На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Условия реализации стратегии: структура и персонал предприятия на основе ЗАО «Химзавод»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 11.06.13. Сдан: 2012. Страниц: 23. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):




МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ 
РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ 
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ им. А.И. ГЕРЦЕНА»
Волховский  филиал
Кафедра менеджмента
 
 
 

ПРОЕКТ

Условия реализации стратегии: структура и персонал предприятия на основе ЗАО «Химзавод»

 
 
 
 
 
Выполнил:
Студент 4 курса
очной формы обучения
специальности
«080507 Менеджмент организации»
                                                                                  Краскова Мария Николаевна                                                                                                                    

Подпись_____________________

 
Научный руководитель:
ст. преподаватель
Степурин Иван Викторович
 
                                                                                                                                                            
 
 
 
 
Волхов
2012
 
Содержание
 
 
Введение
Раздел 1. Теоретические  основы условий реализации стратегии: персонал и структура предприятия
      Условия реализации стратегии: персонал предприятия
      Условия реализации стратегии: структура предприятия
      Стратегия развития предприятия
Раздел 2. Анализ деятельности ЗАО «Химзавод»
    2.1 Общая характеристика химического завода
    2.2 Анализ стратегического плана ЗАО «Химзавод»
Раздел 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию условий реализации стратегии на ЗАО «Химзавод» (г. Волхов)
    3.1 Рекомендации  по совершенствованию конкурентного  анализа за счет персонала
    3.2 Формирование  целей и стратегий развития  ЗАО «Химзавод» 
Заключение
Список использованной литературы
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
Завод расположен в городе Волхов, Волховский пр., 17.  Завод  был основан в годы войны 1941-1945 гг. на базе Волховской артели «Волхинкооп», где для нужд фронта изготавливались телогрейки, рукавицы и т.п.
       25 марта  2005 года завод был преобразован  в Закрытое Акционерное Общество  «Волховский химический завод».

       Таким образом,  Волховский Химический завод  за время своего существования превратился из промысловой артели в специализированное предприятие бытовой химии, которое успешно действует на рынке уже более 40 лет.

   Основные виды деятельности предприятия:
    производство товаров народного потребления;
    оказание платных услуг предприятиям, организациям, гражданам;
    торгово-закупочная деятельность;
    оказание посреднических услуг;
    внешнеэкономическая деятельность.
       Производство  состоит из нескольких цехов.  Процессы производства основаны  на механическом смешивании компонентов и состоят из стадий:
    подготовка сырья;
    дозирование и смешивание компонентов;
    фасовка и упаковка готовой продукции.
     Освоены технологии вторичной переработки отходов от производства.      Разработки по потребительским свойствам и дизайну изделий не уступают признанным мировым образцам, о чем свидетельствуют многочисленные награды на всероссийских конкурсах, выставках и ярмарках.
       Актуальность изучения теоретических и практических основ стратегического планирования и условий реализации подтверждается существующим в настоящее время перенасыщением рынка хим. услуг вообще и города Санкт-Петербурга в частности.
Целью данного  курсового проекта является разработка рекомендаций по совершенствованию условий реализации стратегий ЗАО «Химзавод» на основе выявления и анализа целей предприятия.
Для достижения данной цели определены следующие задачи:
    определение теоретических основ - условий реализации стратегий на предприятии;
    рассмотрение деятельности ЗАО «Химзавод»;
    рассмотрение выбранного направления стратегического развития;
    формирование целей и стратегий развития;
    разработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии.
Объектом исследования является система стратегического планирования в ЗАО «Химзавод». Предметом исследования – пути совершенствования условий реализации стратегии на предприятии.
База исследования – ЗАО «Химзавод» расположенный по адресу г. Волхов, Волховский пр., д.17.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Раздел 1. Теоретические  основы условий реализации стратегии: персонал и структура предприятия
      Условия реализации стратегии: персонал предприятия
        Вообще стратегия базируется на уровне организации, основой которой, в свою очередь, являются люди. Следовательно, стратегия требует людей определенного типа. Причем уровень и природа мотивации людей влияют на реализацию стратегии. По мнению экспертов фирмы McKincey, это не столько проблема отдельных работников, сколько ноу-хау предприятия. По сути дела, речь идет об управлении персоналом и настройке этой управленческой подсистемы на реализацию выбранной стратегии.
        В широком смысле управление персоналом — это управление людьми, работниками как одной из самых существенных подсистем любой компании. «Функция отношения с работниками есть в каждой организации, вне зависимости от того, насколько ясно это понимается. Поскольку для большинства компаний стоимость человеческих ресурсов является одной из самых высоких статей издержек, они делают эту функцию более регулярной, рассматривая ее как сферу управленческой деятельности».
         Основная задача управления персоналом — обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров.
      Управление персоналом включает в себя: планирование людских ресурсов компании;
      формирование кадрового состава — отбор, прием, адаптация, увольнение, перемещение работников;
      обучение, повышение квалификации и развитие персонала;
      организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала;
      оценку результатов труда, управление системой оплаты и стимулирования труда;
      охрану труда и здоровья, удовлетворение социально-бытовых нужд;
      формирование и поддержание системы коммуникаций внутри компании, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересы работников.
        Считается, что руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди на нее работают и какими профессиональными навыками обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения.
        В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом компании может стать система подготовки и повышения квалификации персонала. С точки зрения предпринимательства ее основное предназначение — готовить не узкофункциональных работников, а «специалистов-дженералистов», ориентирующихся в общих вопросах стратегии, диверсификации, нововведений, обладающих глубокими знаниями в конкретных областях, имеющих навык работы с постоянно обновляющейся информацией. Перечисляя важнейшие проблемы экономически развитых стран в условиях глобализации экономики, премьер-министр Великобритании Тони Блэр отмечает, что «наша цель — создать легко адаптирующуюся к переменам рабочую силу в условиях гибкой экономической системы».
 

