На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Сущность и место стратегии управления персоналом в стратегическом управлении организацией

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 11.06.13. Сдан: 2013. Страниц: 36. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):




ОГЛАВЛЕНИЕ
 
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………….3
 
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И МЕСТО СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ…………………………………………..……………………..….5
1.1. Общая характеристика  и условия реализации стратегии  организации....5
1.2. Стратегическое управление организацией как предпосылка стратегического управления персоналом……………………………………………11
ГЛАВА 2. СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ…………………………….16
2.1. Сущность стратегии  управления персоналом…………………...………16
2.2. Кадровая политика – основа формирования стратегии управления персоналом организации…………………………………………………….………..21
2.3. Особенности разработки стратегии управления персоналом…….…….29
ГЛАВА 3. ОСОБЕННОСТИ  РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «КАЛИПСО»…………………………...34
3.1. Общая характеристика ООО «Калипсо»…………………………………34
3.2. Анализ кадровой политики и стратегии управления персоналом ООО «Калипсо»……………………………………………………………………………...39                                                                                                                 
3.3. Рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом ООО «Калипсо»…………………………………………………………43
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………...47
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………..…….49
 
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ
 
Управление персоналом организации признано в России и  за рубежом основной задачей менеджмента. Это обусловлено изменением роли и сущности управления персоналом в  условиях перехода к информационному  обществу, когда работник из объекта управления становится  объектом-субъектом управления. Кроме изменения работника и характера его труда, происходит глобализация экономики, когда выравниваются технологические условия производства, сближается уровень заработной платы, так что только благодаря развитию человеческих ресурсов можно выиграть конкурентную борьбу на рынке.
Импульсом эволюции управления трудом явились экономические потрясения в мировой экономике в   70-х-80-х годах XX века и последовавший за этим переход к новому технологическому способу производства. Начавшаяся в эти годы третья промышленная революция ведет к перестройке управления персоналом на инновационных принципах. Это требует  усиления технологической и организационной гибкости фирмы, что практически невозможно в рамках технократической организации и традиционных методов стимулирования труда. Необходимость привлечения высококвалифицированной  рабочей силы, гибкой, способной принимать решения, вовлеченной в достижение общих целей фирмы потребовала пересмотра  важнейших принципов  управления  трудом.
В итоге в 90-х годах  в менеджменте начинает утверждаться  принципиально новый подход к  управлению персоналом: объектом управленческой деятельности признаются не люди, их деятельность, процессы, а организационные культуры различного типа. 
Управление персоналом в XXI веке предполагает стратегическое управление персоналом в условиях эффективной  организационной культуры, что обусловило рассмотрение в данной работе  нового подхода к управлению человеческими  ресурсами и проблем формирования эффективной организационной культуры как в России, так и за рубежом.
Фактически происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами. Меняются задачи и цели кадровой работы, повысился статус работников кадровых служб.
В современных условиях управление персоналом становится все  более важным для успешного управления всей компанией  и в то же время  все более сложным. На отношение  человека к работе решающее влияние  оказывают взаимные отношения людей  именно в качестве индивидов, а не производителей, что побуждает уделять особое внимание     социально-психологическим аспектам управления персоналом.
Развитие третьей промышленной революции и становление нового технологического производства привело  в самом конце XX века к осознанию необходимости дальнейшей эволюции подхода к управлению работниками организаций: зарождается  стратегический подход к управлению персоналом.
Объектом исследования является стратегия развития организации, тогда как предметом исследования выступает стратегия управления персоналом в организации.
Цель курсовой работы является разработка стратегии управления персоналом в организации на примере ООО «Калипсо».
Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие  задачи:
- определить сущность и место стратегии управления персоналом в стратегическом управлении организацией;
- изучить сущность и выявить особенности разработки стратегии управления персоналом;
- выявить особенности разработки стратегии управления персоналом на примере ООО «Калипсо».
 
