земле, прочно связанное с ней: здания, сооружения, объекты. Имущество, использование которого по назначению и без ущерба его характеристикам и ценностным свойствам исключает его перемещение. К недвижимым вещам относятся также подлежащие государственной регистрации воздушные и морские суда, суда внутреннего плавания, космические объекты. Законом к недвижимым вещам может быть отнесено и иное имущество (ст. 130 ГК РФ).
Проект - ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями по стоимости и качеству результатов и специфической организацией.
Девелоперский проект - инвестиционный проект, предполагающий комплексный подход к управлению его реализацией. Данное понятие используют также как альтернативу так называемому собственному проекту, т.е. проекту, осуществляемому силами самого заказчика.
Девелоперская (управляющая) компания - компания (фирма, предприятие), комплексно осуществляющая по поручению заказчика-титулодержателя (генерального заказчика, инвестора) функции застройщика (заказчика) на всех фазах проектного цикла: от исследования рынка и прединвестиционных исследований до завершения проекта (ввода в эксплуатацию, вывода на проектную мощность и др.).
Управление проектом - наука и искусство руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Управляющая компания - компания, специализирующаяся на профессиональном управлении (компаниями, проектами); управляющая компания может не владеть собственным производственным потенциалом. Данный термин, таким образом, может быть использован в качестве одной из характеристик девелоперской компании.
Для того чтобы определить место девелопмента в современном управлении проектами рассмотрим схему, приведенную на рис. 1:
Рис. 1. Модель основных бизнес-процессов управления проектом
Управление проектом осуществляется посредством выполнения сформированных бизнес-процессов, которые можно определить как набор взаимосвязанных процедур по реализации проектов, конечной целью которых является получение прибыли за счет продажи созданной проектом продукции. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, сервису, качеству и долговечности.
Основными преимуществами девелопмента по сравнению с традиционными формами организации инвестиционной деятельности являются:
· полная (в том числе финансовая) ответственность за конечные результаты инвестиционной деятельности;
· максимальное комплексирование услуг/продукции;
· наработка в силу специфической организационной структуры устойчивых деловых связей как на производственном, так и на управленческом уровне;
· улучшение финансовых результатов деятельности за счет снижения финансовых и других рисков, а также перехода от затратного (сметного) подхода к бюджетированию проектов. Объективно такой подход означает значительную заинтересованность девелоперской компании в снижении себестоимости проекта (как единственного средства увеличения собственной прибыли);
· обеспечение высокого качества работ за счет повышения профессионализма работников (и как следствие снижение непроизводительных затрат) путем обязательного обучения современным методам управления и технологии строительства. Работники девелоперских компаний «вынуждены» разрабатывать и внедрять наиболее современные системы менеджмента качества - в первую очередь базирующиеся на требованиях международного стандарта качества ИСО-9000:2000;
· реальное управление стоимостью строительства осуществляется на основе современной системы управленческого учета;
· объективно обусловленная необходимость реального перехода к конкурсной системе выбора участников строительства.
Для того чтобы реализовать потенциальные преимущества новой концепции, девелоперские компании используют новую стратегию, суть которой сводится к следующим положениям:
· консолидация производственного, управленческого и финансово-экономического потенциалов компаний-партнеров с соответствующим повышением ответственности за консолидированные финансовые результаты проекта;
· системное использование методологии управления проектами;
· переход к проектной (проектно-матричной, дивизиональной) структуре с созданием института проект-менеджеров, обеспечивающих конечный результат в виде законченных объектов;
· развитие горизонтальных систем управления с уменьшением иерархичности и упрощением процесса принятия решений;
· консолидация прибыли как основного источника инвестиций на перспективу;
· привлечение недорогих акционерных и заемных средств;
· обеспечение достаточно высокого уровня доходности на вложенный капитал;
· реализация программы приобретений (поглощений и слияний);
· развитие системы проектного управления и финансирования.
Методы и средства девелопмента позволяют:
· разработать и обосновать концепцию девелопмента применительно к конкретным задачам;
· оценить эффективность проекта, реализуемого на основе концепции девелопмента;
· осуществить подготовку и реализацию проекта на всех фазах его жизненного цикла;
· разработать рациональную схему финансирования, а также смету и бюджет проекта;
· сформировать команду исполнителей;
· оформить юридические права на объект недвижимости;
· организовать сдачу-приемку объекта;
· организовать эффективное управление объектом и его продажу.
Успех девелоперской деятельности определяется рядом факторов, среди которых:
· уровень финансового менеджмента;
· отношения с властными структурами;
· знание рынка в сочетании с профессиональным «чутьем»;
· профессионализм команды;
· инновационная «смелость» во всех сферах девелоперской деятельности - от разработки финансовых схем до технологии сервисного обслуживания построенных объектов.
Девелоперский проект в процессе своего развития проходит нижеследующие стадии:
1. предпроектная стадия:
· анализ рынка недвижимости,
· подбор объекта недвижимости,
· формирование стратегии проекта,
· инвестиционный анализ,
· оформление исходно-разрешительной документации,
· привлечение кредитных и инвестиционных средств;
2. стадия проектирования:
· разработка финансовой схемы, организация финансирования,
· формирование архитектурно-инженерной группы,
· привлечение для консультаций брокера, который будет реализовывать площади,
· руководство проектированием,
· проведение тендера на строительные работы;
3. стадия строительства:
· координация ведения строительных работ (поставка материалов, инженерных работ),
· контроль качества строительства и сметных расходов;
4. стадия реализации:
· маркетинг, реализация площадей,
· контроль за эксплуатацией здания и работой инженерных систем после окончания строительства.
Одной из важных особенностей девелопмента по сравнению с традиционной системой управления проектами является значение, которое уделяется прединвестиционной фазе девелоперского проекта. Если в случае классического управления проектами в распоряжении заказчика имеется, как правило, концепция проекта или хотя бы видение того, что он хочет реализовать (жилой дом, офисное здание, промышленное предприятие), то в случае девелоперского проекта в широком смысле заказчик чаще всего ждет от девелопера предложений - какой проект реализовать с тем, чтобы максимизировать будущие прибыли и минимизировать затраты. Именно поэтому анализ рынка недвижимости, подбор объекта, а в широком смысле проекта является значимым этапом.
Наиболее важными этапами предпроектной стадии являются исследование рынка и выбор местоположения будущего объекта. Именно эти этапы способны повлиять на исход всего проекта.
Исследование рынка должно отвечать на следующие вопросы:
· в каком секторе рынка существуют незаполненные ниши в настоящий момент и сохранятся ли они в дальнейшем;
· какой именно объект нужно строить;
· каков наиболее вероятный уровень цен продажи построенных площадей;
· каков прогноз рентабельности проекта;
· уровень конкуренции в том или ином сегменте;
· возможные риски и способы их уменьшения.
Исследование рынка позволяет определить существующее соотношение спроса и предложения в различных сегментах рынка недвижимости и таким образом выявить незаполненные ниши, в которых ощущается недостаток тех или иных площадей. Анализ цен реализации и строительных затрат позволит выявить, в какой из этих ниш реализация девелоперского проекта будет наиболее эффективной.
Большое внимание в исследовании должно уделяться прогнозам этих показателей, поскольку ситуация на рынке динамична. Исследование должно также содержать анализ деятельности конкурентов с выявлением их сильных и слабых сторон и характеризовать общий уровень конкуренции в выбранном сегменте рынка. Еще один важный пункт - анализ существующих рисков и способов их уменьшения.
Выбор времени осуществления проекта должен учитывать такую закономерность в развитии рынков недвижимости, как цикличность. Это особенно важно для девелопмента, поскольку реализация таких проектов длится не менее двух-трех лет. Таким образом, осуществление проекта может начаться в тот момент, когда конъюнктура рынка благоприятна, а закончиться в период спада. Поэтому в последнее время на Западе придерживаются одной из распространенных теорий девелопмента: проекты нужно начинать в тот момент, когда рынок находится в нижней точке активности, но уже появились первые симптомы оживления. Тогда к моменту окончания проекта рынок будет близок к пику активности.
Выбор местоположения - один из ключевых моментов в развитии девелоперского проекта. Всем известно, что продать или сдать в аренду плохое здание в хорошем месте легче, чем хорошее здание в плохом месте. Известный афоризм американских девелоперов гласит: «Стоимость определяется тремя факторами: местоположением, местоположением и, наконец, местоположением».
Выбор площадки должен учитывать множество факторов: оживленность места, расположение транспортных магистралей, общий имидж района, перспективы продажи или сдачи в аренду площадей, построенных на данном участке, назначение и качество застройки прилегающих участков, размеры, топографию, конфигурацию участка, существующие архитектурные ограничения, сложности подведения коммуникаций, зонирование, варианты использования, состояние грунтов, экологию.
Для каждого конкретного проекта значимость тех или иных параметров местоположения может меняться. Чтобы прояснить важность каждого пункта, девелопер при выборе участка должен определить, насколько важны для бизнеса, для которого предназначено здание, следующие детали: близость к потребителю, клиенту или покупателю, партнерам по бизнесу, обслуживающему персоналу, жилым районам, торговым точкам, предприятиям бытового обслуживания и общественного питания, транспортным магистралям, удобство сообщения с вокзалами и аэропортами, уровень жизни в районе, возможность расширения для компании-арендатора или покупателя.
Следует отметить, что задача выбора земельного участка нередко осложняется вследствие правовой неопределенности. Часто юридические лица, предлагающие земельные участки, не имеют на это права. Кроме того, на эти участки может распространяться действие нормативных актов, не допускающих определенные типы использования. Нередко городские административные органы требуют от застройщика дополнительных компенсаций. Градостроительное задание не содержит детального описания состояния инженерных коммуникаций в районе. В результате застройщик сталкивается с непредвиденными затратами, и строительство часто становится нерентабельным. Во избежание финансовых рисков при выборе участка необходимы тщательные, детально проработанные исследования территории, которые разумно проводить с привлечением чиновников соответствующих городских служб. На основе имеющегося анализа участка и исследования рынка разрабатываются функциональная концепция объекта и эскизный проект, которые затем рассматриваются с точки зрения их рентабельности.
Центральным вопросом девелопмента является организация финансирования девелоперских проектов.
В международной практике получил широкое распространение комплекс методов и инструментов финансирования инвестиционных проектов:
· долговые обязательства в форме ценных бумаг (акций, облигаций);
· разнообразные ценные бумаги международных финансовых рынков;
· различные виды кредитных линий и банковских кредитов;
· различные виды лизинга;
· различные гарантии;
· обязательства, подкрепленные прямыми гарантиями третьих лиц;
· специфические контракты (обязательства) на продажу будущей продукции;
· структурирование финансирования проектов на основе дочерних компаний, специализированных филиалов, совместных предприятий, специальных проектных компаний, трастовых фирм и венчурных фондов, стратегических альянсов, партнерств и т.п.
