На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Контроллинг на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.06.13. Сдан: 2013. Страниц: 24. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
 
          Введение           2
Глава 1.  Контроллинг  на предприятии.                                                         4                                                                                         
 
1.1 История появления контроллинга.                                                  4
          1.2 Предпосылки внедрения контроллинга.                                           6
          1.3  Организация контроллинга.                                                              7                                     

          1.4 Миссия, цели, задачи.                                                                         9

          1.5 Инструменты контроллинга                                                               10

Глава 2. Применение контроллинга в ООО"Эльдорадо".                               14

       

         2.1 Характеристика организации.                                                           14

           2.2 Исполнение контроллинга на ООО «Эльдорадо».                          15
           2.2.1 Внедрение инструментария ARIS.                                                 15

           2.2.2Внедрение HRM-система SAP.                                                        17

 Глава 3.Контроллинг в России и за рубежом.                                                 20

          3.1 Контроллинг в России: становление профессионалов.                   20
         3.2Контроллинг в США                                                                             23
          3.3 Знания, навыки и способности (ЗНС), необходимые контроллерам в современной бизнес среде.                                                                                  23       

         3.4. Перспективы развития контроллинга в России.                                27

  Заключение.                                                                                                        31 
Список литературы.                                                                                            33        
 
 
 
Введение
 
Стремительные изменения, происходящие практически  во всех сферах жизни в последние  десятилетия, оказывают очевидное  воздействие и на работу коммерческих предприятий. Исследования бизнес-среды  свидетельствуют о том, что влияние общества на корпоративную деятельность постоянно растет: меняются предпринимательская культура, ценности современных компаний и, безусловно, управленческие технологии. В связи с этим несколько лет назад в финансовый лексикон вошло слово «контроллинг», и с тех пор не прекращаются дискуссии о содержании и предмете этого понятия.
Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг  в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации. На этой основе существенно улучшается качество менеджмента. Контроллинг выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия, поскольку позволяет решать в совокупности целый ряд вопросов: стабильность бизнеса и его финансов, выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективное внедрение инноваций, воплощение в жизнь миссии, стратегии развития предприятия и многие другие.
Контроллинг способен оптимизировать модель управления промышленными предприятиями с учетом их специфики, поскольку позволяет четко соблюдать принцип целеполагания, принцип соответствия полномочий видам управленческих воздействий, а также принцип соответствия форм и методов деятельности задачам и мотивациям, как через прямое администрирование, так и через хозяйственное и индикативное управление.
В настоящее время  на многих промышленных предприятиях России еще нет единой, четко сформулированной и обоснованной концепции формирования и развития контроллинга, задействованы лишь отдельные его элементы (информация, знания, контроль, управленческий учет, профессиональный уровень исполнителей и т.п.). А это существенно тормозит внедрение контроллинга в хозяйственную практику.
Цель работы ознакомление с функцией контроллинга на предприятии.
Задачи курсовой работы:
1)Рассмотрение функции  контроллинга в организации;
2)Рассмотрение контроллинга  на примере конкретного предприятия
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
          