 
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И МЕСТО СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ  В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
 
1.1. Общая характеристика и условия реализации стратегии организации
 
Центральным элементом  всей системы планов организации  является ее стратегия, поэтому прежде всего необходимо четко представлять современные трактовки сути и роли этого понятия. В приводимых ниже определениях стратегия раскрывается с разных позиций: как концепция, как набор правил, как генеральный план, как метод конкуренции, что отражает многогранность и значение этого понятия для организаций.
В работе О. Шоннесси «Принципы организации управления фирмой» дано следующее определение: «Стратегия – это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей... Различие между целями и стратегией состоит в том, что первые означают состояние, тогда как вторая – процесс его достижения». Там же приведено определение стратегии Чандлером, в котором цели рассматриваются как составная часть стратегии: «Стратегия – это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».
Т. Хосмер в книге «Strategic Management» считает, что самым точным определением стратегии является ее трактовка как метода конкуренции, которым должна пользоваться фирма.
И. Ансофф в работе «Стратегическое управление» определяет стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. По его концепции общая стратегия компании определяет, как должны использоваться ресурсы, указывая рынки, направления роста, конкурентные преимущества, ожидаемую синергию1.
Имея стратегию, организации  могут обоснованно строить свое позиционирование в жестких условиях рыночной конкуренции. Однако период, на который составляется стратегия, да и сам подход к ее разработке зависят от множества факторов, что делает практически невозможным использование какого-то одного оптимального метода принятия стратегических решений. Поэтому наряду с организациями, которые составляют стратегии своего развития на много лет вперед и при этом обосновывают их детальными расчетами, имеется немало компаний, которые довольно часто меняют свои стратегии и действуют сообразно складывающейся ситуации. Руководители таких компаний считают, что сам подход к планированию стратегий упрощает реальность и неправомерно исходит из рациональности человеческого и организационного поведения. По их мнению, будущее в принципе непознаваемо, поэтому стратегии должны возникать по ходу дела, то есть диктоваться не документами, а самим процессом развития2.
Разработка стратегии  организации является составной частью общего процесса стратегического управления, включающего три взаимоувязанных этапа:
- планирование стратегии (как часть стратегического планирования), позволяющее учитывать множество факторов и сложнейшую комбинацию их взаимовлияния; оно заменяет интуитивный подход к определению направления развития организации и долгосрочное планирование, базирующееся на сохранении в будущем тенденций, проявившихся в прошлом;
- разработку программ, планов и методов реализации стратегии, определение необходимых изменений в структуре, культуре и ресурсах организации;
- контроль и оценку выполнения запланированных действий, обеспечение соответствия между прогнозируемыми и реальными факторами и условиями; выявленные отклонения являются сигналом для регулирования и корректировки системы планов организации3.
Модель стратегического управления, центральным звеном которой является стратегия, включает следующие элементы:
1.   На этапе планирования стратегии:  миссия, стратегическое намерение, цели, стратегия.
2.   На этапе разработки программ и планов реализации стратегии: стратегические планы организации, стратегические планы подразделений.
3.   На этапе контроля и оценки:  контроль хода выполнения планов, оценка достигнутых результатов, регулирование и корректировка (в случае необходимости).
Разработка  стратегии  начинается  с  формулирования  миссии (если это не было сделано раньше) и с оценки настоящего стратегического профиля организации, то есть тех целей, областей, конкурентных преимуществ и синергии, которые были определены на предшествующий стратегический период времени. Результаты этой оценки могут рассматриваться в качестве исходной позиции, дающей старт для планирования новой стратегии4.
На всех этапах процесса стратегического управления производится большая аналитическая работа, направленная на выявление потребностей и оценку ресурсов и позволяющая принимать обоснованные решения. В ее центре – анализ факторов внешней и внутренней среды, оказывающих воздействие на стратегию организации.
Объектом изучения во внешней среде являются две группы факторов, одна из которых характеризуется прямым воздействием на работу организации (эта группа факторов относится к деловому окружению организации, и ее нередко называют деловой средой или средой задач организации), вторая – косвенным, но тем не менее достаточно ощутимым влиянием.
Анализ внутренних факторов организации производится с целью выявления тех изменений, которые произошли внутри организации в результате реализации ее предыдущего стратегического плана. Он позволяет, во-первых, установить недостатки и слабые стороны в уровне ее компетенции, структуре, ресурсах, культуре, которые необходимо устранить или по крайней мере ослабить их воздействие на работу организации в будущем. Во-вторых, необходимо тщательно изучить, какие сильные стороны организации помогут ей осуществлять дальнейший рост и повышать свою конкурентоспособность. Чаще всего они характеризуются наличием ресурсов, которые отвечают по крайней мере трем требованиям: во-первых, они воплощаются в вещах, которые представляют ценность для потребителей; во-вторых, они должны быть достаточно редкими; в-третьих, их трудно скопировать конкурентам. Следует иметь в виду, что количество и состав таких ресурсов постоянно меняются, отражая динамику общественного развития и приоритеты, выбираемые руководителями организаций.
Оценку своих внутренних ресурсов организация может осуществлять разными способами, но чаще всего она производится по функциональным подсистемам, процессам и результатам5.
Примерный состав факторов, которые могут рассматриваться  по функциональным подсистемам организации, приведен в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Анализ внутренних факторов по функциональным подсистемам
Функциональные  подсистемы
Факторы, анализируемые  и сравниваемые в процессе оценки (примеры)
Маркетинг
Информация о рынке, методы изучения рынка, опыт, контакты с внешними институтами, степень внешней ориентации, продвижение продукции, сети реализации продукта, исследования рынка, маркетинговые разработки
Производство
География размещения, организация  и методы производственного процесса, состояние и возраст оборудования, затраты, качество, оборачиваемость средств, уровень автоматизации, квалификация персонала, гибкость и адаптивность к изменениям
Таблица 1.1
(продолжение)
Персонал
Политика в области  управления персоналом, обучение и  тренировки работающих, движение рабочей  силы, число пропущенных рабочих дней, отсутствие на работе по болезни, системы оплаты труда
Нововведения
Число новых видов  продукции, стоимость новой продукции  в процентах к объему продаж, затраты  на разработки в процентах к объему продаж, направления разработок, квалификация и творческий потенциал научно-технического персонала, внешние контакты
Финансы
Движение денежной наличности, величина рабочего капитала, стоимость акций в процентах к капиталу, задолженность, ликвидность, возвраты
Менеджмент
Постановка целей и задач, определение и распределение управленческих функций, организация процесса, структура и методы управления, затраты, качество управленческой деятельности

