На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Формирование корпоративной культуры и её исследование в деятельности предприятия

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 11.06.13. Сдан: 2012. Страниц: 54. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
Введение………………………………………………………………………………….4                                                                                                                          
1 Сбор теоретического материала  по теме «Формирование корпоративной  культуры и её исследование  в деятельности предприятия……………………………………….6
      Сущность и составляющие корпоративной культуры современной организации……………………………………………………………………………6
      Роль корпоративной культуры в системе управления компанией……………….9
      Типы корпоративных культур……………………………………………………..10
      Классификация видов корпоративной культуры………………………………..16
      Процесс формирования корпоративной культуры……………………………..18
      Факторы, влияющие на корпоративную культуру……………………………...21
      Кодекс корпоративного поведения как инструмент культуры организации…23
2 Описание деятельности предприятия  ЗАО «УралПМА-С»……………………….27
2.1 Характеристика предприятия  ЗАО «УралПМА-С»……………………………..27
2.1.1 Организационно – правовая  форма ЗАО «УралПМА-С»……………………..27
2.1.2 Характеристика организационно  – правовых документов…………………..29
2.1.3 Направление деятельности предприятия……………………………………….29
2.2 Описание внутренней среды  ЗАО «УралПМА-С»………………………………31
2.2.1 Характеристика организационной  структуры…………………………………32
2.2.2 Функции работников, требования  к персоналу………………………………..33
2.2.3 Миссия и стратегия развития……………………………………………………41
2.2.4 Политика компании……………………………………………………………….41
2.3 Описание внешней среды…………………………………………………………..42
3 Анализ корпоративной культуры  в деятельности предприятия………………….44
3.2 Диагностика корпоративной культуры  компании  ЗАО «УралПМА-С»……..45
3.3 Новый проект корпоративной  культуры ЗАО «УралПМА-С»………………..52
Заключение……………………………………………………………………………….55
Список использованных источников…………………………………………………...57
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
 
 


Культура – это то, что остается,
когда все остальное забыто.
Эдуард  Эррио
Введение
 
В последнее время становится все  более очевидным то, что корпоративная  культура играет существенную роль в  сфере услуг.
Корпоративная культура –  это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она  выделилась из также сравнительно новой  области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие  подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.
Актуальность темы «Корпоративная культура» состоит в том, что  каждая организация, имея свою собственную  историю, организационную структуру, виды коммуникаций, внутри организационные  традиции и мифы образуют в своей  совокупности уникальную корпоративную  культуру. Отечественные менеджеры  осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой может  стать серьезным конкурентным преимуществом  компании. Главным вопросом в современном  понятии «корпоративной культуры»  является то, ради чего данная конкретная организация вообще существует. Необходимо сформулировать представление о  будущем организации через год, через пять лет.
Степень изученности данной проблемы выглядит весьма скромно, в частности отечественными специалистами. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Есть разделы, посвященные данному вопросу в учебниках Э.А.Смирнова «Основы теории организации», О.С.Виханского «Менеджмент». В 2004 году вышли работы В.А.Спивака «Корпоративная культура» и В.В.Томилова «Культура предпринимательства». Можно найти статьи в периодических изданиях, например в журналах «Управление персоналом», «Проблемы теории и практики управления», «Управление компанией» и др.
Изучению корпоративной культуры, проблемам ее формирования и изменения  посвящены работы многих зарубежных авторов, таких как Эдгар Шейн «Организационная культура и лидерство», Коттер Т. И Хескетт Дж. «Корпоративная культура», Ким Камерон и Роберт Куинн «Диагностика и изменение организационной культуры», а также исследования Питерса и Уотермана и других специалистов. Уделил внимание проблеме культуре управления в многонациональных предприятиях Йоахим Хентце «Теория управления кадрами в рыночной экономике».
Объектом  исследования является корпоративная культура организации.
Предметом данного исследования является процесс формирования корпоративной  культуры.
Цель данной работы: закрепление, углубление и систематизация знаний по дисциплинам: «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Организация коммерческой деятельности», «Товароведение», «Управление персоналом» на основе изучения деятельности ЗАО «УралПМА-С»; приобретение практического опыта в конкретной сфере профессиональной деятельности как специалиста – менеджера.
Для достижения цели поставлены и  реализованы следующие задачи:
    Отбор информационных источников, законодательных актов, других официальных документов по теме «Формирование корпоративной культуры».
    Изложение теоретических аспектов в соответствии с темой дипломной работы.
    Ознакомление с деятельностью предприятия по исследуемой теме.
    Анализ деятельности предприятия по исследуемой теме.
    Сделать обобщающие выводы по проделанной работе.
    Выполнить письменный отчет в соответствии с заданием практики. 
 
 


1 Сбор теоретического материала по теме «Формирование корпоративной культуры и её исследование в деятельности предприятия»

1.1 Сущность и составляющие корпоративной  культуры современной организации.