 ГЛАВА1. Контроллинг  на предприятии
1.1 История появления контроллинга
Слово “контроллинг”  произошло от английского to control —  контролировать, управлять, которое  в свою очередь происходит от французского слова, означающего “реестр, проверочный  список”, в англоязычных источниках термин “контроллинг” практически  не используется: в Великобритании и США укоренился термин “управленческий учет” (managerial accounting, management accounting), хотя работников, в чьи должностные обязанности входит ведние управленческого учета, там называют контроллерами (controller). Собственно термин “контроллинг” принят в Германии.
Уже в XV в. при дворе  английского короля существовала должность  с названием “Controllour”. В задачи чиновника, который занимал эту  должность, входили документирование и контроль денежных и товарных потоков. В 1778 г. законодательно было утверждено ведомство “Comptroller, Auditor, Treasurer and six Commissioners of Accounts” (США), в задачи которого входило управление государственным хозяйством и контроль за использованием средств. Первая попытка использовать контроллинг для решения финансово-экономических задач, управления финансовыми вложениями и основным капиталом на предприятии осуществлена в 1880 г. в американской железнодорожной компании “Atchison, Topeka and Santa Fe Railroad”, где была введена должность контроллера.  В 1931 г. был основан институт “Controller’s Institute of America” как профессиональная организация контроллеров, сменившая в 1962 г. название на “Financial Executive Institute” (FEI). В начале 60-х гг. здесь же были систематизирова- ны современные задачи казначея и контроллера и разработан их каталог. В 1934 г. основан журнал “The Controller”, сегодня именуемый “The Financial Executive”; а с 1944 г. существует исследовательский институт “Controllership Foundation” (в настоящее время — “Financial Executives Research Foundation”). Если в США контроллинг рассматривался исключительно в прикладном смысле, т.е. был ориентирован на практику, то в Германии и других немецкоязычных странах в 70-х гг. прошлого века стала развиваться теоретическая концепция контроллинга. Это оказало влияние на различие подходов и формирования двух моделей контроллинга: американской и немецкой. В немецкой модели отделы, ориентированные на информацию для внешних пользователей (финансовая бухгалтерия, налоги и страхование, информационные технологии), и внутренняя ревизия отделены от контроллинга, в то время как американские экономисты осуществление данных функций включают в понятие “контроллинга”
 Разработки в области  контроллинга немецких экономистов  П. Хорвата, Т. Райхмана, Х.Ю.  Кюппера, Й. Вебера, Д. Шнайдера, а также переводные труды Д. Хана, Р. Манна, Э. Майера, Х.Й. Фольмута стали основой для развития теории и практики контроллинга в России, где интерес к нему начал проявляться в 90-х гг. с переходом на рыночные принципы хозяйствования. Наиболее значимыми в области контроллинга являются исследования российских экономистов А.М. Карминского, Н.И. Оленева, А.Г. Примака, С.Г. Фалько, Н.Г. Данилочкиной, Е.А. Ананькиной, С.В. Данилочкина. Также в последнее время появилось много публикаций молодых российских ученых и экономистов-практиков, касающихся вопросов финансово-стоимостного анализа, трансфертного ценообразования, информационно-аналитического обеспечения и анализа эффективности деятельности кредитных учреждений и в частности банков. Наиболее интересными из них являются работы А.А. Арсланбекова-Федорова, М.А. Помориной, В.В. Зражевского, В.Б. Пантелеевой и А.В. Зубарева. Использование и обобщение опыта российских и немецких ученых комплексно подойти к разработке контроллинга, определив его как систему управления экономикой предприятия, ориентированную на выполнение оперативных и стратегических целей и достижение заданных результатов, объединяющую информационное обеспечение, планирование, контроль и анализ.
 
1.2 Предпосылки внедрения контроллинга
Контроллинг, являясь  концепцией системного управления, организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная  деятельность не удовлетворяет современным  требованиям и требованиям рынка. Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:
    ухудшение экономических показателей;
    отсутствие согласования целей;
    устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа;
    отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
    отсутствие методик учета и анализа, несоответствие для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
При наличии одного или  нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд  предпосылок внедрения системы  контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.
Организация:
    плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;
    сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;
    отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;
    перегруженность отдельных подразделений;
    организация некоторых служб «под человека».
Продукция:
    устаревшие модели и номенклатура продукции;
    несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;
    плохие перспективы выпускаемой продукции.
1.3 Организация контроллинга
Под организацией контроллинга традиционно понимают его место в организационной структуре предприятия. В принципе задачи контроллинга может выполнять или специализированный отдел, или структурные подразделения предприятия, которые, кроме этого, имеют и другие задачи (например, отдел учета, плановый отдел, руководство предприятия, подразделения исполнительного уровня). Но только при создании специального подразделения контроллинга, возможна наиболее эффективная работа отдела контроллинга (лучшая общая координация, центральная инстанция для соответствующей коммуникации, квалификация).
Первый этап — определение  конкретных задач контроллинга —  должен быть продуман особенно глубоко  и тщательно, поскольку задачи контроллинга служат существенным критерием при  принятии решений на следующих этапах. Своевременный поиск сил, которые могут стимулировать развитие контроллинга как с профессиональной точки зрения, так и со стороны руководства, способствует не только соответствующему иерархическому позиционированию контроллинга, но и улучшает его восприятие на предприятии.
Второй этап — определение полномочий при принятии решений. Определение  полномочий связано с решением об организационном расположении контроллинга как штабного подразделения или  подразделения линейного уровня. Часто встречаются такие решения: контроллинг как штабная функция единственного управляющего делами, как функция руководства предприятия (правления), как штабная функция коммерческого директора или как линейная функция, непосредственно подчиненная коммерческому директору.
Следующий этап - определение внутренней организации контроллинга, который  затрагивает следующие вопросы:
    Какие задачи должны быть поручены отдельным структурным единицам контроллинга?
    Какие иерархические уровни должен иметь контроллинг?
    Нужны ли специализированные должности контроллеров (например, контроллер по кадровым вопросам) и можно ли при определенных обстоятельствах организационно интегрировать их в соответствующие подразделения (при сохранении, например, профессиональной, дисциплинарной подчиненности центральному контроллингу)?
Совокупность всех решений, принятых на этих этапах, обобщается в  описании рабочих мест контроллеров и документируется в руководящих  указаниях по их работе и нормам поведения.
На последнем этапе необходимо разработать программу обучения, которая раскрывала бы участникам результат внедрения или улучшения системы контроллинга и знакомила бы их с положениями, регулирующими организацию и процессы реализации задач контроллинга, и новыми инструментами.
Решение всех вышеперечисленных вопросов организации контроллинга приводит к созданию целостной системы контроллинга на предприятии. Однако останавливаться на этом неправильно, поскольку контроллинг необходимо понимать как систему, которая постоянно развивается и совершенствуется.
Основные постулаты  современной философии контроллинга можно сформулировать следующим  образом:
 