Участниками формируемой сегодня международной системы проектного финансирования являются международные и региональные финансово-кредитные институты, различные многосторонние агентства развития и агентства по гарантиям инвестиций, транснациональные и многонациональные корпорации, транснациональные банки, крупные международные страховые ассоциации-синдикаты, национальные правительства, национальные (государственные или полугосударственные) агентства экспортно-импортного кредитования и страхования, а также национальные кредиторы и институциональные инвесторы (финансово-промышленные группы, инвестиционные и пенсионные фонды, холдинги, банки или их объединения, финансовые, инвестиционные, страховые и лизинговые компании, фонды венчурного капитала и специально создаваемые венчуры-инвесторы целевого назначения и др.).
Для успешного выполнения проектов используются различные схемы проектного финансирования, такие как:
· «строй - владей - эксплуатируй» (BOO = «Build, Own and Operate»),
· «строй - эксплуатируй - передай право собственности» (ВОТ = «Build, Operate and Transfer)
· комбинированные схемы «строительство - приобретение нрав собственности - эксплуатация - передача прав собственности и получение дивидендов» (BOOT = «Build, Own, Operate and Transfer), а также другие схемы финансирования, в процессе реализации которых часто происходит совмещение финансирования с ограниченным регрессом и финансирования под правительственные гарантии.
1.2 ПОДСИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В ПРОЕКТЕ
Деятельность по управлению проектом подразумевает управление четырьмя базовыми элементами - ресурсами, работами, результатами, рисками. Помимо этого, управление проектом имеет восемь интегральных направлений. Поскольку управление проектом является практическим воплощением системного подхода, различные направления управления проектом можно называть подсистемами управления проектом (рис. 2). К ним относятся:
· управление содержанием;
· управление продолжительностью;
· управление стоимостью;
· управление качеством;
· управление персоналом, или управление человеческими ресурсами;
· управление материально-техническим обеспечением, или управление ресурсами (материальными);
· управление коммуникациями (информационными ресурсами);
· управление рисками.
Рис. 2. Подсистемы управления проектом
Реализация управления проектом в рамках каждой подсистемы заключается в создании одной или нескольких управляющих моделей (фаза разработки) и воплощении решений, заложенных в эти модели (фаза реализации). Модели служат средствами, обеспечивающими процессы реализации и контроля. На основе первоначальной модели строится модель, отражающая фактически достигнутые результаты. В подсистеме управления рисками это - дерево рисков и дерево решений.
Остановим свое внимание на подсистеме управления рисками.
Управление рисками проекта представляет собой деятельность, направленную на оптимизацию взаимодействия проекта с внешней средой в целях минимизации отклонений проекта от ранее поставленных целей. Риск - это потенциальная возможность наступления события, являющегося причиной воздействия на проект, приводящего к отклонениям от ранее поставленных целей, принятых решений. Риски возникают на границе проекта с внешней средой. Факторы риска всегда располагаются за рамками проекта, даже если само негативное событие проявляется внутри проекта.
В фазе разработки проекта управление рисками подразумевает выявление факторов риска, их анализ и количественную оценку, а затем построение управляющих моделей, таких, как дерево рисков и дерево решений. В ходе анализа рисков используются такие методы, как:
· метод анализа чувствительности;
· метод Монте-Карло;
· метод формализованных сценариев;
· метод экспертной оценки рисков;
· метод дерева решений.
Затем на основе полученных результатов планируются мероприятия, позволяющие снизить выявленные риски и таким образом повысить устойчивость всего проекта.
В фазе реализации по мере необходимости происходит реализация мероприятий по снижению рисков. Кроме того, работа по выявлению, оценке и анализу рисков продолжается ввиду того, что окружающая среда проекта постоянно находится в состоянии изменений, и то, что ранее представ¬ляло собой стабильность, сейчас может выглядеть как источник неопределенности и рисков.
К методам, позволяющим снизить риски, в проектном управлении относятся:
· распределение / диверсификация рисков между участниками проекта;
· передача риска (например, страхование);
· создание резервов (внутреннее страхование или удержание) - в случае, если организация, реализующая проект, имеет достаточно средств, чтобы компенсировать возможный ущерб от наступления рискового события. Для этого создается резервный фонд, который в обычном случае составляет 15% от стоимости проекта (зависит от сущности проекта);
· хеджирование - заключение срочных контрактов и сделок с учетом возможного изменения курсов валют, цен и пр. Основным инструментов в данном случае являются фьючерсы и опционы. Фьючерсный контракт - соглашение между продавцом и покупателем товара и финансового актива и Клиринговой палатой;
· предоставление гарантий - реализация крупных проектов требует привлечения заемного капитала, в связи с чем собственник проекта должен представить в финансовый институт письменное обязательство третьей стороны оплатить долг в случае отказа заемщика от уплаты;
· предоставление залогов - продукция проекта может являться залогом при получении кредита на проект. Залог осуществляется в виде уступки прав и другими способами посредством письменного соглашения между кредитором и заемщиком, в котором детализирована зависимость между сроками, условиями займа и заложенным активом;
· лимитирование - установление предела расходования сумм (продажи, кредита и пр.). Используется собственником проекта при продаже продукции проекта в кредит, инвестором - при определении сумм вложений в проект, банком - при выдаче ссуд при заключении договоров овердрафта и пр.
Управление рисками в современных проектах занимает исключительное положение. Основополагающие тенденции развития экономики и управления проектами существенно повышают значимость риск-менеджмента.
Разработка и реализация проектов всегда проходит в условиях некоторой неопределенности, обусловленной:
· неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуации, необходимых для выбора оптимального решения, невозможностью адекватного и точного учета всей, даже доступной, информации, а также наличием вероятностных характеристик поведения среды;
· факторами, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации, т.е. фактором случайности;
· субъективными факторами противодействия, когда решения принимаются в ситуации игры партнеров с противоположными или в чем-то не совпадающими интересами.
Таким образом, реализация проекта осуществляется в условиях неопределенности и рисков. Эти две категории взаимосвязаны.
Неопределенность - неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе о связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты действий не являются детерминированными, а степень возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна.
Риск - потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, например, ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в связи с неопределенностью, т.е. со случайным изменениями условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форсмажорными, обстоятельствами, общим падением цен на рынке; возможность получения непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного решения, действия. Риски проекта - степень опасности неуспешного осуществления проекта, измеряемая частотой, вероятностью возникновения того или иного уровня потерь.
Состав риска:
· само событие,
· вероятность,
· ущерб,
· источник.
Вероятность рисков - вероятность того, что в результате свершения рискового события произойдут потери, т.е. вероятность нежелательного исхода. Вероятность при этом означает возможность получения определенного результата. Существует два метода определения вероятности нежелательных событий:
1) объективный;
2) субъективный.
Объективный метод определения нежелательных событий предполагает вычисление частоты, с которой тот или иной результат был получен в аналогичных условиях.
Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата. Субъективный метод определения вероятности нежелательных событий базируется на суждении и на личном опыте предпринимателя. В данном случае на основе прошлого опыта и интуиции предпринимателю необходимо сделать количественное предположение о вероятности событий.
Подсистему управления рисками можно разделить на две части:
1)анализ проектных рисков;
2)минимизация проектных рисков.
Цели управления рисками проекта - повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий. На рис. 3 приведена общая схема процессов управления рисками проекта.
Рис. 3. Общая схема управления рисками проекта
1.3 СПЕЦИФИКА РИСКОВ В ДЕВЕЛОПЕРСКОМ ПРОЕКТЕ
Реализация любого девелоперского проекта, как известно, - это операция, несущая элементы риска. Операции с недвижимостью находятся в числе наиболее рискованных секторов предпринимательской деятельности. Причин тому довольно много, но важнейшее значение имеют такие особенности рынка недвижимости, как локальность, высокая зависимость от состояния региональной экономики, долгосрочный характер инвестиций, низкая ликвидность товара на рынке. Накладываясь на высокую капиталоемкость объектов недвижимости и значительный уровень издержек сделок с недвижимостью, эти обстоятельства ставят проблему управления рисками на одно из первых мест в девелопменте. Можно сказать, что управление рисками - квинтэссенция всей проблематики управления для предпринимательства в сфере девелопмента. Для того чтобы управлять рисками, прежде всего, необходимо знать содержание (природу) рисков.
Как известно, одной из характеристик рынка недвижимости является информационная закрытость и неопределенность. В условиях неопределенности рынка инвестиции в недвижимость сопряжены с вероятностью несения убытков (частный случай риска). Поэтому оценка и анализ риска являются первостепенной задачей при принятии инвестиционных управленческих и стратегических решений. Своевременная и точная оценка позволяет инвестору принимать взвешенные решения и отклонять заведомо убыточные (сверхрискованные), делая его инвестиции более устойчивыми в условиях неопределенности экономической среды.
Все инвесторы стараются минимизировать риск и максимизировать прибыль. Но в то же время чем ниже уровень риска, тем ниже вероятность получить высокую прибыль. Зависимость между этими факторами прямо пропорциональна, но избежать риска в принципе невозможно, так как не существует его нулевого уровня. Поэтому задача предпринимателя, согласно теории рисков, - не минимизировать риск в чистом виде, а найти оптимальное соотношение между уровнем риска принимаемого решения и прибыльностью его результата.
В операциях с недвижимостью риск может проявляться:
· в более низкой, чем планировалось ранее, цене при продаже недвижимости;
· в более высоком, чем предполагалось, уровне операционных расходов при управлении недвижимостью;
· в снижении фактической рентабельности инвестиционного проекта по сравнению с проектной;
· в утрате собственности - как в связи с разрушением самого "тела" недвижимости, так и по причине потери прав на недвижимость и т.п.
Масштабы таких рисков могут быть весьма различны: от потери дохода или его части до полной утраты инвестируемых средств или собственности.
Что же является причиной рисков? Представление об этом может дать общая классификация рисков, в соответствии с которой можно выделить:
1. рыночные риски (бизнес - риски, коммерческие риски), связанные со спецификой сферы предпринимательской деятельности и влиянием на нее макроэкономических и региональных факторов;
2. производственные (хозяйственные) риски, относящиеся к уровню фирмы и определяемые качеством се деятельности;
3. финансовые риски, как обусловленные общим состоянием финансовой системы в стране, так и возникающие в связи с принятием компанией (фирмой) тех или иных решений относительно финансирования ее деятельности.
При инвестировании в недвижимость для инвестора всегда нежелательны три вещи:
· незапланированный отток кредитных средств и/или клиентов;
· уменьшение чистой прибыли;
· снижение рыночной стоимости здания как бизнеса.
Теоретически эти события независимы, т.е. каждое из них может возникнуть при отсутствии других и, приняв широкие масштабы, привести к банкротству. На практике одно событие влечет за собой другое.