Корпорация — латинское слово (corporation — сообщество), означает объединение, общество, союз на основе частно-групповых интересов. Следовательно, корпорации представляют собой в большинстве случаев объединение предприятий, что позволяет благодаря координации их совместных действий, централизации руководства, концентрации имеющихся финансовых ресурсов достигать поставленной цели. Отсюда следует различать понятие «корпорация» в широком и узком смысле слова.
В широком смысле слова — корпорация это коммерческое предприятие (организация), создаваемое с целью получения  прибыли путем предпринимательской  деятельности, имущество которого складывается из долей (вкладов) учредителей (участников).
И это полностью подпадает в  России под понятие «хозяйственные товарищества и общества».
В узком смысле слова корпорация — это объединение (союз) предприятий, создаваемое с целью получения  прибыли путем объединения капиталов  и распределения прибыли пропорционально доле участия в капитале. В условиях перехода к постиндустриальной цивилизации, когда доминирующим производственным ресурсом становится информация, знания и высокие технологии, человеческие ресурсы приобретают стратегическое значение и статус измерителя экономического успеха современной креативной корпорации. При этом борьба за снижение издержек и рост прибыли сопровождается ориентацией на спрос социальной сферы - интересы общественности, - который рассматривается в качестве одного из предварительных и обязательных условий эффективного менеджмента, социально-этического маркетинга. Все это обусловливает необходимость объединения людей, как обладающих средствами производства, так и обладающих способностью к труду и потреблению, в единое целое - единый социальный организм. Сущностной чертой современной корпорации выступают партнерские отношения на уровне взаимодействия интересов двух сторон - управляющих и управляемых: корпорация должна обогащать тех, кто с нею связан, а работающие в ней получать удовлетворение от своего дела.
В этом принципиальное отличие современной  корпорации от традиционной которая  является наименованием акционерного общества (объединения акционеров) как продукта индустриального типа хозяйствования. Оно представляет собой  обособленную социальную группу, связанную  узко экономическими интересами и целями своей деятельности, направляющими поведение на рабочем месте и определяющими отношения с окружающей средой. Сравнение смысла и содержания двух видов корпораций свидетельствует о том, что процесс трансформации отечественных организаций предполагает предварительное изменение организационной культуры в сторону корпоративной.
Корпоративная культура - это система  принятых в компании и разделяемых  ее работниками ценностей, убеждений, принципов, норм поведения. В контексте  управления знаниями корпоративная  культура рассматривается как часть  интеллектуального капитала компании. Так, Э. Брукинг относит корпоративную  культуру к той части интеллектуального  капитала, которую он назвал инфраструктурным капиталом, поскольку она формирует  среду, в которой работают и общаются сотрудники компании. Т. Стюарт1, выделяя человеческий, потребительский и организационный капитал, относит организационную культуру к последнему, рассматривая ее как часть организационного знания наряду с системами управления, техническим и программным обеспечением, патентами, брендами и т.п.
В последние годы роль корпоративной  культуры как нематериального ресурса, с помощью которого можно достичь  долговременного устойчивого конкурентного  преимущества компании, неуклонно повышается.
Уникальная культура как результат  совместной деятельности людей, связанных  миссией, правилами, приобретенным  опытом, корпоративными знаниями, имеет  особую ценность, так как является источником новых идей, создания конкурентоспособных  продуктов и услуг, что позволяет  ей длительное время сохранять конкурентоспособность, обеспечивать устойчивое конкурентное преимущество.
Корпоративная культура относится  к редким и наиболее сложно имитируемым  нематериальным стратегическим ресурсам. Каждая компания имеет свои культурные особенности, которые отличают ее от других компаний, потому что она  является результатом взаимодействия уникальных людей - сотрудников фирмы. В частности, определенную уникальность компании придает влияние личности руководителя, сильного лидера на формирование ценностей, правил, традиций, принятие управленческих решений.
Корпоративная культура, отражая философию  компании, создает определенную неповторимую атмосферу, влияние которой на деятельность организации трудно исследовать  и описать. Даже если ценности, убеждения, обычаи, принятые в одной компании, понятны членам другой компании, то попытки перенять ее связаны с  большими сложностями и сопротивлением персонала.
Организационная культура выполняет  роль связующего звена, объединяющего  сотрудников компании. Результатом  такого взаимодействия является синергетический  эффект, способствующий успеху фирмы  в целом. Синергия отдельных групп  и компании в целом не может  быть скопирована. Корпоративная культура является незаменимым активом. Следует  отметить, что сильная корпоративная  культура может стать ценным стратегическим ресурсом компании, связанным с ее конкурентоспособностью, только в том  случае, если она соответствует условиям внешней среды и способна адаптироваться к ее изменениям.
В компаниях, реализующих проекты  и инициативы по управлению знаниями, необходимо формировать особый тип  корпоративной культуры - культуру знаний. Культура знаний - это определенная корпоративная философия, включающая базовые принципы и ценности компании, соответствующие стратегическим целям, приоритетам, стратегии управления знаниями, на которую ориентируются в своей деятельности и разделяют все сотрудники компании. Она должна обеспечить создание для сотрудников компании атмосферы, способствующей вовлечению в процесс систематического накопления, широкого распространения и регулярного обмена знаниями всех сотрудников компании.
Корпоративная культура - это качественная реализация позитивного корпоративизма на основе системы ценностей и  убеждений, разделяемых сообществом  корпорации, которые определяют его  поведение, характер деятельности, максимизацию корпоративного духа и менеджмента, с учетом социально-этической ответственности. Она становится атрибутом современной  корпорации, обретает функциональную направленность, которая предопределяет, совпадение ценностей ее и работника, качественное улучшение их совместной жизнедеятельности.
Корпоративная культура, обеспечивает:
1 Формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности корпорации, побуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии.
2     Упрочение связей (социальное партнерство) работников с руководством корпорации, чувства общности (солидарности) всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций и повышение их ответственности за качество деятельности.
3 Организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность корпорации обеспечивала высокую мобильность, обогащение, социальную защиту тех, кто в ней работает.
4 Создание фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества, процветание корпорации, стимулирования удовлетворенности трудом работников и повышение социального вклада в общество.
5 Завоевание благожелательного отношения со стороны общественности, находящейся вовне корпорации.
Корпоративная культура включает в  себя культурно-психологическую (ценности, суждения, поведенческие нормы и  т.п.) и средо-объектную (микро, мезо, макро уровни) сферы. Схематично ее можно представить в следующем  виде.
Корпоративная культура через содержание своих элементов выражает ощущение общего стиля организации и обеспечивает ее гибкость, процветание и стабильность. Каждая организация (корпорация) имеет  свою культуру в зависимости от специфики  работы, но назначение ее одно: сплочение  трудового коллектива вокруг общих  ценностей-норм и достижение корпоративной  миссии на основе позитивного (демократического) корпоративизма.
По мнению ряда ученых Россия все  еще остается страной индустриально-промышленного (машинного) производства, управление которым укладывается в «тейлористско-фордиско-веберовскую» схему. Процесс модернизации «социализма в капитализм» актуализировал проблематику организационной культуры, формировавшейся на высшей стадии рыночного индустриального общества (технико-социальные системы), и адаптации ее к новым российским условиям. Сегодня реальные достижения организационной культуры заслуживают глубокого освоения, более вдумчивой оценки и адекватной интерпретации. Вместе с тем восприятие постиндустриальной философии бизнеса обращает внимание российского менеджмента и к наработкам в области корпоративной культуры.
В результате, образуется смешанная  культурно-организационная среда, отражающая неопределенность культурного пространства российского производства и хозяйственной  жизни. Но долго такая ситуация существовать не сможет: общая тенденция эволюционного  развития - это постиндустриальное (постэкономическое) общество и формирующаяся  в нем корпоративная (посторганизационная) культура. Для России (постсоветского пространства) процесс формирования и трансформации экономической  организации и ее организационной  культуры в постэкономическую и, соответственно, корпоративную культуру – неизбежен.
 
1.2  Роль корпоративной культуры в системе управления компанией
 
Роль корпоративной культуры в  системе управления весьма значительна, и недооценка ее может привести к  снижению эффективности деятельности компании в целом. Регламентация  и оптимизация основных элементов  системы управления является важным, но отнюдь не последним звеном в  цепочке создания конкурентных преимуществ. Закономерным и логичным следствием выступает «развитость» корпоративной  культуры, поддерживающей изменения. Корпоративная  культура является неким незримым компонентом, связывающим воедино элементы системы  управления, что позволяет эффективно и безболезненно проецировать все  проекты на существующую систему  управления. Четко прописанный регламент  взаимодействия и коммуникаций сотрудников, культура принятия и исполнения управленческих решений позволят компании достигать  большего эффекта от оптимизации  тех или иных элементов системы  управления. 
При проектировании и оптимизации  системы управления необходимо не только добиваться процессуальной целесообразности, но и формировать правильное отношение  к этим мероприятиям со стороны сотрудников  компании, что будет являться причиной успешной реализации всех управленческих решений. 
Перед тем как приступить к обсуждению процесса формирования желаемого образа корпоративной культуры, хотелось бы отметить те отличительные черты, которые  присущи сложившейся корпоративной  культуре многих компаний:
- отсутствие единого видения  корпоративной культуры в компании;
- разрозненность сотрудников и  подразделений в процессе осуществления  своей деятельности;
- дублирование функций сотрудниками  внутри подразделения и подразделениями  в целом;
- отсутствие органа, координирующего  и контролирующего деятельность  подразделений в сфере корпоративной  культуры;
- отсутствие документов, которые  регламентировали бы проведение  мероприятий, относящихся к корпоративной  культуре.
Конечно же, мы обратили внимание на часто  возникающие проблемы и пробелы, однако, возможно, в Ваших компаниях  Вы обнаружите еще какие-либо «подводные камни». Ситуация в отношении «развитости» корпоративной культуры зависит  от множества факторов, которые оказывают  прямое влияние на основные элементы культуры. Весьма важным оказывается  выявление, четкое понимание и принятие абсолютно всех проблем, связанных  с процессом становления корпоративной  культуры, поскольку от этого зависит, какие именно мероприятия необходимо будет реализовать, чтобы добиться успеха.
 