    Примат рентабельности деятельности предприятия над ростом объемных показателей, т.е. размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений;
    Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;
    Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.
Целевая задача контроллинга заключается в системно - интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.

1.4 Миссия, цели, задачи


В условиях возрастающей конкуренции и стремительного развития технологий успех деятельности компании во многом зависит от тонкой настройки внутренних корпоративных процессов, в особенности от эффективной организации финансовой структуры. Изменение роли, целей и задач финансовой организации бизнеса привело к возникновению межфункциональной концепции управленческого учета (англо-американская модель) и тождественного ей контроллинга – континентальной модели (в первую очередь немецкой). Сегодня контроллинг представляет собой организацию финансовой функции в компании. Она должна быть построена таким образом, чтобы обеспечить оптимальный коммуникационный и информационный процесс. Это, в свою очередь, должно способствовать достижению стратегических целей бизнеса, таких как обеспечение прибыльности и рост стоимости компании. Подобное определение роли контроллинга следует из миссии контроллера, разработанной Международной группой контроллинга (International Group of Controlling). Согласно ей, контроллеры:
    обеспечивают прозрачность результатов, финансов, процессов и стратегий, способствуя тем самым более высокой эффективности;
    координируют подцели и подпланы в рамках единого целого и организуют систему внутрифирменной отчетности;
    выстраивают процесс постановки целей, планирования и управления так, чтобы каждый сотрудник, принимающий решения, ориентировался на цели компании;
    обеспечивают сбор необходимых для этого данных;
    создают и обслуживают контроллинговые системы.
Для достижения этих целей в рамках системы контроллинга должны быть решены следующие основные взаимосвязанные задачи:
    участие в определении стратегии компании, согласовании корпоративных целей;
    распространение информации о выбранном стратегическом направлении внутри компании;
    участие в разработке и сопровождении тактических решений для реализации стратегии;
    разработка и внедрение методов и процедур контроля для определения успеха в достижении стратегических целей.
Контроллинг позволяет  оптимизировать решение проблемы: «ограниченность  ресурсов – безграничность потребностей».
Рассмотрим  наиболее значимые инструменты, использование  которых позволяет решить обозначенные выше задачи.

