На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Определение понятия организационной стратегии развития фирмы. Типологические особенности кадровой политики и комплексный анализ управления ее формированием в организации. Особенности реализации менеджмента персонала предприятия в современных условиях.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 03.10.2010. Сдан: 2010. Страниц: 4. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Дипломная работа
Управление формированием кадровой политики предприятия (на примере ЗАО "Мелькрукк")
Содержание
Введение
1. Принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации
1.1 Организационная стратегия как основа формирования кадровой политики
1.2 Типологические особенности кадровой политики и кадровой работы в организации
1.3 Комплексный анализ управления формированием кадровой политики организации
2. Особенности реализации кадровой политики предприятия в современных условиях
2.1 Изучение опыта формирования кадровой политики на комбинате хлебопродуктов ЗАО "Мелькрукк" (г. Брянск)
2.2 Исследование особенностей реализации кадровой политики в управлении персоналом (на материале ЗАО "Мелькрукк", г. Брянск)
2.3 Возможности совершенствования кадровой политики предприятия в современных условиях
Заключение
Список источников и литературы
Приложения
Введение
В настоящий период времени в России утверждается новая философия управленческой деятельности и отношений, характерная для стран с рыночной экономикой. И, в этом смысле, реализация новых подходов к управлению персоналом предполагает изучение проблем в сфере отношений с персоналом, отказ от привычки манипулировать кадрами.
В такой ситуации на первый план выходят вопросы обеспечения организации необходимыми высококвалифицированными кадрами, способными решать неожиданно возникшие проблемы и развиваться в соответствии с требованиями производства. Решение этих проблем обеспечивается на основе принятой в организации кадровой политики. С этим связана актуальность изучения, анализа и практического решения проблем управления формированием кадровой политики предприятия.
Именно уникальное, профессиональное ядро кадрового потенциала является на сегодняшний день основным конкурентным преимуществом любого предприятия и организации. И без партнёрства с человеческими ресурсами обеспечить это преимущество очень сложно.
Как привлечь в организацию и удержать в ней ответственных и работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей - вот вопрос, который призвана решить кадровая политика организации.
Необходимость реализации активной и целенаправленной кадровой политики в полной мере была осознана в странах с рыночной экономикой в связи со становлением системного менеджмента (после Второй мировой войны), что повлекло возникновение принципиально новой модели кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами развило и обогатило систему стратегического менеджмента. Функция управления человеческими ресурсами стала компетенцией высших должностных лиц корпорации. Многие отечественные кадровые службы пока еще только овладевают технологиями кадрового менеджмента. Руководство большинства предприятий и организаций не в полной мере осознало необходимость и роль проведения эффективной кадровой политики. А кадровая политика имеет огромное значение ещё и потому, что она направлена на развитие человеческих ресурсов производства, а человеческие ресурсы вводят в действие все остальные ресурсы предприятия. Кадровая политика формируется, исходя из бизнес-стратегии организации, и имеет тесную взаимосвязь со всеми областями хозяйственной политики организации. Любое существенное изменение в той или иной сфере деятельности предприятия оказывает влияние на вопросы кадрового характера, определяет новые аспекты в развитии кадровой стратегии и кадровой политики, требует их корректировки. В свою очередь, изменения в кадровой стратегии и кадровой политике отражаются на деятельности предприятия в целом.
Комплекс мер по развитию производства в долгосрочной и в среднесрочной перспективе, а также текущая деятельность предприятий и организаций нуждается в обеспечении квалифицированными кадрами. Кадровая политика представляет собой совокупность правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с потребностями производства. Реализация кадровой политики на внутриорганизационном уровне означает разработку кадровых программ, постоянный анализ кадровой ситуации, корректировку кадровой работы в соответствии с изменениями работников внешней среды, привлечение управленцев всех уровней к работе с кадрами.
Таким образом, кадровая политика является составной частью кадровой стратегии, разрабатываемой в тесном взаимодействии со стратегией организации. Эффективная кадровая политика способна обеспечить конкурентное преимущество организации за счёт реализации целенаправленных усилий по повышению профессионального потенциала его. Проблемы анализа кадровой политики предприятия, её принципов, условий и факторов формирования, особенностей типологизации, нашли отражение в работах отечественных и зарубежных учёных и практиков персонал-менеджмента. Обращает на себя внимание и тот факт, что в зарубежной и отечественной литературе кадровая политика рассматривается в неразрывной связи с кадровой стратегией и бизнес-стратегией организации.
Кадровая политика является ключевой предпосылкой для разработки технологий управления человеческими ресурсами организации. Существенным признаётся соответствие кадровой стратегии со стратегией компании в целом (М. Амстронг, И. Ансофф).
М. Мескон и коллектив авторов международного учебника "Основы менеджмента" прослеживают поэтапное построение стратегии фирмы, в классическом варианте, и в этой же связи рассматривают вопросы формирования кадровой политики. (Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.)
Отечественные авторы также указывают на определяющую роль кадровой политики в отношении выстраивания технологического и оперативного уровней кадровой работы.
Т. Ю. Базаров определяет типологии кадровой политики, рассматривает специфические особенности, присущие тому или иному типу - "активная - пассивная", "реактивная - превентивная" и др.
Егоршин А. П. сравнивает особенности кадровой политики, реализованной отечественными организациями, в советский период и в условиях трансформаций в современной Росси.
Шкатулла В. И. сопоставляет традиционное управление кадрами и управление человеческими ресурсами, роль кадровой политики при конструировании различных кадровых технологий, показывает преимущество новых технологий управления кадрами.
Кибанов А. Я. характеризует сущность понятий "кадровая стратегия" и "стратегическое управление", и в этой связи представляет некоторые направления кадровой политики организации. 5
Опыт практического применения понятия кадровой политики довольно часто находит отражение в периодической литературе по персонал-менеджменту, в частности в журналах: "Справочник по управлению персоналом" и "Служба кадров и персонал" (Коледова С. А., Никоненко А., Азёрникова Т., Торопов Ю., Калашникова Л., Лайфуров С., Горчакова Т., Рябин А. и др.).
Однако при переходе российских предприятий к работе в новых рыночных условиях ещё не состоялась переоценка роли и ценности человеческого ресурса управления на уровне управленческого сознания, а значит, вопросы формирования соответствующей кадровой политики разрабатываются и реализуются не повсеместно, а от случая к случаю.
Объект исследования: совокупность кадровых процессов на предприятии.
Предмет исследования: условия и факторы формирования кадровой политики предприятия.
Цель исследования: выявление условий и факторов, влияющих на формирование кадровой политики предприятия на современном этапе его деятельности.
Задачи исследования:
1. анализ теоретических основ понятий "кадровая стратегия" и "кадровая политика"; подходов к типологизации особенностей кадровой политики организации;
2. разработка матрицы комплексного анализа кадровой политики предприятия и изучение опыта управления формированием кадровой политики конкретного предприятия;
3. эмпирическое исследование особенностей реализации кадровой политики и кадровой работы в ЗАО "Мелькрукк";
4. разработка предложений по совершенствованию кадровой политики ЗАО "Мелькрукк" на современном этапе деятельности предприятия.
Методы исследования: анализ теоретических источников и публикации по проблеме, анализ документов деятельности предприятия; "включённое" наблюдение, полуструктурированное интервью, экспертный опрос; анонимный анкетный опрос; методы математико-статистического анализа; обобщение и интерпретация результатов исследования, формулирование предложений.