Итак, на самом верхнем уровне существуют три вида рисков - по одному для каждого плохого события. Однако для принятия важных управленческих решений такой простой классификации недостаточно - ее нужно детализировать.
В общем случае существенные факторы рисков при инвестировании в недвижимость могут быть разделены на внутренние и внешние. Внутренние факторы рисков возникают в результате деятельности инвестора и зависят от характера инвестиций. К таким факторам можно отнести, в частности:
· неэффективную структуру активов, пассивов, собственного капитала инвестора;
· неэффективные выработанные стратегию и политику, в том числе неверные оценки размеров и степени рисков, ошибочные решения, неверное определение условий и сроков инвестирования, отсутствие должного контроля за расходами и потерями и т.п.;
· недостаточный профессионализм инвестора;
· неудовлетворительное обеспечение информационной, финансовой и иной безопасности инвестора;
· возможность сбоя в компьютерных системах, потерь документов, несвоевременного и неверного проведения бухгалтерских проводок (особенно для институциональных инвесторов);
· отсутствие полной гарантии от злоупотреблений и мошенничества со стороны сотрудников инвестора (особенно для институциональных инвесторов).
Внешние факторы (источники) рисков - это потенциально неблагоприятные явления, происходящие во внешней среде и не зависящие от деятельности инвесторов. К подобным факторам можно отнести:
· политические;
· социальные;
· правовые;
· общеэкономические и финансовые;
· конкурентные (давление со стороны других участников финансовых рынков);
· информационные;
· стихийные бедствия, а также грабежи, аварии, пожары и т. п.
Уровень (степень) рисков определяется тремя понятиями:
· Полный риск - предполагает потери, равные или сравнимые с вложениями. Такие риски понесли бы инвесторы сгоревшего здания при условии отсутствия страховки.
· Умеренный риск - соответствует потере небольшой (примерно до 30%) части суммы, затраченной инвестором на «вход в проект» / приобретение здания.
· Низкий риск - позволяет инвестору получать высокую или приемлемую прибыль практически без потерь.
На рынке недвижимости в связи со сложной природой недвижимого имущества (каждый объект недвижимости имеет физическую, юридическую и экономическую определенность), высокой зависимостью от состояния региональной экономики проблема рисков приобретает особенно важное значение, так что без преувеличения можно сказать: управление рисками - квинтэссенция всей проблематики рынка недвижимости.
В соответствии с природой недвижимости, особенностями рынка недвижимости причинами, вызывающими риски, могут быть самые разные факторы - юридические, технологические, градостроительные, административные, экономические. Соответственно можно выделить следующие виды рисков по их природе:
· юридические: возможность утраты права собственности, невозможность возмещения убытков в связи с ошибками при заключении договоров и контрактов, возможность появления претензии третьих лиц, невыявленных обременений объекта и пр.;
· технологические и градостроительные: неправильный выбор места реализации проекта, его несоответствие окружающей застройке, ошибки в конструктивных решениях, неверный выбор материалов и неточное определение планировки объекта и пр. Как правило, связаны с недостаточно детальной проработкой девелоперского проекта, слабостью его технической экспертизы. В эту категорию рисков входят и технологические риски, которые в значительной мере обусловлены спецификой места реализации проектов. При принятии решений о развитии объекта недвижимости особенно важен учет технологических рисков;
· административные: возможность изменения налогового режима, появление новых требований по выполнению обязательств перед органами городской власти, введение ограничений функционального использования зданий и пр.;
· экономические и организационно-экономические: неверный макроэномический прогноз и прогноз развития региональной экономики, ошибки в прогнозировании спроса и предложения на рынке, неправильная оценка конкурентной среды, выбор несоответствующей организационной формы при реализации проекта и т.д.
Специфика экономико-правового оборота недвижимости, многоступенчатость сделок с недвижимостью требуют особого внимания к юридической зоне сделок. Особенно это важно в российских условиях, где еще не закончено формирование законодательной базы операций с недвижимостью, нормативные документы зачастую противоречат друг другу, при проведении сделок не всегда точно определен состав передаваемых прав недвижимость, слабо развита система регистрации прав на недвижимость и перехода этих прав. Как показывает опыт становления рынка недвижимости в России, низкий уровень юридического анализа при проведении сделок, невозможность получения полной информации о правовом статусе недвижимости и правах третьих лиц весьма часто становятся причиной появления последующих претензий к сделкам, судебных исков. Тщательность юридического исследования, сотрудничество со страховыми компаниями позволят снизить вероятность этих рисков, предотвратить значительную часть из них.
Градостроительные и технологические риски, как правило, связаны с недостаточно детальной проработкой проектов развития недвижимости, слабостью технической экспертизы объектов. В значительной мере технологические риски обусловлены спецификой места реализации проектов.
Особое значение в российских условиях имеют административные риски. Нередки случаи, когда в ходе реализации проектов существенно меняются условия, выполнения которых требуют органы местного управления или федеральные власти, - налоговый режим, требования по выполнению обязательств по развитию городской инфраструктуры и т д. Поэтому очень важно на стадии получения разрешений на строительство, реконструкцию или перепланировку добиваться точного определения обязательств, которые должны быть выполнены организатором инвестиционного проекта, и их документального закрепления.
Недостаточное внимание к изучению состояния, тенденций и перспектив развития рынка существенно увеличивает вероятность риска.
Все виды рисков имеют финансовое измерение, либо увеличивая затраты по проекту, либо приводя к превышению запланированных сроков. Весьма существенным является различие в составе рисков, доминирующих на первичном и вторичном рынках недвижимости: если для первичного рынка большее значение имеют технологические и экономические риски, то для вторичного рынка юридические риски существенно важнее и характернее.
Если обратиться к девелоперской деятельности на рынке недвижимости, то можно сказать, что девелоперский бизнес -- область повышенного риска.
Проблема рисков имеет для девелопмента особое значение. Прежде всего само выделение девелопмента в особый вид профессиональной деятельности является способом снижения рисков, возникающих в сфере развития недвижимости. Ведь, вообще говоря, ничто не мешает собственнику земли или здания самому организовать строительство или реконструкцию. Но в том-то и дело, что организация инвестиционного процесса в недвижимости является настолько многогранной проблемой, что требует привлечения профессионалов для реализации.
Особое значение для девелоперских проектов (на разных этапах реализации проекта) имеют следующие риски:
· риски неверной оценки состояния и тенденций спроса и предложения на рынке недвижимости и в целом, и для различных ее типов. Связаны с возможными колебаниями в системе «спрос-предложение». В качестве противопоставления этим, рыночным рискам эксперты предлагают заключение долгосрочных договоров аренды, диверсификацию портфеля, а также инвестирование в высококлассную элитную недвижимость. Именно эти способы могут помочь потенциальным вкладчикам обезопасить себя от рыночных рисков;
· риски проектирования. В данном случае речь идет не о технологическом, а о рыночном аспекте рисков проектирования - несоответствии между проектными решениями (архитектурно-планировочные решения, используемые материалы) и ожиданиями потенциальных приобретателей (нарушение соотношения «цена -- качество -- потребитель»);
· риски финансирования. Данный вид рисков особенно опасен в современной экономической ситуации - в кризисный период. Неустойчивость финансового положения предприятий, частных лиц, банков в современных российских условиях нередко приводит к тому, что участники финансирования строительства не в состоянии выдержать напряжение всего периода реализации проекта: банки отказываются от продолжения кредитования по уже заключенным договорам, дольщики оказываются неспособными соблюдать график платежей и т.д. Такие же опасности, хотя и в меньшей степени, присущи и странам с более стабильной экономикой. Среди множества финансовых рисков можно выделить риски, вероятность которых может быть снижена с помощью тщательного юридического исследования, сотрудничество со страховыми компаниями:
o риск несбалансированной ликвидности - потери, которые могут возникнуть в ситуации, когда инвестор вынужден привлекать для обеспечения ликвидности объектов дополнительные средства под более высокий процент, чем обычно,
o рыночный риск - возможные потери от колебания рыночной стоимости объектов, из которых сформированы активы инвестора,
o валютный риск - потери инвестора как результат колебания курсов валют,
o риск недополучения прибыли (риск упущенной финансовой выгоды) - возможное уменьшение чистой прибыли в результате внезапного изменения законодательства, экономических условий, других внешних или внутренних факторов,
o риск неплатежеспособности - потери, которые возникают в результате реакции рынка на деятельность инвестора,
o риск процентной ставки - потери от воздействия движения рыночных процентных ставок на прибыль и капитал,
o операционный риск - потери, связанные с ошибками и другими нарушениями при проведении операций,
o Риск инфляции - наименее опасный. В этом смысле работа со строящимися объектами уникальна. Чем интенсивнее цены ползут вверх, тем больше разрыв между рыночной и инвестиционной стоимостью, а значит, тем больше выгода для инвестора;
· подрядные риски. Достаточно часто при реализации инвестиционных проектов девелопер сталкивается с превышением сроков реализации проекта, недостаточно высоким качеством работ, завышением фактических затрат по сравнению с проектными. В российских же условиях: высокая инфляция, распад строительного комплекса, быстрый рост цен на строительные материалы и т.п. Эти факторы накладываются и взаимно усиливают друг друга: превышение сроков строительства резко увеличивает затраты и нередко ведет к срыву проектов либо в лучшем случае - к падению рентабельности до минимального уровня;
· риски реализации. Нередки случаи, когда из-за неправильного выбора ценовой политики, отсутствия активного продвижения объекта на рынок период реализации затягивается на несколько месяцев, а то и лет что ведет к замораживанию вложенных средств и даже прямым убыткам, связанным с эксплуатационными затратами, которые несет застройщик до продажи объекта;
· Законодательные риски, которые в российских условиях имеют особое значение. Нередки случаи, когда в ходе реализации проектов существенно меняются условия, выполнения которых требуют органы местного управления (налоговый режим, требования по выполнению обязательств по развитию городской инфраструктуры, условия подключения к инженерным сетям и т. д.). Обезопасить себя от них можно, собственноручно участвуя в разработке законов, а также являясь членом каких-либо профсоюзных объединений. Очень важно на стадии получения разрешений на строительство, реконструкцию, перепланировку и т. д. добиваться точного определения обязательств, которые должны быть выполнены организатором инвестиционного проекта, и их документального закрепления;
· Секторно-отраслевые риски. В случае если недвижимость обесценивается по какой-либо причине в определенном районе, инвестор сталкивается с региональными рисками. Они вполне преодолимы, если применять территориальную диверсификацию своего бизнеса, то есть вкладывать деньги в недвижимость разных регионов и даже стран.
· Планировочный риск подразумевает ситуацию, при которой строящееся здание оказывается на спорной территории. Например, может выясниться, что она включена в природоохранную зону или же на этом месте планируется проложить транспортную ветку. Риск вполне преодолим, если перед началом проекта подробно согласовать все планировочные детали с властями.
Принимая на себя основную часть рисков, девелопер должен просчитать вероятность их наступления, принять все возможные меры для их минимизации, предусмотреть возможные варианты действий при превращении потенциального риска в реальность.