 
       Стратегические управляющие начинают осознавать, что им следует быть более гибкими в отношении использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании. По аналогии с рассмотренными ранее итоговыми таблицами можно составить таблицу, которая обобщает внутренние стратегические факторы предприятия и его возможности в реализации стратегии (табл. 9.1).
 
      Условия реализации стратегии: структура предприятия
        Управленческая структура предприятия — это взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей.
         Структура управления предприятием часто определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Поскольку она является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения
 
 

 



 
 начинаются  с управленческой структуры. Иногда стратегию ошибочно отождествляют со структурой управления.
        Понимание управленческой структуры корпорации очень полезно при формулировке стратегии. Если структура управления совместима с предполагаемым изменением стратегического курса, то это сильная сторона корпорации. Если же управленческая структура несовместима с настоящей или предполагаемой стратегией, то это слабая сторона фирмы, которая может стать препятствием на пути успешной реализации стратегии. Таким образом, структура управления конкретной корпорации может предрасполагать руководство к выбору той или иной стратегии. Например, диверсифицированные корпорации с дивизиональной структурой управления с большей вероятностью смогут успешно конкурировать на международных рынках, чем централизованные компании, использующие функциональную структуру.
        Наш опыт показывает, что изменение структуры управления предприятием — весьма болезненный процесс, поскольку он непосредственно затрагивает интересы работников предприятия. При изменении структуры управления появляются новые руководители, а старым может не найтись места или они потеряют свою значимость. Поэтому людям свойственно сопротивляться изменениям. И. Ансофф отмечает, что противниками изменений будут выступать те, кому «хорошо жилось» при старом порядке вещей, а робкими защитниками — те, кому будет хорошо в новых условиях. Российская практика подтверждает этот вывод.
        Один из структурных ключевых измерителей — степень централизации управления. В качестве крайнего случая обычно рассматривается централизованная функциональная структура, состоящая из специализированных отделов (маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, управления персоналом и др.). Она наиболее приемлема в случае производства только одного семейства продуктов или ограниченного числа взаимосвязанных товаров, где такая специализация обеспечивает выгоду и экономию. Наоборот, дивизиональная структура управления придает особое значение децентрализованной организации, основанной на группировке по товарам или рынкам. Дивизиональная структура наиболее соответствует стадии роста предприятия, где важны инновации. При этом меру децентрализации для подразделений определяет каждое предприятие.
         Например, корпорация, General Motors имеет отделения, построенные по продуктовому признаку: Chevrolet, Pontiac, Buick, Cadillac. Корпорация стремится достичь эффекта синергизма от взаимодействия различных отделений с помощью использования горизонтальных связей.
        Важная проблема — определить, как стратегия, например продвижения на новый товарный рынок, впишется в существующую организационную структуру, кто в структуре управления будет отвечать за ее реализацию.
         Исследования А. Чандлера деятельности крупных корпораций США, таких, как Du Pont, General Motors, Sears и Standurd Oil Company о/ California (ныне Chevron), позволили ему сделать вывод, что изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре корпорации. Если структура корпорации не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли данная стратегия, не следует ли внедрить более прогрессивную организационную структуру. По А. Чандлеру, типична следующая последовательность событий:
    Принятие новой стратегии.
    Появление новых административных проблем.
    Ухудшение результатов функционирования.
    Разработка новой организационной структуры.
    Достижение прежнего уровня прибыльности.
          Централизованная функциональная организационная структура хорошо подходит к производству и продаже ограниченного ассортимента продукции. Но по мере расширения номенклатуры производимой продукции, приобретения собственных источников сырья и/или сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Для успешного функционирования диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с определенным уровнем самостоятельности хозяйственных подразделений (бизнес-единиц).
Исследования других авторов подтверждают вывод о  том, что структура предприятия  определяется его стратегией. При этом изменения во внешней среде отражаются в изменениях стратегии корпорации, приводя к изменениям в ее организационной структуре. Поэтому стратегические управляющие должны решить, какие именно изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешного осуществления стратегии.
В компании, имеющей в  своей структуре бизнес-единицы, в связи с изменением продуктово -   рыночной ориентации могут быть выделены новые бизнес-единицы. При этом следует обратить внимание на такой факт: бизнес-единицы могут не совпадать со структурой производственных подразделений, так как в одну бизнес-единицу могут входить несколько производственных подразделений.
1.3 Стратегия развития предприятия