1.5 Инструменты контроллинга


Системы отчетности. Основой организации эффективного процесса принятия управленческих решений является наличие достоверной информации о происходящем в компании. Информационное обеспечение в рамках контроллинга предполагает использование отчетности, базирующейся на принципах МСФО и аналогичных систем (US GAAP или любой иной признаваемый GAAP, ориентированный на интересы инвесторов), поскольку такая отчетность в наибольшей степени раскрывает экономическую сущность операций компании. На более детальном уровне используются необходимые дополнительные отчеты с той степенью детализации и в тех разрезах, которые востребованы пользователями внутри компании.
Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard – BSC). Усложнение контекста функционирования современных организаций привело к трансформации собственно расчетной составляющей внутри финансовой функции – по данным некоторых исследований в ней сохранилось менее 50 процентов чистых «финансов», остальное приходится на обеспечение действий, связанных со стратегическим подходом к добавлению ценности.
BSC позволяет  представить целостную картину  финансового (главным образом – что было достигнуто в прошлом) и нефинансового (факторы будущих успехов) состояния организации. Соединяя воедино стратегические цели и финансовую перспективу компании, BSC увязывает их с рыночной ситуацией, определяющей значимые запросы клиентов к бизнес-процессам. Это дает возможность сформулировать требования к организации и сотрудникам (внутренняя перспектива). Таким образом, система сбалансированных показателей становится тем механизмом, который обеспечивает «подгонку» всего происходящего в компании к оптимуму.
Управление стоимостью компании. Создание стоимости для акционеров является приоритетной задачей финансовых директоров во всем мире. Модель оценки стоимости, базирующаяся на дисконтировании будущего свободного денежного потока компании, позволяет системно управлять ключевыми факторами создания стоимости. Данный метод в финансовом выражении демонстрирует влияние на стоимость таких важнейших нематериальных рычагов, как интеллектуальный капитал, знания, бренды, НИОКР, взаимоотношения с контр-агентами и др. Контроллинг, ориентированный на стоимость, транслирует стратегию компании в соответствующее организационное поведение, которое задействует данные рычаги, интегрируя финансы, управление и мотивацию.
 
Процессно-ориентированное управление исходит из установки «управлять процессами и потоками, а не функциями и действиями». Метод, ориентированный на процессы, отвечающие за конечный продукт (или услугу), реализует приоритет создания ценности для клиента, что в конечном итоге составляет стоимость для акционеров компании. Ее максимизация возможна только в случае устранения расходов, не создающих ценность (по некоторым оценкам, такими являются до 60% накладных расходов компаний).
Процессно-ориентированная  модель сфокусирована на управлении источниками затрат, исходя из необходимости  тех или иных видов деятельности. Контроллинг процессов предполагает определение и выполнение именно той деятельности, которая должна привести к достижению стратегических целей компании.
«Новое бюджетирование» является логическим продолжением философии процессно-ориентированного управления. Традиционная природа бюджетирования, прижившаяся в российской модели управления, фактически оправдывает расходы и покрывает бесполезные затраты, тем самым окутывая организацию пеленой корпоративных интриг. Контроллинг же позволяет избежать подобных проблем, так как предполагает процессно-ориентированное бюджетирование с использованием сценарного планирования и распределением ресурсов в соответствии с реальными потребностями сотрудников. Воплощение данной стратегии подразумевает постоянный выбор из возможных вариантов действий, отражающих различные возможности с разными потребностями в средствах производства. Система контроллинга делает процесс распределения ресурсов более гибким и адаптивным, делегируя право принимать решения на исполнительский уровень.
Управление рисками и изменениями является еще одной необходимой составляющей системы контроллинга в организации. Динамика трансформаций увеличивает степень неопределенности, что оказывает колоссальное влияние как на финансовые модели компаний, так и на поведение сотрудников. Непрерывное выявление и определение значимости рисков, построение системы их контроля и управления важно не только для финансовых, но также и для всех иных типов рисков (технические, коммерческие, операционные и др.). Интегрированная система управления рисками в рамках контроллинга устраняет возможные проблемы, возникающие в ситуации, когда отдельные подразделения компании отвечают за реализацию своей функции, а не за результат в целом («это – моя ответственность, а это – их»).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. Применение контроллинга в ООО"Эльдорадо".

2.1 Характеристика  организации.

Компания «Эльдорадо» - крупнейшая сеть магазинов электроники  и бытовой техники в России и ближнем зарубежье, принадлежащая международной финансовой группе PPF и основателю сети Игорю Яковлеву.
 
Первый магазин «Эльдорадо» был открыт в 1994 году в Самаре. Сегодня под брендом «Эльдорадо» работают 700 магазинов, расположенные во всех российских городах с населением от 500 тыс. человек и в 92% городов с населением от 250-500 тыс. человек.
Миссия «Эльдорадо»  – помочь сделать правильный выбор и создать собственный яркий и комфортный мир, наполненный качественной техникой лучших мировых брендов.  
   