Определенный опыт управления рисками при реализации инвестиционно-строительных проектов в России уже имеется (рис. 4).
Рис. 4. Методы снижения рисков
К методам, позволяющим минимизировать риски, можно отнести такие, как:
· сочетание различных источников и методов финансирования (долевое участие, кредиты банков, «натуральное финансирование» подрядными организациями) для предотвращения срывов финансирования;
· проведение торгов, тендеров, конкурсов при выборе подрядчиков;
· заключение прямых длительных соглашений с поставщиками строительных материалов;
· страхование при заключении строительных контрактов;
· привлечение специализированных брокерских фирм или создание дочерних фирм, специализирующихся на реализации создаваемых проектов, и т.д.
И все же опыт становления девелопмента в России показывает, что недооценка возможных рисков, отсутствие системы управления рисками являются одной из важнейших причин срыва реализации проектов развития недвижимости.
Важное значение для эффективной организации девелоперской деятельности имеют хорошее знание административных процедур, связанных с реализацией инвестиционных проектов, учет специфики регионального рынка недвижимости.
Различные виды рисков в девелопменте взаимосвязаны. Так, например, валютный риск можно рассматривать как разновидность рыночного риска. Возможность внезапного изменения законодательства порождает одновременно риск упущенной финансовой выгоды и валютный риск (опосредованно через влияние на курс национальной валюты). Такие различные по силе и характеру взаимосвязи осложняют анализ и контроль инвестиционных рисков. Ранжирование рисков в порядке важности для конкретного инвестора определяется величиной возможных потерь и зависит от его специализации, характера деятельности, сегмента рынка и других индивидуальных особенностей.
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1
Девелопмент является эффективным проводником новых рыночных идей в инвестиционном комплексе и характеризуется такими особенностями, как комплексная ответственность за конечные результаты работ, максимальное комплексирование услуг/продукции, улучшение финансовых результатов деятельности, обеспечение высокого качества работ Но эта сфера слишком тесно связана с таким понятием как «риск», особенно в эпоху экономического кризиса. Важнейшее значение имеют такие особенности рынка недвижимости, как локальность, высокая зависимость от состояния региональной экономики, долгосрочный характер инвестиций, низкая ликвидность товара на рынке. Накладываясь на высокую капиталоемкость объектов недвижимости и значительный уровень издержек сделок с недвижимостью, эти обстоятельства ставят проблему возникновения рисковых событий на одно из первых мест в девелопменте. И тут на помощь девелоперам приходит управление рисками -- специфическая область менеджмента, требующая знаний в области теории фирмы страхового дела, анализа хозяйственной деятельности предприятия, математических методов оптимизации экономических задач и пр. Управление риском - новое для российской экономики явление, которое появилось при переходе экономики к рыночной системе хозяйствования.
Риски в области девелопмента носят достаточно специфический характер - это и подрядные риски, и риски проектирования, и юридические риски, связанные с правом собственности, обременениями и пр. В этой связи актуальной становится задача учета специфики рисков при разработке и реализации девелоперского проекта
ГЛАВА 2.
АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АКРОН МЕНЕДЖМЕНТ»
2.1 ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ ОБ ОРГАНИЗАЦИИ
AKRON GROUP представляет группу компаний, занимающуюся инвестициями в недвижимость, созданную в 1995 году.
AKRON GROUP разрабатывает, приобретает и управляет офисными и логистическими зданиями, а также торговыми центрами в Восточной и Западной Европе.
AKRON GROUP предлагает институциональным инвесторам и состоятельным частным клиентам высокую прибыль от дохода с недвижимости.
Российское отделение AKRON GROUP (ООО «АКРОН Менеджмент») открылось в Москве в начале 2008 года. Компания находится в начале своего пути, на стадии развития, полным ходом идет работа по укреплению позиций в Москве, Санкт-Петербурге, регионах.
Краткие сведения о компании приведены в табл. 1.
Таблица 1
Краткие сведения о группе компаний AKRON GROUP
Год и место создания компании
1995, Вена
Начало деятельности в России и СНГ
2008
Количество стран присутствия
8
Количество офисов
10
Количество сотрудников
200 человек
Управляющий директор фирмы
Кристиан Тальхаммер, Вена
Куратор московского офиса
Райнер Лой, Вена
Сотрудники московского офиса
15
Количество проектов в портфеле
57
Сайт
akron-group.com
Основными принципами компании являются:
· сосредоточение на коммерческой недвижимости. AKRON GROUP управляет офисными зданиями, логистическими центрами и торговыми центрами в Нидерландах, Австрии, Венгрии, Польше, Германии, Украине и России, одновременно исследуя новые рынки в Западной, Центральной и Восточной Европе.
· увеличение ценности. Компания, которая была основана Гюнтером Клоймюллером и Кристианом Тальхаммером в 1995 году, сегодня является одной из наибольших групп частного акционерного капитала Австрии, занимающихся управлением коммерческой недвижимостью. С 1995 года активы компании возросли в 200 раз.
· инвестиционная гибкость. Институциональные инвесторы и частные инвесторы могут вложить капитал в открытые, закрытые или специальные инвестиционные фонды в зависимости от частных приоритетов и наличия инвестиционных возможностей. Минимальные инвестиции для частных инвесторов составляют 200 000€.
· высокая доходность при видимых рисках. AKRON GROUP реализует достаточно высокую доходность проектов при небольших рисках. Более чем 50 объектов общей стоимостью 1,1 миллиардов € в настоящее время находятся под управлением.
· управление портфелем на высшем уровне. AKRON GROUP сосредотачивается на объектах высшего качества с ключевым местоположением. Эффективное управление недвижимостью гарантирует, что здания остаются современными, с оптимальной арендаторской структурой для повышения стоимости.
В настоящий момент компания присутствует в восьми странах Западной и Восточной Европы:
· Австрия
· Германия
· Венгрия
· Нидерланды
· Польша
· Украина
· Россия
· Хорватия
Также рассматриваются страны для будущих инвестиций: Бельгия, Болгария, Чехия, Румыния, Словения, Словакия, Сербия, выход в которые отложился из-за экономического кризиса.
Перечисленные ниже принципы стоят в основе философии компании:
· Финансовый успех как фундамент. Финансовый успех обеспечивает жизнеспособность AKRON GROUP и таким образом рассматривается как ценность и делится справедливо между инвесторами, менеджментом, работниками и другими лицами.
· Обязательства перед профессиональной деятельностью. Членам управления разрешено и желательно непосредственно участвовать в AKRON GROUP. Таким образом они вкладывают часть их собственного капитала и сами участвуют в деятельности компании.
· Реализация как гарант выдающейся работы. Рост качества в AKRON GROUP основан на личном развитии каждого человека в компании. Результат - выдающаяся работа, которая стоит далеко за пределами профессиональной компетентности и технических и организационных способностей.
· Командный дух. Наше сотрудничество и командный дух основаны на нашем взаимном уважении друг друга и наших различных ролях в пределах команды. Чувство лояльности также играет большую роль в AKRON GROUP.
· Баланс как высший порядок. Только надежный баланс между деловой и частной жизнью обеспечивает долгосрочное использование доступных ресурсов. Сохранение физического и духовного здоровья каждого человека - является нашей заботой.
· Преемственность порождает доверие. Компетентная профессиональная деятельность привела нас к получению высочайших доходов. Преемственность, которая выросла из комбинации надежной оценки и высоких доходов и привела к доверию, заставляет наши отношения с клиентами развиваться в долгосрочное сотрудничество.
Для AKRON GROUP словосочетание «социальная ответственность бизнеса» не является пустым звуком - организация постоянно участвует в социально-значимых проектах, например:
· Bйtonsalon. В 2005, проект Bйtonsalon был создан как инициатива Георга Лейнтера, куратора и консультанта по финансированию в искусство, и AKRON GROUP как проект продвижения очень одаренных, современных художников, которые главным образом молоды и неизвестны. AKRON GROUP принимает участие в художественных предварительных просмотрах четыре раза в год в качестве главного спонсора.
· Лучшее будущее для “Детей Бабочки“. В продолжение давней традиции AKRON GROUP будет еще раз участвовать в проекте поддержки детей в 2007. Наши пожертвования будут использоваться для финансирования проекта исследований кожного заболевания с затратами 50 000€.
· Люди для людей. В 2006 AKRON GROUP продвинула школьный проект в Эфиопии. Финасирование в сумме 50 000 € было предоставлено для проекта “Люди для людей” в Эфиопии. Также в 2005году 25 000 € были предоставлены для школьного проекта в Тибете.
· Пожертвования для ликвидации потерь от наводнений. В 2005 году два пожертвования в сумме 5 000 € были предоставлены жертвам наводнения. В 2003 больше чем 3 000 € были пожертвован району Gerasdorf, пострадавшему от наводнения.
· Центр Терапии Bienenhaus. 4 000 € было пожертвовано центру терапии Bienenhaus пострадавшим детским деревням с 1997 года.
Общее руководство компании осуществляют партнеры AKRON GROUP:
· Гюнтер Клоймюллер (председатель Наблюдательного совета)
· Кристиан Тальхаммер основал вместе с Гюнтером Клоймюллером AKRON GROUP в 1995 году. Сегодня он - Председатель Правления AKRON GROUP. В начале карьеры он работал личным секретарем австрийского Министра транспорта и Промышленности. После пяти лет работы коммерческим директором Alcatel Austria, Кристиан Тальхаммер начал в 1992 году работу в сфере недвижимости в качестве акционера и Председателя Правления Getina Immobilien Management AG (Австрия).
· Стефан Ауш. Перед тем как начать работу в AKRON GROUP в 2003 году Стефан Ауш получил колоссальный опыт в девелопменте эксклюзивных жилых и первоклассных офисных центров Австрии и Венгрии. Успешно проработав в области коммерческой недвижимости в различных странах Центральной и Восточной Европы в течение 10 лет, Стефан Ауш в настоящее время возглавляет работу AKRON в Центральной и Восточной Европе.
· Роман Шмидт. Следом за должностью управляющего консультанта в автомобильной промышленности, Роман Шмидт присоединился к AKRON GROUP в 1998 году. Как финансовый директор Роман Шмидт возглавляет всю финансовую и административную деятельность AKRON GROUP.
Стефан Ауш и Роман Шмидт формируют Правление AKRON Development Opportunities CEE I AG, действия которого контролируются Наблюдательным советом под управлением Кристиана Тальхаммера. Правление AKRON Development Opportunities назначило ответственным за оперативное и коммерческое управление деятельностью компанию AKRON Services BV, основываясь на соглашении возмездного оказания услуг по управлению. Ответственным за приобретение, управление и руководство девелоперскими проектами назначили AKRON Management CEE GmbH или же его представительства в разных странах (на основе соглашений возмездного оказания услуг по управлению).
В общем виде структуру деятельности AKRON GROUP можно представить на рис. 5:
Рис. 5. Структура деятельности AKRON GROUP
Структура управления компании представлена на рис. 6.
Рис. 6. Структура управления группы компаний
Организационная структура управления ООО «АКРОН Менеджмент» представлена на рис. 7.
Рис. 7. Организационная структура управления ООО «АКРОН Менеджмент»
Перечислим основные продукты компании:
1. Открытый инвестиционный фонд. AKRON GROUP в настоящее время управляет двумя открытыми компаниями по управлению недвижимостью общей стоимостью приблизительно 400 миллионов евро.
· AKRON Investment BV вкладывает капитал главным образом в Нидерландах и владеет портфелем в 18 объектов. На ближайшее будущее запланировано расширение присутствия в Бельгии.
· AKRON Investment CEE NV - большая часть инвестиций в Польше и Венгрии с 11 объектами. Запланировано расширение на Украину и Россию.
И частные, и институциональные инвесторы могут участвовать в этих открытых компаниях по работе с недвижимостью с вкладом от 200 000 евро.
