На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Цели и стратегия развития организации «Полярис»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 11.06.13. Сдан: 2013. Страниц: 20. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФГБОУ ВПО «СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
 
Факультет: Гуманитарный 
Кафедра: Управление персоналом
 
 

Контрольная работа.

По дисциплине "Основы теории управления "
На тему: " Цели и стратегия развития организации"
 
 
 
 
 
 
Руководитель: Т. В. Шендель
__________________________
(подпись) (оценка, дата)
Разработала: студентка ХТФ ЗДО
2курса, специальность 080400.62
шифр 1108112  Ю. А. Матюнина
__________________________
(подпись)
 
 
 
 
 
 
Красноярск, 2013
Содержание
 
 
 
Введение 3
Теоретическая часть. Цели организации 4
Понятие «стратегия развития организации» и подходы  к его оценке 8
Практическая  часть. Общая характеристика организации  «Полярис» 15
Рекомендации  для руководства компании «Полярис» 20
Заключение. 22
Список использованной литературы 24
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

 
   Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема   выживаемости   и   обеспеченности   непрерывности   развития.   Взависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема  решается различными организациями по-своему, но  в  основе  ее  лежит  кропотливая  и трудоемкая  работа  по  созданию  и  реализации  конкурентных   преимуществ, содержание  и  организацию  которой  раскрывает  концепция   стратегического планирования.
Стратегическое планирование является очень  актуальным  для  российских коммерческих  фирм.  Отход  от  централизованного  планирования,   прошедшая приватизация и весь ход экономических  преобразований  в  России  заставляют предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою  стратегию,  определить свои  главные  достоинства  и   конкурентные   преимущества,   ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е.  непосредственно  использовать  идеи стратегического планирования.
Фирмы,  управление  которыми  ориентировано  на  решение  краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов  деятельности,  не  обладающие необходимым  запасом  интеллектуальной,  организационной,  экономической   и производственной «прочности», позволяющей провести  в  случае  необходимости эффективное обновление,  не  могут  устоять  в  нынешних  быстро  меняющихся рыночных условиях.
Целью работы является  построение  стратегии  развития  предприятия  на примере сети фирменных магазинов-центров «Полярис».