«Эльдорадо» напрямую работает с Bosch, Philips, Samsung, Sony, Panasonic, LG, HP, Nokia и другими ведущими брендами. При этом уникальные условия работы с международными производителями, связанные с масштабом сети, дают возможность предоставлять самую современную продукцию ведущих брендов по лучшим ценам.  
 
Группа PPF, основанная Петром Келлнером в Чехии в 1991 году, является одной из крупнейших международных инвестиционных групп в Центральной и Восточной Европе. По данным на 30 июня 2009 года, совокупная стоимость активов Группы PPF составляет более 10 миллиардов евро. Деятельность группы сосредоточена на рынках розничных банковских и страховых услуг, прямых инвестиций, а также на управлении девелоперскими проектами в странах Центральной и Восточной Европы, СНГ и Азии, где Группа PPF активно изучает новые инвестиционные возможности.  

 В сети «Эльдорадо», охватывающей города России, Украины и Казахстана, насчитывается уже около 1000 супермаркетов.

 
2.2 Исполнение контроллинга на  ООО «Эльдорадо».
2.2.1 Внедрение инструментария ARIS.
Крупнейшая в России и Восточной  Европе сеть супермаркетов электроники  и бытовой техники «Эльдорадо» внедряет процессно-ориентированный подход в управлении с помощью инструментария ARIS.
Быстрый рост компании, усложнение структуры  и необходимость быстро реагировать  на изменения во внешней среде  поставили перед компанией задачу повышения эффективности управления. Для ее решения «Эльдорадо» выбрала платформу ARIS от компании IDS Scheer – мирового лидера на рынке управления бизнес-процессами (Business Process Management).
Прежде для описания бизнес-процессов  в «Эльдорадо» использовались такие  простые инструменты, как Visio и Word. Однако серьезные задачи с их помощью решать нельзя, и ориентация на процессный подход в управлении потребовала от компании структурных изменений: в «Эльдорадо» было создано специальное подразделение – департамент оптимизации бизнес-процессов, а в качестве корпоративного BPM-стандарта выбрана платформа ARIS.
«Внедрение ARIS позволит формализовать  бизнес-процессы и создать базу данных по всем процессам, ролям и функциям, которая будет единой для всей сети супермаркетов и региональных офисов. И для решения этой задачи ARIS представляется наиболее функциональным средством. Но есть и другие цели. Инсталлировав SAP(программное обеспечение), и теперь требуется регулярно обновлять бизнес-процессы. Формализуя их в ARIS, компания с большей легкостью можем переносить настройки в ERP-систему( система планирования ресурсов предприятия). Наконец, с помощью ARIS компания намерена измерять эффективность наших бизнес-процессов, устанавливать для сотрудников ключевые показатели эффективности и модифицировать их».
В числе стратегических перспектив, к которым стремится «Эльдорадо», заявлена полная прозрачность бизнеса. Для этого в компании создается  система внутренних контролей, которые  предполагают, в частности, использование  определенных политик, процедур, правил, позволяющих выполнять бизнес-процессы более эффективно и безопасно для бизнеса, в соответствии с требованиями международных стандартов управления. В результате компания обоснованно рассчитывает пройти сертификацию на соответствие требованиям COSO(модель котроллинга, где акцент делается наответственность руководства за состояние компании) , что необходимо для размещения акций на международных биржах.
Причины использования модели COSO в компании «Эльдорадо» для достижения поставлен перед ней целей:
    целесообразность и финансовая эффективность деятельности,
    оценка риска,
    сбор и анализ информации и передача ее по назначению
Также компания хочет  создать единое информационное пространство, чтобы все сотрудники компании, в  каких бы филиалах, регионах и странах они ни работали, имели доступ через корпоративный портал к структурированному с помощью ARIS хранилищу знаний, где собраны описания процессов, политик и процедур клмпании.
На сегодняшний день в «Эльдорадо» используются три  продукта платформы ARIS: ARIS Toolset, ARIS Business Architect и ARIS Business Server. В дальнейшем компания планирует увеличить набор используемых инструментов ARIS.
«Не только в мире, но и в российском корпоративном  секторе ARIS становится стандартом де-факто, – отмечает исполнительный директор IDS Scheer Россия и страны СНГ Михаил Ферапонтов. – Рынок BPM в России активно развивается, и такие крупные компании, как “Эльдорадо”, выбирают решения, позволяющие гибко реагировать на внешние и внутренние изменения и обладающие для этого всем необходимым функционалом. В пользу ARIS говорит и открытость этой платформы, то, что мы называем Open BPM. ARIS работает и с SAP, и с Oracle, и с Microsoft, а это важно для тех компаний, которые еще не выбрали или собираются сменить платформу для своей корпоративной информационной системы».