       Стратегия развития предприятия предполагает формирование основополагающих целей и задач на долгосрочной основе, а также чёткое определение курса действий и грамотное распределения ресурсов, которые будут необходимы для достижения поставленной цели. В итоге стратегия развития предприятия призвана ответить на ряд вопросов:
    в каких направлениях хозяйственной деятельности выгоднее развиваться?
    какие средства будут необходимы?
    Какая прибыль будет получена при развитии данных направлений?
Стратегия развития предприятия  несёт на себе ряд отличительных характеристик:    
1. В ходе выработки  стратегии, не предпринимаются  ни какие конкретные шаги. Как  правило, финальным этапом процесса, является установление направлений,  продвигаясь по которым, предприятие  обеспечит себе стабильный рост, и усиление своих позиций.     
2. В зависимости от  того какой вид стратегии разрабатывается,  будь то финансовая стратегия  предприятия, или другой её  подраздел, стратегия используется, для создания проектов и методик  поиска. В ходе поиска, значение  стратегии, в сосредоточении внимания на конкретных участках или перспективах, а также в отбрасывании не приемлемых возможностей, которые не совместимы с выбранной стратегией.    
3. Потребность в выбранной  стратегии исчезает, в момент  развития событий, в не желаемом  для организации направлении.    
4. В процессе формулирования  стратегий невозможно предвидеть весь спектр возможностей, которые могут открыться в ходе разработки плана мероприятий. В связи с этим, информация которую приходится использовать, неполная и неточная.    
5. Если удаётся получить  полный объём информации, вполне  возможна постановка под сомнение  целесообразности изначальной стратегии.  Это обуславливает потребность  в обратной связи, которая позволит  вовремя пересмотреть планы и  внести важные коректировки.  
    Стратегия развития предприятия, реализуется в два этапа:    
1. стратегическое планирование - включающее выработку набора  стратегий (как то, финансовая  стратегия предприятия, или маркетинговая  стратегия предприятия).    
2. Ход стратегического управления - включающий реализацию выбранного плана во времени, переработка стратегии в зависимости от новых обстоятельств.
        Планирование стратегии, представляет собой, логическую систему, которая основана на рациональном мышлении. Но одновременно с этим, планирование, это искусство прогноза, грамотных исследований, расчётов, отдание предпочтения лучшей из альтернатив. Стратегия развития предприятия должна быть выстроена по принципу иерархии.
        К примеру, у маленькой организации, всего одна стратегия, а крупное предприятие, обладает разработанной стратегией для каждого уровня действий. Концептуальная модель планирования даёт возможность определить ряд этапов составления стратегии предприятия:
       1. Проведения анализа окружающей среды, сюда входит: внешняя среда в комплексе с собственными возможностями.
       2 Формирование политики. Формулировка избранной стратегии и рассмотрение альтернатив, к этой области относятся следующие подразделы: стратегия маркетинга; финансовое планирование; стратегия научных разработок; стратегия производства; социальное развитие; организационные изменения; экологическая стратегия.    
На основе разработанного плана предприятие будет осуществлять свою коммерческую деятельность, развивать  приоритетные направления, определять и осваивать рынки сбыта в том числе коммерческими вложениями в рекламные компании, а также характер выпускаемой продукции.
Раздел 2. Анализ деятельности ЗАО «Химзавод»
2.1 Общая характеристика  химического завода
Завод был основан  в годы войны 1941-1945 гг. на базе Волховской артели «Волхинкооп», где для нужд фронта изготавливались телогрейки, рукавицы и т.п. С 1954 г. артель развивает новые виды производства – резиновый клей, рыболовные сети, елочные свечи. С 1960 года завод стал называться Химическим со специализацией по выпуску синтетических моющих средств. Целью создания завода было – частичное удовлетворение потребности населения г. Ленинграда и Ленинградской области в товарах бытовой химии.
       В  1971 году  Химзавод был перемещен  из Мурманских ворот на то место, где он и сейчас располагается, а именно г. Волхов-2 Волховский проспект д.17. Место было выбрано очень удачно, так как под территорией завода проходят основные тепло-энерго централи города.
       25 марта  1994 года завод был преобразован в открытое акционерное общество, уставный капитал которого составил 3908 тыс. руб.  Общество вправе выпускать облигации и акции. Было размещено 19540 обыкновенных акций номинальной стоимостью 200 руб. каждая. Акции распределены между коммерческими организациями и физическими лицами, в том числе работниками завода. Основной целью общества является получение прибыли. Оно является юридическим лицом, имеет печать и штампы со своим наименованием, фирменный знак, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации, расчетный и иные счета в учреждениях банков. Создано общество на неопределенный срок.
В 1996 году был открыт новый  цех по производству собственной  полимерной тары. Поначалу тару покупали в Арабских Эмиратах или Америке, но, закупив по доступной цене не новое, но достаточно эффективное немецкое оборудование  и модернизировав один из собственных участков, Химзавод стал выпускать упаковку, которую оценил потребитель. В настоящее время Химзавод не только производит тару для собственных нужд требуемого количества и качества, но и располагает возможностями реализовывать ее для других потребителей.
       25 марта  2005 года завод был преобразован  в Закрытое Акционерное Общество  «Волховский химический завод».