2. Закрытый инвестиционный фонд. В сотрудничестве с AIB (Allied Irish Banks), закрытые инвестиционные фонды с собственностью в Нидерландах запущены для частного инвестирования состоятельных клиентов банка AIB в Ирландии. Эти фонды созданы с учетом пожеланий ирландских инвесторов касательно налоговой и коммерческой перспективы. Вплоть до сих пор, три из этих фондов общей стоимостью приблизительно 100 миллионов Евро были размещены. AKRON GROUP структурирует закрытые инвестиционные фонды для голландских частных инвесторов под фирменным знаком AKRONNED. В феврале 2006 года AKRONNED VIII был закрыт.
3. Закрытые специальные фонды. Закрытые специальные фонды созданы в соответствии с пожеланиями инвесторов по налогообложению, рискам и доходам. AKRON GROUP управляет этими закрытыми специальными фондами с инвестициями в Нидерландах, Польше, Германии и Австрии для международных частных инвесторов.
Полный перечень текущих инвестиционных продуктов компании представлен на рис. 8.
Рис. 8. Текущие инвестиционные продукты AKRON GROUP
Что касается финансовых результатов деятельности - в зависимости от профиля риска, AKRON GROUP достиг внутренней доходности (IRR) от 9% до 50%. Структуру деятельности AKRON по двум направлениям - инвестиции в готовую недвижимость и девелопмент - можно представить в следующем виде (табл. 2):
Таблица 2
Структура деятельности AKRON GROUP
В Западной Европе основным направлением деятельности для AKRON является инвестирование в готовую недвижимость, в Восточной Европе же еще есть площади для развития и ставка делается на девелопмент, соотношение этих двух направлений деятельности представлено на рис. 9.
Рис. 9. Соотношение инвестирования и девелопмента (млн. евро)
Доходность отдельных продуктов AKRON можно увидеть на рис. 10.
Рис. 10. Финансовые показатели продуктов AKRON GROUP
В Приложении 1 приведена оборотно-сальдовая ведомость ООО «АКРОН Менеджмент» за 2008 год, анализ которой приводит к выводу о том, что компания находится на стадии своего становления и 2008 год не принес ей выдающихся финансовых результатов. Сумма нераспределенной прибыли на конец периода составляет порядка 37 млн. руб., ее сформировали заключенные договора на управление объектами недвижимости и на управление девелоперским проектом «Садовая-Кудринская, 3». Расходная же часть гораздо больше, что связано с началом функционирования компании - заключен договор на аренду офиса площадью 550 кв.м., в арендуемом здании выполнен ремонт, отвечающий европейским офисным стандартам, выплачивается заработная плата сотрудникам, оплачиваются различные консультационные услуги, связанные с непосредственной деятельностью и пр.
Корпоративные коммуникации AKRON GROUP построены следующим образом:
1. Внутренние коммуникации:
· Использование новейших IT-технологий для создания единого коммуникативного пространства всех офисов AKRON GROUP. В компании используется внутрикорпоративная сеть, корпоративная почта, система видеоконференций, различные интеграционные программные продукты Manhattan ILS, Braintribe и др.
· Еженедельные совещания. Для обсуждения рабочих вопросов, расстановки приоритетов деятельности, обратной связи еженедельно проводятся совещания управленческого аппарата и команд проекта.
· Корпоративные внутренние мероприятия. Один раз в год все сотрудники приглашаются на международную встречу AKRON GROUP, каждый раз проходящую в различных европейских городах. В приятной обстановке менеджмент AKRON GROUP представляет видение, деловые цели и события в пределах компании. Кроме того, team-building и неформальное взаимодействие сотрудников также являются важной частью повестки дня.
2. Внешние коммуникации:
· Обязательства. AKRON GROUP успешно развивается 14 лет. Клиенты, партнеры и сотрудники совместно способствуют этому успеху. Это является причиной, по которой партнеры решили отдавать часть прибыли обществу. Таким образом, AKRON GROUP поддерживает благотворительные проекты, такие как ассоциация «Люди для людей» обеспечивающая помощь в Эфиопии; проект «Дети бабочки» и школьный проект в Тибете. AKRON GROUP также поддерживает молодых талантливых художников.
· Мероприятия. Наряду с социальными проектами AKRON GROUP регулярно проводит эксклюзивные мероприятия.
· PR и СМИ / стандарты AKRON GROUP
o все запросы на интервью местных журналистов отправляются в департамент Корпоративных Коммуникаций на согласование.
o Департамент корпоративных коммуникаций необходимо информировать в случае проведения любых местных мероприятий.
o Любые статье в СМИ с упоминанием AKRON GROUP должны направляться в Департамент Корпоративных Коммуникаций.
o Департаментом Корпоративных Коммуникаций выполняется обзор конкурентов.
· Стандартные инструменты коммуникаций:
o Корпоративным языком является английский. Все важные документы должны быть переведены.
o Для создания документов необходимо использовать шаблоны (презентации, письма и проч.).
2.2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
В условиях экономической нестабильности и непредсказуемости наибольшую долю рисков несут организации, выполняющие функции заказчиков (инвесторов), поскольку на свой страх и риск оценивают конъюнктуру рынка, определяют объекты вложения капитала и организуют инвестиционно-строительную деятельность. Организациям необходимо рассчитывать вероятность рисков, предвидеть их, планировать и осуществлять все возможные мероприятия по их предупреждению и минимизации, в идеальном случае - до полной ликвидации.
В ООО «АКРОН Менеджмент» подсистема управления рисками находится в стадии становления, так же как и сама компания. Риски проекта отслеживаются до вхождения в тот или иной девелоперский проект. При выборе проекта осуществляется технический, финансовый и юридический due diligence, после проведения которых и надлежащей оценки всех рисков топ-менеджментом принимается решение - входить или нет в проект. В дальнейшем же, на стадии детальной разработки и реализации проекта, за риск-менеджмент отвечает менеджер проекта. Но, как правило, у менеджеров проекта не хватает времени на надлежащее управление рисками и оно носит более интуитивный, «эфемерный» характер.
В целом уровень зрелости системы управления рисками в ООО «АКРОН Менеджмент», также как и всей системы управления проектами, можно идентифицировать как «начальный». На этом уровне в организации обычно процессы не обладают необходимой стабильностью. Технология и методология выполнения процессов не определены и подвержены ситуационным изменениям и корректировкам. Успех проекта зависит целиком и полностью от личных способностей менеджера проекта и самоотверженности членов команды проекта. Но даже сильные руководители и команды не могут противостоять давлению случайностей и беспорядка, и недостатков в процессах, вытекающих из них. В такой ситуации использование эффективных организационных решений по процессам будет невозможно по причине отсутствия четких управленческих навыков организации. Производительность процессов, также как и календарные графики, бюджеты и результаты проекта, непредсказуема. Выполнение работ зависит от личных способностей сотрудников, их профессионализма, знаний, опыта и мотивации. Общей характеристикой организации является отсутствие стабильности в технологии выполнения работ и управлении проектами.
2.3 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЕКТА
На данный момент основным девелоперским проектом в Москве для ООО «АКРОН Менеджмент» является проект бизнес-центра на Садовой-Кудринской улице (презентацию проекта см. в Приложении 2). Объект располагается в престижном месте - на Садовом кольце, в непосредственной близости от метро Баррикадная и Московского государственного зоопарка. Для AKRON GROUP этот проект является «имиджевым» - это своего рода дверь для входа на местный рынок.
Проект состоит из исторического здания, подлежащего реконструкции, и нового здания, запланированного к строительству. Весь комплекс площадью 26 000 мІ состоит из офисных площадей, зоны розничной торговли, ресторанов и подземной стоянки автомашин. Общая площадь застройки составляет 25 660 кв. м., в том числе:
· Регинерируемое здание (согласно Акту разрешенного использования земельного участка - АРИ) - 20 450 кв.м., 4-х этажное, с подземной (в четыре уровня) автостоянкой на 277м/м.
· Реставрируемое здание согласно (согласно АРИ) - 5 210 кв.м. 3-х этажное.
Характер стандартов на здание и оборудование соответствует уровню качества для зданий Международного класса А. Сдаваемые в аренду площади будут переданы арендаторам «без отделки».
Строительный участок расположен на Садовой-Кудринской улице в центре Москвы и занимает примерно 0.5 гектара. Рассматриваемый участок расположен в Центральной деловой зоне, в Пресненском районе. Район расположен на западе Центрального административного округа. Основные магистрали района - ул. Красная Пресня, ул. 1905 года, Звенигородское шоссе, Краснопресненская набережная, Большая Садовая, Садовая-Кудринская, Мантулинская, Большая и Малая Никитские и 2-я Брестская улицы.
Существующее здание конца 19-ого столетия обращено главным фасадом на Садовую-Кудринскую улицу. Оно естественным образом становится главным входом комплекса зданий. Существующее здание является бывшей женской гимназией и вполне пригодно для реконструкции.
На юге от объекта расположен Московский зоопарк. Знаменитый вход в Зоопарк находится в непосредственной близости к старому зданию, а по южной границе объекта на территории Зоопарка находится несколько небольших зданий.
С северной стороны исторического здания расположено высотное жилое здание высотой приблизительно в 7 этажей. Между этим объектом и историческим зданием по его северной границе проходит эстакада, ведущая к планетарию, расположенному к западу от объекта.
План участка приведен на рис. 12.
Рис. 12. План участка
Типовая планировка этажа приведена на рис. 13.
Рис. 13. Типовая планировка этажа
Организация торговых площадей целесообразна в существующем здании на первом и минус первом этажах. Для улучшения конфигурации торгового пространства рекомендуется рассмотреть возможность организации арок в несущих стенах. При размещении офисных площадей на 2 и 3 этажах старого здания необходимо предусмотреть доступ в торговую часть для офисных сотрудников внутри здания. Офисные помещения в существующем здании предполагается расположить на втором и третьем этажах, общая площадь офисных помещений будет составлять около 1900 кв. м. Организация складских помещений в существующем здании не является целесообразной.
В новом здании целесообразно будет размещение так называемой инфраструктурной торговли сервисной направленности, которая делает пребывание офисных арендаторов более комфортным: пресса, кафе, салон красоты, турагентство, химчистка и т.д. Более крупные торговые форматы могут быть не востребованы арендаторами, поскольку видимость нового Объекта со стороны основных транспортных и пешеходных потоков - Садового кольца, фактически, отсутствует, таким образом, круг потенциальных покупателей будет ограничен только сотрудниками офисной части, что сделает торговлю в комплексе для магазинов иных категорий нерентабельной.
Запланированный в архитектурной концепции список площадей по целевому назначению представлен в табл. 3.
Таблица 3
Список площадей по их целевому назначению
Состояние проекта и перечень выполненных предыдущим Заказчиком работ можно посмотреть в Приложении 3. Менее чем за год управления проектом компания ООО «АКРОН Менеджмент» добилась:
· Концепция офисного центра была полностью переработана совместно с австрийской архитектурной компанией Zechner&Zechner и российским отделением Colliers, организована локализация проекта;
· Была организована адаптация проектной документации. Комплект новой проектной документации готов на 25%.
· Разработан новый бюджет проекта, график и финансовая модель.
· Заново сформирована команда основных исполнителей - заменён генпроектировщик, выбран проектировщик по реставрационной части, заменены технические заказчики. AKRON привлёк к проекту консультантов по технической эксплуатации и управлению зданием.
· В полном объёме внедрены процедуры управления проектом, бюджетирования и отчётности по проекту.
· Организована работа по изменению АРИ и прочей исходно-разрешительной документации.
· Был восстановлен в полном объёме и организован на новом уровне бухгалтерский и финансовый учёт проектной компании. Организация Застройщика подготовлена к аудиту в соответствии с европейскими стандартами.
· Площадка полностью подготовлена к стройке (все коммуникации вынесены из пятна застройки, старые здания во дворе снесены, площадка огорожена).