Теоретическая часть. Цели организации

 
 Одним из самых существенных  решений при планировании является  выбор цели организации. Основная  общая цель организации обозначается  как миссия, и все остальные  цели вырабатываются для ее  осуществления. Значение миссии  невозможно преувеличить. Выработанные  цели служат в качестве критериев  для всего последующего процесса  принятия управленческих решений.  Если же руководители не знают  основной цели организации, то  у них не будет логической  точки отсчета для выбора наилучшей  альтернативы. В качестве основы  могли бы служить лишь индивидуальные  ценности руководителя, что привело  бы к разбросу усилий и нечеткости  целей. Миссия детализирует статус  фирмы и обеспечивает направление  и ориентиры для определения  целей и стратегий на различных  уровнях развития. Формирование  миссии включает в себя:
      выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
      определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;                       
      выявление культуры фирмы.
 В миссию фирмы также  входит задача определения основных  потребностей потребителей и  их эффективного удовлетворения  для создания клиентуры в поддержку  фирмы в будущем.
 Часто руководители  фирм считают, что их основная  миссия - получение прибыли. Действительно,  удовлетворяя какую-то внутреннюю  потребность, фирма в конечном  счете сможет выжить. Но, чтобы  заработать прибыль, фирме необходимо  следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные  подходы к понятию рынка. Миссия  представляет чрезвычайное значение  для организации, нельзя забывать  о ценностях и целях высшего  руководства. Ценности, формируемые  нашим опытом, направляют или  ориентируют руководителей, когда  они сталкиваются с необходимостью  принятия критических решений.  Западные ученые установили шесть  ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.
 Общие фирменные цели  формируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации  и определенных ценностей и  целей, на которые ориентируется  высшее руководство.
    Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).
    Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат) .
    Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
    Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).
 Цели будут значимой  частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно  их сформулирует, эффективно институцианализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов  стратегического управления, состоит  из трех под процессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.
 Основная общая цель  предприятия - четко выраженная  причина его существования - обозначается  как его миссия. Цели вырабатываются  для осуществления этой миссии.
 Миссия детализирует  статус предприятия и обеспечивает  направление и ориентиры для  определения целей и стратегий  на различных организационных  уровнях. Формулировка миссии  предприятия должна содержать  следующее: 
    выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
    определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
    выявление культуры фирмы.
 Некоторые руководители  не заботятся о выборе и  формулировании миссии своей  организации. Для них эта миссия  кажется очевидной - получение  прибыли. Но если тщательно  обдумать этот вопрос, то, несоответствие  выбора прибыли в качестве  общей миссии становится ясным,  хотя, несомненно, она является существенной  целью.
 Прибыль представляет  собой полностью внутреннюю проблему  предприятия. Поскольку организация  является открытой системой, она  может выжить в конечном счете  только, если будет удовлетворять  какую-то потребность, находящуюся  вне ее самой. Чтобы заработать  прибыль, фирма должна следить  за средой, в которой функционирует.  Поэтому именно в окружающей  среде руководство подыскивает  общую цель организации. 
 Долгосрочная цель  имеет горизонт планирования  приблизительно равный пяти годам.  Краткосрочная цель в большинстве  случаев представляет один из  планов организации, который следует  завершить в пределах года.
Цели организации - это  определенное состояние отдельных  характеристик организаций, достижение которых направлено на ее деятельность. Существует два типа целей: краткосрочные  цели-цели, которые достигают в  течение одного года. Для краткосрочных  целей характерна гораздо большая  чем для долгосрочных, конкретизация  и детализация в таких вопросах, как, кто, что и когда должно выполнено.
Среднесрочные цели - это  между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливается и еще  промежуточные цели.
Долгосрочные цели - это  цели, достижение которых предлагается концу производственного цикла (достигаются  через два или три года).
Задачи организации - это  предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным  способом в заранее оговоренные  сроки.
 Цели будут значимой  частью процесса стратегического  управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
 Определение миссии  и целей фирмы приводит к  тому, что становится ясным, зачем  функционирует фирма и к чему  она стремится. Зная это, можно  вернее выбрать стратегию поведения.
 Анализ и выбор стратегии.  Этот процесс считается ядром  стратегического управления. С помощью  специальных приемов организация  определяет, как она будет достигать  своих целей, и реализовывать  свою миссию.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Понятие «стратегия развития организации» и подходы к его оценке