 
На основе проведенного анализа внешних и внутренних факторов организация может рассмотреть разные варианты будущего развития. Например, если ее планы связаны с проникновением на рынок с теми видами продукции, которые она производит в настоящее время, выбор может быть сделан из стратегий, ориентированных на:
- конкуренцию;
-  покупателей/клиентов;
- поставщиков;
- продукты-заменители;
- новых рыночных конкурентов6.
Выбор стратегии из множества  альтернатив – сложный процесс принятия решений в условиях меняющихся приоритетов организации. Он производится на основе оценки долгосрочных и краткосрочных последствий реализации каждого из рассматриваемых вариантов. Для этого используются как количественные измерители (например, при оценке влияния стратегии на объемы продаж), так и качественные (необходимые при анализе воздействия на окружающую среду, на взаимоотношения сотрудников организации и пр.). Оценка в последнем случае производится на основе анализа соответствия изменений целям организации, ценностям высшего руководства, проводимой им политики. Имеет значение также сопоставление критических факторов успеха каждого из оцениваемых вариантов (то есть факторов, первоочередное использование которых обеспечивает достижение целей компании).
Выбранный вариант стратегии  должен обеспечивать организации конкурентное преимущество, что означает ее способность устойчиво, в течение достаточно длительного времени, занимать в конкурентной среде выигрышную позицию7.
Подводя итог, можно сделать  вывод, что при выборе стратегии  организации используют прежде всего  показатели финансовой выгодности того или иного варианта и лишь в исключительных случаях оценивают сравниваемые варианты по эффективности человеческого потенциала и знаний, которые в современном менеджменте рассматриваются как будущий главный источник богатства и конкурентоспособности.
Реализация стратегии – это повседневная трудоемкая работа, ориентированная на выполнение конкретных действий по проведению организационных изменений, нередко затрагивающих интересы всех работников организации. Именно на этом этапе менеджеры всех уровней управления должны выступать как единая команда, в которой знание и понимание процессов стратегического управления одинаково важно для менеджеров всех уровней.
Планы стратегического  развития организации в целом, ее структурных подразделений (бизнес-единиц) и функциональных подсистем реализуются через систему программ, тактических и оперативных планов. Программы конкретизируют включенные в стратегический план мероприятия, в тактических планах осуществляется детализация заданий по более коротким периодам и преимущественно на среднем уровне менеджмента, оперативные планы увязывают повседневную деятельность организации с целевыми установками и приоритетами стратегии, прежде всего на первом уровне управления.
Основные направления  и методы, используемые в программах и планах, взаимоувязаны. Так, если принимается решение об изменении организационной формы, то это неминуемо ведет к изменениям в структуре, процессах и методах управления. Нововведения в технологии обязательно приводят к новой организации труда и производства, вызывают необходимость соответствующих мер по управлению человеческими ресурсами и т.д8.
 