Проект «Садовая-Кудринская, 3» является очень сложным для реализации проектом, что подтверждается проблемами, с которыми столкнулся предыдущий Застройщик. Проблемы связаны, в первую очередь, с реставрируемым зданием, являющимся выявленным памятником архитектуры, объектом культурного наследия «Здание 4-ой женской гимназии, 1887-1888 гг., арх. М.К. Геппенер». Также многочисленные проблемы возникли с течением времени с выпуском различных распорядительных документов города Москвы, ограничивающих строительство административных комплексов в центре Москвы, в связи с тесным соседством с Московским Планетарием и Московским Зоопарком, местоположением на Садовом кольце и т.д.
Предпроектные проработки начались еще в 2004 году и только после вхождения в проект ООО «АКРОН Менеджмент» в начале 2008 года дело сдвинулось с мертвой точки.
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2
ООО «АКРОН Менеджмент», занимающееся девелоперской и инвестиционной деятельностью, является «дочкой» уже давно существующей на рынке группы компаний AKRON Group и это молодая динамично развивающаяся организация. На сегодняшний момент основным, «пилотным» девелоперским проектом является офисный комплекс класса «А» «Садовая-Кудринская, 3», расположенный на Садовом кольце. Проект включает в себя два здания - первое, являющееся историческим памятником и подлежащее реставрации, и второе - вновь возводимое здание.
ООО «АКРОН Менеджмент» является проектно-ориентированной организацией, так как её основной вид деятельности - реализация девелоперских проектов, где прослеживаются основные черты проектного управления.
Что касается системы управления рисками, проектное управление в этой сфере находится на стадии становления, как и сама компания. Эта деятельность в основном осуществляется при решении - приобретать проект или нет. В процессе же разработки и реализации проекта она негласно возложена на менеджера проекта, у которого часто просто физически не хватает времени на выполнение этой задачи. Таким образом, вся система управления проектами не является проработанной с точки зрения планирования продолжительности и трудозатрат, что может привести к серьезным потерям в ходе реализации проекта, а возможно и краху всего проекта.
За время прохождения практики мной были выявлены следующие существенные факты в работе компании, влияющие на ход реализации проекта:
1. Отсутствие четкого распределения обязанностей между сотрудниками организации;
2. Нерегламентированность процессов управления проектами, что связано с начальным этапом развития организации. Правила и процедуры риск-менеджмента так же не задокументированы. Для опытных сотрудников это не представляет проблемы, так как они имеют большой опыт работы в строительстве, девелопменте, инвестициях в недвижимость. Но подобная практика создает неблагоприятные условия для новых неопытных сотрудников и не позволяет им обучаться в процессе работы;
3. Ненормированный рабочий день сотрудников организации. Подобная ситуация характерна в целом для большинства девелоперских компаний, а особенно для тех, кто только начинает свой путь в недвижимости;
4. Отсутствие профессионального сотрудника, отвечающего за управление рисками проектов, что может привести к серьезным потерям для организации. Функции управления рисками негласно возложены на менеджера проекта и им воспринимаются как «обременение» к основному виду деятельности. В этой области он выполняет чисто консультативную функцию. Т.е. ответственность за риск-менеджмент - делегированная функция, каких-либо четких положений в отношении ответственности членов высшего исполнительного руководства в компании нет;
5. Принципы толерантности к рискам четко не сформулированы; создается впечатление, что они меняются в зависимости от ситуации;
6. Термины «риск» и «риск-менеджмент» употребляются на заседаниях Совета директоров или совещаниях по проекту только в связи с понесенным убытком;
7. Информация, касающаяся управления рисками и мероприятий по управлению рисками, распространяется среди тех, кому «положено» знать;
8. Для руководства риск-менеджмент - это комплекс неприятных ограничений и расходов, навязанный извне;
9. Отсутствие постоянного мониторинга законодательства в сфере строительства, недвижимости, инвестиций;
10. Бюрократия и недоверие в отношениях с главным партнером-соинвестором по всем девелоперским проектам - ООО «Газпромбанк-Инвест», что создает существенные задержки в коммуникации, зачастую недопонимание, перекладывание ответственности и, как следствие, удлиняет сроки реализации проектов;
Эти узкие места в системе управления проектами ООО «АКРОН Менеджмент», а в частности в управлении рисками, нуждаются в серьезной проработке и планировании.
ГЛАВА 3.
РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ В ДЕВЕЛОПЕРСКОМ ПРОЕКТЕ
На основе выявленных во второй главе проблем можно предложить следующие рекомендации по управлению рисками девелоперского проекта «Садовая-Кудринская, №»:
1. При вхождении в девелоперский проект проводить due-diligence (экспертизу) проекта;
2. Назначение ответственного лица за выполнение функций по управлению риском.
3. Постоянный мониторинг законодательства в сфере строительства, недвижимости, девелопмента, отслеживание обновлений и немедленное реагирование в случае необходимости.
4. Составление, регламентирование и соблюдение постоянного процесса управления рисками проекта.
5. На еженедельных совещаниях по проекту обязательно уделение внимания вопросу управления рисками проекта.
6. Включение всех участников команды проекта в процесс управления рисками (по их зонам ответственности).
7. Постоянное совершенствование комплекса методов управления рисками.
Подробнее данные меры будут рассмотрены в пункте 3.8 дипломного проекта.
А теперь рассмотрим прединвестиционную стадию проекта «Садовая-Кудринская, 3» с применением методологии проджект-менеджмента.
3.1 РАЗРАБОТКА ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТИ ПРОЕКТА
Для дальнейшей проработки возьмем прединвестиционную стадию девелоперского проекта «Садовая-Кудринская, 3» - до момента начала строительно-монтажных работ. Разработка предметной области проекта включает в себя определение целей и задач проекта, а также состав работ, необходимых для их реализации. Наиболее важным направлением в разработке модели управления проектом является качественный анализ исходных данных, необходимый для определения того перечня единичных работ, выполнение которых позволит достичь желаемый результат.
Основной целью преинвестиционной стадии девелоперского проекта является полная готовность для начала выполнения строительно-монтажных работ - это и наличие всей необходимой исходно-разрешительной и проектной документации, и подписанный договор с генеральным подрядчиком, и подготовка к строительству и т.д.
Доступным для восприятия и часто применяемым на практике методом выявления единичных работ является построение структурной декомпозиции работ (СДР) по проекту. Полученная структурная декомпозиция работ представлена на рис. 14.
На нижнем уровне декомпозиции представлен перечень единичных работ, которые целесообразно использовать в качестве базы для дальнейшего проектирования - в данном случае это четвертый уровень СДР.
Рис. 14. Структурная декомпозиция работ прединвестиционной стадии проекта «Садовая-Кудринская, 3»
Продолжение Рис. 14
Продолжение Рис. 14
Продолжение Рис. 14
3.2 ПЛАНИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
На прединвестиционной стадии структуру функций основных участников проекта можно представить в виде четырех основных функциональных блоков (рис. 15):
· блок Заказчика, представленный двумя управляющими компаниями - ООО «АКРОН Менеджмент» и ООО «Газпромбанк-Инвест» (они же выполняют роль инвесторов);
· блок управления работами по всему комплексу, представленный техническим заказчиком строительства ООО «ПроектКомплекс» и генеральным проектировщиком Моспроект-2, мастерская №5;
· блок управления реставрацией, представленный техническим заказчиком по реставрируемому зданию ООО «СТС инжениринг» и проектировщиком ООО «ЦИГИ»;
· консультационный блок, представленный архитектурным бюро Zechner&Zechner, разработавшим архитектурную концепцию проекта, и двумя консультантами по технической эксплуатации здания: ООО «ЕДС» и Sawatzky Property Management.
Более подробно функции основных участников проекта рассмотрены в Приложении 4.
Состав команды проекта представлен на рисунке 16.
Сформированная слаженная команда проекта является огромным достижением ООО «АКРОН Менеджмент», она состоит из высококлассных специалистов и организаций с отличной репутацией и огромным опытом. В команде четко распределены все функции, в отдельный блок выделена реставрация, ставшая «слабым местом» проекта и т.д. От эффективности функционирования команды проекта зависит успех всего проекта в целом. И данная команда создает идеальный и очень надежный фундамент проекта.
Для распределения работ по ответственным исполнителям составим матрицу распределения административных задач управления (Таблица 4). Матрица РАЗУ позволяет обосновано разделить функции и задачи по участникам команды проекта, а также на её основе рассчитать загруженность участников команды проекта.
Рис. 15. Организации-участники проекта на прединвестиционной стадии
Рис. 16. Состав команды проекта «Садовая-Кудринская, 3»
Таблица 4
Матрица РАЗУ
№ п/п
Подразделение
Работы
Мен. проекта
Помощн. Мен. проекта
Администратор проекта (ГПБИ)
Техн. Заказчик (ПроектКомплекс)
Технический заказчик (СТС)
Архитектор (Моспроект-2)
Архитектор (ЦИГИ)
Консультанты по эксплуатации
Финансист
1
2
3
4
5
6
7
8
9
11
12
1
Проведение тендера на выполнение функций Технического Заказчика для сопровождения проекта реставрации
!ПА
ОТ
РИК
Р
2
Подписание договора с Техническим Заказчиком на сопровождение проекта реставрации
!ПА
Т
РОК
РК
3
Проведение тендера на выполнение функций проектировщика (проект реставрации)
!ПА
ОТ
РИК
РМ
Р
4
Подписание договора с проектировщиком (проект реставрации)
!ПА
Т
РОК
ЗК
5
Получение согласований на реставрационные работы
!ПА
Т
РОК
РТ
РМ
6
Выпуск проекта реставрации существующего здания
!ПА
РК
РОИ
ТМ
СМ
7
Проведение тендера на выполнение функций Технического Заказчика на весь комплекс работ
!ПА
ОТ
РИК
Р
8
Подписание договора с Техническим Заказчиком на весь комплекс работ
!ПА
Т
РОК
C
РК
9
Проведение тендера на выполнение функций генерального проектировщика
!ПА
ОТ
РИК
Р
10
Подписание договора с генеральным проектировщиком
!ПА
ОТ
РК
РТ
С
РК
11
Передача ИРД для проектирования стадии "П"
ЯА
Т
К
ПОТ
Т
12
Техническое задание на проектирование усиления фундаментов
!АС
МИ
РОК
РПТ
РТ
СМ
13
Проект приспособления
!КА
ИО
Р
РПТ
РТ
СМ
СМ
14
Выпуск альбома для разработки ТУ по противопожарным мероприятиям
!КА
ИМ
РП
РОТ
РТ
СМ
15
Выпуск документации стадии "П"
!КА
ИП
Р
РОТ
РТ+
СМ
16
Выпуск тендерной документации
!КА
ИП
Р
РОТ
РТ
СМ
17
Подготовка и согласование с ФАУФИ текста дополнительного соглашения к инвестиционному договору
!АХ
ОТ
РК
РПТ
РТ
РКТ
18
Подписание дополнительного соглашения к инвестиционному договору по продлению сроков
!ПА
Т
РОК
РК
19
Выбор здания и согласование с Академией им. Сеченова
!ПА
И
РОК
Т
РК
20
Проведение сделки по покупке здания
!ПИ
Т
РОК
РТ
21
Замещение федеральной доли и подтверждения исполнения инвестиционного договора
!ПА
Т
РОК
РКТ
22
Продление Акта разрешенного использования участка
!КА
МИ
РКМ
ПОТ
СМ
23
Выпуск постановления Правительства Москвы ППМ
!КА
И
РПМ
ОТМ
СМ
24
Заключение краткосрочного договора аренды федеральной земли на компанию-Заказчика
!ПА
МИ
РК
ОТМ
СМ
РТ
25
Прохождение Госэкспертизы
!КА
ОИ
РК
ТПМ
РТ
26
Получение технических условий на присоединение к коммуникациям
!КА
И
РК
ПОТ
СМ
27
Проведение тендера на проектирование усиления фундаментов и стены в грунте
!ПА
ОТ
РИК
Р
28
Рабочее проектирование усиления фундаментов, стены в грунте и подземных конструкций
!КА
И
РК
ПОТ
РТМ
29
Прохождение Госкспертизы Рабочей документации по усилению фундаментов
!КА
И
РК
ПОТ
РТМ
30
Подготовка всех необходимых документов для получения разрешения в Москомнаследии на реставрационные работы
!КА
И
РК
ПОТ
РТ
31
Получение разрешения в Москомнаследии на реставрационные работы
!КА
И
РК
ПОТ
М
32
Выбор и подписание договора с подрядчиком по усилению фундаментов
!ПА
ОТ
РИК
РК
33
Получение ордера на усиление фундаментов
!ПА
И
РК
РОТ
М
СМ
34
Проведение работ по усилению фундаментов
!ПА
И
РК
РОТ
М
35
Проведение тендера на генподряд
!ПА
ОТ
РИК
Т+
РК
36
Заключение договора генподряда
!ПА
ОТ
РКТ
РК
37
Подготовка всех необходимых документов для получения разрешения на строительство
!КА
И
РК
ПОТ
М
38
Получение ордера на производство работ
!КА
МИ
РК
ПОТ
СМ
39
Подготовка документов для рассмотрения в банке
!КА
ОТ
РПТ
40
Открытие кредитной линии
!КА
ОТ
РПТ