1.3 Типы корпоративных культур
 
Как мы видим, корпоративная культура явление очень многогранное, имеющее  достаточно сложную структурную  организацию, а потому ряд авторов  предложили типологию корпоративных  культур.
Модель английского специалиста  в области менеджмента Ч. Хэнди (2000) описывает четыре идеальных типа корпоративной культуры:
    «Культура власти (или сетевая культура «паутина»). В культуре власти в руках центральной, доминирующей в организации фигуры сосредоточены все властные полномочия. Сотрудники организации реализуют предписываемую центром политику, интерпретируя новые ситуации так, как это сделал бы руководитель. Культура власти существует преимущественно в небольших фирмах, в которых основную ответственность несут их учредители. Формальных правил немного, в организации действуют неявные, в то же время жесткие кодексы поведения и труда. В ней полагаются не на поиск решения в процессе обсуждения, а на выбор руководителя. Такие организации отличаются быстрой реакцией на изменение ситуации. Они склонны к экспериментам, так как в них отсутствует длительная процедура согласования. Однако по мере роста организации контроль за ее деятельностью со стороны лидера ослабевает. Если он не осознает происшедших изменений и по-прежнему стремится вникать во все детали, система принятия решений начинает давать сбои, реакция на происходящие перемены замедляется. Такой тип культуры характерен для малых фирм на ранних этапах их создания и развития, но может быть присущ и крупным предприятиям с хорошо налаженным взаимодействием подразделений.
    Позиционная (или ролевая культура или культура храма) присуща крупным государственным или частным организациям с большим бюрократическим аппаратом. Власть сосредоточена наверху, колонны – подразделения, поддерживающие власть. К типичным характеристикам культуры роли относятся четкое структурирование деятельности, составление менеджерами четких и подробных описаний работ и процедур, ценятся и планируются служебный рост сотрудников и смена поколений, приветствуется искусство коллективной работы, неприемлемы индивидуализм и агрессивность, характерны письменное общение между сотрудниками, систематизация функций, четкое описание должностных обязанностей. Важна роль, которую выполняет работник. Главное – функция, а не человек. Отбор сотрудников в такую организацию осуществляется с учетом определенных требований. Взаимодействие работников или отделов определяется установленными процедурами. Если принятым правилам следуют все части организации, координация их деятельности обычно не вызывает затруднений. Положение индивида в организации определяет его властные полномочия и возможности влияния на других людей. Культура роли наиболее адекватна стабильной предсказуемой среде, когда особую ценность приобретают накопленный опыт и знания. Но в организациях с таким видом культуры возникают проблемы взаимоотношений между отделами и их неэффективного взаимодействия. Структура неповоротлива, решения принимаются медленно, и при возрастании изменчивости среды эффективность организации снижается.
    Матричная культура (или культура задач). Работники находятся на пересечении узлов матрицы. Нет одного лидера команды, важна задача, которую выполняет работник. Характерны проблемы разделения ответственности и деятельности. Нет единого и сильного руководящего начала. В случае появления сильного лидера возможен переход к структуре власти. Акцент делается на объединении ресурсов и сотрудников для выполнения работы и на степени участия в достижении цели. Сотрудники оценивают друг друга по вкладу, который они могут внести в выполнение задания, и при необходимости ожидают помощи от коллег. Обычно они работают в командах, позволяющих продуктивно использовать различные сочетания навыков для достижения общей цели. Наличие власти обычно обусловлено опытом: выполнением определенной части задания будет руководить сотрудник, наиболее компетентный в данном вопросе. Организации с хорошо развитой культурой задачи отличаются повышенной приспособляемостью к изменениям внешней среды, так как команды имеют возможность быстро переключаться на осуществление новых проектов. Культура задачи наиболее адекватна высокотехнологичным организациям (творческие, исследовательские, консалтинговые и тренинговые компании). В этой культуре проблематично осуществление контроля, поэтому ресурсы могут использоваться неэффективно. Кроме того затруднено приобретение работниками новых профессиональных или технических знаний, так как нередко они слишком быстро переключаются с выполнения одного проекта на другой.
    Индивидуальная культура (или культура «звезд»). В центре такой культуры находится личность, которой призваны служить все структуры или системы организации. Каждый человек или подразделение является «звездой». Такой тип культуры свойственен организациям, созданным несколькими специалистами для совместного использования ресурсов. При этом участники объединения работают практически самостоятельно, не взаимодействуя друг с другом. В таких организациях часто наблюдается неуправляемость или слабая управляемость работников организации, которые могут фактически отсутствовать.
В чистом виде подобные типы культур  встречаются редко, зато может иметь  место их наложение, и тогда образуются культуры смешанного типа, или «дифференцированные» культуры».
Другая модель была предложена А. Вилдавским. «В ней используется два четких критерия, определяющих тип культуры: первый это «сила границ группы» (хорошо сплоченная, рыхлая или полностью разобщенная); второй – «количество и разнообразие предписаний для действия» (инструкции как вести себя).
Согласно таким критериям существует четыре основных типа корпоративной  культуры:
    «Апатичная. Связи в группе слабые, существует много предписаний, из–за чего культура группы или организации имеет тенденцию к апатии или фатализму.
    Соревновательная, индивидуалистическая. Связи в группе слабые, предписаний мало и потому в коллективе царит конкуренция.
    Иерархическая, коллективистская. Связи в группе прочны и существует много предписаний, как вести себя, что порождает сильную организацию с четкой структурой и определенными линиями коммуникаций и команд.
    Эгалитарная. Если связи в группе прочны и существует не так много предписаний, культуре свойственна тенденция быть эгалитарной. Планирование в такой организации принимает коммуникативный характер, соединяя действующих лиц и помогая им проводить изменения».
«Рюттингер Р. (1992) приводит результаты исследования канадских ученых Кет де Врие и Д. Миллер, которые определили морально-психологический климат в коллективах различных организаций, а значит, и особенности их поведения, посредством терминов, применяемых в психиатрии:
    драматическая (демонстративная) организация – несколько «показушное» поведение, демонстрация бурной деятельности, забота о производимом впечатлении. Обычно это организации в стадии бурного роста, находящиеся на этапе экспансии на рынке. Стиль руководства в основном кооперативный;
    депрессивная организация – консервативная, бюрократизированная, «зарегулированная», стремящаяся к сохранению «статус-кво». По сути, бюрократическая организация. Такая организация способна выжить только в условиях стабильности на рынке, слабой конкуренции. Преобладающий стиль управления–авторитарно – бюрократический;
    шизоидная организация – сниженная внешняя активность, преобладание внутренней жизни («расщепление ума»); воздействие высшего руководства не ощущается, цели и стратегия развития не ясны, среднее звено управления стремится к личному благополучию, к созданию «удельных княжеств», к завоеванию расположения высшего руководства. Карьеру делают оппортунисты, соглашатели, любимчики начальства. Стиль управления – попустительский;
    параноидальная организация испытывает постоянный страх перед контролем, старается подстраховаться на все случаи жизни, стратегия не активная, а реактивная, ориентация на защиту. Большое внимание уделяется обоснованиям, регламентам, инструкциям и их утверждению «в верхах». Бюрократический стиль управления;
    принудительная организация характеризуется также стремлением к избежанию ошибок, строгим соблюдением иерархии, инертностью, излишним вниманием к мелочам. Стиль управления – патриархальный».
В основу этой типологии корпоративной культур положена специфика вида деятельности.
В основе другой типологии лежат  рассуждения о различиях требований к работникам, предъявляемых предприятиями  разных корпоративных культур:
    «культура торговли характерна для предприятий торговли и сбытовых организаций, маклерских фирм по продаже недвижимости, финансовых фирм и частично – фирм-производителей компьютеров. От работников требуется максимизация количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок, поэтому поощряются высокая активность, склонность к экспериментам и наличие таких черт характера, как дружелюбие, обаяние, красноречие, юмор, скорее прагматичность, чем духовность, коллективизм, умение быстро принимать решения и проверять их на практике, компанейщина. При такой культуре в сотрудниках развиваются негативные качества, затрудняющие их переход и успешную деятельность в условиях других культур: погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, придание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой, т.е. недостаточная преданность фирме, неустойчивость к трудностям, переживаемым фирмой, и склонность в этих случаях к смене места работы. Для фирмы это чревато высокой текучестью кадров, слабостью прогнозирования, сложностями в формировании корпоративной культуры;
    культура выгодных сделок (спекулятивная культура) присуща организациям, производящим сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Элементы этой культуры наблюдаются в сфере моды, шоу-бизнеса, производства косметики, в спорте, рекламной деятельности. Обычно происходит быстрое заключение сделок и получение денег, необходимо быстрое использование шансов. Требуются предприимчивые работники, молодые по возрасту или «по состоянию души», индивидуалисты, обладающие высоким самомнением (завышенной самооценкой), тщеславием, проявляющие бойцовские и агрессивные качества, твердость, соревновательный дух, демонстрирующие нечувствительность и отсутствие эмоций. В работе используются язык жестов и короткие реплики. Обычна для таких людей неспособность к коллективному труду, наличие причуд и суеверий и склонность к азартной игре. Работники мотивированы материальными вознаграждениями, возможностью «стать звездой», работой «на износ», требующей постоянного напряжения;
    административная культура характерна для организаций сферы обслуживания, сервиса, присуща предприятиям хорошо защищенных отраслей, крупным стабильно работающим фирмам и некоторым банкам, страховым компаниям. Такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению и развиваются по своим законам. Правомерно культуру таких организаций назвать «бюрократической». В таких организациях слабое кооперирование, первоочередное внимание уделяется не результату, а форме. Решения, как правило, всесторонне обдуманы и подстрахованы, общение и поведение – церемониально – субординационное, многочисленные ритуалы четко проработаны, соблюдаются правила и распорядок, В работниках поощряются аккуратность, основательность, осторожность, придирчивость, педантичность, покорность, адаптивность. Связь между результатом и вознаграждением обычно отсутствует, повышения работникам даются «за выслугу лет». Мотивация зафиксирована в соответствующих документах и зачастую достаточно субъективна: зависит от воли начальства и личностных качеств работника в восприятии начальника. Зачастую такая организация работает сама на себя, у нее слабая связь с обществом и плохая репутация как о коллективном члене сообщества;
    инвестиционная (инновационная) культура присуща инвестиционным банкам, строительным компаниям, в некоторой степени – армии и промышленным предприятиям. В работниках ценится основательность, осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову. Делается акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности. Решения тщательно проверяются, принимаются коллективно. Поощряется бригадная работа. Большое значение придается профессионализму, опыту, творчеству».
Куин К. (2001) предлагает виды корпоративных культур, схожие с типами, выделенными Рюттингер Р.:
«Адхократическая культура. Организация  с такой культурой – динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск, подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. Слово «адхократия» происходит от латинского выражения  ad hoc (по случаю) и определяет некоторую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады или комитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача.
Рыночная культура. Организация  ориентированна на результаты, главной  заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают  друг с другом. Организацию связывает  воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей  заботой. Данный тип ориентирован на внешнее окружение, в основном внимание организации фокусируется на операциях  с внешними клиентами.
Иерархическая культура. Очень формализованное  и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Заботы организации состоят в  обеспечении стабильности и показателей  плавного хода выполнения операций.
Клановая культура. Дружественное  место работы. Организация держится вместе благодаря преданности и  традиции. Высока обязательность организации. Она придает значение высокой  степени сплоченности коллектива и  моральному климату».
Тромпенаарс Ф. (2002) отмечает, что при выделении характера или типа корпоративной культуры особенно важны три аспекта жизнедеятельности организации: взаимоотношения в целом между работниками и организацией; иерархическая структура власти, определяющая начальников и подчиненных; общие представления каждого сотрудника о судьбе организации, ее предназначении и целях, а также о своем месте в ней.
Для выделения различных типов  корпоративных культур Тромпенаарс Ф. выделил такие параметры, как «ориентация на человека (личность) или ориентация на задачу (цель), равенство или иерархия», и на их основе выделил следующие виды корпоративных культур:
«Семья. Эта культура одновременно очень личная (с тесными межличностными отношениями) и иерархическая. Такая  культура ориентирована на власть, где руководитель считается главным  и заботливым отцом, который лучше  подчиненных знает, что принесет пользу. Предпочтение отдается субъективным взглядам, а не объективным данным. Мотивацию работников может усилить  скорее похвала и признательность, чем деньги. Работники имеют тенденцию  рисковать вместе и способны достаточно хорошо действовать в ситуации неопределенности.
Эйфелева башня. В данной культуре заранее заложено бюрократическое  распределение труда, контроль за которым  выполняется на верхушке иерархии. Каждый следующий уровень выполняет  четкую функцию по удержанию вместе низших уровней, карьера базируется на профессиональной квалификации. Работники  предельно точны и исполнительны, конфликты считаются иррациональными, критика и жалобы направляются по специальным каналам для выяснения  обстоятельств и разрешаются  с помощью разработанных правил и процедур.
Управляемая ракета. Эта культура эгалитарна, обезличена и ориентирована  на задачу, стоящую перед командой или проектной группой. Деятельность человека не связана с его ролью  или должностью, все субъекты данной культуры делают все от них зависящее  для выполнения поставленной задачи. Все члены группы занимают равные позиции, взаимоотношения в создаваемых  на непродолжительное время группах  непрочные и существуют только при  выполнении проекта. Текучесть кадров в такой культуре высока, специалисты  проявляют верность профессии или  проекту, а не компании.
Инкубатор. Организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям  человека и ей следует играть роль инкубатора, обеспечивающего все  нужные условия для самовыражения  и самосовершенствования человека. Эта культура одновременно и личная и равноправная, практически лишена всякой иерархии. Лидерство завоевывается, конфликт разрешается либо расколом группы, либо попыткой использовать предлагаемые изменения с тем, чтобы в деле увидеть, что работает лучше. Мотивация  у работников сильная, искренняя, все, как правило, увлечены происходящим творческим процессом».
На наш взгляд, более полную характеристику типа корпоративной культуры можно  получить, используя типологию, предложенную Куином К. в совокупности с классификацией корпоративных культур Руттингер Р. В первой из которых раскрываются особенности организации относительно преобладания в ней того или иного типа корпоративной культуры, а во второй – требования к работникам в зависимости от того, какой тип культуры присущ организации, в которой они работают.
 