       Таким образом,  Волховский Химический завод  за время своего существования  превратился из промысловой артели  в специализированное предприятия  бытовой химии, которое успешно  действует на рынке уже более  40 лет.

       Основные  виды деятельности предприятия:
    производство товаров народного потребления;
    оказание платных услуг предприятиям, организациям, гражданам;
    торгово-закупочная деятельность;
    оказание посреднических услуг;
    внешнеэкономическая деятельность.
       Производство  состоит из нескольких цехов. Процессы производства основаны на механическом смешивании компонентов и состоят из стадий:
    подготовка сырья;
    дозирование и смешивание компонентов;
    фасовка и упаковка готовой продукции.
Производство постоянно  совершенствуется с обновлением  и расширением номенклатуры товаров бытовой химии, проводится большая работа по улучшению качества выпускаемой продукции. Освоены технологии вторичной переработки отходов от производства. Разработки по потребительским свойствам и дизайну изделий не уступают признанным мировым образцам, о чем свидетельствуют многочисленные награды на всероссийских конкурсах, выставках и ярмарках.
Характеристика деятельности отдела продаж и маркетинга
 Отдел продаж и  маркетинга – одно из важных  структурных подразделений предприятия.  Это последнее звено в достижении конечной цели предприятия – получение прибыли. На Химзаводе он разделен на два подотдела:
      мелкого опта;
      среднего и крупного опта.
 Клиенты первого  подотдела – это в основном  частные предприниматели    г. Волхова и Волховского района. Также в ведомстве этого подотдела находятся два розничных магазина предприятия, расположенных в нашем городе. Мелким оптом занимаются два сотрудника предприятия.1
  Я же проходила  практику во втором отделе, клиентам  которого являются предприятия  и организации, расположенные в самых разных регионах России и ближнего зарубежья.
 Сейчас в отделе  работают четыре человека: начальник  отдела, экономист и два менеджера  по продажам.
   Можно сказать,  что отдел сбыта, является связующим  звеном между многими функциональными подразделениями предприятия. Так как предприятие производит продукцию по мере поступления заказов, имея небольшой резерв, что позволяет экономить на складских издержках, то информация, поступающая от отдела сбыта, очень важна для производственного сектора и, соответственно, для отдела снабжения. Взаимодействие с другими структурными подразделениями можно обозначить следующим образом:
      финансово-экономическая служба – дает информацию о поступивших платежах от клиентов и имеющихся денежных средствах на расчетном счете для осуществления отгрузок продукции;
      отдел материально-технического снабжения – получает информацию о предстоящих продажах и в соответствии с этим закупает необходимое сырье для производства;
      склад – ведет учет остатков товарно-материальных ценностей на складе и поддерживает их определенный уровень в соответствии с заявками отдела сбыта;
      отдел технического контроля – определяет технические требования к транспортировке определенных видов продукции и совместимость их для перевозки в железнодорожных контейнерах;
      цеха производства товаров бытовой химии – их задача вовремя производить то количество продукции, которое востребовано клиентами.
      автотранспортный участок – своевременно доставляет грузы клиенту по рациональной схеме, определенной отделом сбыта. Т.е. задачи транспортной логистики также решает отдел продаж.
2.2 Анализ стратегического плана ЗАО «Химзавод»
   Анализ деятельности предприятия делали на 2004 год, после этого он не обновлялся.
        Не смотря на то что, на сегодняшний день принципы стратегического менеджмента являются очень актуальными, к сожалению, не все руководители ОАО «Волховский химический завод» это осознают. Поэтому стратегический план на предприятии не разработан. Работа менеджмента на предприятии ведется достаточно эффективно, но по некоторым параметрам ее следует улучшить. Руководство завода постепенно приходит к выводу, что следует присмотреться к новым способам ведения бизнеса и что-то внедрить и на своем предприятии.