Теоретической основой исследования послужили следующие понятия системы современного персонал-менеджмента:
* стратегия развития предприятия (бизнес-стратегия) - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить миссию организации и достижение её целей;
* кадровая стратегия - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определённое" направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплочённого коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и её ресурсные возможности;
* кадровая политика - это система осознанных и определённым образом сформулированных и закреплённых правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы;
* персонал - это весь личный состав организации, включающий наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев;
* человеческие ресурсы организации - это совокупность социо-культурных характеристик и личностно-психологических свойств персонала организации, обеспечивающих успешную реализацию производственной или управленческой деятельности;
* управление персоналом - это целенаправленное управленческое воздействие на персонал организации, ориентированное на эффективное использование его возможностей в деятельности организации; * управление человеческими ресурсами - это стратегический подход к управлению эффективностью труда через развитие персонала, как наиболее ценного актива организации.
Эмпирической основой исследования послужили: данные опроса и полуструктурированного интервью сотрудников ЗАО "Мелькрукк". Общий объём выборки составил 74 человека. Объём подвыборки респондентов при проведении опроса "Удовлетворённость трудом и управление персоналом" составил 64 человека:
- документальные материалы о деятельности ЗАО "Мелькрукк" в отношении персонала: "Положение об отделе управления персоналом", "Положение о персонале", "Положение о видах доплат, надбавок и других выплат"; "Цели по качеству", "Политика в области качества"; "Правила внутреннего трудового распорядка"; должностные инструкции персонала; стандарт предприятия "Организация и обучение персонала"; аналитические записки по качественному составу персонала, текучести кадров, заработной плате; материалы по анализу рынка труда г. Брянска; приказы руководителя по предприятию и личному составу;
- результаты наблюдений автора по сконструированной оригинальной матрице наблюдений и комплексного анализа условий формирования кадровой политики.
Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка источников и литературы и приложений, включающих результаты самостоятельного исследования проблемы формирования кадровой политики предприятия (5 документов, 5 таблиц, а также бланк полуструктурированного интервью и анкеты).
Положения, выносимые на защиту.
1. Соответствие кадровой политики стратегическим приоритетам развития предприятия служит основой эффективного управления.
2. При формировании кадровой политики необходимо учитывать также внешние условия деятельности предприятия: экономические, политико-правовые, географические и др. Внутренние условия, оказывающиме влияние на управление формированием кадровой политики:
- бизнес-стратегию на данном этапе развития предприятия;
- финансовые и информационные ресурсы предприятия;
- корпоративную культуру;
- стиль руководства.
3. Управление формированием кадровой политики начинается на этапе формирования предприятия. Этапы проектирования кадровой политики (нормирование, программирование, мониторинг) должны соответствовать этапам развития предприятия и учитывать цели, задачи, уровни планирования его деятельности.
4. Управление формированием кадровой политики ЗАО "Мелькрукк" нуждается в перепроектировании, приведении в соответствие с нынешним этапом развития предприятия (на предшествующем этапе деятельности были созданы основы для развития стратегического уровня в управлении персоналом). Задачи по назревшим преобразованиям необходимо согласовывать и закрепить в документах, регулирующих деятельность управлению персоналом. Целесообразно внедрение на постоянной основе мониторинга, что поможет составлению кадровых программ, направленных на более эффективное использование персонала, развитие его способности решать задачи, обусловленные современным этапом развития предприятия.
1. Принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации
1.1 Организационная стратегия, как основа формирования кадровой политики
Развитие производственной сферы деятельности в современной России характеризуется слабым контролем за внешней средой организации (направленное воздействие общественно-политических сил на рыночное поведение фирмы); возникновением сложных проблем во внутрифирменном управлении (в виду ограниченности темпов роста производственно-сбытовой деятельности и ограниченности ресурсов); переходом к новому техническому базису, опирающемуся на наукоемкие виды деятельности; изменением характера труда в связи с автоматизацией производства; глобализацией рынков и структуры промышленности; быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями. Чтобы успешно вести дела, менеджеры производственной сферы в подобных условиях должны действовать активно и гибко, постоянно искать новые направления деятельности, дающие прибыль более реальную и более высокую. Возникает необходимость изменений в управлении производством и организации кадровой работы на предприятиях.
Современные исследователи и аналитики отмечают следующие значимые тенденции в развитии и управлении современным производством:
- от автономного самообеспечения - к безграничному партнерству;
- от иерархических и (или) централизованных структур к пластичным и децентрализованным, сетевым структурам;
- от патриархальных моделей управления - к делегированию полномочий;
- от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость - к ориентации на качество, быстроту и нововведения;
- от закрытой организационной системы - к открытой системе.
Соответственно, и в управлении человеческими ресурсами также назрели предпосылки преобразования стратегических приоритетов кадровой работы. Это переориентация:
- от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу - к широким профессиональным и должностным профилям;
- от спланированного карьерного пути - к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;
от ответственности менеджеров за развитие персонала - к ответственности самих работников за собственное развитие;
- от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, - к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;
- от уклонения от обратной связи с подчиненными - к ее активному поиску;
- от секретного рассмотрения факторов успеха вакантных рабочих мест и отбора специалистов - к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.
Новые условия, в которых работают предприятия, требуют ясно сформулированных стратегических целей их развитие и обоснованных путей их достижения. Без этого кадровая работа теряет свой смысл, поскольку формирование и реализация кадровой стратегии и политики осуществляется в рамках бизнес-стратегии предприятия.
Одной из стратегий развития предприятия служит опора на конкурентные преимущества. Стратегия имеет свои составляющие; определение намерений компании; описание желаемого результата, достигаемого путем совершения конкретных действий; распределение или соотнесение имеющихся у нее ресурсов с ее возможностями; стратегическую способность - способность формулировать стратегические цели, разрабатывать и реализовывать стратегические планы.
Стратегия представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей.
Стратегическое планирование - сложный процесс, состоящий из различных элементов, имеющий свои особенности в каждой организации. Но существует общепринятая модель процесса формулирования стратегии
При формулировании бизнес-стратегии определяют миссию организации, которая служит обеспечению ориентиров для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Цели должны быть согласованы с миссией, конкретны, ориентированы во времени и достижимы.
Анализ текущей стратегии выявляет отличительные особенности компании, определяет внешние возможности и угрозы, что позволяет обеспечить ключевые стратегические позиции корпоративной и функциональной стратегии, подготовить стратегический план. При таком подходе к формулированию стратегии каждый шаг логически вытекает из предшествующего и полностью обусловлен ходом событий. В реальной жизни такой подход к формированию стратегического бизнес-планирования может быть приемлем для предприятий, не подверженных постоянным и быстрым изменениям со стороны внешней среды.
При интенсивных и непредвиденных изменениях во внешней среде невозможно строго следовать логически выстроенной и продуманной стратегии организации. Приходится действовать по обстоятельствам и быстро принимать необходимые решения. Поэтому новые стратегии можно рассматривать как реакцию на непредвиденные обстоятельства.
Формулирование стратегий происходит как решение проблем в неожиданных ситуациях, в условиях недостаточной информированности.
Зачастую большинство стратегических решений обусловлено событиями, а не профаммируется заранее. Поэтому стратег управляет процессом, при котором спонтанно возникающие стратегии и видения встречаются так же часто, как намеренно запланированные, что позволяет организации адаптироваться к изменениям внешней среды. Признавая полезность формального планирования, необходимо помнить о том, что скрупулёзно рассчитанные прогнозы не всегда сбываются. Но, тем не менее, полезно иметь чёткое представление о направлении движения организации.
