На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Государственная поддержка инновационных процессов в США

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 11.06.13. Сдан: 2012. Страниц: 23. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«РОССИЙСКАЯ ТАМОЖЕННАЯ АКАДЕМИЯ»
 
 
 
 
 
 
 
СООБЩЕНИЕ
 
по дисциплине «Экономическая безопасность»
на тему: «Государственная поддержка инновационных
процессов в США»
 
 
 
 
 
 
                                                Выполнил: студент  4-го курса очной
                                                        формы обучения факультета таможенного
                                              дела, группа  Т073 Малашенко В.Л.          
                                               
 
 
 
Москва
2010
 
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.              ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
1.1.              Понятие организационной структуры управления
1.2. Построение организационных структур управления и их виды
2.              АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНАХ РФ
2.1.              Таможенная служба РФ как организация
2.2. Построение организационных структур управления в таможенных органах РФ
3.              РЕЗУЛЬТАТЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ  УПРАВЛЕНИЯ В ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНАХ РФ
3.1.              Оценка эффективности существующей организационной структуры управления в таможенных органах РФ
3.2.              Совершенствование организационной структуры управления в таможенных органах РФ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

 
Совершенствование организационной структуры управления является одним из наиболее актуальных и практически значимых направлений развития таможенной службы РФ. Эффективная деятельность любой системы, в том числе и таможенной, включающей человеческий фактор в виде отдельных исполнителей или групп людей, возможна лишь при наличии определенной структуры управления, в которой вышестоящее звено организует, направляет и регулирует активность каждого компонента системы.
Первостепенной задачей является повышение эффективности деятельности таможенной службы на основе разработки и внедрения современных методов эффективного и качественного управления, а также систем получения информации об эволюции организационной структуры управления, факторах, влияющих на неё, для принятия обоснованных и своевременных управленческих решений.
Интеграция России в мировое сообщество, начиная с образования Таможенного союза Россия, Белоруссия, Казахстан, и вплоть до перспективы вступления России во Всемирную торговую организацию влечёт за собой необходимость развития таможенной службы РФ в целом, включая совершенствование и подведение к мировым стандартам и требованиям организацию и применение таможенных операций и процедур, а также необходимую для этого модернизацию организационной структуры управления в таможенных органах РФ. Для того чтобы совершенствовать и развивать организационную структуру управления в таможенных органах РФ в соответствии с требованиями внешней среды, внешнего окружения, в данной курсовой работе рассматривается, что представляет собой таможенная служба как организация, какие элементы внутренней среды организации она включает, то есть раскрывается то, что в дальнейшем необходимо будет изменять, модернизировать и развивать.
Помимо этого развитие системы таможенных органов России тесно связано с установлением четких взаимосвязей между отдельными звеньями организации, распределением между ними прав и ответственности, то есть с изменением и совершенствованием каждого элемента организационной структуры, а именно: звеньев управления, уровней управления и взаимоотношений, складывающихся между ними.
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов внутренней среды таможенной организации, обеспечивающих функционирование и развитие таможенных органов как единого целого. Многогранная и функциональная деятельность таможенных органов отражается в разнообразии организационных структур их управления.
Таким образом, в связи с тем, что единая система таможенных органов РФ имеет сложную организационную структуру управления, представленную на разных уровнях управления разными видами организационных структур управления (линейной, функциональной, линейно-функциональной), можно сказать, что сочетание видов организационных структур управления порождает смешанную организационную структуру управления, характеризующую таможенную службу РФ.
В связи с этим объектом исследования данной курсовой работы является организационная структура управления, а предметом – непосредственно организационная структура управления в таможенных органах РФ.
Целью же  выполнения  данной  работы  является  раскрытие организационной структуры управления в таможенных органах РФ и её элементов. Для достижения этой цели  решаются следующие задачи:
1.   раскрытие понятия организационной структуры управления;
2.   рассмотрение видов организационной структуры управления;
3.   анализ таможенной службы РФ как организации, выделение основных элементов внутренней среды таможенной организации;
4.   определение вида организационной структуры управления в таможенных органах РФ;
5.   оценка эффективности функционирование существующей организационной структуры управления и перспективы её развития.
Так как объектом исследования в курсовой работе является организационная структура управления, то при поиске материалов для её  изучения основными источниками являлись учебные пособия по менеджменту, в том числе таможенному менеджменту. Также использовались материалы диссертационной работы. И кроме этого использовались данные о структуре ФТС России и её функционировании с сайта Федеральной таможенной службы РФ.
Таким образом, в курсовой работе представлены наиболее важные аспекты, касающиеся организационной структуры управления как в целом относительно различных организаций, так и в частности относительно таможенной организации.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.      ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ   СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

 