        Видение на Химзаводе не оформлено документально, но оно сформулировано высшим руководством организации. Философия менеджеров предприятия основана на том, что химическая промышленность одна из самых необходимых отраслей для  комфортного существования человека. Девиз предприятия «Сделаем мир чище!» показывает готовность и желание производить качественный товар по доступной для широкого круга покупателей цене. Свое отличие от конкурентов руководители предприятия видят в том, что их продукт полностью опровергает устоявшийся стереотип «чем дороже, тем лучше».
       Миссия Химзавода заключается в создании устойчивого предприятия, в котором действует слаженный коллектив, производящий качественные товары бытовой химии. Генеральный директор предприятия считает, что для развития непосредственно города Волхова и России в целом необходимо создавать, развивать и поддерживать подобные организации, так как они являются основными производителями различных потребительских товаров, создают базу для экономической и социальной стабильности общества.
       Стратегические цели предприятия выстроены руководством в следующем приоритете:
      Персонал – успешная разработка товара и обеспечение производственного процесса напрямую зависят от квалификации работников. Для ценных сотрудников созданы благоприятные условия работы, используется гибкая система оплаты труда, мотивирующая их на еще более эффективную деятельность. Для наиболее преуспевающих предусмотрены возможности карьерного роста. Сотрудники, желающие повысить свою квалификацию, могут сделать это без отрыва от производства.
      Положение на рынке – в 2004 году предприятие планировало войти в сеть таких магазинов, как «Лента», «Пятерочка», что существенно увеличило бы их объемы продаж, сделало товар более известным для потребителя, а хорошее качество продукции позволило бы увеличить свою долю рынка за счет покупателей конкурентов.
      Инновации – химическая промышленность – развивающаяся отрасль, поэтому для успешной деятельности Химзаводу постоянно приходится производить различные новации и инновации. Например, в 2004 году открыли новую производственную линию. Руководство предприятия предвидило, что в скором времени полностью выйдут из моды соли и пены для ванн (их товары-звезды), а на смену им придут ароматические масла.
      Доходность, прибыльность, эффективность бизнеса – достижение этих целей обеспечивает выполнение всех остальных поставленных задач.
      Социальная ответственность – руководители предприятия четко осознают свою роль для города (поэтому они пользуются поддержкой муниципальной власти): если их предприятие вдруг прекратит свою деятельность, то на улицы маленького города выйдут еще 200 человек оставшихся без работы людей (120 человек – основной штат, 60 – работающие на договорной основе).
      Прогнозированием дальнейшего состояния в отрасли и положением в ней предприятия занимаются специалисты, непосредственно разрабатывающие краткосрочные и долгосрочные планы. Прогноз соответствующей длительности делается на оперативных заседаниях руководителей служб и отделов. С помощью коллективных методов прогнозирования определяются основные направления развития, и на основе экстраполяции трендов вырабатывается активный инвариантный прогноз дальнейшего развития событий.2
       Прогноз на 2004 год в целом благоприятный. Во внешней среде не намечается никаких резких изменений. Такие параметры внешней среды как законодательство, отношения с поставщиками, местной администрацией, уровень развития технологий останутся без существенных изменений. Специалисты отдела сбыта отмечают растущую конкуренцию, которая в следующем году будет обостряться. Но выход на более емкий рынок через сеть супермаркетов позволит увеличить объем реализации продукции, и, как следствие, объем производства, занимаемую долю рынка, а экономия на масштабах производства позволит снизить себестоимость и т.д.
       В ОАО «Волховский химический завод» разработан свой перечень функциональных планов, который представлен ниже:
        План производства – составляется как общий план, так и план производства по каждому виду продукции .  Этот план составляется на основе заявки начальника отдела сбыта. Разрабатывается на месяц.
        План по выпуску новой продукции, разрабатывается на год.
        Планы организационно-технических мероприятий, разрабатываются на срок, необходимый для их выполнения.
 Разрабатываются планы начальником планово-технического отдела, и после их представления на общем собрании руководства утверждаются генеральным директором.
 После утверждения плана начинается процесс его реализации, ход которой контролируется генеральным директором.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Раздел 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию условий реализации стратегии на ЗАО «Химзавод» (г. Волхов)
    3.1 Рекомендации  по совершенствованию конкурентного  анализа за счет персонала
Для успешного осуществления  деятельности необходимо постоянно  изучать окружающую среду и проводить анализ собственных действий, чтобы своевременно их корректировать.
На любое предприятие, осуществляющее рыночную деятельность, большое влияние оказывает внешняя  среда. Внешняя среда – это  совокупность внешних субъектов  и сил, активно влияющих на положение и перспективы организации, на эффективность деятельности ее субъектов управления.3 Внешняя среда включает в себя макросреду, состоящую из факторов социального плана, системного, общего, преимущественного косвенного действия, и микросреду – конкретных субъектов, чьи действия и отношения могут быть направлены на данного субъекта: потребителей, посредников, конкурентов, поставщиков и так далее.
Возрастной и социальный состав потребителей  услуг по покупки  химической продукции не очень широк, а потому  существенно влияет на конкурентную позицию «Химзавода».
Что касается конкурентов, к ним относятся Химэкс2, завод «Henkel», ОАО Химик и другие.
В основном это компании, давно работающие на рынке и имеющие  широкую базу постоянных клиентов, а также широкий спектр услуг.
Оценить конкурентоспособность  фирмы в целом, ее конкурентный потенциал  и определить круг стратегических вопросов, стоящих перед «Химзаводом», позволит такой метод как SWOT-анализ. SWOT – аббревиатура от первых букв английских слов: Strength (сила), Weak (слабость), Opportunity (возможности) и Threat (угрозы). Соответственно, суть метода заключается в определении сильных и слабых сторон фирмы, ее возможностей и угроз. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).
Сила – это то, в  чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах, которые дают фирме преимущества на рынке. Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании. Если брать в рассмотрение «Химзавод», он является главным предприятием и соответственно получает от этого выгоду, что является сильной стороной. Также к сильным сторонам ЗАО «Химзавод» относится:
- наличие необходимых финансовых ресурсов
- низкая себестоимость  услуг
- налаженная технология  работы с поставщиками и потребителями
- широкая продуктовая  линия (порошки, масла аром., соли и т. д.)
- широкий  спектр предоставляемых услуг (производство продукции, ее сбыт и перевозка)
- собственная клиентская  база 
- хорошая репутация.
Слабость – это  отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается. Слабая сторона в зависимости  от того, насколько она важна в  конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может, нет.
Слабые стороны ЗАО  «Химзавод»:
- отсутствие систематического  контроллинга и анализа конкурентной  среды
- отставание в обновлении товара (например, в разработке новой продукции)
- неэффективное использование  рекламных возможностей.
Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Возможности  и угрозы не только влияют на положение  компании, но и указывают на необходимость  стратегических изменений.
Итак, к возможностям ЗАО «Химзавод» можно отнести:
- обслуживание дополнительных групп потребителей
- увеличение темпов роста рынка на существующем сегменте
- предложение новинок  к началу сезона
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.