На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


реферат Стадии выполнения стратегии

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 11.06.13. Сдан: 2012. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
 
 
Содержание:
 
Введение…………………………………………………………………………3
1. Стадии выполнения стратегии………………………………………………4
2. Области проведения стратегических  изменений…………………………..5
3. Проблемы проведения стратегических  изменений………………………..8
4. Мобилизация потенциала для  выполнения стратегии…………………….8
5. Мотивация как функция управления и ее понятие………………………..9
6. Механизм мотивации. Мотив и стимул……………………..……….……10
7. Сущность мотивационных процессов…………………………….………12
8. Заключение…………………………………………………………………..13
9. Литература…………………………………………………………………..15
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
Одной из ключевых составляющих стратегического  управления является стратегия. "Стратегия" - от греческого "strategia" - "веду войско". Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.
Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в  жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно  не только может в силу плохого  осуществления реализации хорошей  стратегии создать для организации  трудности, но и то, что при условии  хорошего осуществления оно может  дать организации шанс на успех, даже если были допущены ошибки при выработке  стратегии. Хорошее выполнение стратегии  обладает способностью компенсации  негативных последствий, которые могут  возникать при осуществлении  стратегии по причине имеющихся  у нее недостатков либо же в  силу появления в среде непредвиденных изменений.
В настоящее время в  нашей стране наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился  в средство выживания. В таких  условиях не может идти речи ни  о  высокопроизводительном и эффективном  труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации. Человек  включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов.
Реальная эффективность  любых экономических мероприятий  определяется их воздействием на отношение  людей к труду. Изменить это отношение  в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.
Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать  людей работать на организацию, но при  этом считает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя, по существу, она неверна.
 
 

1. Стадии выполнения  стратегии
         Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и привидение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.
Проведение изменений в организации  приводит к тому, что в ней создаются  условия, необходимые для осуществления  деятельности, соответствующей выбранной  стратегии. Необходимость и степень  изменений зависят от того, насколько  организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда  выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и  степень изменения, таких, как состояние  отрасли, состояние организации, состояние  продукта и состояние рынка, можно  выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.
Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рывке. В  случае перестройки организации  наблюдаются самые большие трудности  с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, также на рынке рабочей силы.
Радикальное преобразование организации  проводится на стадии выполнения стратегии  в том случае, если организация  не меняет отрасли, но при этом в  ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с  аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и  новых рынков требуют сильных  внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация  выходит с новым продуктом  на рынок и пытается привлечь к  нему покупателей. В этом случае изменения  касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той  его части, которая связана с  привлечением внимания к новому продукту.
Обычные изменения связаны с  проведением преобразований в маркетинговой  сфере с целью поддержания  интереса к продукту организации. Эти  изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает  деятельность организации в целом.
Неизменяемое функционирование организации  происходит тогда, когда она неизменно  реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии  не требуется проводить никаких  изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может  получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при  таком подходе очень важно  четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
 
2. Области проведения  стратегических изменений
       Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.
Анализ организационной структуры  с позиций процесса выполнения стратегии  направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в  какой мере существующая организационная  структура может способствовать или мешать реализации выбранной  стратегии. Второй: на какие уровни в организационной структуре  должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления  стратегии?
Выбор той или иной организационной  структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие  факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение  к организации со стороны руководителей  и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая  организацией.
Организационная структура должна соответствовать размеру организации  и не быть более сложной, чем это  необходимо при имеющемся размере  организации. Обычно влияние размера  организации на ее организационную  структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация  небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляются промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура управления.
Географическое размещение организации  в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию  филиалам определенных прав в принятии решений и соответственно к появлению  в организационной структуре  региональных подразделений. Если права  не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в  функциональной организационной структуре. Если же территориальное подразделение  наделяется статусом относительной  самостоятельности, то происходит переход  к дивизиональной организационной  структуре.
Влияние технологии на организационную  структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура  привязана к той технологии, которая  используется в организации. Число  структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в  организации. Во-вторых, организационная  структура должна быть построена  таким образом, чтобы она позволяла  проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура  должна способствовать возникновению  и распространению идей технологического развития и проведению процессов  технологического обновления.
Организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих составляющих:
    философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
    преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;
    нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
    правила, по которым ведется «игра» в организации;
    климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
    поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.
Организационная культура формируется  как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как:
    создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
    установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;
    создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;
    установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;
    выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.
Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации  в процессе взаимодействия с внешней  средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей  и средств их достижения.
Формирование и изменение организационной  культуры происходит под влиянием многих факторов:
    точки концентрации внимания высшего руководства;
    реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;
    отношение к работе и стиль поведения руководителей;
    критериальная база поощрения сотрудников;
    критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
В группу вторичных факторов входят следующие:
    структура организации;
    система передачи информации и организационные процедуры;
    внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;
    мифы и историй о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;
    формализованные положения о философии и смысле существования организации.
Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной  культуры требует использования  определенных приемов, позволяющих  добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной  культуры.
 