1.2. Стратегическое управление организацией как предпосылка стратегического управления персоналом
 
В современных условиях глобальной конкуренции и небывалого ускорения технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Другими словами, современные компании находятся в состоянии перманентных перемен, от скорости осуществления которых во многом зависит их успех. Руководители конца XX века все чаще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к овладению искусством организационных перемен, а следовательно, к обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций. Можно назвать несколько причин такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и организационной практикой:
1) управление персоналом  по-прежнему рассматривается как чисто функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью;
2) сотрудники отделов  управления персоналом не знакомы  со стратегией развития организации  и не способны создать систему  управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии;
3) существующие методы  управления персоналом отстают  от стоящих перед организацией  задач, мешают развитию сотрудников  и ограничивают их вклад в  достижение организационных целей. 
Для того, чтобы добиться максимального использования потенциала сотрудников компании, руководство организаций (предприятий) должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом на этапе разработки планов развития всей организации, т.е. управление персоналом должно стать частью организационной стратегии.
В качестве примеров стратегии  организации можно привести следующие:
- в течение года увеличить долю рынка за счет снижения цены аппарата и создания разветвленной сети продажи предоплаченных телефонных карт (сотовая компания);
- увеличить объем выручки и доходность компании за счет увеличения пассажирооборота вследствие повышения уровня обслуживания на борту самолета и внедрения автоматической системы, бронирования (пассажирская авиакомпания)9.
Выбор конкретной стратегии определяется долгосрочными целями организации, ее внутренними ресурсами, традициями.
После того, как организация  формулирует стратегию своего развития, ей необходимо перейти к разработке детальных планов реализации этой стратегии. Однако прежде, чем заняться составлением программы действий для подразделений и отдельных сотрудников, нужно определить, какие организационные компетенции потребуются для реализации стратегии. Под организационной компетенцией подразумевается способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, способность к инновации, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции. Организационные компетенции часто называют базисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации.
Источником организационных компетенции могут являться технические возможности (компетенция «Сони» – производить миниатюрную электронную аппаратуру), организационные ресурсы (способность «Кока-Колы» – удовлетворять потребность жителей практически всех стран мира в безалкогольных напитках), квалификация персонала (компетенция консультантов «МакКинзи» – создавать планы организационных перемен). Организационные компетенции ложатся в основу стратегии компании.
На этапе разработки плана действий происходит перевод  стратегии на язык конкретных организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений организации. Исключительно важным моментом является определение измерителей прогресса, т.е. объективных показателей, позволяющих судить о том, насколько организация в целом и каждое из ее подразделений в отдельности преуспели в реализации стратегии, т.е. в овладении базисными компетенциями. Взятые в единстве организационно-технические мероприятия и система их оценки представляют собой планы действий компании и ее подразделений.
Управление человеческими ресурсами состоит в действиях по достижению организационных целей за счет обеспечения требуемого организацией производственного поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенции, непосредственно связанных с персоналом. стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенции у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами, стратегия управления персоналом – это «планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников». Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.
В качестве примеров стратегии  управления человеческими ресурсами  можно привести следующие формулировки:
- в течение двух лет повысить на 30 % объемы, реализации на одного сотрудника компании за счет сокращения непроизводственных рабочих и обучения линейного персонала новым методом обслуживания (сервисная компания);
- к концу 2012 года обновить на 20 % состав высших руководителей организации за счет активного поиска и привлечения в организацию руководителей в возрасте до 35 лет с высшим финансовым или экономическим образованием и опытом работы в промышленности (промышленно-торговая группа);
- обеспечить безубыточность операций компании к концу 2012 года за счет замены, команды руководителей молодыми профессиональными менеджерами и создания системы платы за результаты, (коммуникационная компания).
Как видно из приведенных  выше примеров, стратегии управления персоналом направлены на поддержку  достижения конкретных целей организации, определяют направление работы и содержат сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность их реализации. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации10.
Большинство ведущих  руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.
1. Наиболее распространенным  является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
2. Общая стратегия  организации и стратегия управления  персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации11.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ГЛАВА 2. СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
 