Успех работы организации  в рыночной экономике в первую очередь зависит от правильно  выбранной стратегии, то есть от плана  развития организации.
Любое предприятие представляет собой открытую систему, поэтому  оно может существовать только в  случае, если будет удовлетворять  какую-либо потребность во внешней  среде. Это дает возможность определить одну из основных целей организации - завоевание новых клиентов, другими  словами — создание новых рынков.
Что такое развитие организации  и планирование ее стратегии? Формально  это процесс построения плана  деятельности. Однако это явление  в условиях рынка многоаспектно  и предполагает анализ с различных  точек зрения.1
 Существует множество  определений данного процесса:
1) процесс принятия решения,  направленный на достижение такого  желательного состояния в будущем,  которое не возникнет само собой ;
2. заблаговременный учет внутренних и внешних факторов, обеспечивающих благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия;
3) процесс использования  новых путей и способов совершенствования  деятельности организации за  счет выявленных возможностей, условий и факторов;
4) построение нормативного  представления, в котором указываются  последовательность промежуточных  продуктов и конечный результат деятельности.
Важно отметить то, что все  эти понятия объединяет два аспекта:
1)  постановка целевого  представления;
2) разработка пути достижения  цели.
Рассмотрим базовые стратегии  развития организации:
1.Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Пpи стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются пpи изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
2.Стратегия роста. Эта стратегия, чаще всего, применяется в динамично развивающихся отраслях c быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.
3.Стратегия сокращения или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры нe могут изменить эту ситуацию.
4.Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как пpaвилo, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Нaпpимep, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.
Каждая базовая стратегия  имeeт мнoжecтвo альтернативных вариантов.
Стратегия роста может  осуществляться путем приобретения другой фирмы – внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции  – внутренний рост.
Стратегия сокращения имeeт  следующие альтернативы: ликвидация – самый радикальный вариант, когда организация перестает  существовать; отсечение лишнего, пpи котором, фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием  в процессе доводки, который включает в себя:
-    проверку стратегии нa соответствие целям организации;
-      сопоставление c соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;
-    формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;
-    установление сроков решения задач (по этапам);
-     определение потребностей в ресурсах.
Рассматривая организацию  как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем  и оценка эффективности развития организации во внешней среде.
Важно помнить принципиальные для анализа положения организации моменты:2
1) Выявление сильных и  слабых сторон организации (внутренние  факторы) и их сравнение с  возможностями и опасностями  рынка (внешние факторы) позволяет  оценить реальные предпосылки  ее приспособления к внутренней  структуре, определить потенциал  адаптационного управления и  направления его реализации. Компоненты  адаптационного потенциала (организационные,  кадровые, технологические и информационные  ресурсы) определяются основными  составляющими подсистемами организации  (персонал, экономика и финансы,  маркетинг, инновации) и одновременно  являются объектами управления  и оценки;
2) При оценке и измерении  эффективности организации необходимо  учитывать взаимосвязь и взаимовлияние  параметров работы входящих в  организацию подсистем; 
3) Общее состояние организации  предопределяется не только параметрами  ее подсистем, но и динамикой  факторов внешней среды, прямо  или косвенно воздействующих  на нее. Чтобы описать будущее  состояние внешней среды, определяют  отдельные параметры и проецируют  в будущее их потенциальную  динамику. При этом выделяют соответствие  изменений внутренней среды организации  (параметров всех ее подсистем)  изменениям микросреды (поставщиков,  посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической,  научно-технической, культурной  и природной среды) по их  направленности на цели развития  организации; 
4) Изменения, происходящие  во внешней среде, предопределяют  необходимость стратегического  подхода к развитию и работе  организации (есть ли у организации  стратегия);
5) Работа организации  в реальном масштабе времени  должна быть подчинена целевым  установкам стратегии развития  организации;
6) Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением  должна базироваться на использовании  методического инструментария, обеспечивающего  единство подходов, оценок, измерений. 