3. Проблемы проведения  стратегических изменений
      Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменении, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к выполнению стратегии.
Проведение стратегических изменений  в организации является очень  сложной задачей. Трудности решения  этой задачи в первую очередь связаны  с тем, что всякое изменение встречает  сопротивление, которое иногда может  быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы  провести изменения, необходимо, как  минимум, проделать следующее:
    вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
    уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
    установить статус-кво нового состояния.
Носителями сопротивления так  же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации  затронут их работу, их положение в  организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть  в новую, не совсем ясную для них  ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже  привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.
 
4. Мобилизация потенциала  для выполнения стратегии.
Наряду со стратегическими изменениями  и созданием в организации  необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству  организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация  ресурсов организации и ее человеческого  потенциала для осуществления стратегии. По поводу стратегии использования  человеческого потенциала необходимо сделать два самых общих замечания. Во-первых, важнейшим условием осуществления  стратегии является приверженность, преданность членов организации  тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления  стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководству следует  делать все возможное, чтобы у  членов организации выработалось как  можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления  стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще  стремление к достижению на своем  рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.
Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования  ресурсного потенциала организации  приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Это делается для того, чтобы высшее руководство привело  характер и направленность деятельности функциональных подразделений в  соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением  ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Важно также  устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи  с проведением изменения, и убедить  их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии  и проведения для этого соответствующей  подготовительной работы и изменений.
Основой деятельности по мобилизации  ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии  является их правильное распределение  во времени. Так как внешняя среда  динамична и возможности, на которые  ориентирована стратегия, не вечны, отсутствие необходимых ресурсов в  нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с  реализацией своей стратегии, даже если она была очень, хорошо разработана. Поэтому, того чтобы избежать провала  при реализации стратегии на старте выполнения, руководство должно организовать правильное определение финансовых ресурсов организации — такое  распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые  денежные средства.

5. Мотивация как функция управления и ее понятие

          Мотивация – одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.
Функция мотивации заключается  в том, что она оказывает влияние  на трудовой коллектив предприятия  в форме побудительных мотивов  к эффективному труду, общественного  воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы  воздействия активизируют работу субъектов  управления, повышают эффективность  всей системы управления предприятием, организацией.
Сущность мотивации заключается  в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными  ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими  решениями.
Главная задача с точки  зрения мотивационного процесса работников – это сделать их не столько  обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной  рабочей силы.
Эффективность мотивации, как  и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией. Итак, дадим определение  мотивации.
В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту  мотивация имеет различные определения:
Мотивация – это процесс  сознательного выбора человеком  того или иного типа поведения, определяемого  комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности  путем выполнения своих трудовых обязанностей.
Мотивация труда – это  стремление работника удовлетворить  потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