Чтобы определить значимость каждого символа матрицы РАЗУ, необходимо построить матрицу предпочтения символов (Таблица 5), которая позволяет определить сравнительный (относительный) вес каждого символа. Сравнение происходит следующим образом: в каждые две клетки матрицы по сравнению двух символов ставятся соответственно цифры «0», «1» или «2» (т.е. менее предпочтительный, эквивалентный, более предпочтительный). При сравнении символа самого с самим, т.е. по диагонали матрицы, ставится «1».

Таблица 5

Матрица предпочтения символов

Я
Х
К
О
М
Т
С
А
!
Р
П
И
У
Voi*
%
Я
1
2
1
2
2
1
2
2
0
2
1
1
17
0,118
12
Х
0
1
0
0
1
0
2
2
0
1
0
0
7
0,049
5
К
1
2
1
1
2
1
2
1
1
2
1
1
16
0,111
11
О
0
2
1
1
2
1
1
2
1
2
2
1
16
0,111
11
М
0
1
0
0
1
0
1
1
1
1
0
1
7
0,049
5
Т
1
2
1
1
2
1
2
1
0
1
1
1
14
0,097
10
С
0
0
0
1
1
0
1
0
0
1
0
0
4
0,028
3
А
0
0
1
0
1
1
2
1
0
1
0
1
8
0,056
5
!
2
2
1
1
1
2
2
2
1
2
1
1
18
0,125
12
Р
0
1
0
0
1
1
1
1
0
1
0
1
7
0,049
5
П
1
2
1
0
2
1
2
2
1
2
1
1
16
0,111
11
И
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
14
0,097
10
У
7
17
8
8
17
10
20
16
6
17
8
10
144
1,000
100

* - Примечание: Voi - весовой коэффициент i-ой строки.

Проверка правильности заполнения таблицы:

1. Количество символов N=12 => 12І = 144 (сумма всех элементов матрицы).

2. Сумма по столбцу и строке равна удвоенному числу символов. Для проверки возьмем 1-ю строку и 1-й столбец: 17+7=24 (24= 12*2).

Для расчета коэффициента трудоемкости Кт воспользуемся матрицей предпочтения управленческих задач (Таблица 6), в которой все задачи данного проекта обозначены символами К1, К2…Кn. (то есть допустим, что работа «1» = К1 и т.д.) Зная рассчитанные сравнительные веса операций каждого символа Voi и коэффициента трудоемкости каждой задачи, можно определить общую трудоемкость решаемой задачи, а, следовательно, и загруженность структурных подразделений.

Формулы по определению следующих показателей:

Свj = УKti*Voi - загруженность структурных подразделений.

Сtj = Kti*УVoi - трудоемкость управленческих задач.

Таблица 6

Матрица предпочтения управленческих задач

Теперь определим коэффициенты трудоемкости управленческих задач по следующей формуле (таблица 7):

Сti = Kti * ?Vti.