Например, директор по планированию компании ЬоатзЫге СоипсП высказал своё мнение по вопросу стратегического планирования таким образом:
Обычно выбирается определённое направление движения, затем происходят различные процессы, которые невозможно предусмотреть и нам приходится интегрировать их в нашу стратегию. В большинстве случаев нам приходится составлять сложную мозаику с множеством комбинаций, и помочь нам в этом может только видение, которое определено в миссии организации.
Рассмотрим принципы разработки кадровой стратегии. Кадровая стратегия это - разработанное руководством организации приоритетное, качественно определённое направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплочённого коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и её ресурсные возможности.
Стратегия кадровой работы как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:
- для организации в целом, в соответствии с её общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
- для отдельных сфер деятельности многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.
Кадровая политика формируется в рамках кадровой стратегии. В идеале кадровая политика должна формироваться на этапе проектирования организации, так как она является важнейшей составной частью стратегически ориентированной организации. Именно кадровая политика определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Способ проектирования кадровой политики зависит от этапа развития организации, поэтому необходимо учитывать характерные ограничения. Иногда возникает необходимость в перепроектировании практики кадровой работы.
Изменения в бизнес-стратегии компании приводят к изменениям в функциональных стратегиях.
Делая акцент на выработке организационной миссии и стратегии, менеджеры должны уделять значительное внимание ресурсному потенциалу организации, в том числе, а может быть и в первую очередь, людским ресурсам, так как обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом. Именно глобальные изменения во внешней среде привели к пересмотру традиционных подходов персонал-менеджмента и утверждению новой его парадигмы - управления человеческими ресурсами (УЧР). УЧР представляет собой всеобъемлющий и целостный подход к реализации взаимно поддерживающих принципов и методов формирования кадровой политики, то есть разработку целостной системы политики и практики в области человеческих ресурсов.
Понятие кадровой политики используется как в научных разработках по проблемам менеджмента персонала, так и в практической деятельности менеджеров. С учётом расширенной его трактовки это система осознанных и определённым образом сформулированных и закреплённых правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую не осознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом,
Кибанов А. Я. подчёркивает взаимосвязь кадровой политики со стратегией. Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.
Оба определения указывают на то, что кадровая политика вырабатывается в рамках организационной стратегии, что подтверждает их тесную взаимосвязь. Но мне ближе второе определение, где кадровая политика представлена более конкретно.
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. Они взаимно влияют друг на друга, поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение всех функциональных подсистем организации необходимыми работниками с определённым уровнем компетентности.
На кадровую политику влияют конкретные цели деятельности предприятия. Если в стратегии компании делается акцент на качество продукции, а рынок труда позволяет удовлетворить потребность в рабочей силе, то выбирается соответствующая стратегия подбора и мотивации сотрудников.
Если целью компании является недорогой стандартный продукт и на рынке труда имеются значительные ресурсы неквалифицированной рабочей силы, то необходимы тщательное управление и контроль за использованием рабочей силы.
Если целью деятельности предприятия является ценовая конкуренция продуктов невысокого качества, а рынок труда не удовлетворяет потребность в рабочей силе, то нужна стратегия развития человеческих ресурсов с акцентом на тренинг.
Если цель деятельности - создание новых рынков для новых продуктов, то единственным выходом становится использование внутреннего рынка труда.
Если компания вынуждена заниматься инновационными стратегиями, то наиболее важными задачами становятся привлечение, мотивация, развитие и поддержка тех, кто может лучше выполнить работу.
Следовательно, деловая стратегия организации поддерживается в рамках принятой в организации кадровой политики. В месте с тем деловые стратегии реализуются с учётом возможностей и ограничений человеческих ресурсов.
Вопросами выработки кадровой стратегии являются; миссия человеческих ресурсов; ценности, культура, стиль руководства; организационная философия и подход к управлению людьми; высшее руководство как корпоративный ресурс; обеспечение ресурсами; приобретение навыков и умений, их развитие; управление усилием приверженности; управление повышением эффективности.1
Таким образом, бизнес-стратегия диктует проведение той или иной кадровой политики, определяет необходимость кадровых мероприятий и программ. В свою очередь, кадровая политика направлена на то, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении вопросов или проблем в сфере кадров, в соответствии с целями бизнеса. Соответственно, эффективность и конкурентоспособность предприятия зависят и от осознанности кадровой политики организации.
Однако следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные цели имеет каждый сотрудник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то основной принцип кадровой политики: человеческий ресурс предприятия является мощнейшим источником его конкурентного преимущества. Поэтому деятельность персонал-менеджеров обеспечивает согласование возможностей развития деятельности предприятия на основе выбранной стратегической линии и интересов различных групп его работников, претворяет в жизнь стратегические планы организации.
В этом смысле наиболее существенными основами формирования кадровой политики в модели "УЧР" становится согласование деятельности и направлений политики УЧР с принятой бизнес-стратегией и отношение к персоналу как к "стратегическому ресурсу" для достижения конкурентного преимущества.
Цель УЧР состоит в формировании направления движения компании в изменчивой среде в целях удовлетворения её собственных коммерческих потребностей, а также индивидуальных и коллективных потребностей её членов путем разработки и реализации целостной и действенной кадровой политики в области ЧР.1
Содержание деятельности по управлению персоналом определяется задачами, которые решает организация на различных этапах её развития. Процессы, идущие в организации, нуждаются в кадровом обеспечении и системе мероприятий, соответствующих принятой кадровой политике.
Можно выделить и обосновать вслед за некоторыми исследователями отличительные особенности кадровой политики, формируемой и реализуемой как в традиционных ("модели управления персоналом"), так и в нетрадиционных подходах (модель "УЧР") персонал-менеджмента.
Традиционное управление кадрами предполагает: 1. Вертикальное управление подчиненными: "кадры" - отдельная функция.
2. Централизованная кадровая функция в отделе кадров - специалисты планируют, мотивируют и т.д.; персоналом управляют линейные руководители.
3. Кадровое планирование - следствие производственного планирования и реакции на него (связь односторонняя).
4. Цель - обеспечить наличие нужных людей в нужных местах и в нужное время и высвобождение ненужных людей. Сотрудники - это факторы производства, и их "расставляют", как фигуры в шахматной игре.
5. Кадровая политика нацелена на достижение компромисса между
экономическими и социальными партнерами. *
В целом при традиционном управлении персоналом кадровую службу можно рассматривать, как административную, занятую рутинной деятельностью подсистему, поддерживающую компромисс между экономическими и социальными партнёрами.
Основными характеристиками модели "УЧР", в отличие от традиционных моделей управления персоналом, служат:
- УЧР подчёркивает ориентацию на формирование приверженности персонала миссии и ценностям компании;
ориентация на принцип стратегического соответствия -интегрирование кадровой и организационной стратегии предприятия;
- инициирующее и стимулирующее влияние высшего руководства при усилении ответственности за результаты УЧР линейных руководителей;
- вклад в формирование и удержание конкурентного преимущества в виде кадрового потенциала предприятия;
- внимание к формированию культуры и ценностей организации;
- в большей степени унитаристский, нежели плюралистический характер трудовых отношений, ориентированность скорее на индивидуальных работников, чем на коллектив в целом;
- предпочтительность в отношении коллективных форм управления;
- забота о качественном обслуживании потребителей и достижении высокого уровня потребительской удовлетворенности;
- дифференцированная система вознаграждения на основе результатов труда, компетентности, личного вклада или квалификации.1
Приоритетными характеристиками являются две: формирование приверженности и достижение стратегического соответствия. Поэтому первостепенное внимание уделяется формированию кадровой политики организации, причём она становится более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
На различных этапах своего развития организация решает различные задачи и идет к достижению различных целей. В соответствии с этими целями разрабатывают определенную деловую стратегию, характерную для каждой фазы жизненного цикла организации. Деловые стратегии и задачи кадровой работы определяют кадровую политику на каждом жизненном цикле организации и существенно отличаются друг от друга.