2.2.2Внедрение HRM-система SAP.

В компании «Эльдорадо», одном из крупнейших в России и ближнем зарубежье ритейлере (розничная торговля)  бытовой техники и электроники, завершен проект внедрения единой системы управления персоналом на базе решения SAP ERP HCM.
В результате проекта  в единой системе управления персоналом осуществляется централизованное кадровое администрирование и расчет заработной платы для главного офиса и  всех филиалов торговой сети «Эльдорадо». В настоящее время в компании работает свыше 16 тыс. сотрудников. Внедрение системы выполнила компания MOLGA Consulting.
На первом этапе проекта  осуществлена унификация и реинжиниринг бизнес-процессов управления персоналом, сформирована бизнес-концепция, содержащая описание базовой модели. Далее реализовано  внедрение базового функционала  системы управления персоналом для пилотной зоны и выполнено тиражирование отработанных на пилотной зоне решений на все филиалы компании.
По предварительным  данным компании «Эльдорадо», в результате проекта эффективность учетных  операций выросла в два раза при одновременном снижении их себестоимости для компании более чем на 50%. Расходы на фонд оплаты труда снизились примерно на 6,5 млн. рублей в год. Доля ошибок в начислении заработной платы составляет менее 1% от общего объема и связана, в основном, с изначально некорректным введением исходных данных на местах.
По словам, вице-президента по управлению персоналом «Эльдорадо», внедрение единой системы на основе SAP ERP HCM означает новый этап развития компании. Все данные будут консолидированы  в одной базе, что позволит быстро получать к ним доступ в едином формате. Будет обеспечена прозрачность информации как на стороне филиалов, так и на стороне центрального офиса.
Создание корпоративной  системы управления персоналом является частью стратегии компании «Эльдорадо», направленной на повышение эффективности и качества управления. В результате проекта достигнута полная информационная интеграция центрального офиса и филиалов, а также осуществлена унификация кадровых, бюджетных и расчетных процессов.
По мнению, заместителя генерального директора по информационным технологиям «Эльдорадо», в результате проекта осуществлен переход на новый уровень прозрачности и качества информации. Ранее в области управления персоналом компания использовала более 40 отдельных инсталляций другого решения, однако при этом контроль и отчетность были затруднены. Проект позволил повысить качество управленческих решений и их исполнение. К тому же, внедрение выполнено в достаточно комфортном режиме в точки зрения финансовых затрат.
По прогнозам экспертов компании-интегратора, данная корпоративная система управления персоналом окупит себя через 18 месяцев продуктивной эксплуатации.
По словам, генерального директора (управляющего партнера) Molga Consulting, совместно со специалистами  компании «Эльдорадо» на практике воплощена оптимальная модель реализации проекта. Последовательно реализованы этапы обследования и бизнес-разработки, созданы необходимые методологии, затем прошло внедрение «пилотного» проекта и его тестирование. В результате система успешно и быстро тиражирована на филиалы по всей России. При этом консультантам практически не пришлось выезжать на «точки внедрения» в регионы: после дистанционного подключения филиалов к системе, было организовано обучение всех ее будущих пользователей в Москве.
Созданная в компании система управления персоналом развивает  технологическую стратегию «Эльдорадо». В настоящее время на базе продуктов SAP в компании уже реализованы  процессы управления финансами и  контроллинг. С начала 2010 года осуществляется развитие функционала системы в области задач по планированию затрат на персонал.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ГЛАВА 3.Контроллинг в  России и за рубежом.
3.1 Контроллинг в России: становление профессионалов.
Специалисты, реализующие  функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры  выполняют следующие функции:
 
    Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;
    Организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;
    Структурирование организационных систем и бизнес - процессов;
    Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;
    Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;
    Формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.