Таблица 7

Коэффициенты трудоемкости управленческих задач

Kti
?Vti
Cti
1
0,203
80,6%
16,315
2
0,544
81,9%
44,603
3
0,203
90,3%
18,284
4
0,544
81,9%
44,603
5
0,785
88,9%
69,761
6
0,544
101,4%
55,186
7
0,203
80,6%
16,315
8
0,722
84,7%
61,129
9
0,203
80,6%
16,315
10
0,646
97,9%
63,212
11
0,063
79,9%
5,055
12
0,418
110,4%
46,123
13
0,544
113,2%
61,612
14
0,316
110,4%
34,942
15
0,848
105,6%
89,522
16
0,063
105,6%
6,681
17
0,418
125,7%
52,505
18
0,911
81,9%
74,684
19
0,646
91,7%
59,177
20
0,646
87,5%
56,487
21
1,000
91,7%
91,667
22
0,949
104,2%
98,892
23
0,975
93,1%
90,700
24
0,785
107,6%
84,476
25
0,848
106,3%
90,111
26
0,544
94,4%
51,406
27
0,203
80,6%
16,315
28
0,316
106,3%
33,623
29
0,418
106,3%
44,383
30
0,063
101,4%
6,417
31
0,911
91,7%
83,544
32
0,418
91,7%
38,291
33
0,418
93,1%
38,871
34
0,316
85,4%
27,031
35
0,203
86,8%
17,581
36
0,722
93,1%
67,141
37
0,063
91,7%
5,802
38
0,722
99,3%
71,651
39
0,063
75,7%
4,791
40
0,848
75,7%
64,197

Cti = 1936

Следующий этап расчетов - определение загруженности должностных лиц и структурных подразделений (Таблица 8):

Сtj = Vtj* ?Kti.

Таблица 8

Загруженность должностных лиц и структурных подразделений

Мен. проекта
Помощн. Мен. проекта
Kti
Vtj
Ctj
Kti
Vtj
Ctj
1
0,203
29,2%
5,91
1
0,203
20,8%
4,22
2
0,544
29,2%
15,88
2
0,544
9,7%
5,29
3
0,203
29,2%
5,91
3
0,203
20,8%
4,22
4
0,544
29,2%
15,88
4
0,544
9,7%
5,29
5
0,785
29,2%
22,89
5
0,785
9,7%
7,63
6
0,544
29,2%
15,88
6
0,544
0,00
7
0,203
29,2%
5,91
7
0,203
20,8%
4,22
8
0,722
29,2%
21,04
8
0,722
9,7%
7,01
9
0,203
29,2%
5,91
9
0,203
20,8%
4,22
10
0,646
29,2%
18,83
10
0,646
20,8%
13,45
11
0,063
17,4%
1,10
11
0,063
9,7%
0,62
12
0,418
20,8%
8,70
12
0,418
14,6%
6,09
13
0,544
29,2%
15,88
13
0,544
20,8%
11,34
14
0,316
29,2%
9,23
14
0,316
14,6%
4,61
15
0,848
29,2%
24,74
15
0,848
20,8%
17,67
16
0,063
29,2%
1,85
16
0,063
20,8%
1,32
17
0,418
22,9%
9,57
17
0,418
20,8%
8,70
18
0,911
29,2%
26,58
18
0,911
9,7%
8,86
19
0,646
29,2%
18,83
19
0,646
9,7%
6,28
20
0,646
33,3%
21,52
20
0,646
9,7%
6,28
21
1,000
29,2%
29,17
21
1,000
9,7%
9,72
22
0,949
29,2%
27,69
22
0,949
14,6%
13,84
23
0,975
29,2%
28,43
23
0,975
9,7%
9,48
24
0,785
29,2%
22,89
24
0,785
14,6%
11,45
25
0,848
29,2%
24,74
25
0,848
20,8%
17,67
26
0,544
29,2%
15,88
26
0,544
9,7%
5,29
27
0,203
29,2%
5,91
27
0,203
20,8%
4,22
28
0,316
29,2%
9,23
28
0,316
9,7%
3,08
29
0,418
29,2%
12,18
29
0,418
9,7%
4,06
30
0,063
29,2%
1,85
30
0,063
9,7%
0,62
31
0,911
29,2%
26,58
31
0,911
9,7%
8,86
32
0,418
29,2%
12,18
32
0,418
20,8%
8,70
33
0,418
29,2%
12,18
33
0,418
9,7%
4,06
34
0,316
29,2%
9,23
34
0,316
9,7%
3,08
35
0,203
29,2%
5,91
35
0,203
20,8%
4,22
36
0,722
29,2%
21,04
36
0,722
20,8%
15,03
37
0,063
29,2%
1,85
37
0,063
9,7%
0,62
38
0,722
29,2%
21,04
38
0,722
14,6%
10,52
39
0,063
29,2%
1,85
39
0,063
20,8%
1,32
40
0,848
29,2%
24,74
40
0,848
20,8%
17,67
Ct =
586,57
Ct =
280,82

Продолжение Таблицы 8

Адм. проекта (ГПБИ)
Техн.Заказчик(ПроектКомпл)
Kti
Vtj
Ctj
Kti
Vtj
Ctj
1
0,203
25,7%
5,20
1
0,203
0,00
2
0,544
27,1%
14,74
2
0,544
0,00
3
0,203
25,7%
5,20
3
0,203
0,00
4
0,544
27,1%
14,74
4
0,544
0,00
5
0,785
27,1%
21,26
5
0,785
0,00
6
0,544
16,0%
8,69
6
0,544
0,00
7
0,203
25,7%
5,20
7
0,203
0,00
8
0,722
27,1%
19,54
8
0,722
2,8%
2,00
9
0,203
25,7%
5,20
9
0,203
0,00
10
0,646
16,0%
10,31
10
0,646
14,6%
9,41
11
0,063
11,1%
0,70
11
0,063
31,9%
2,02
12
0,418
27,1%
11,31
12
0,418
25,7%
10,73
13
0,544
4,9%
2,65
13
0,544
25,7%
13,99
14
0,316
16,0%
5,05
14
0,316
25,7%
8,13
15
0,848
4,9%
4,12
15
0,848
25,7%
21,79
16
0,063
4,9%
0,31
16
0,063
25,7%
1,63
17
0,418
16,0%
6,67
17
0,418
25,7%
10,73
18
0,911
27,1%
24,68
18
0,911
0,00
19
0,646
27,1%
17,48
19
0,646
9,7%
6,28
20
0,646
27,1%
17,48
20
0,646
0,00
21
1,000
27,1%
27,08
21
1,000
0,00
22
0,949
20,8%
19,78
22
0,949
31,9%
30,33
23
0,975
20,8%
20,31
23
0,975
25,7%
25,04
24
0,785
16,0%
12,54
24
0,785
25,7%
20,17
25
0,848
16,0%
13,55
25
0,848
25,7%
21,79
26
0,544
16,0%
8,69
26
0,544
31,9%
17,39
27
0,203
25,7%
5,20
27
0,203
0,00
28
0,316
16,0%
5,05
28
0,316
0,00
29
0,418
16,0%
6,67
29
0,418
0,00
30
0,063
16,0%
1,01
30
0,063
0,00
31
0,911
16,0%
14,56
31
0,911
0,00
32
0,418
25,7%
10,73
32
0,418
0,00
33
0,418
16,0%
6,67
33
0,418
0,00
34
0,316
16,0%
5,05
34
0,316
0,00
35
0,203
25,7%
5,20
35
0,203
9,7%
1,97
36
0,722
25,7%
18,54
36
0,722
0,00
37
0,063
16,0%
1,01
37
0,063
31,9%
2,02
38
0,722
16,0%
11,52
38
0,722
31,9%
23,05
39
0,063
0,00
39
0,063
0,00
40
0,848
0,00
40
0,848
0,00
Ct =
393,75
Ct =
228,47

Продолжение Таблицы 8

Технический заказчик (СТС)
Архитектор (Моспроект-2)
Kti
Vtj
Ctj
Kti
Vtj
Ctj
1
0,203
0,00
1
0,203
0,00
2
0,544
0,00
2
0,544
0,00
3
0,203
9,7%
1,97
3
0,203
0,00
4
0,544
0,00
4
0,544
0,00
5
0,785
14,6%
11,45
5
0,785
0,00
6
0,544
25,7%
13,99
6
0,544
0,00
7
0,203
0,00
7
0,203
0,00
8
0,722
0,00
8
0,722
0,00
9
0,203
0,00
9
0,203
0,00
10
0,646
0,00
10
0,646
2,8%
1,79
11
0,063
0,00
11
0,063
9,7%
0,62
12
0,418
0,00
12
0,418
14,6%
6,09
13
0,544
0,00
13
0,544
14,6%
7,94
14
0,316
0,00
14
0,316
14,6%
4,61
15
0,848
0,00
15
0,848
14,6%
12,37
16
0,063
0,00
16
0,063
14,6%
0,92
17
0,418
14,6%
6,09
17
0,418
0,00
18
0,911
0,00
18
0,911
0,00
19
0,646
0,00
19
0,646
0,00
20
0,646
0,00
20
0,646
0,00
21
1,000
0,00
21
1,000
0,00
22
0,949
0,00
22
0,949
0,00
23
0,975
0,00
23
0,975
0,00
24
0,785
0,00
24
0,785
0,00
25
0,848
0,00
25
0,848
14,6%
12,37
26
0,544
0,00
26
0,544
0,00
27
0,203
0,00
27
0,203
0,00
28
0,316
31,9%
10,11
28
0,316
0,00
29
0,418
31,9%
13,34
29
0,418
0,00
30
0,063
31,9%
2,02
30
0,063
0,00
31
0,911
31,9%
29,11
31
0,911
0,00
32
0,418
0,00
32
0,418
0,00
33
0,418
25,7%
10,73
33
0,418
4,9%
2,03
34
0,316
25,7%
8,13
34
0,316
4,9%
1,54
35
0,203
0,00
35
0,203
0,00
36
0,722
0,00
36
0,722
0,00
37
0,063
0,00
37
0,063
4,9%
0,31
38
0,722
0,00
38
0,722
0,00
39
0,063
0,00
39
0,063
0,00
40
0,848
0,00
40
0,848
0,00
Ct =
106,94
Ct =
50,59

Продолжение Таблицы 8