Важно отметить то, что каждая наука имеет свой предмет исследования, который она изучает с соответствующей  целью присущими ей методами. Философия, под предметом любой науки  понимает какую-то часть или сторону  объективной действительности, которая  изучается только данной наукой [2, с.34]. Один и тот же объект может рассматриваться  различными науками. Предметом той  или иной науки принято считать  то специфическое, что позволяет  отличить ее среди множества других наук. Например, в медицине объектом изучения является человек [2, с.35]. Предметом  же исследования отдельных медицинских  наук служат органы человека, их функции  и взаимодействия. То же самое мы можем наблюдать и касательно организации в целом.
Предметом в стратегии  любой организации являются причинно-следственные связи экономических явлений  и процессов, изучение и подробный  анализ их взаимодействия. Познание причинно-следственных связей в организации позволяет  раскрыть сущность экономических явлений  и процессов и на этой основе дать правильную оценку достигнутых результатов, выявить резервы повышения эффективности  производства, обосновать планы и  управленческие решения.
Объектом же являются сам  процесс развития организации и  достигнутые результаты.
Таким образом, мы можем сделать  вывод о том, что существует огромное количество трактовок понятия «развитие  организации», оно многогранно и  обширно. Но в то же время все эти  понятия можно объединить постановкой  целевого представления и разработкой  эффективного пути достижения поставленной цели с минимальными затратами.
Можно выделить следующие  условия для разработки успешной стратегии развития организации:
1. всегда отдавать предпочтение действиям, которые позволят фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок;
2. осознавать, что продуманная долгосрочная стратегия создает фирме сильные конкурентные позиции и положительную деловую репутацию в отрасли;
3. избегать ситуации «застрявшего на полпути», поскольку попытки найти компромисс между стратегией низких издержек и стратегией дифференциации ни к чему хорошему не приводят;
4. лучшее вложение средств - вложение в создание прочных конкурентных преимуществ;
5. не применять стратегий, успешных только при благоприятных условиях;
6. не атаковать сильных конкурентов, не имея «запаса прочности»;
       7.использовать все возможности для углубления дифференциации;
8. лучшее вложение средств – вложение в создание прочных конкурентных преимуществ.
История свидетельствует, что  бизнесменов и менеджеров с большой  буквы отличает способность представлять себе, как будет выглядеть их успех. В процессе управления такое видение  рано или поздно принимает форму  плана, который и становится собственно основой для принятия других управленческих решений.
Таким образом, мы можем заметить, что от правильного выбора стратегии  зависит дальнейшее развитие организации.
Стратегия в широком смысле - это образ действий, обусловливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой фирмы в обозримом будущем. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, определяющих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия.3
 Сталкиваясь с любой  ситуацией, требующей принятия  решения, менеджер прежде всего  рассматривает ее через призму  той системы принципов, правил  и приоритетов, которые действуют  на его фирме. Это помогает  ему придерживаться стратегической  линии поведения фирмы, проявляя  при этом максимум самостоятельности  и находчивости. Это позволяет  максимально упростить организационную  структуру управления, перейдя к  децентрализованной системе принятия  оперативных решений, и тем  самым максимально повысить гибкость  и устойчивость всей производственно-коммерческой  системы.
Разработка портфельных  стратегий связана с определением видов бизнеса фирмы. Представляется, что, во-первых, фирма может действовать  сразу в нескольких независимых  стратегических областях бизнеса и, во-вторых, что каждая из этих областей требует особого конкурентного  подхода. Выделяют четыре характеристики, которые должна иметь любая портфельная стратегия:
1)  вектор роста, который  определяет масштаб и направление  будущей сферы деятельности фирмы;
2) конкурентное преимущество, которое фирма будет стремиться
 достичь в соответствующих  областях деятельности;
3)   синергизм, который  будет возникать между различными  сферами
 деятельности фирмы;
4) стратегическая гибкость  вида деятельности.
В дополнение к портфельной  стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности фирмы, конкурентные стратегии  задают подходы, с помощью которых  фирма должна работать в каждой такой  области.4
В целом, выделяют несколько  этапов формирования стратегии организации. Первоначально идет поиск новой  идеи и факторов ее возникновения. На втором этапе определяется миссия организации (философия, видение) – краткое описание ее миссии, предназначения, сферы деятельности, норм поведения. На третьем этапе идет разработка цели, то есть будущего желаемого состояния организации.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Практическая часть. Общая характеристика организации «Полярис»