2.1. Сущность  стратегии управления персоналом
 
В нашей стране лишь в 90-е годы начал утверждаться новый  подход к управлению персоналом, как  самостоятельной профессиональной деятельности в системе управления деловой организацией. В конце прошлого десятилетия происходит переход от кадровой работы к управлению персоналом и сразу же начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами. При этом все большую роль играет стратегический подход к управлению персоналом.
Столь быстрая эволюция  практики кадровой работы связана, прежде всего,  с изменением роли и места  персонала в деловой организации. Вместо отношений: «начальники – подчиненные» постепенно формируются отношения единого коллектива организации, в которой управление основано не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Речь идет о переходе к стилю управления XXI века – партиципативно-кооперативному, или «соучаствующему»  стилю управления персоналом. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации. Руководители стремятся решать проблемы не вместо подчиненных, а вместе  с ними.
В этих условиях меняются требования как к руководителям, так и к подчиненным. В частности, фирмы стремятся избавиться от работников, которые либо лишь строят заманчивые планы, не подкрепляя их делами; либо стремятся повысить эффективность любой ценой (не думая о затратах и возможных последствиях);  либо, наконец, работают только в рамках предписаний, не проявляя инициативы. Все выше ценятся сотрудники, у которых «холодная голова, горячее сердце и деятельные руки», которые ведут себя так заинтересованно, как будто фирма принадлежит лично им.
Фактически в настоящее  время меняется парадигма управления, что ведет к становлению стратегического управления человеческими ресурсами.  В дальнейшем в тексте употребляются для краткости как синонимы понятия: «персонал» и «человеческие ресурсы».
Решение важнейших задач кадровой политики, таких как отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала, в современных условиях невозможно в рамках традиционной работы с персоналом. Уместно сказать: «Так жить нельзя». Важно при этом ответить на вопрос: «А как жить можно и нужно?». Один из обоснованных ответов дает новая концепция «стратегический менеджмент персонала», которая предполагает управление коллективом предприятия, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах развития организации и ее окружения. Это – управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации. Стратегический менеджмент – это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он  предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.
Любые планы обречены на провал, если им сопротивляются подчиненные. В новых условиях авторитарный стиль  управления, основанный на приказе  и угрозах, не эффективен, поскольку творческого подхода по принуждению не бывает. При этом речь идет не о моральных критериях управления персоналом, а об экономическом эффекте, который тем выше, чем заинтересованнее персонал в наилучшем выполнении работы каждого и миссии организации в целом. Таким образом стратегический менеджмент должен предусматривать не только определение генерального курса деятельности организации, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации12.
Стратегический менеджмент персонала в рамках нового подхода к управлению фирмой дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.
В принципе, сущность стратегического  менеджмента персонала заключается  в ответе на три важнейших вопроса:
- где сейчас находится организация и ее персонал;
- в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы;
- как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем.
Ответы на эти вопросы  дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (принятого стратегического решения).
Стратегическое управление персоналом предполагает осуществление  найма персонала, его оценки, вознаграждения и развития, исходя из целостного представления  о цели развития предприятия. При таком подходе ставится цель добиться выгоды одновременно для сотрудников предприятия, его собственников, клиентов и окружающей среды. Фактически речь идет об учете требований модели устойчивого развития на уровне предприятия13.
Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.                               
Стратегия позволяет  увязать многочисленные аспекты  управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.
Основными чертами стратегии  управления персоналом являются:
- ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.
Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:
- для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией – как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
- для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании – как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам)14.
Составляющими стратегии  управления персоналом являются:
- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
- формы и методы регулирования трудовых отношений;
-  методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
- профориентация и адаптация персонала;
- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
-  новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
-  меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
-  совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.
В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом15.
 
2.2. Кадровая политика – основа формирования стратегии управления персоналом организации
 
Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:
- система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
- набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Кадровая стратегия (стратегия  управления персоналом) – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики16.
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может  быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление  о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В  подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания  для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем  выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет  качественного диагноза, обоснованного  прогноза развития ситуации, но стремится  влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики17.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется  тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется  тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов18.
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика – составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.
Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:
- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
- организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
- информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;
- финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
- политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
- оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности)19.
На кадровую политику в целом, содержание и специфику  конкретных программ и кадровых мероприятий  влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние.
Факторы внешней среды  могут быть объединены в две группы:
1. Нормативные ограничения.
2. Ситуация на рынке  труда.
Например, присутствие  в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.
Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.
Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.
1. Цели предприятия,  их временная перспектива и  степень проработанности. Так,  например, организации, нацеленной  на быстрое получение прибыли  и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.
2. Стиль управления, закрепленный  в том числе и в структуре  организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.
3. Условия труда. Приведем  некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей: степень требуемых физических и психических усилий; степень вредности работы для здоровья; месторасположение рабочих мест; продолжительность и структурированность работы; взаимодействие с другими людьми во время работы; степень свободы при решении задач; понимание и принятие цели организации.
Как правило, наличие  даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.
4. Качественные характеристики  трудового коллектива. Так, работа  в составе успешного коллектива  может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.
5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:
- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации20.
Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии  кадровой политики.
В настоящее время  выделяют три концепции стратегии  кадровой политики.
1.  Стратегия управления  персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.
2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
3. Третья концепция  является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется  с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате  такого сопоставления  может  быть  изменена  стратегия всей организации либо – кадровая политика21.
 