1.1.           Понятие организационной структуры управления

 
Организация представляет собой группу людей, координирующих действия для выработки и достижения поставленной цели. Функции управления деятельностью организации непосредственно реализуются группой людей, входящих в подразделения аппарата управления, а также отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом[1]. Следовательно, организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
Под организационной структурой управления понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии[2]. Кроме того, организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие элементы, как звенья, уровни и связи. Звенья — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Под уровнем же управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в организационной структуре управления. Выделяют следующие уровни:
1)                 институциональный (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров;
2)                 управленческий (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений;
3)                 технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.
Отношения между звеньями и уровнями поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:
1)                 горизонтальные;
2)                 вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
В рамках организационной структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.
Помимо элементов, в организационной структуре управления можно выделить такие  характерные для неё черты, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.
Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними. Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, например, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может вызвать необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала и формирования в составе отделении новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это может повлиять и на другие параметры структуры управления, например на уровень централизации принятия решений, механизмы координации, сложность[3].
Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.
Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем.
Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.
Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз. Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; при этом решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы контролировать их сверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ее методы — это установление иерархии прав, правил и процедур как механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование, создание других координационных механизмов[4].
Таким образом, организационная структура управления создаёт механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления и подходов к их построению.
 
 

1.2. Построение организационных структур управления

и  их виды

 
Решение вопроса о виде организационной структуры управления и ее построении — это процесс приспособления структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.). Поэтому выбор типа и вида организационной структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды.
Стратегия предопределяет организационную структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям[5]. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.
Размеры организации оказывают большое влияние на выбор организационной структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.
Технологии также являются важным фактором, оказывающим воздействие на организационную структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.
Воздействие окружающей среды на выбор организационной структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций видов организационных структур управления.
Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации учитывают разделение работ, принятое в данной организации. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукций и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.
В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует:
1)                 группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;
2)                 формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей;
3)                 установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;
4)                 установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали[6].
Вышеперечисленные требования к построению организационной структуры управления, а также многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяют разнообразие возможных видов организационных структур управления. По одной из существующих точек зрения относительно видов организационных структур управления, их различают по преобладающим в них взаимоотношениям: вертикальным или же горизонтальным, и выделяют:
1)     линейные;
2)     функциональные;
3)     линейно-функциональные;
4)     дивизиональные;
5)     целевые.
В линейных организационных структурах преобладает вертикальная (линейная) форма связей. Графически данный вид представлен в прил. 2 рис.1. Сущность линейной формы связи состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчётен вышестоящему руководителю. Причём подчинённые (исполнители) выполняют распоряжение только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам минуя их непосредственного начальника[7].
К достоинствам линейного типа организационных структур управления относятся:
1.                    установление чётких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры;
2.                  получение подчинёнными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;
3.                  полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;
4.                  обеспечение единства распорядительства сверху донизу.
Недостатком же линейной организационной структуры является то, что руководитель должен быть компетентен во всех областях управления. В сложных организациях, таких, например, как таможенная, это может привести к перегрузке руководителей, некомпетентности и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и негибкости.
Но, несмотря на это, линейный тип организационных структур управления имеет много достоинств, поэтому широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями, в том числе и таможенными, организаций.
В функциональных организационных структурах управления преобладают функциональные связи, которые характеризуются выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.
Достоинства функциональных организационных структур управления следующие:
1.                  повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;
2.                  повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путём создания новых функциональных служб.
Вместе с тем функциональная форма связи нарушает единство распорядительства, снижает ответственность за работу, нарушает принцип единоначалия, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей[8].
Рассматривая недостатки функциональной структуры, необходимо отметить, что она может найти и находит эффективное применение в организациях, где существует достаточно чёткое разграничение прав и ответственности руководителей. В этих организациях функциональная структура дополняется на высшем уровне управления линейными связями (как это показано на схеме в прил.3 рис.1.). К такому типу организационных структур управления относятся структуры научно-исследовательских и проектных организаций.
Если сравнивать достоинства и недостатки линейной и функциональной структур, то несомненно последует вывод, что эти структуры являются антиподами: достоинства одной структуры представляют собой недостатки другой, и наоборот. Не случайно линейное управление в процессе развития органически сочетается с функциональным, образуя линейно-функциональную организационную структуру управления, свободную от недостатков, присущих отдельно линейной и функциональной организационным структурам.
В такой структуре управления у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления)[9]. Схема линейно-функциональной организационной структуры управления представлена в прил.4 рис.1.
Линейно-функциональная организационная структура управления является распространённой, традиционной, базовой структурой. Её преимущества:
1.                  чёткое разделение труда в управлении,
2.                  компетентность принимаемых решений,
3.                  стабильность организации.
Данная структура эффективна при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Однако она не обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению нововведений, новых программ.
Повышению гибкости способствует внедрение дивизиональной организационной структур управления, в соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, самостоятельные блоки (по продукту, регионам или потребителям).
При такой организационной структуре полномочия по руководству передаются одному руководителю, ответственному, например, за данный тип продукции (прил.5 рис.1).
При этом преимущества дивизиональной организационной структуры следующие:
1.                  быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса,
2.                  лучшая координация работ.
Недостатками же данной организационной структуры являются: увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов; замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса.
Повышению эффективности линейно-функциональной и дивизиональной организационной структуры управления достигается за счёт наделения их новыми высокодинамичными элементами целевого управления. К целевым организационным структурам управления относят программно-целевые, проблемно-целевые, проектные и матричные.
В матричной организационной структуре управления существует двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно[10]. Схема матричной структуры (прил.5 рис.2) напоминает решетку, матрицу, отсюда и название данной организационной структуры управления. Основной недостаток данной структуры – её сложность. Но также недостатком является – нарушение принципа единоначалия. Достоинством же является то, что она позволяет достичь гибкости, даёт возможность перераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждого проекта, координировать различные виды деятельности и использование ресурсов в проекте. Это определяет эффективное использование матричной структуры во многих отраслях промышленности, банковском деле, страховании, в больницах, учебных заведениях.
Поскольку все рассмотренные организационные структуры управления имеют определённые достоинства и недостатки, то нельзя выбрать одну из них и назвать её лучшей, приемлемой в любой организации. Выбор типа организационной структуры управления зависит от самой организации (её размеров, типа производства, номенклатуры выпускаемых изделий и её устойчивости, территориального расположения) и быстроты изменений во внешней среде.
Поэтому ни одна из вышеперечисленных организационных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления.
В одних случаях — это простое сочетание перечисленных видов организационных структур управления, когда в нижнем звене — на уровне бригады — применяется линейная, в среднем — на уровне цеха — функциональная, а на уровне предприятия — линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных видов, когда они действуют согласованно на всех уровнях хозяйственной иерархии.
Таким образом, для определения к какому же виду организационной структуры управления можно отнести организационную структуру управления в таможенных органах РФ необходимо сопоставить характерные черты таможенной службы РФ с каждым из видов организационной структуры управления.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.      АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНАХ РФ