1.4 Классификация видов корпоративной культуры
 
В России при отсутствии крупных  инвестиций в промышленность и жесткой  конкуренции с западными компаниями возможности повышения эффективности  связаны с изысканием новых ресурсов внутри компании. Трансформации, которые  происходят сегодня в России —  это не столько трансформация  экономики, сколько трансформация  типа культуры, существующей в обществе. Актуальность этой проблемы очевидна в современных российских условиях функционирования организаций. Без  изменения существующей корпоративной  культуры на предприятиях со старыми  ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, зачастую невозможно создание новой системы  управления с другими ценностями — участие, раскрытие личности и  индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление, словом такими, обладание  которыми считается важнейшим требованием  для организаций XXI века. В России, такое понятие как корпоративная  культура появилось лишь в конце XX века и, к сожалению, многие управляющие  очень слабо представляют себе сущность такой важной составляющей любой  организации.
Само понятие «корпоративная культура», как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин не имеет единого толкования, нет единого стандарта и в  подходе к классификации видов  корпоративной культуры.
Классификация, предлагаемая С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчуком (рис.1), посредством которой они выделяют следующие виды корпоративной культуры:
 

Рис.1 Классификация видов корпоративной  культуры
 
1) По степени взаимоадекватности  доминирующей иерархии ценностей  и преобладающих способов их  реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и  нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется  отчетливо заданными нормами  поведения и традициями. Нестабильная  — отсутствием четких представлений  об оптимальном, допустимом и  недопустимом поведении, а также  колебаниями социально-психологического  статуса работников.
2) По степени соответствия иерархии  личных ценностей каждого из  сотрудников и иерархической  системы внутригрупповых ценностей  выделяются интегративные (высокая  степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется  единством общественного мнения  и внутригрупповой сплоченностью.  Дезинтегративная — отсутствием  единого общественного мнения, разобщенностью  и конфликтностью.
3) По содержанию доминирующих  в организации ценностей выделяют  личностно-ориентированную и функционально-ориентированную  культуры. Личностно-ориентированная  культура фиксирует ценности  самореализации и саморазвития  личности сотрудника в процессе  и посредством осуществления  его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура  поддерживает ценность реализации  функционально заданных алгоритмов  осуществления профессионально-трудовой  деятельности и моделей поведения,  определяемых статусом работника.
4) В зависимости от характера  влияния корпоративной культуры  на общую результативность деятельности  предприятия выделяют позитивную  и негативную корпоративную культуру.
      