В идеале кадровая политика должна формироваться на этапе проектирования организации, так как она является важнейшей составной частью стратегически ориентированной организации. Именно кадровая политика определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Способ проектирования кадровой политики зависит от этапа развития организации, поэтому необходимо учитывать характерные ограничения. Иногда возникает необходимость в перепроектировании практики кадровой работы.
Например, стратегия компании "Норильский никель", предусматривает долгосрочную программу модернизации компании с одновременным созданием кадрового ядра с качественно новым профессиональным состоянием, которое бы полностью соответствовало реформе управления, технологической модернизации и новой организационной культуре производства. В соответствии с этим кадровая стратегия включает в себя развитие персонала - от руководителя высшего звена до рабочего, способного своевременно и эффективно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.1
Разработка кадровой политики этой компании подчинена формированию кадрового потенциала, который способен обеспечить эффективное решение текущих и перспективных задач. Для этого привлекаются эффективные мотивационные модели, способные побуждать и стимулировать каждого работника компании к профессиональному развитию. Создаются условия для своевременного приобретения требуемой профессиональной компетенции.
Успех реализации кадровой политики в огромной степени зависит от согласованных действий управленческого звена в таких областях как занятость, развитие и мотивация людей. Немалая роль принадлежит и линейным менеджерам, и всему персоналу организации. Они должны вовлекаться в процесс реализации производственной деятельности сотрудников всех уровней. Персонал организации должен иметь доступ к информации о стратегии развития организации и её" стратегии в области персонала. Стремление работать с полной отдачей свойственно работникам, приверженным организации. Приверженность поддерживается и подкрепляется посредством деятельности службы управления персоналом, так как именно она заботиться о согласовании целей работников с целями организации путем формирования эффективной кадровой политики, имеющей на каждом предприятии свою специфику, в зависимости от реализуемой деловой, конкурентной стратегии организации.
1.2 Типологические особенности кадровой политики и кадровой работы в организации
Основная особенность кадровой политики на отечественных предприятиях состоит в том, что она, в большинстве случаев, находится под воздействием стереотипов управления персоналом, доставшихся от идеологизированной кадровой политики предшествующих лет. Сказывается нежелание или неспособность многих руководителей адаптировать зарубежный опыт к российскому состоянию общественных отношений. В большинстве случаев преимущество отдается традиционным методам управления персоналом, построенным на подчинении работников воле работодателей. Но при такой ситуации очень сложно добиться эффективности производства, так как любая рыночная организация может успешно функционировать только тогда, когда соединены и взаимосвязаны четыре вида ресурсов - материальные, финансовые, человеческие и информационные. А именно человеческие ресурсы вводят в действие остальные.
Человеческие ресурсы предприятия являются самым ценным фактором в рыночных условиях и, как правило, самым дорогим ресурсом, от которого в решающей степени зависит процветание и конкурентоспособность организации. Именно поэтому необходимо при достижении целей организации учитывать и цели работников, так как человека можно заставить работать, но нельзя заставить его хотеть работать. Именно в условиях жесткого внешнего принуждения человек утрачивает потребность в творчестве, самореализации, достижениях, разрушается мотивация трудовой деятельности, что ведет к неэффективной работе предприятия в целом.
В связи с этим менеджмент персонала представляет собой важное звено всей организационной системы управления.
Его первоочередная задача - это разработка, формулирование и осуществление кадровой политики, доведение её основных принципов до всех работников, соблюдение их обоснованных интересов и учет предложений.
Однако нередки примеры, когда руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию. Как правило, в таких организациях управление персоналом осуществляется на21
исполнительском уровне и выражается или в кадровой работе (документирование трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешение конфликтных ситуаций, набор персонал). Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации. Другими словами, кадровая политика практически не разрабатывается и не проводится в жизнь, она сводится к рутинному функционированию отдела кадров. Такая кадровая политика характеризуется пассивностью и называется "пассивной". Наряду с указанным типом кадровой политики аналитики выделяют и другие -- реактивный, превентивный и активный типы.
При "реактивной" кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, пытается проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Проводится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала, предпринимаются меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания экстренной адекватной помощи. Основные трудности при использовании реактивной политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.
Если руководство предприятия имеет обоснованный прогноз развития ситуации, а работники кадровой службы располагают средствами диагностики персонала и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период, то можно говорить о "превентивной" кадровой политике. В таких организациях программа развития предприятия основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней представлены задачи по развитию персонала. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.
Пассивный, реактивный и превентивный тип кадровой политики используются при традиционном управлении персоналом. При проведении такой политики кадровая работа находится на периферии внимания руководителей компании. Специалисты по управлению персоналом выполняют функции советников при руководстве и не несут непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации, а изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии не лучшим образом влияет на деятельность организации. Если цели предприятия сформулированы неясно и не указаны основные пути их достижения, то кадровая работа теряет свой смысл.
При проведении пассивной и реактивной кадровой политики сотрудники кадровых служб лишь реагируют на уже произошедшие проблемы или конфликты. При этом они зачастую не имеют возможности их предотвратить. Такая беспомощность связана с недооценкой ситуационной диагностики, так как деятельность сотрудников кадровых служб сводится, по-видимому, к работе с документами и решению отдельных проблем. В такой ситуации управление персоналом осуществляется на исполнительском уровне и сотрудники отдела кадров не осведомлены о планах развития предприятия, они не владеют информацией для составления обоснованного кадрового прогноза, для разработки соответствующих кадровых программ и планирования кадровых мероприятий, отвечающих потребностям организации.
При проведении превентивной кадровой политики руководство организации, видимо, не в ' полной мере осознает стратегическую долгосрочную цель или в организации плохо налажен процесс интеграции, и кадровая служба не информирована о ней. Также сказывается нежелание высшего руководства инвестировать средства в человеческий ресурс организации. Без информации и средств нереально планировать развитие персонала, осуществлять кадровые программы и мероприятия.
Кадровая политика организации при инновационном подходе к менеджменту персонала должна обеспечивать:
1. организационную интеграцию - высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами, как "свою собственную" и реализуют её в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами; 1. высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает, как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ним целей в повседневной практической работе;
3. функциональную интеграцию - вариабельность функциональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т. п.) и структурную - адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость организационно - кадрового потенциала;
4. высокое качество работы и её результатов, условий труда - рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы/
Наиболее эффективной является активная кадровая политика, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разрабатывать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.
При активной и рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на неё. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами её реализации.
Ярким примером перехода к более активной кадровой политике может служить опыт Чебоксарского агрегатного завода.1 В её основу были положены две основные цели: создание коллектива руководителей, специалистов, рабочих и служащих, адекватного потребностям предприятия в квалифицированных кадрах; создание мотивационной среды и соответствующей инфраструктуры для постоянного повышения квалификации работников.
Для реализации этих целей был определён ряд оперативных задач. Необходимость их решения повлекла организационное преобразование отдела кадров в управление по работе с персоналом, состоящие из отдела управления персоналом и отдела развития персоналом. Была создана эффективная система работы с персоналом, основанная на составляющих: система поиска персонала, система изучения и отбора, система оценки персонала, система организации, система карьерного роста, система обучения, система мотивации, система руководства.