6. Механизм мотивации. Мотив  и стимул

Потребность – это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. В психологии под потребностью понимается особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними  и внешними условиями деятельности. Являющееся причиной осознания человеком  эмоциональной напряженности или  неудовлетворенности, оказывающее  влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности.
Мотив – это феномен  сознания, это осознанное индивидуумом побуждение к деятельности. Вместе с тем он однозначно не определяет содержание. Особенности и структуру  деятельности человека. Т.к. потребность  может быть удовлетворена различными способами в форме различных  видов деятельности.
Если, пройдя через сознание индивида, потребности осознаются в  качестве необходимости, т.е. происходит соединение внутреннего (со стороны  сознания человека) и внешнего (со стороны  необходимости удовлетворения потребности) побуждения. То осуществляется деятельность по реализации потребности субъекта, реализации мотива в действие.
Стимул – это основной элемент управления человеческими  ресурсами компании, являющийся внешним  побуждением к деятельности. Именно стимулы переводят потребности  и интересы в мотивы, т.е. в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность. Она является главным  двигателем производства.
Классификация стимулов по факторам:
По масштабу воздействия
Глобальные (воздействие  потребления на производство, финансов – на экономику), региональные, в  масштабах страны (инфляция, миграция), отраслевые, стимулы внутриорганизационные
По повторяемости
Разовые, временные, многоразовые, постоянные стимулы
С точки зрения объекта  стимулирования
Индивидуальные (величина стимула  устанавливается по результатам  деятельности конкретного работника) и коллективные (величина стимула  устанавливается  по результатам  деятельности всего коллектива)
По интенсивности воздействия
Слабые, средней силы и  сильные стимулы
По отклонению результатов  деятельности от нормы
Позитивные (при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных параметров) и негативные (при назначении стимула  оценивается отставание, отклонение от нормативов)
По видам
Материальные (денежные и  не денежные), моральные, свободным  временем и трудовые
По характеру проявления
Позитивные, негативные
По степени определенности стимула до совершения действий
Опережающие и подкрепляющие
По лагу между результатами
Непосредственные (стимул вручается  сразу по завершении деятельности), текущие (стимул вручается с отставанием  от результатов деятельности длительностью  до года – еженедельно, ежеквартально, ежемесячно) и перспективные (стимул назначается с отставанием от результатов деятельности не менее  года – вознаграждение по итогам за год, за пять лет, при выходе на пенсию)
По степени и характеру  конкретности условий получения  стимула
Общие (отсутствует конкретность в оценке результатов деятельности для получения стимула), эталонные (стимулы учреждаются за достижение заранее оговоренных результатов) и состязательные (стимулы учреждаются  за занятое место в соревновании или конкурсе)

Организационная форма воздействия  на работника включает:
    тип воздействия (непосредственное воздействие, постановка задачи, создание стимулирующей ситуации);
    характеристика воздействия (долговременная и краткосрочная, периодически повторяющаяся и разовая, единичная, стратегическая (перспективная) и тактическая (текущая));
    методы выработки воздействия (единичные, коллегиальные, коллективные).
Взаимосвязь мотива и стимула  в управлении персоналом:
Мотивы
Стимулы
Мотивы по удовлетворению потребностей в жизненно насущных материальных и духовных благах: производительность; качество работы; повышение занятости; рост квалификации и мастерства; повышение ответственности; совмещение должностей; работа на одном предприятии
Рост заработной платы; доплаты  к заработной пате; надбавка к заработной плате; материальная помощь; единовременные выплаты; премиальная система; социальный пакет; система участия в прибылях; комиссионные с объемов продаж
Мотивы жизненного самоопределения (личностные): призвание; переключение; самовыражение; любознательность; творчество; изобретательство; рационализаторство; занятие наукой
Предоставление работы по интересам, по призванию; профессиональная ориентация; перестройка работа: чередование, расширение, обогащение; повышение  творческого характера труда; учет личных качеств и способностей работника; развитие неспециализированной карьеры; широкие возможности для обучения, овладения новыми знаниями; премии за новаторство, изобретения, открытия; программы вознаграждений за идею, подарки фирмы; гибкие графики работы; доступ к новой информации; всеобщее признание и уважение
Мотивы социального взаимодействия: общение; подражание; сопричастность; солидарность; поддержка; безопасность; дружба; взаимовыручка
Возможность общаться на рабочем  месте; благоприятный социальный микроклимат; демократический стиль руководства; участие в управлении и принятии решений; единый статус работников; равные возможности, «равенство шансов»; доска  почета; вынесение благодарностей, признание заслуг; справедливость во всем (распределение работ, оценки, вознаграждение); программы культурно-оздоровительных  мероприятий; социальный пакет