 1.5 Процесс формирования корпоративной культуры
 
Для того чтобы успешно реализовать  корпоративную стратегию управления знаниями, К. Джанетто и Э. Уиллер 2предлагают осуществить следующие шаги, связанные с формированием культуры знаний:
Шаг 1 Развитие в компании культуры, для которой были бы характерны командный дух, доверие и сотрудничество.
Шаг 2 Создание условий для более активного обмена знаниями, разъяснение связанных с этим преимуществ.
Шаг 3 При необходимости осуществление определенных изменений, касающихся культуры компании.
Шаг 4 Анализ действующих в компании систем оценки работы и вознаграждения.
Шаг 5 Увязка проекта по внедрению управления знаниями с другими программами совершенствования управления, например с программами управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, преобразования культуры и улучшения работы с потребителями.
Шаг 6 Обеспечение того, чтобы менеджеры делились с другими сотрудниками релевантными знаниями (если они не конфиденциальны) и побуждали к этому же своих подчиненных; предоставление служащим возможности ознакомиться с бизнес-планами, перспективными проектами, кадровой политикой, планами обучения персонала, бюджетами, заявлениями, миссией и целями компании.
Формирование корпоративной культуры знаний должно найти отражение в  ценностях, нормах, правилах поведения, мотивации сотрудников, формах общения, коммуникациях, стиле руководства и других ее основных элементах.
Корпоративная культура должна способствовать созданию нового знания, генерации  идей, новаторству, творчеству во всех подразделениях компании. Различные  исследования, проводившиеся в последнее  время, позволяют сформулировать ряд  общих принципов, лежащих в основе развития творческих начал в организации. К ним можно отнести:
    формулирование общих направлений деятельности, а не только конкретных задач;
    поощрение инициативы, самостоятельности и готовности брать на себя ответственность;
    формирование структуры, которая предоставляет реальные возможности для проявления инициативы и творческого труда;
    предоставление творческому работнику права на ошибку;
    внимательное отношение к новым идеям, нестандартному мышлению;
    организация работы в областях, граничащих с различными научными дисциплинами;
    обеспечение свободного движения информации.
Для формирования у сотрудников  компании новых знаний, генерирования  новых идей необходимы определенные условия. В российском отделении  компании получили распространение  креативные презентации, на которых  сотрудники из разных отделов обсуждают  результаты работы одного из подразделений  и высказывают свое мнение о возможностях его развития. Как показала практика, из самых нестандартных и нетипичных идей и советов в итоге могут  формироваться новые продукты и подходы к управлению.
Одной из самых сложных проблем  формирования культуры знаний является мотивация. Сотрудник компании должен знать, что, если он, потратив на поиск  идей немало рабочего времени, предложит  «бредовое» решение, он не будет уволен. Для стимулирования генерации идей в некоторых компаниях применяют  балльную систему оценки. Причем баллы  начисляются за каждую идею, даже если она не будет осуществлена. После  набора определенной суммы баллов сотруднику выплачивается премия. Если идея реализована, то сотрудникам, участвовавшим в  ее воплощении, как правило, выплачивается  одноразовая премия. Размер такой  премии может быть установлен в виде процента от экономического эффекта. Могут  быть использованы также ценные подарки, денежные призы, оплата путешествий  и другие поощрения работника.
Отметим, что мотивация, являясь  одним из важнейших элементов  корпоративной культуры, должна быть направлена не только на инновации, развитие творчества, но и на стимулирование персонала к самостоятельному поиску, приобретению и добровольному обмену знаниями. Необходимо также стимулировать  освоение новых знаний путем самообучения, поиска, сбора полезной информации из внешних и внутренних источников, ее интеграцию в систему общих  знаний организации. В компании должны поощряться те сотрудники, которые  сделали собственные знания доступными для других работников. Одним из эффективных способов обмена знаниями представляется стимулирование групповой  работы. Для этого в компании осуществляется постановка таких целей, которые  не могут быть достигнуты в одиночку, это мотивирует сотрудников к  объединению усилий, совместному  поиску новых знаний и обмену ими.
В данном контексте весьма целесообразен  систематический обмен знаниями между сотрудниками компании. Для  этого наряду с материальными  и моральными стимулами необходимо создать атмосферу доверия, способствующую личным контактам, неформальным дискуссиям, обсуждению различных точек зрения. Неформальный обмен знаниями может  происходить во время обучения, освоения приемов групповой и командной  работы, осуществления наставничества, организации «форумов», когда сотрудники могут задавать вопросы экспертам  и получить от них квалифицированные  ответы.
Особую роль в формировании культуры знаний играет образование, характер и  значение которого в настоящее время  существенно изменяются. Наиболее полно  современные тенденции его развития отражены в концепции «Образование в течение жизни». Уже сейчас во многих компаниях на переподготовку специалистов отводится 15-20% рабочего времени. За весь период профессиональной деятельности (примерно 40 лет) каждый человек должен повышать свою квалификацию 5-8 раз. Рекомендуется выделять специалистам 10 часов в неделю на изучение литературы по специальности и 40-80 часов на участие в какой-либо форме непрерывного образования.
Организация должна стремиться к формированию стабильной синергии, связанной с  объединением знаний, навыков и опыта  ее сотрудников. Культурное разнообразие людей, работающих в современной  компании, помогает продвигать творческие идеи и распространять полезные знания, так как позволяет расширять  диапазон подходов к работе, которые  могут предложить представители  разных групп. Эти люди обладают разнообразными знаниями об эффективной организации  работы в той или иной области - разработке производственных процессов, методах достижения целей, создании сплоченных команд и т.д. Их совместная работа способствует созданию, обмену и распространению знаний в компании, тем самым повышая ее конкурентоспособность.
Задача формирования корпоративной  культуры знаний имеет прямое отношение  к созданию наиболее благоприятных  условий для высокопродуктивной деятельности талантливых людей. Многие зарубежные компании, достигшие успеха в решении этой задачи, опираются  на подход, известный в практике как «управление талантами». Этот подход предполагает формирование системы  мер, направленных на повышение уровня компетенций в критических с  точки зрения бизнеса видах деятельности путем внедрения и развития программ по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и удержанию талантов.
При этом перед руководством компании встают следующие основные проблемы:
- как идентифицировать таланты  и привлечь их в компанию;
- как развивать и использовать  таланты;
- как удержать в компании  талантливых людей.
Лидерам необходимо искать наилучший  вариант сотрудничества с талантливыми людьми. От лидеров требуются гибкость и осторожность в отношениях, коммуникационные способности, умение четко объяснять  и внимательно слушать, мотивировать и поощрять. Талантливые люди нередко  показывают образцы интеллектуальности, нетривиальных мыслей, стилей и эмоций. Чтобы ими управлять эффективно, необходимо понимать их характер, желания  и помыслы.
Культура знаний тесно связана  с информационной культурой. Информационные технологии должны обеспечивать поиск  нужных знаний, быстрый и свободный  доступ к ним, накопление в корпоративной  памяти; быть эффективным средством  коммуникации, обмена и распространения  знаний. Формирование культуры совместной работы и общего доступа к данным возможно как на основе использования  информационных технологий, так и  при создании определенной системы  отношений между людьми. Интернет и другие информационные технологии, получившие распространение в современных  компаниях, обеспечивают эффективные коммуникации. Однако, несмотря на важность информационных технологий, следует учитывать, что основными носителями и пользователями знаний в компании являются люди.
Для поддержания культуры знаний в  кодексе корпоративного поведения  наряду с миссией компании и стратегией управления знаниями необходимо отразить базовые ценности, нормы, принципы, правила поведения, которые определяют, регулируют отношения как внутри компании, так и с ее внешней средой: потребителями, поставщиками, конкурентами, местными сообществами, заинтересованными группами и лицами. Система мотивации должна учитывать, в какой степени сотрудники компании выполняют общекорпоративные нормы поведения.