 

2.1.           Таможенная служба РФ как организация

 
Для того, чтобы совершенствовать и развивать организационную структуру управления в таможенных органах РФ в соответствии с требованиями внешней среды, внешнего окружения, нужно рассмотреть, что представляет собой таможенная служба как организация, какие элементы внутренней среды организации она включает, то есть раскрыть то, что в дальнейшем необходимо будет изменять, модернизировать и развивать.
Для начала надо определить, что такое организация, и в соответствии с этим рассмотреть, что такое таможенная организация. Организация – это группа людей, координирующих действия для выработки и достижения поставленной цели[11]. А таможенная организация  представляет собой сложную и разветвлённую организационную структуру со строгой иерархией, объединяющих людей в коллектив общими интересами и работой для достижения поставленных перед ними целей.
Элементами, входящими во внутреннюю среду таможенной организации, являются цели, задачи, технологии,  персонал и структура организации[12].
Для определения направляющего элемента внутренней среды организации – целей таможенной системы как организации, важно определить миссию управления в таможенном деле. Миссию следует понимать следующим образом – это целевые функции, выражающие причины существования таможенной деятельности. Вместе с тем миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов её работы, поскольку она в целом выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Исходя из этого можно сказать, что миссия – это то, что невыполнимо, но к чему необходимо стремиться, определяя свои цели, задачи, конкретные планы действия, технологию их реализации, то есть определяя элементы внутренней среды организации.
Таким образом, можно сказать, что в целом под миссией таможенной организации понимается предназначение особого свойства таможенного дела – регулировать международные обменные процессы в мировом масштабе в целях поддержания гармоничной жизнедеятельности человечества[13].
Миссия предполагает постановку основных целей. Цель – конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе. Цели таможенной организации можно разделить по следующим признакам:
1. по описательно-познавательному признаку:
а. экономические;
б. правовые (информационно-правовые);
в. организационные;
г. психологические;
2. по принадлежности к разным фазам жизненного цикла таможенных организаций:
а. создание таможенной организации;
б. её функционирование;
в. развитие инфраструктуры таможенной организации;
г. свёртывание деятельности таможенной системы и её ликвидация;
3. по временному горизонту реализации:
              а. стратегические;
        б. тактические;
        в. оперативные[14].
Следующий элемент внутренней среды таможенной организации, который логично рассмотреть после целей – это задачи, так как их решение должно в итоге привести к достижению цели. Задача в таможенной организации – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выбрана заранее установленными способами в заранее установленные сроки. Для реализации целей в таможенной организации выделяют три категории задач: работа с людьми (декларантами, таможенными брокерами, таможенными перевозчиками и др.), предметами (перемещаемыми товарами и транспортными средствами) и информацией (поступающей от декларантов, таможенных брокеров и др.).
Для осуществления работ, определённых задачами таможенной организации, важен такой элемент внутренней среды организации как технологии. Технологии – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. В отношение таможенных организаций технологии необходимы для осуществления таможенных режимов, процедур и операций (например, таможенного оформления и таможенного контроля).
Элемент внутренней среды, который воплощает в жизнь все вышеперечисленные элементы, который осуществляет выполнение работ посредством технологий, и стремится к достижению поставленных перед ним целей – это люди, персонал организации.
И оставшийся элемент внутренней среды организации – структура, объединяет цели, задачи, технологии и персонал в единую структурированную систему. Она наравне с другими элементами внутренней среды организации играет сущ
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.