В результате проведенных преобразований служба управления персоналом стала центром, формирующим и разрабатывающим кадровую стратегию и контролирующим реализацию функции управления персоналом на предприятии, а также носителем идеи постоянного развития. Все кадровые мероприятия, их последовательность тесно связаны с общим пониманием улучшения работы с персоналом и соответствуют общей стратегии предприятия. Именно это позволило развиваться предприятию в целом за счёт высокого потенциала его персонала.
Активная кадровая политика отражается, во-первых, на возможности реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности и, во-вторых, на гибких формах включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которую именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.
Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, или смены проекта, и позволяет выстроить долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.
Активная политика востребована в условиях быстрых изменений внешней среды, выполнения сложных проектов и стремительно развивающейся технологии. При таких условиях традиционные методы управления (особенно там, где цепь команд длинная) замедляли взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. В связи с этим многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлении новой наукоемкой технологии. Такие структуры называют адаптированными (органическими), поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специальностям в соответствии с четко определённой иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей (в категориях полномочии, ответственности, а также методов) отпадает, так как их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминает скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководители такой организации уже не считаются всезнающими.
Появление новых структур организаций, новых методов управления, рациональной кадровой политики тесно связаны с тем, что организация может эффективно работать, лишь постоянно подстраиваясь под изменения внешней среды. Даже стратегия организации может спонтанно формироваться, как адаптивная ответная реакция на внешние обстоятельства. В свою очередь, стратегия предприятия определяет кадровую политику, которая призвана создать конкурентное преимущество предприятию. Поэтому кадровая служба должна создавать конкурентные преимущества компании путем повышения уровня ответственности её работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная и адаптивная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамическим условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Наряду с этим, необходимо наращивать человеческий потенциал предприятия, содействуя росту профессиональной компетентности работников, так как разрыв между требованиями рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных знаний и навыков у всего персонала предприятия.
Для реализации любого проекта нужны людские резервы. Если работники недостаточно подготовлены, то проект будет выполнен некачественно или вовсе провалится. Таким образом, только квалифицированные работники способны обеспечить качество и результативность работы. Разумеется, труд высококвалифицированных работников стоит дороже, чем труд работников средней квалификации. Но размер будущей прибыли превысит затраты на рабочую силу, если она эффективно справится с поставленной задачей. Подбирая специалистов определенного уровня, мы соответственно выбираем и уровень доходов. А вот каким образом мы подбираем и принимаем работников, определяет тип кадровой политики. В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры, может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирования особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Таблица "Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике" характеризует существенные отличия, присущие различным типам кадровой политики (см. Приложение 1).
Рассматривая различные виды кадровой политики, различные стратегии, которые на нее влияют, можно прийти к выводу: что хорошо для одной организации, может плохо работать в другой из-за несоответствия её стратегии, культуры, стилю руководства, технологии или рабочим процессам. Для эффективной работы организации и достижения ее целей все функции кадрового менеджмента должны интегрироваться вокруг управленческой вертикали. Должен появиться стратегический уровень в управлении человеческими ресурсами, должна сложиться система менеджмента, ориентированная, в первую очередь, на развитие человеческих ресурсов предприятия. Практически переход к модели "УЧР" для формирования кадровой политики предприятия означает существенно иные ориентации, нежели при работе в традиционной модели - "управление персоналом":
- в отличие от управления персоналом, управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются, в первую очередь, результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации;
- обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом;
- ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовывать такую политику;
- если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшения качества условий труда;
- если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации;
- новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее "лучшей компанией" за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. 30
При управлении человеческими ресурсами формируется активная рациональная кадровая политика, при которой необходимо выстраивать разветвленную систему организационной коммуникации, обеспечивающую многосторонние связи внутри предприятия. Это связано с тем, что информация о возможных кадровых перемещениях, назначениях и мероприятиях должна быть открытой, что препятствует порождению слухов и, тем самым, поддерживает благоприятный психологический климат в коллективе, снижает вероятность возникновения конфликтов. Хорошо налаженная коммуникация способствует и более эффективной работе организации в целом, так как поступает неискаженная информация о проблемах, возникающих в производстве, и принимаются меры для их устранения Исследователи отечественного бизнеса отмечают повышение значимости качества организационной коммуникации, от которого зависит организационное поведение сотрудников. С этим же связывается функционирование других процессов управления персоналом; подбора и приёма на работу, развития оценки коммуникации. Указывают на возрастание значимости коммуникации в управлении. На это воздействует увеличение уровня информации современных предприятий и ускорение перемен во внешней среде их деятельности. Поэтому повышение её эффективности является важным источником конкурентного преимущества в современном мире.
При управлении человеческими ресурсами и активной кадровой шитике возникает необходимость в практике делегирования полномочий годчиненным. Делегирование - это средство, при помощи которого уководство распределяет среди сотрудников задачи, которые необходимо мполнить для достижения целей всей организации, поэтому делегирование редусматривает четкий обмен информацией, принцип соответствия между полномочиями и ответственностью, и положительные стимулы. Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее, и должна подкрепляться системой стимулов. Поэтому необходимо использовать системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетентности (знания, умения, навыки, которыми реально владеет работник).
Особое внимание необходимо уделять системе адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда. В этом помогают такие кадровые мероприятия и программы, как индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротация кадров. В свою очередь, эти мероприятия осуществляются на основе оценки результатов труда персонала. Оценка труда является информационно-аналитической базой для аттестации персонала.
Например, в одном из крупнейших отечественных холдингов АФК "Система", проводящем активную кадровую политику, решающая роль в оценке персонала отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих подчинённых, несёт ответственность за результат их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представление, полученное им при постоянном общении с подчинёнными.1
Ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается на линейных менеджеров, а значит, кадровая робота руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента. Соответственно у каждого линейного менеджера должна быть собственная стратегия управления человеческими ресурсами. В её разработке активную помощь оказывают работники службы управления персоналом.
Управление человеческими ресурсами предусматривает контрактацию индивидуальной ответственности.
Традиционный подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры, то она вправе требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе.
При традиционном подходе к управлению персоналом наблюдается несоответствие целей работников и организации. Деятельность службы управления персоналом направлена на достижение компромисса между сотрудниками и организацией. Отсутствие стратегического уровня управления делает возможным проведение только пассивной и реактивной кадровой политики, при реализации которой всё внимание сосредоточенно на рядовых работниках. Кадровое планирование является реакцией на производственное планирование, между ними существует односторонняя связь. Затруднительны процессы развития и обучения персонала (отсутствие долгосрочных инвестиций). Сотрудники рассматриваются как факторы производства, что делает невозможным планирование индивидуальной карьеры. Структура кадрового менеджмента носит фрагментарный характер. При традиционном управлении персоналом слабо налажены горизонтальные связи, осуществляется вертикальное управление подчинёнными.
Даже при беглом сравнении традиционного и инновационного подходов к управлению персоналом ярко проявляется слабость и недостаточная состоятельность первого, так как он не может осуществить проведение активной политики и обеспечить конкурентные преимущества предприятию за счёт эффективного развития и профессионального управления человеческим ресурсом. Кроме того, активная рациональная кадровая политика является более открытой, что обеспечивает подбор и отбор необходимых предприятию кадров.
Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в управлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, -устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силе. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя, а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности. Менеджер по персоналу играет все более важную роль. Без его участия не может быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также не могут быть правильно оценены достигнутые результаты. Основная цель специалистов по управлению человеческими ресурсами -наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать её бизнес-стратегию.
Обобщая все вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что наиболее прогрессивной для стратегического уровня управления производством является активная кадровая политика. Она формулируется в соответствии со стратегическими целями организации, доступна пониманию всех работников и способствует обеспечению предприятия преданными и дисциплинированными работниками с высоким потенциалом развития.