1.6 Факторы, влияющие на корпоративную культуру

 
На формирование и развитие организационной  культуры влияет множество разнообразных  факторов. Все их можно с достаточной  степенью условности разделить на три  группы: лично – поведенческие  факторы, структурно – нормативные  факторы, внешние факторы3:
1 Личностно-поведенческие факторы - это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.
      Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли – эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов оргкультуры.
      Управленческие акценты – это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.
      Индивидуально-поведенческие и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.
    Структурно-нормативные факторы – это факторы, обусловленные структурой, целями и сложившейся нормативной практикой. Они, влияя на организационную культуру, закрепляются в сознании работников и, таким образом, сами становятся ее элементами.
    Миссия, цели и стратегия организации. Проблемы взаимовлияния стратегии и организационной культуры подробно рассматриваются в стратегическом менеджменте.
    Структура организации. В формализованных и иерархичных структурах формируется так называемая бюрократическая культура, в гибких структурах - более демократичная культура. Закрепляясь, структура становится элементом и хорошим показателем сложившейся организационной культуры. Физическая структура (расположение помещений) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает влияние на формирование и закрепление представлений сотрудников о ценностях фирмы.
    Коммуникационные каналы и организационные процедуры – это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.
    История фирмы. Так же, как и история страны или цивилизации оказывает воздействие на культуру общества или нации, так же корпоративная история оказывает воздействие на организационную культуру.
    Принципы стимулирования. Осознав, по каким принципам происходят поощрения и наказания, сотрудники быстро формируют у себя представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее.
    Принципы отбора, продвижения и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий руководство может по-разному оценивать их и, соответственно, принимать решения. Скажем, критериальной базой продвижения по службе может быть льстивость и желание угодить начальству (вне зависимости от компетентности), а может, наоборот, способность обосновано и аргументировано возразить шефу, отстояв свою точку зрения на путь развития организации или ситуации.
    Внешние факторы – это, прежде всего, экономико-политические условия, в которых действует организация. В большинстве государств (даже в экономически развитых) существует так называемая теневая экономика. Это совершенно особая культура, связанная с необходимостью «оптимизации» налогообложения (проще - ухода от налогов), увода прибыли, взаимодействия с криминальными операциями и т.д. Все это накладывает сильный отпечаток на ценностную и идеологическую подсистемы организационной культуры. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов - еще один фактор, способный существенно изменять организационную культуру.
    Коррупция, а точнее – отношение к ней людей, также важный внешний фактор формирования организационной культуры. Если, как, например, в России и ряде стран бывшего СССР, люди считают взятки чиновникам, милиции, врачам, учителям неизбежными и приемлемыми, то это, естественно, накладывает сильный отпечаток на идеолого-ценностную подсистему организационной культуры.
    Конкуренция. Например, агрессивная политика конкурентов будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации.

1.7 Кодекс корпоративного поведения как инструмент культуры организации

 
Для формирования корпоративной культуры существует пока еще малораспространенный в России, но весьма эффективный  инструмент – организационные правила.
Каждая организация является корпоративной  личностью. Чтобы ей достойным образом  выглядеть перед клиентами и  другими контактными аудиториями, сотрудники компании должны руководствоваться  корпоративными правилами для принятия решений.
Корпоративный кодекс – это документ, который формулирует принятые в  компании правила поведения и  управления, основой которых является построение желаемой организационной  культуры.
Кодекс фирмы по А.И. Пригожину 4– это свод взаимосвязанных правил труда, поведения, отношений, в своей совокупности образующий договорной порядок фирмы, действующий наряду с административно- договорным порядком и, в отличие от последнего, не имеющий юридической силы, а выступающий в виде т.н. «морального контракта» между сотрудниками.
Кодекс корпоративного поведения  призван выполнять ряд важных функций, таких как:
- интеграция компании, повышение  согласованности и взаимопонимания  в целях и действиях сотрудников,  укрепление горизонтальных, вертикальных  и диагональных связей в организации.  введение большей определенности  в организационную среду.
- формирование ожидаемых норм  жизнедеятельности коллектива, спонтанно  регулирующие фактическое поведение  (привычки, традиции). кодекс декларирует  требуемые правила. когда правила  усваиваются настолько, что переходят  в нормы, - они убираются из кодекса, как уже ненужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.
- ускорение и облегчение адаптации  новичков, помощь новым сотрудникам  в понимании и принятии культуры  организации. уже на стадии  подбора они могут оценить  предъявляемые им ожидания, увидеть  соответствие своей личной культуре  или возможные проблемы. соответственно и служба управления персоналом получает конкретные ориентиры для социализации новых сотрудников.
- обычно, создание и доведение  до персонала такого документа  отражает стремление первых лиц  компании приучить (заставить) свой  персонал действовать в компании  и вне нее по установленным  правилам.
- разработка корпоративных правил  – это непрекращающийся процесс:  меняется жизнь, должны меняться  и правила. в компании должна  существовать процедура, которая  бы позволяла сотрудникам предлагать  изменения в корпоративные правила.
К сожалению, в России отношение  к законам весьма пренебрежительное, и от руководства компании потребуется  очень много усилий для внедрения  правил.
В процессе изучения литературы автор  столкнулся с двумя подходами  к созданию документа, регламентирующего  поведение сотрудника в компании. Первый подход заключается в том, что корпоративные правила рассматриваются  как декларация основных принципов  взаимоотношений компании и сотрудника, а также перечень того, что в  компании запрещено. Остальное по принципу – «что не запрещено, то разрешено». Как правило, документ, составленный таким образом, занимает всего 3-5 страниц.
Второй же подход подразумевает  подробное описание всех возможных  ситуаций, с которыми может столкнуться  сотрудник. Большой структурированный  документ, 30-60 страниц. М. Федин считает, что данный вариант более приемлем в России, потому как российский менталитет стремится всегда трактовать нерасшифрованные и не развернутые  формулировки в свою сторону, причем готов стоять на этом твердо. Во многих западных компаниях и их представительствах в России встречается именно такой подход.
Начинать разработку корпоративного кодекса необходимо с анализа  существующей организационной культуры определения ее сильных и слабых сторон, а также разработки видения  желаемой организационной культуры, которая должна получиться в результате всех проводимых изменений. В результате аудита сложившейся организационной  культуры необходимо выяснить следующие  аспекты:
- положительные ценности, которые  есть на данный момент времени  и которые стоит сохранить  в будущем;
- сложившиеся, но нежелательные  в будущем ценности (безынициативность  сотрудников, низкая самоотдача, боязнь менеджеров принимать  решения и т.д.);
- отсутствующие в настоящий  момент, но желаемые в будущем  положительные ценности.
Большинство изменений в рамках компании всегда встречает сопротивление. Причем сотрудники противятся не только тем переменам, которые им вредят, но и тем, которые в долгосрочной перспективе принесут им пользу. Причины, побуждающие людей к сопротивлению, лежат в сфере интересов. Сотрудники опасаются неучтенных рисков, которые  неизбежно появятся в связи с  изменениями; неблагоприятных изменений  в своем статусе; нежелательных  изменений в оплате труда. Люди думают, что перемены окажут на них отрицательное  воздействие. Изменения нарушают формальные, психологические и социальные отношения, сложившиеся у работника в организации. Изменения требуют отказа сотрудника от устоявшихся привычек. Руководство часто не дает надлежащих разъяснений по поводу необходимости изменений и того, какие блага они принесут.
Преодолеть сопротивление сотрудников  можно. Для этого необходимо:
    информировать сотрудников о планируемых изменениях и их причинах, донести до них ясное и привлекательное видение будущего компании;
    подобрать сильную и уважаемую команду управленцев для руководства изменениями;
    привлечь к разработке планов изменений самих сотрудников, т.к. обычно люди не противятся своим собственным идеям.
В идеальном варианте внедрением изменений  должна заниматься команда управляющих, члены которой ощущают неудовлетворенность  существующим положением дел. Чтобы  команда принимала обоснованные и рациональные решения, в нее  должны входить люди, которые представляют существующие в организации различные  точки зрения. Члены такой команды  должны иметь хорошую репутацию  в компании, пользоваться авторитетом  и уважением, чтобы работники  прислушивались к их мнению.
Однако кроме создания самих  правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для  их выполнения, а также механизм проверки, работают ли правила, или  же являются, на самом деле, обычной  декларацией требований и пожеланий  руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные  условия их реализации могут послужить  значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые  вещи обязательно соответствовали  действительности.
В тоже время необходимо отметить, что при внедрении корпоративных  правил неприменима любимая российская поговорка – «строгость законов  компенсируется необязательностью  их выполнения». Требовательность со стороны  руководства – одно из обязательных условий внедрения Правил.
В западных компаниях корпоративные  правила считаются законом, обязательным для выполнения. Причем за их соблюдением  следят все: сами сотрудники, линейные и топ-менеджеры.
Изучение теоретических основ  формирования корпоративной культуры показывает, что изменение культуры организации– процесс длительный и кропотливый, хотя некоторые компании добивались значительного повышения уровня позитивности корпоративной культуры в короткие сроки. Однако, такое под силу только очень сплоченной и профессиональной команде управленцев, четко осознающих настоящее положение компании и ее желаемое состояние. Более того, для реализации культурных изменений необходимо совершить самый первый и важный шаг – создать единое видение процесса изменений в компании. Не менее важным шагом является готовность и способность руководителя изменить не только компанию, но, в первую очередь, – себя, свое собственное поведение, в соответствии с декларируемыми правилами. Одним из самостоятельных шагов развития организационной культуры многие авторы выделяют создание и доведение до персонала Кодекса корпоративного поведения.
Основным индикатором эффективности  работы в направлении развития корпоративной  культуры будет изменение организационного поведения сотрудников: манеры общения, взаимодействия и мышления. Корпоративная  культура должна стать «эмоциональным допингом» для каждого сотрудника и поддерживать здоровый климат в  компании. Что в нашем понимании  представляет собой здоровый климат? Это развитый менталитет и высокие  моральные качества сотрудников, эмоциональное  и физическое благополучие работающих в сплоченной команде людей, преданность  общему делу, повышенная внутренняя мотивация  и, как следствие, повышенная производительность труда. Это участие в создании и реализации возможностей для раскрытия  индивидуального потенциала каждого  сотрудника и, наконец, формирование и  развитие существующих и новых традиций, личностных желаний сотрудников  вместе «штурмовать неизведанные дали», работать во благо компании и вместе с компанией праздновать заслуженные  победы.
В заключение хотелось бы сказать, что  каждый сотрудник является носителем  корпоративной культуры.  Успех компании будет зависеть от желания и стремления команды менеджеров достичь своей вершины совершенства. Корпоративную культуру может и должен строить каждый сотрудник. Только начав с себя, можно говорить об эффективности изменений и результатах работы компании в целом.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 Описание деятельности предприятия ЗАО «УралПМА-С»
 