 
Фирма «Полярис» работает на красноярском рынке с ноября  2008  года.
Первый компьютерный центр  был открыт 8 ноября  прошлого  года. Фирма «Полярис» собирается также открывать и второй  магазин  – настолько успешно и активно  она  работает.  Следующий  по  счету  магазин  в Красноярске  будет уже 17-тым  в  сети  фирменных  компьютерных  центров «Полярис». 13 из них находятся в Москве наряду с главным офисом фирмы,  2  в  Воронеже. Фирма «Полярис» является частью огромной  корпорации  NT,  которая не только является одним  из крупнейших поставщиков  компьютеров,  оргтехники и  комплектующих  на  территорию  РФ  (причем  работает  непосредственно   с производителями), но и сама занимается производством комплектующих.
  «Полярис» - это самый большой компьютерный магазин в Москве. На площади 158 кв. м. удобно расположился широкий ассортимент компьютерной техники – компьютеры NT, мониторы, принтеры, сканеры, а также комплектующие для самостоятельной сборки ПК, аксессуары и т.д.
    Направление деятельности  фирмы «Полярис»  -  оптово-розничная   торговля компьютерами, оргтехникой,  комплектующими,  а  также   высокопрофессиональные консультации  по товару.
    Ассортимент очень разнообразен: номенклатура товаров насчитывает более 1700 наименований (и это только по результатам изучения прайс-листа, на самом деле товаров еще больше), и ассортимент постоянно расширяется.
Среди потребителей фирмы  можно выделить две основные группы:
-      фирмы,  приобретающие товар для собственного  пользования;
-      розничные  потребители.
 