Рациональная кадровая политика способствует созданию гибких структур. Сотрудники приглашаются под проекты, где требуются их навыки и квалификация. При такой политике углубляются знания сотрудников, выстраиваются долгосрочные траектории их карьеры. В обоих случаях направление кадровой политики и кадровые мероприятия согласовываются и соответствуют интересам и целям бизнес-стратегии организации.
Пассивная, реактивная и превентивная кадровые политики не имеют столь тесной связи с бизнес-стратегией организации. Они обслуживают тактический уровень персонал-менеджмента и тесно связаны с отдельными кадровыми проблемами и кадровыми мероприятиями. Внешняя среда и корпоративная культура также влияют на эффективность открытой, либо закрытой кадровой политики организации.
Выявленные типологические различия и особенности позволяют анализировать тенденции формирования кадровой политики, включаясь в34
конкретный организационный контекст и наблюдая условия и специфику кадровой работы на предприятиях.
1.3 Комплексный анализ управления формированием кадровой политики организации
Структурный и кадровый потенциал организации должны соответствовать её целям и стратегии развития. Об этом необходимо помнить при формировании кадровой политики и подготовке реформирования или процесса реструктуризации предприятия.
При подготовке этих процессов необходимо оценить:
- строение организации (её структуру) - соотношение и соподчинённость основных элементов, степень жёсткости/гибкости организационной конфигурации;
- кадровые процессы - направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для данной организации.
На кадровую политику в целом, на специфику и содержание конкретных программ и мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. Внешние: например, географические, правовые и экономические факторы. Внутренние факторы: например, цели, финансовые возможности предприятия и стиль руководства.
Рассмотрим более подробно влияние факторов внешней среды на формирование кадровой политики предприятия на примере ЗАО "Мелькрукк".
Факторы макросреды (правовые) требуют от предприятия согласовывать деятельность в сфере персонал-менеджмента с действующим законодательством. Кадровая политика ЗАО "Мелькрукк" строится в соответствии с принятой в Российской Федерации нормативно-правовой регламентацией социально-трудовых отношений: трудовое законодательство, законодательство о занятости, пенсионное законодательство, нормативные акты о защите прав отдельных категорий граждан и др.
Внутренняя организационно-нормативная регламентация регулирует деятельность управленческого корпуса и персонала предприятия. Кадровая политика ЗАО "Мелысрукк" находит отражение в таких документационных источниках как: стандарты предприятия; "Правила внутреннего трудового распорядка ЗАО "Мелькрукк"; "Положение о персонале ЗАО "Мелькрукк", "Положение об оплате труда" и "Положение о коммерческой тайне".
Оказывает влияние на кадровую политику ЗАО "Мелькрукк" и внешняя среда, её факторы. Прежде всего - это рынок труда г. Брянска. Его состояние не позволяет на настоящий период времени удовлетворить потребности предприятия в высококвалифицированных кадрах рабочих профессий. При проведении мониторинга уровня оплаты труда персонала предприятий города Брянска в марте 2004 года были сделаны выводы и о состоянии рынка труда по интересующим предприятие специалистам. Из "Аналитической справки" от 2004 года: "На данный момент времени рабочие профессии не престижны, хотя спрос на них велик.
Специалисты с высокой квалификацией имеют возможность получать высокую заработную плату, иногда выше, чем специалисты с высшим образованием. Для заполнения вакансий необходимо поднять нижний порог заработной платы выше, чем на предприятиях города.
Оплата труда по многим профессиям и должностям не соответствует прожиточному минимуму работника. Поэтому человек предпочитает случайные заработки постоянной мало оплачиваемой работе".
Такая ситуация на рынке труда сложилась в связи с рядом обстоятельств:
- упал престиж рабочих профессий;
- сократилось число профессионально-технических училищ, сократился качественный состав преподавателей, устарела производственная база; 36
- высококвалифицированные работники периодически работают в Москве, в связи с чем возрастает их стоимость.
Анализируя потребности предприятия в управленческих кадрах среднего звена, специалисты отдела управления персоналом пришли к выводу о том, что потребность в таких кадрах может возникнуть через 5-7 лет, Приведу выдержку из справки по руководящему составу предприятия от 2003 года, определившей задачу привлечения специалистов-управленцев: "Усилить работу по подбору выпускников профильных учебных заведений, учитывая требования и запросы молодых специалистов, создать бытовые условия для их проживания, так как в большинстве своём выпускники будут иногородние по причине отсутствия профильных учебных заведений в городе".
В числе благоприятных факторов внешней среды - удобное расположение предприятия, что позволяет беспрепятственно добираться до рабочего места всему персоналу. Обеспеченность регулярной транспортной связью со всеми районами города - автобусное, троллейбусное сообщение, маршрутное такси. В непосредственной близости от предприятия расположены мини-рынок и различные магазины, что удобно для работников, и также является благоприятным фактором.
Теперь охарактеризуем более подробно факторы внутренней среды организации, оказывающие влияние на формирование кадровой политики.
Цели деятельности предприятия в самом общем виде определяют требования к кадровому составу и кадровому потенциалу предприятия, структуру востребуемых знаний и навыков персонала, задают перспективы развития техники и технологии в организации.
От степени жёсткости структуры организации, от её централизации зависит востребованность таких качеств персонала как; доминантность, автономность, готовность рисковать, инновативность, либо дисциплинированность и пр.
Важное значение имеет организационная (корпоративная) культура предприятия, она предопределяет реализуемость кадровых стратегий, определяет ценности организации, способы оценки результатов деятельности. Культура содержит и отражает основные принципы кадровой политики предприятия.
Необходимо учитывать, что организационная культура, как и стратегия организации, в значительной мере определяется высшим руководством, поэтому очень важно соответствие между принципами стратегии и ценностями культуры.
Определённое влияние на кадровую политику оказывает и стиль руководства. Но, независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны его основные цели: максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника; обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; получение адекватной информации о работниках, способствующих формулированию целей и задач кадровой политики в программах организации.
Качественные характеристики трудового коллектива могут сыграть определённую роль при формировании кадровой политики, в связи с тем, что работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной, продуктивной работе и удовлетворённости трудом.
Условия труда могут привлекать или отталкивать людей, и наличие даже небольшого числа непривлекательных для работника задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удерживания сотрудников в организации.
Во многом кадровая политика зависит от финансовых возможностей предприятия. При анализе внутренних факторов необходимо учитывать и материальные возможности, исходя из которых, организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Разумеется, есть определённые возможности вырастить специалиста и в своем коллективе.
Руководители крупных компаний, отечественных и зарубежных, как правило, стремятся приглашать на работу молодых специалистов только "высшего" качества, тех, которые смогут быстро продвигаться в организации.
Но есть другая точка зрения: "зачем такое количество менеджеров высокого потенциала, если количество высших постов ограничено? Истина же состоит в том, что если стремиться к отбору самых лучших, то при неизбежных ошибках при отборе управляющих в фирме окажется как раз достаточно менеджеров для рутинных должностей".
Анализ факторов внешней и внутренней среды необходим для формирования кадровой политики, способной приводить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере кратчайшим путём.
С точки зрения формирования кадровой политики целесообразно учитывать этапы развития организации.
В зависимости от этапа развития организации, а также уровня планирования, можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.