2.3. Особенности разработки стратегии управления персоналом
 
Разработка стратегии  управления персоналом начинается с  сопоставления организационных  компетенции, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации  и определения несоответствия между ними. Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия, и организация бывает не в состоянии заняться ликвидацией каждого из них. Руководство должно определить приоритеты, т.е. те области несоответствия, на которых, в первую очередь, следует сосредоточить ограниченные организационные ресурсы. Существует множество подходов к определению приоритетов (см. рис. 2.1).
Стратегия развития организации



Требуемые организационной компетенции (производственное поведение)
Фактические организационные компетенции



Потребности развития персонала (несоответствие фактических компетенций  требуемым)



Приоритеты развития персонала



Стратегия управления персоналом организации



План ОТМ по подбору  и
приему
персонала

 
Рис. 2.1. Формирование стратегии  управления человеческим ресурсами
 
Некоторые компании доверяют опыту и интуиции своих руководителей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Недостатком такого подхода является зависимость суждений руководителей от занимаемых ими позиций в организации, неспособность объективно представить потребности организации в целом. Большинство крупных компаний используют формальные методы определения приоритетов, которые позволяют оценить такие факторы, как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководителей и т.д22.
Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении  курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятии по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий. Так же, как и при разработке бизнес-стратегии, при формулировании стратегии управления персоналом используются два подхода: «снизу вверх» и «сверху вниз». Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга.
При использовании подхода «снизу вверх» высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию «чужих» для них планов.
Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании «снизу вверх», когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода являются неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет), на основании которой разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлечением и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов «сверху» и «снизу» на организацию и ее персонал.
Так же, как миссия, организация  стратегии управления персоналом должна представлять собой достаточно краткую формулировку курса действий, которая может стать своего рода руководством для создания конкретных планов организационно-технических мероприятий.
На основе стратегии  управления человеческими ресурсами  и для обеспечения ее реализации разрабатываются планы организационно-технических мероприятий (ОТМ) (см. рис. 2.1).
В отличие от стратегии  в целом планы содержат конкретные действия, сроки и методы их реализации, а также потребности в ресурсах человеческих, материальных, финансовых. Как правило, планы составляются на один календарный год и могут пересматриваться в течение этого периода. Существует несколько моментов, которые обеспечивают эффективность процесса разработки планов и успех в их реализации:
- согласованность с  общей стратегией организации и со стратегией управления человеческими ресурсами. Представляется, что этот пункт не нуждается в дополнительных комментариях;
- учет организационных  ресурсов. Принцип «жизни по средствам»  полностью применим к планированию  человеческих ресурсов. Включение в план даже нескольких мероприятий, которые организация не в состоянии выполнить, может привести к эффекту домино и нанести серьезный ущерб реализации всей стратегии управления персоналом;
- непротиворечивость  культуре организации и мини-организации  (подразделения). Любые нововведения  встречают сопротивление или  в лучшем случае нейтральное  отношение со стороны персонала.  Степень восприятия этих нововведений  прямо пропорциональна их совместимости с организационной культурой. (Этот пункт следует проигнорировать, если изменение организационной культуры является целью стратегии управления персоналом.)
Организационно-технические  мероприятия охватывают все сферы  управления персоналом: подбор и прием на работу, развитие и обучение, оценка, компенсация и коммуникация23.
Таким образом, следует  отметить, что разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Однако этот термин широко используется в традиционном смысле для обозначения процесса определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора – работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.
 