    На сегодняшний  день персонал фирмы состоит   из  17  человек:  директор, заместитель   директора,  главный  бухгалтер,  10  менеджеров-продавцов  и  4 кассира-продавца.
    Одной из главных  задач управления  является  установление  целей,  ради достижения которых  формируется, функционирует и  развивается организация  как  целостная система.
    Целевая функция  начинается с установки миссии  предприятия,  выражающей философию  и смысл его существования.  В  ней  обычно  детализируется  статус предприятия, декларируются  принципы его работы, заявления   и  действительные намерения   руководства,  дается  определение   самых   важных   характеристик  организации.
    Центральным моментом  миссии является ответ на вопрос:  «Какова  главная цель организации?»  На  первом  месте  должны  стоять  интересы,  ожидания  и  ценности  потребителя  (покупателей   произведенной  продукции),  причем   не только в настоящее время,  но и в перспективе.
    Миссия компьютерного   центра  «Полярис»  заключается   в  предоставлении предприятиям  и гражданам г. Красноярска   и  области  различных   видов компьютерной   продукции,    оргтехники    и    комплектующих,    а    также высокопрофессиональных  консультаций по  продукции   таким  образом,  в  таком  объеме и в  такие  сроки,  которые  соответствуют  высоким   профессиональным стандартам и  требованиям клиентов,  что   позволяет  обеспечивать  постоянную  прибыль фирмы и справедливое  отношение к своим сотрудникам.
    Хотя  миссия,  несомненно,  представляет  чрезвычайное   значение   для организации,  нельзя  недооценивать  отпечаток,   накладываемый   на   фирму  ценностями, нормами и целями  высшего руководства –  культурной  организации. Вряд ли  возможно  привести  какой-либо  обобщенный  перечень  корпоративных ценностей,  поскольку  организационная   культура   почти   всегда   является оригинальной смесью  ценностей, отношений,  норм,  привычек,  традиций,  форм поведения и  ритуалов,  присущих  только  данной  организации.  Стремление  к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную  силу  в достижении поставленной цели.
    Организационная   культура  фирмы  «Полярис»   сочетает   в   себе   как  формальную, так  и  неформальную  структуру  взаимоотношений   руководства  с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские  отношения с ними, но  с  учетом  субординации. Работа всего коллектива  строится на основе  взаимоподдержки   и взаимовыручки.  Работники   фирмы  в  короткие  сроки   и  в   полном   объеме  информируются об изменениях  в  компании,  о  результатах   работы,  для  чего еженедельно  проводятся общие собрания, на  которых  анализируются  успехи  и неудачи, обсуждаются  предложения   по  улучшению  качества  продукции   и  по увеличению объема  продаж.
Принципы (правила) фирмы  «Полярис»:
     - гарантия  высокого качества;
     - порядочность  персонала;
     - командный  дух коллектива;
     - указанные  сроки – это обещания, а обещания  надо выполнять;
     - фирма «Полярис»  верит в компетентных  работников  на  всех  уровнях, которые могут  самостоятельно предпринять соответствующие  действия  и  принять эффективные  решения в ответ на быстро  меняющиеся условия;
     - поддержание  благоприятной рабочей обстановки,  которая  способствует самоуважению, личному развитию и успеху.
        Цели  фирмы формируются на основе  миссии организации и тех ценностей,  на которые ориентируется высшее  руководство.
                     Долгосрочные цели фирмы «Полярис».
        1. Подтвердить   звание  лидера  на  рынке   и  сохранить  лидирующие  позиции на протяжении длительного  времени;
        2. Ввести  в организационную структуру  управления предприятием отдел  стратегического управления;
        3. Создать   дополнительные  торговые  точки  (открыть  компьютерные центры  в нескольких районах города  и в области);
        4. Создать  отдел маркетинговых исследований;
        5. Подобрать  и обучить руководящий персонал  из местного  населения, которым  можно будет заменить нынешнее  руководство, прибывшее  из  главного офиса в Москве.
                             Краткосрочные цели.
I. По планово-экономическому  отделу:
   1. Разработать план  реализации на будущий год;
   2. Составить бизнес-план  по  созданию  дополнительных  торговых  точек  и магазинов.
II. По коммерческому отделу:
   1. Сделать конкретные  предложения о  населенных  пунктах,  где  в  первую  очередь необходимо создать дополнительные  торговые точки и магазины, а  в которых ограничиться завозом  в существующие магазины;
   2.  Подготовить   информацию  для  передачи  образующемуся  подотделу   по маркетингу по поставкам,  клиентуре, проводившимся исследованиям.
III. По отделу труда  и заработной платы:
   1. Произвести мониторинг  рабочей  силы  на  вопрос  замещения  вакантных должностей  в образующихся отделах;
   2. Определиться с  изменившейся организационной структурой: кто,  кому,  и на каких основаниях  должен подчиняться и с каким  отделом сотрудничать;
   3. Определить количество  и размер оплаты труда  персонала   в  открываемом филиале;
   4. Подобрать персонал  для открывающихся дополнительных  точек и магазинов.
IV. По производственному  отделу:
   1. Составить программу  развития предприятия на ближайшие  5 лет.
V. По бухгалтерии:
   1. Рассмотреть поступившие  из подразделений финансовые  сметы  расходов  и  доходов  по предложенным мероприятиям  и вынести решения  о   возможности или невозможности  реализации мероприятий в заданном  объеме и динамике, и  если  нет,  то  указать  на  «белые»  пятна,  доходы   по   которым несоизмеримы  с  расходами  на  их  реализацию  даже  в   долгосрочной перспективе.
VI. По продажам:
   1. Провести дополнительные  маркетинговые  исследования  рынка  для  более глубокого  изучения предпочтений и потребностей  покупателей в  условиях стремительного  развития данного сегмента рынка;
   2. Разработать дополнительные  программы  и  акции  по  увеличению  объема продаж;
   3. Захватить большую  часть рынка (около 30-40%).
 
Конкуренция, что и говорить, жесткая. Все фирмы предлагают потребителю  практически идентичный товар, поэтому  слабые места следует искать в  качестве обслуживания, месте расположения конкурентов, уровне цен., предлагаемом выборе, продукции в наличии и  т.д. Словом, попытаться превратить их «минусы» в свои «плюсы». Например, самый первый магазин «Полярис», расположенный на Бульваре Мира, имеет  самую большую площадь в городе в отличие от остальных компьютерных магазинов. Он просторен и удобен. Что еще немаловажно, то он находится  на первом этаже многоэтажного здания, а многие компьютерные фирмы располагаются  в подвальных помещениях. Таким образом, уже только своим внешним видом, простором и оформлением магазин  сразу же производит благоприятное  впечатление на покупателей.
 
 
 
 
 
 

Рекомендации для руководства  компании «Полярис»


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.