2.1 Характеристика предприятия
 
Компания «УралПМА-С» существует с января 1997 года. За это время она сумела приобрести широкий круг клиентов и завоевать себе репутацию надежного делового партнера.
          ЗАО  «УралПМА-С» находится по адресу: 620137, Россия, г.Екатеринбург, ул. Гагарина, 3а
Телефон: (343) 383-48-20, 383-44-31, 374-17-42,
E-mail: orp@pmas.ru
 
2.1.1 Организационно-правовая форма  «УралПМА-С»
 
Организационно-правовая форма «УралПМА-С»-закрытое акционерное общество. Количество акционеров ЗАО от одного до пятидесяти человек. Участниками могут быть дееспособные российские и иностранные граждане (а также лица не имеющие гражданства) и юридические лица.
Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости акций  общества, приобретенных акционерами. Минимальный уставный капитал 10 000 (десять тысяч) рублей. Уставный капитал может  быть внесен как денежными средствами (открытие накопительного счета для  оплаты уставного капитала в банке), так и имуществом, имущественными правами, либо иными правами, имеющими денежную оценку. Форма оплаты акций  общества при его учреждении определяется договором о создании общества. Устав  общества может содержать ограничения  на виды имущества, которым могут  быть оплачены акции общества.
При внесении не денежного вклада для определения рыночной стоимости  требуется оценка, производимая независимым  оценщиком и учредителями, по соглашению между которым оценивается имущество  вносимое в оплату акций не могут  оценить выше, чем оценил независимый  оценщик.

Цель создания ЗАО: закрытое акционерное общество, создается, с целью получения прибыли и может заниматься любой не запрещенной законом деятельностью. При этом, для определенных видов деятельности необходимо получение специального разрешения (лицензии). Срок деятельности — не ограничен, если иное не установлено Уставом Общества.

Общество несет ответственность  по своим обязательствам всем принадлежащим  ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.
Если несостоятельность (банкротства) общества вызвана действиями (бездействием) его акционеров или других лиц, которые  имеют право давать обязательные для общества указания, либо иным образом  имеют возможность определять его  действия, то на указанных участников или других лиц в случае недостаточности  имущества общества может быть возложена  субсидиарная ответственность по его  обязательствам.
ЗАО вправе преобразоваться в общество с ограниченной ответственностью или  в производственный кооператив с  соблюдением требований, установленных  для этих организационно-правовых форм. Общество по единогласному решению  всех акционеров вправе преобразоваться  в некоммерческое партнерство.
Права акционеров — владельцев обыкновенных акций:
    участвовать в общем собрании акционеров с правом голоса по всем вопросам его компетенции в порядке, установленном законом;
    право на получение дивидендов;
    в случае ликвидации общества — право на получение части его имущества.
Каждая обыкновенная акция общества предоставляет акционеру её владельцу  одинаковый объем прав.
Права акционеров — владельцев привилегированных акций:
    право на получение дивидендов;
    если предусмотрено уставом общества — право на получение части имущества общества в случае его ликвидации;
    если предусмотрено уставом общества право требовать конвертации привилегированных акций в обыкновенные акции или привилегированные акции иных типов;
    право участия в общем собрании акционеров с правом голоса при решении вопросов о реорганизации и ликвидации общества.
Акционеры имеют право на доступ к документам общества, к таким  как договор о создании, устав, документы, подтверждающие права общества на имущество, находящееся на его  балансе, внутренние документы общества, годовые отчеты и другие в соответствии с п. 1 ст. 89 ФЗ "Об акционерных обществах". К документам бухгалтерского учета  и протоколам заседаний коллегиального исполнительного органа имеют право  акционеры (акционер) имеющие в совокупности не менее 25 процентов голосующих акций  общества.
Акционеры вправе продать свои акции, однако другие акционеры пользуются преимущественным правом приобретения этих акций. Уставом может быть предусмотрено  преимущественное право приобретения акций самим обществом.
Общество вправе раз в год  принимать решение (объявлять) о  выплате дивидендов по размещенным  акциям. Общество обязано выплатить  объявленные по акциям каждой категории (типа) дивиденды. Дивиденды выплачиваются  деньгами, а в случаях, предусмотренных  уставом общества, — иным имуществом. Решение о выплате годовых дивидендов, размере годового дивиденда и форме его выплаты по акциям каждой категории (типа) принимается общим собранием акционеров. Размер годовых дивидендов не может быть больше рекомендованного советом директоров (наблюдательным советом) общества.

Особенности ЗАО

Закрытое акционерное общество — является довольно распространенной формой ведения предпринимательства в Российской Федерации, однако, менее популярной, чем общества с ограниченной ответственностью. Помимо чисто юридических отличий, есть и экономические. На сегодняшний день, если исходить из законодательства об акционерных обществах, то юридическое сопровождение ЗАО требует на самом деле больше усилий, чем сопровождение ООО, и, следовательно, больше финансовых затрат, чем ООО. В первую очередь, это вызвано наличием у ЗАО реестра акционеров и необходимостью его ведения, а также необходимостью первоначальной регистрации эмиссии акций (помимо регистрации самого общества). В акционерном обществе акционер может только продать акции. Требовать покупки акций обществом акционер может лишь в строго определенных законодательством случаях.

 
2.1.2 Характеристика организационно-правовых документов (см.приложение 2,3)
 
Учредительным документом ЗАО является Устав, утвержденный его учредителями. Также в случае учреждения ЗАО  двумя и более учредителями, они  обязаны подписать Договор о  создании, который регулирует и отношения  при создании ЗАО, но не является учредительным  документом.
В Уставе общества должно быть указано:
    полное и сокращенное фирменное наименование общества;
    сведения о месте нахождения общества;
    тип общества (открытое или закрытое);
    количество, номинальная стоимость, категории (обыкновенные, привилегированные) акций и типы привилегированных акций, размещаемых обществом;
    права акционеров — владельцев акций каждой категории (типа);
    сведения о структуре и компетенции органов управления общества и порядок принятия ими решений;
    порядок подготовки и проведения общего собрания акционеров, в том числе перечень вопросов, решение по которым принимается органами управления обществом квалифицированным большинством голосов или единогласно;
    сведения о размере уставного капитала общества;
    сведения о филиалах и представительствах общества;
    сведения о размере дивиденда и (или) стоимость выплачиваемая при ликвидации общества (ликвидационная стоимость) по привилегированным акциям каждого типа;
    сведения о порядке конвертации привилегированных ценных бумаг.
 