Так, например, особенностью современного периода для компании "Норильский Никель" является то, что в процессе реструктуризации компании из неё в течении ряда лет высвободился непрофильный бизнес, что повлекло за собой высвобождение большого количества людей. Исходя из этого, были разработаны кадровые программы по трудоустройству, переобучению персонала. В свою очередь, техническое перевооружение предприятия, внедрение автоматизации и механизации потребовало повышение уровня образования и квалификации работников. В связи с тем были разработаны кадровые программы по развитию персонала, повышению его квалификации, а также определены чёткие приоритеты при наборе персонала. Причём разработка кадровых программ велась в чётком соответствии с кадровой стратегией, которая, в свою очередь, была определена исходя из стратегии развития предприятия.
Таким образом, из приведенного примера следует, что все кадровые мероприятия, проводимые на предприятии, были запланированы одновременно с мероприятиями, предусмотренными бизнес-планами организации, и проводились поэтапно. Ведь в короткий срок и без подготовленной базы невозможно быстро и качественно осуществить как подготовку, так и трудоустройство персонала.
Принимая во внимание то, что кадровая политика является сводом правил и норм, приводящим человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией организации, все мероприятия по работе с кадрами (отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение) осуществляются исходя из её установок, заранее планируются и согласовываются со стратегическими целями и текущими задачами организации.
Косвенно нормы и правила, заложенные в содержание кадровой политики, находят отражение в документах, письменно закрепляющих принципы, реализуемые в отношении персонала организации: философия организации, коллективный договор, правила внутреннего распорядка.
Перечисленные документы помогают сотрудникам осознать цели организации. "Обслуживает" же основные задачи организации по внешней адаптации и внутренней интеграции корпоративная культура. Именно корпоративная культура регламентирует поведение человека и даёт возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях, помогает создать эффективную организацию, выстраивая механизмы её адаптации к внешней среде. Корпоративная культура представляет собой своеобразное внутреннее пространство организации.
В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики необходимо согласовать между собой содержательные аспекты организационно-штатной, информационной, финансовой политик и политики развития персонала. ("Под принципом кадровой политики понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать и соблюдать в работе с персоналом").
Формирование кадровой политики должно происходить на этапе формирования предприятия. Прежде всего, осуществляется проектирование кадровой работы. Процесс проектирования зависит от методов управления персоналом. При использовании традиционных методов управления персоналом реализуются одни подходы, а при управлении человеческими ресурсами - другие. Существующие различия отображены в таблице 2 "Управление формированием кадровой политики предприятия" (см. Приложение 2 к дипломной работе).
Этапы проектирования кадровой политики совпадают с этапами развития предприятия. Так, в свою очередь, на каждом этапе развития предприятия осуществляется нормирование, программирование, мониторинг.
Цель нормирования - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, этапом и стратегией её развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.
Весьма существенным на данном этапе является наличие в организации представлений об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работниками организации, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определённых способностей и умений. Так на ОАО "ЧаЗ" входе перепроектирования кадровой политики в соответствии с целями компании были определены основные принципы в сфере управления персоналом: качество, а не количество персонала; создание единой команды; профессионализм и компетентность работников. Реализация провозглашённых принципов потребовала создания эффективной системы работы с персоналом, основанной на составляющих: система поиска персонала; система изучения и отбора; система оценки; система адаптации; система карьерного роста; система обучения; система мотивации; система руководства. Таким образом, были чётко определены требования к персоналу, намечены новые правила работы с ним.
Вторым этапом формирования кадровой политики является этап программирования. Цель программирования - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможных изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.
Например, в ситуации закрытой кадровой политики не следует разрабатывать и использовать программы внешнего набора. Более логично в такой ситуации обратиться к знакомым сотрудников, учащимся корпоративных учебных заведений.
Завершающим этапом проектирования организации является мониторинг персонала. Его цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.
При осуществлении мониторинга на постоянной основе многие кадровые программы можно включить в единую систему внутренне связанных между собой программ. Имея четкое представление о производительности труда, о резервах повышения уровня отдачи, о способностях и целях работников, возможно эффективно решать кадровые задачи и задачи управления. В этом случае открывается возможность через кадровую политику управлять предприятием. Кадровая политика становится инструментом управления предприятием.
Таким образом, кадровая политика организации перестаёт отвечать своей роли, превращаясь в совокупность "застывших" и устаревших догм, не воспринимаемых людьми и не отвечающих их ожиданиям и пониманию. Необходимо постоянное её развитие и совершенствование в соответствии со стратегией организации, с кадровой стратегией, которые определяют принципы и правила работы с персоналом.
На каждом этапе жизненного цикла организации реализуется намеченная кадровая политика, и в процессе реализации идёт её уточнение, а если необходимо, то и перепроектирование в соответствии с факторами внешней среды и принятой стратегией развития производства.
Способ проектирования кадровой политики зависит от стадии развития организации, что требует учитывать и характерные для её развития ограничения. Охарактеризованные выше стадии развития организации и задачи кадровой работы, согласованные с этапами проектирования кадровой политики кратко обобщены и представлены в таблице 3.
Матрица комплексного анализа управления формированием кадровой политики организации
Таблица 3
Стадии развития предприятия
Задачи кадровой работы
Этапы проектирования кадровой политики
Нормирование
Программирование
Мониторинг
Анализ рынка
труда. Отбор
Формулирование
менеджеров и
требований к будущим
специалистов.
работникам. Анализ
Программы набора.
формирования
Набор
функций и моделировали
адаптации работников.
аНИЛ
персонала
рабочих мест. Разработка
Формирование
штатного расписания
оргкультуры.
Стадия интенсивного роста
Набор новых сотрудников, их адаптация.
Формализация правил, символов и норм организационного поведения. Создание
Программы отбора, адаптации
Изучение условий и факторов, влияющих на удовлетворённость трудом, социально-
Сохранение корпоративной
должностных инструкций. Описание
сотрудников, обучения, формирования резерва
психологического климата в коллективе
культуры
политики фирмы в документах и правилах
корпоративной
культуры.
Разработка
оптимальных схем
Снижение
оценки и
Анализ
Стадия стабялиза ции
затрат на персонал. Подготовка изменений при выборе
Новые цели и варианты деятельности закрепляются в нормативных
стимулирования труда, увязанных с получением прибыли. Разработка новых форм организации труда.
производственной деятельности, выявление источников потерь. Оценка эффективности
ориентации на
докум игах
Аттестация персонала,
деятельности
развитие
аттестация рабочих
персонала.
мест. Управление
карьерой.
Организационно
-кадровый
Анализ функций и
аудит. Создание
моделирование рабочих
Кадровые программы
1 Стадия 1 кризиса
кадровых условий для работы
мест. Разработка стратегии реорганизации.
поддержки реорганизации: профконсультирование,
Оценка персонала с целью недирективного
перспективных
Формулирование
недирективное
сокращения.
участков.
требований к будущим
сокращение.
Сокращение
работникам
персонала
В первой главе дипломной работы мне удалось: сосредоточить внимание на анализе понятий "кадровая политика", "кадровая стратегия организации", аргументировать необходимость следования принципу единства кадровой политики и кадровой стратегии бизнес-стратегии организации, определить существенные различия для моделей кадровой работы "управление персоналом" и "управление человеческими ресурсами", определить условия и факторы, уровни управления формированием кадровой политики предприятия и объединить учтённые условия и факторы в матрице комплексного анализа, послужившей теоретической моделью анализа и обобщения результатов эмпирического исследования кадровой политики предприятия ЗАО "Мелькрукк".