7. Сущность мотивационных процессов

Мотивы труда можно  разделить на биологические и  социальные. Биологические мотивы соотносятся  с физиологическими позывами и потребностями (голод, жажда, сон, секс и т.д.). То есть, например, для того чтобы удовлетворить  чувство голода, человек должен сделать  какую-либо простую работу – собрать  плоды, поймать рыбу или же заработать денег другим способом и на них  купить себе еды. Но первично его подвигает  к труду биологический мотив. К социальным можно отнести следующие:
    Коллективизм – потребность быть в коллективе.
    Личное самоутверждение (самовыражение) характерно для большого числа работников, преимущественно молодого или зрелого возраста.
    Мотив самостоятельности присущ работникам, готовым жертвовать стабильностью и высокими заработками взамен установки быть хозяином и иметь свое дело.
    Мотив надежности (стабильности) противоположен предыдущему.
    Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе маркетинга, используется производителями новых товаров и услуг.
    Мотив справедливости проходит через всю историю цивилизации. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации.
    Мотив состязательности генетически присущ каждому человеку. Это основа организации соревнования на предприятии.
Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп  потребностей.
Можно выделить три основных типа мотивации работников:
    работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
    работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;
    работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.
Факторы влияющие на мотивационную  политику компании:
    Факторы внешней среды:
    Сфера прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, законы, административные государственные органы, профсоюзы);
    Сфера косвенного воздействия (состояние экономики, НТП, международный климат, политические факторы, социокультурные факторы).
    Факторы внутренней среды:
    Бизнес-стратегия и цели компании (долгосрочность и амбициозность целей, социальный пакет, культура управления, система обучения и развития персонала, эффективность мотивационной системы);
    Специализация и технологии (культура условий труда, степень риска и безопасность, культура средств труда и трудового процесса);
    Персонал (профессионально-квалификационная структура, способности и потенциальные возможности, уровень развития потребностей, лояльность и преданность компании, культура межличностных коммуникаций).
    Заключение
 
Изучив данную тему контрольной  работы можно сделать такие выводы:
    стратегическое управление является следствием миссии организации;
    стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;
    стратегия является основой деятельности организации;
    в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности.
     Зная теорию мотивационных процессов можно выделить правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:
1. Похвала эффективнее  порицания и неконструктивной  критики.
2. Поощрение должно быть  осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом  труда и поощрением).
3. Непредсказуемые и нерегулярные  поощрения мотивируют лучше, чем  ожидаемые и прогнозируемые.
4. Проявление постоянного  внимания со стороны руководства  к работнику и членам его  семьи.
5. Нужно предоставлять  работникам возможность чувствовать  себя победителями.
6. Следует поощрять работников  за достижение промежуточных  целей.
7. Желательно предоставлять  работникам возможности ощущения  своей самостоятельности и контроля  за ситуацией.
8. Не следует ущемлять  самоуважение работников, давая  им возможность "сохранить  лицо".
9. Лучше награждать небольшими  и частыми поощрениями наибольшее  количество работников.
10. В организации всегда  должна присутствовать разумная  внутренняя конкуренция - дух  соревнования, способствующий прогрессу.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9. Литература
1. Акофф Р. Планирование будущего  корпорации – ЮНИТИ: М. - 2005.
2. Андреев И.В. Новая корпоративная  стратегия. - СПб: Издательство "Питер" - 2009.
3. Петренко А.Г. - Стратегическое  управление - М.: Экономика - 2009.
4. Виханский О.С. Стратегическое  управление - М.: Гардарики - 2003.
5. Наумов А.И. – Менеджмент: учебное  пособие - М.: Гардарики - 2008.
6. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия  и практика фирмы – М.: Финстат - 2008г.
7. Виханский О.С. Стратегическое  управление: Учебник для вузов  – М.: Гардарика - 2008.
8. Боумэн К. Основы стратегического  менеджмент - М: Юнити - 2001г.
9.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000, С. 108.
 


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.