2.1.3 Направления деятельности предприятия
 
Направлениями деятельности являются:
    проектно-изыскательские работы в отрасли "связь" и охранно-пожарной сигнализации.
    поставка и монтаж оборудования связи, систем видеонаблюдения, охранно-пожарной    сигнализации; 
    автоматизированных систем управления контроля доступа, систем оповещения.
    расчет санитарно защитных зон и зон ограничения застройки для передающих радиотехнических объектов и согласование в надзорных органах;
    информационно-справочные услуги в отрасли "связь".
Проектирование, поставка оборудования, монтаж и техническое обслуживание проведут наши специалисты, учтут все  Ваши пожелания.
Услуги:
    проектирование;
    инжиниринг;
    монтаж.
Проектирование:
Основной задачей проектного отдела является комплексный подход к проектированию, т.е. Разработка полного пакета рабочей документации с получением (при необходимости) заключения от государственных экспертных органов.
  «УралПМА-С» предлагаем проектирование: 
    систем пожарной и охранно-пожарной сигнализации.
    сетей  сотовой, пейджинговой, транкинговой связи, включая системы абонентского радиодоступа. 
    городских, призводственно-учрежденческих телефонных сетей. 
    сетей передачи данных и телематических служб.                 
    наземных станций спутниковой связи.
    локальных вычислительных и структурированных кабельных систем.
    систем электроснабжения до 1000в.
    центров приема и вещания программ эфирного, спутникового и кабельного телевидения.
    радио-, радиорелейные, радиотелевизионные приемопередающие центры, станции и ретрансляторы, включая антенно-фидерные устройства.
    сетей проводного вещания.
    систем производственной связи и сигнализации.
    систем  теле-, видеонаблюдения и контроля доступа;
    антенно-мачтовых сооружений.
    кабельных линий связи, включая волс.
    расчет зон покрытия радиовещанием.
    расчет санитарно защитных зон и зон ограничения застройки для передающих радиотехнических объектов и согласование в надзорных органах.
Инжиниринг:
    получение технических условий.
    подготовка и согласование технических решений.
    техническое сопровождение проектной документации в экспертных органах.
Монтаж:
ЗАО «УралПМА-С» имеет большой опыт работы на рынке строительно-монтажных работ по созданию телекоммуникационных сетей. В зависимости от потребностей каждого Заказчика мы всегда готовы в кратчайшие сроки предложить оптимальные варианты инженерных решений. 
     Высококвалифицированные менеджеры проводят технический надзор за выполняемыми строительно-монтажными работами, соблюдением технологии при строительстве, осуществляют контроль за предоставлением полного комплекта разрешительно-исполнительной документации. 
Специализированные мобильные  бригады, оснащенные транспортом, современной  измерительной аппаратурой и  инструментом позволяют быстро и  качественно проводить работы на объектах Заказчика. Специалисты бригад имеют доступ к высотным работам  и соответствующим образом аттестованы.  
     ЗАО «УралПМА-С» осуществляет:
    общестроительные работы. 
    монтаж антенно-фидерных систем. 
    заземление и молниезащита систем. 
    прокладка волоконно-оптических линий. 
    электромонтажные работы. 
    монтаж систем противопожарной защиты. 
    монтаж систем охранной сигнализации. 
    монтаж систем видеонаблюдения. 
    монтаж систем управления и контроля доступа. 
    монтаж систем оповещения. 
    монтаж систем цифровой записи аудио/видео информации. 
    монтаж систем телефонной связи. 
    монтаж телекоммуникационных систем . 
    монтаж интеллектуальных домашних сетей. 
    регламентные работы по оборудованию и сооружениям. 
    аварийно-восстановительные работы. 
    модернизацию и текущий ремонт оборудования и сооружений. 
    изготовлению и установке заборов.
 
2.2 Описание внутренней среды ЗАО «УралПМА-С»
 
Изучение  внутренней среды организации является важным и значимым условием, определения  внутренних возможностей и потенциала, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше  уяснить цели и задачи организации.
«Внутренняя среда - это все то, что находится  внутри организации. К внутренней среде  относятся кадры, информация, социально-психологический  климат, организационная культура и  имидж организации.»
«Внутренняя среда каждой организации  формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды.»
Все выше перечисленное составляет среду, в которой осуществляется функционирование фирмы. Среда воздействует на это функционирование. Для эффективного управления фирмой нужно понимать действие факторов среды, уметь не только определять влияние на организацию множества факторов, но и предвидеть это влияние. Факторы среды принято называть переменными. Эти факторы действуют как внутри организации, так и вне ее.
Главными переменными внутренней среды организации являются цели, структура, задачи и люди.
 
 
    2.2.1 Характеристика организационной структуры
 
         ЗАО « УралПМА-С» имеет линейно-функциональную структура правления.
Линейно-функциональная структура (рис. 2) – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения, и функциональные – рекомендательные для исполнения. 
       В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) Разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ. 
        Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель. 
        Достоинства линейно-функциональной структуры управления: 
- привлечение к руководству более компетентных в конкретной области      специалистов;
    оперативность в решении нестандартных ситуаций;
    быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;
    получение непротиворечивых заданий и распоряжений;
полная персональная ответственность  за результаты работы. 
         Недостатки линейно-функциональной структуры управления:
    трудность координации деятельности всех подразделений;
    большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.
Организационно-управленческая структура представлена на рис. 2
 

Рис.2 Организационно-управленческая структура ЗАО «УралПМА-С».
 
Всего в ЗАО «УралПМА-С» числится 16 человек.
  
2.2.2 Функции работников, требования к персоналу
 
Руководитель ЗАО «УралПМА-С» является – Омельченко Роман Павлович, под его руководством находятся:
    менеджер по персоналу;
    бренд менеджер;
    менеджер по продажам;
    финансовый менеджер;
    бригадир;
    начальник пто;
    бухгалтер;
    проектировщики;
    монтажники;
    водитель.
      1)Бренд-менеджер  – управляющий основным активом  компании. Причем слово «управляющий»  является ключевым в определении,  поскольку основная задача бренд-менеджера  – создание, развитие и продвижение  бренда или линейки брендов  на локальном рынке с целью  получения максимального маржинального  дохода. 
       Нужно отметить, что не в каждом отделе маркетинга есть такая должность – если у компании (например, производственная фирма) только один бренд, то обязанности по бренд-менеджеру как правило распределяются между сотрудниками отдела маркетинга. Впрочем, и отдел маркетинга есть не каждой фирме. 
  В общем случае перечень обязанностей бренд-менеджера выглядит следующим образом:
    мониторинг и текущий анализ ситуации на рынке (конкурентный анализ, мониторинг цен). в компании-производителе бренд-менеджер участвует в разработке продукта (функциональные возможности, упаковка), для торговой компании бренд-менеджер должен знать все технологические особенности представляемых брендов и на основе этих знаний управлять портфелем и ассортиментной матрицей брендов,
    оптимизация рентабельности и оборачиваемости товара (учитывая ценовое позиционирование, ценовой анализ конкурентов, экономическую ситуацию и прогноз динамики цен),
    контроль складских запасов и проведение рекламных акций для стимулирования спроса,
    изучение и учет предпочтений клиентов (как, где, когда и почему покупают товар именно этого бренда, кто является основным конкурентом),
    планирование и реализация программ продвижения брендов.
       Цель работы  бренд-менеджера– получение максимального  маржинального дохода. Итогом этой  работы являются не абстрактные  показатели, такие как, «число  контактов с потенциальными клиентами»  или «степень узнаваемости бренда»,  а вполне реальный размер полученной  прибыли. Ведь потенциальные клиенты  так могут и остаться  и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.