2. Особенности реализации кадровой политики предприятия в современных условиях
2.1 Изучение опыта формирования кадровой политики на комбинате хлебопродуктов ЗАО "Мелькрукк" (г. Брянск)
Возможности изучения опыта формирования кадровой политики на комбинате хлебопродуктов ЗАО "Мелькрукк", реализованные мною в период преддипломной практики в процессе наблюдений, бесед с работниками, а также анализа документов, позволяют охарактеризовать некоторые стороны управления кадровой политикой предприятия в современных условиях.
Так или иначе, но кадровая политика каждого предприятия объективно является составной частью стратегически ориентированной политики организации. Она имеет тесную взаимосвязь со всеми областями хозяйственной политики и призвана обеспечивать все подсистемы предприятия необходимыми работниками, способными эффективно справляться с поставленными задачами. Это понимают и признают персонал-менеджеры предприятия. Успех на рынке зависит от профессионализма людей, работающих на предприятии, так как именно люди вводят в действие все ресурсы предприятия и предопределяют их использование. И, в этой связи, управление персоналом представляет собой важнейшее звено всей управленческой системы предприятия. Именно поэтому менеджеры по персоналу и специалисты кадровой службы должны быть профессионалами, готовыми и способными совершенствовать кадровую работу в соответствии с требованиями времени.
Исходя из идеи поэтапного развития организации, проследим условия и возможности становления кадровой работы и кадровой политики на предприятии.
Комбинат хлебопродуктов ЗАО "Мелькрукк" начал свою деятельность в 1950 году. Предприятие представляло собой элеватор ёмкостью 16 тысяч тонн и мельницу для переработки ржи. На протяжении сорока лет комбинат постепенно вводил в действие новые мощности. В 1989 - 1991 годах была проведена самая значительная реконструкция предприятия: осуществлено полное техническое перевооружение, установлено новое высокопроизводительное оборудование. В 1990 году комбинат реорганизовался в арендное предприятие, а в 1992 году стал акционерным обществом закрытого типа "Мелькрукк". В этот же период производится реконструкция внешних и внутренних форм хозяйствования, создаются принципиально новые структурные подразделения (коммерческий отдел, отдел маркетинга, отдел ценных бумаг, отдел комплексной автоматизации и компьютеризации, служба стратегического развития). Постепенно создаётся сбытовая сеть, внедряется финансовое планирование и бюджетирование. В период с 1992 по 2003 год на предприятии введен в эксплуатацию элеватор, цех по производству проса и освоено новое фасовочное оборудование.
Теперь проследим, какие преобразования, связанные с развитием предприятия, претерпел отдел управления персоналом, как эти изменения отразили содержание кадровой политики предприятия.
С точки зрения кадровой работы она велась в традиционном ключе на базе отдела кадров до 1999 года. Работа отдела сводилась к привлечению работников на свободные рабочие места. В части обеспеченности кадрами этому способствовала существовавшая система распределения специалистов после окончания учебных заведений. Специалисты рабочих профессий рекрутировались в необходимом количестве из выпускников профессионально-технических училищ города и области. На предприятии можно было пройти обучение по профессиям, не требующим высокой квалификации. Деятельность отдела заключалась также в документационном обеспечении трудовых отношений на исполнительском уровне. В состав отдела кадров входили: начальник отдела кадров и инспектор. Кадровая политика, проводимая в этот период, была нацелена на поддержание компромисса между экономическими и социальными интересами работников и работодателей.
В период реорганизации предприятия и на этапе выхода его из стадии кризиса, кадровая служба выполняла вспомогательную функцию управления, а кадровая политика оставалась пассивной вплоть до достижения стадии динамического роста.
Переход предприятия от стадии динамического роста к стадии прибыльности заставил руководство взглянуть иначе на вопросы работы с кадрами. К этому периоду предприятие расширяло направления и масштабы своей деятельности. Кандидатов на рабочие места привлекали сравнительно высокая заработная плата и возможность получить стабильную работу.
В 2000 году была создана самостоятельная проектная группа, которая участвовала в совместной разработке корпоративной кадровой политики предприятий единого акционера: "Мелькрукк"; "Унеком"; "Брянск-пиво"; "Иочеп-мясо"; "Новозыбковский хлебокомбинат". В состав группы входили: психолог, менеджер по персоналу, менеджер по обучению, менеджер по специальным вопросам. Группа функционировала на базе ЗАО "Мелькрукк".
Указанная проектная группа содействовала разработке и внедрению единых концептуальных взглядов, идей, требований, принципов управления и развития персонала на предприятиях, осуществляя их легитимизацию в виде нормативно-методических документов, что расширяло возможности формирования кадровой политики предприятия на стадии его обновления.
В этот же период традиционный отдел кадров ЗАО "Мелькрукк" преобразовался в отдел управления персоналом. Состав отдела в 2000 году пополнился новыми специалистами. В его состав входили; начальник отдела управления персоналом, менеджер по организации труда, специалист и делопроизводитель. Подчинялся отдел заместителю директора по персоналу.
Как известно, структура кадровой службы определяется её функциями, соответственно, именно в этот период на предприятии происходят коренные изменения в области управления персоналом. Осознаётся потребность непрерывного прогрессивного развития персонала в соответствии с развитием деятельности самого предприятия.
В этот период отдел управления персоналом участвовал в разработке "Целей по качеству ЗАО "Мелькрукк" и "Политики в области качества" -документов, фокусирующих корпоративные стандарты предприятия. Эти документы объявляют персонал предприятия его основным ресурсом, командную работу - залогом эффективной деятельности предприятия. Таким образом, очевидно, происходило формирование философии предприятия, как базового уровня его корпоративной культуры.
В соответствии со стратегиями прибыльности и ориентации на качество разрабатывается "Положение о персонале ЗАО "Мелькрукк" (2001 г.), где также были обозначены и цели деятельности в отношении развития персонала, например: "... обеспечение материального благосостояния и всестороннего развития персонала предприятия на основе выпуска и реализации качественной продукции; создание стабильного коллектива высококвалифицированных работников, удовлетворённых своим трудом и способных решать задачи, стоящие перед предприятием".
Положение содержало интересные сведения об ожиданиях работодателей по отношению к персоналу предприятия. Фрагменты указанного положения приведены в Приложении к дипломной работе 3.1.
Были сформулированы нормы деловой этики для сотрудников организации, так как именно с сотрудниками сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы деятельности характерны для данной организации. Для примера приведено содержание документа "Нормы дедовой этики" в Приложении к дипломной работе 3.
Определённая жёсткость в требованиях к тщательному выполнению всех прописанных технологических процедур и ведению документации поддерживается проводимой стратегией повышения качества выпускаемой продукции предприятия.
При переходе от стадии динамического роста к стадии стабилизации кадровая политика предприятия становится реактивной и обслуживает актуально назревшие изменения в вопросах кадрового обеспечения производственной деятельности, что соответствует политике реактивного типа.
В 2001 году были обновлены Правила внутреннего трудового распорядка, определяющие порядок приёма и увольнения персонала, основные права и обязанности работников и администрации, продолжительность рабочего времени и времени отдыха, поощрения за успехи в работе, дисциплинарную ответственность за нарушение дисциплины труда, ряд вопросов оплаты труда, социального страхования и компенсаций работникам.
Правила внутреннего трудового распорядка, с одной стороны, были приведены в соответствии с Трудовым законодательством и Типовыми правилами, что гарантирует соблюдение прав персонала. А с другой стороны, была учтена специфика предприятия (отрасль, структура персонала, тип собственности, технология и организация производства, финансовое состояние в части благ и гарантий), что позволило привести в соответствие с этапом развития предприятия его организационную культуру. На этапе стабилизации для неё" характерны правила строгой иерархии, подчинённ и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.