 
ГЛАВА 3. ОСОБЕННОСТИ  РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «КАЛИПСО»
 
3.1. Общая характеристика  ООО «Калипсо»
 
ООО «Калипсо» работает на рынке мебели уже более 10 лет. Мебель поставляется во многие города и районы Тверской области. Ценовой  сегмент – средний. Модельный  ряд выпускаемой продукции постоянно  обновляется. Мебель реализуется как  собственного производства так и партнёров. Благодаря этой системе продаж есть возможность приобрести мебель прямо с производства минуя посредников и таким образом сэкономить бюджет покупателей.
Основными видами деятельности ООО «Калипсо» являются:
- производство мебели;
- торгово-закупочная деятельность (оптовая, розничная, комиссионная, ярмарочная торговля);
- торговля мебелью:  офисной, бытовой, мягкой и  т.п.;
- коммерческо-посредническая;
- организация работы  магазинов, мини-рынка, мелкооптового  рынка;
- сдача в аренду  движимого и недвижимого имущества;
- внешнеэкономическая  деятельность, экспорт и импорт  товаров и услуг;
- производство, приобретение  и реализация товаров народного  потребления;
- оказание автотранспортных  услуг (перевозки пассажиров и  грузов, в том числе в международном и междугороднем сообщении);
Работниками предприятия, прежде чем предложить покупателю товар  долго работают над тем, чтобы  изучить покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов. Компания ведет  свою деятельность с высоким качеством  и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов. Обеспечивая это, конечно, не только благодаря профессионализму сотрудников и дисциплине внутри компании, но, прежде всего значительным и постоянным инвестициям в развитие компании, ее дальнейшем росте.
Мебель производится высококлассными специалистами, про  работавшими в этой области много  лет. Партнёры и клиенты – самый  ценный капитал любой компании. Установление новых контактов, расширение и укрепление сложившихся взаимоотношений в сотрудничестве, является подтверждением и важным признанием правильности выбранного направления развития.
Высшим органом общества является общее собрание участников общества, которое может быть очередным  или внеочередным. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании участников общества, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений. Каждый участник общества имеет на общем собрании участников общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале общества, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом.
Единоличный исполнительный орган общества (генеральный директор) избирается общим собранием участников общества на срок до 3 лет.
В ООО «Калипсо» имеется  четыре отдела: коммерческий отдел; бухгалтерия; производственный отдел; гараж (см. рис. 3.1).
Коммерческий отдел.
Коммерческий отдел  ООО «Калипсо» занимается покупкой материалов и продажей услуг. Так  же в функции этого отдела включается поиск клиентов, установление контактов с клиентами.
Для коммерческого отдела незыблемыми остаются принципы:
- направление заказчику  коммерческого предложения в  течение восьми рабочих часов  с момента получения заявки;
- предоставление для  рассмотрения самого полного комплекта оборудования с разбивкой по ценам на отделимые части – т.е. заказчик четко видит, что именно входит в отпускную цену и тем самым может участвовать в процессе ценообразования;
- подбор оптимальной  компоновки и комплектации, исходя из условий;
- в случае необходимости,  осуществляется выезд к заказчику  для осмотра площадки под монтаж  мебели, ведения очных переговоров; 
- приглашение заказчика  на действующие объекты, для  посещения офиса и производственных  территорий предприятия.


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рис. 3.1. Организационная  структура ООО «Калипсо»
 
Бухгалтерский отдел.
Главная цель финансовой службы – наиболее полная реализация функций финансов путем укрепления финансового положения предприятия  за счет повышения его рентабельности, прибыли, роста производительности труда, снижения затрат, повышения качества продукции и внедрения новых передовых технологий и достижений науки.
К числу наиболее важных задач, возложенных на финансово-экономическую  службу, по нашему мнению, следует отнести:
- мобилизацию финансовых  ресурсов для обеспечения простого  и расширенного воспроизводства  с целью получения прибыли; 
- выполнение финансовых  обязательств и организацию расчетов  по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом;
- содействие эффективному использованию производственных фондов и инвестиций;
- разработку и реализацию  финансового плана, бюджета предприятия; 
- обеспечение оптимальной  структуры капитала;
- контроль за рациональным  использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей производственной деятельности.
Организационная структура  финансовой службы отражает состав многочисленных функциональных подразделений предприятия  и определяет координацию их совместной деятельности на пути достижения поставленных перед предприятием целей. Именно эта координация выступает основой организационной структуры, которая обычно определяется как совокупность устойчивых связей в организации. Связи здесь рассматриваются как выражени
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.