На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Исследования системы внутрифирменного планирования в ОАО «ВАМИН»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.06.13. Сдан: 2012. Страниц: 23. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Оглавление.
Введение……………………………………………………………………….….2
Глава 1. Теоретические основы внутрифирменного планирования…………..4
1.1 Содержание основных понятий внутрифирменного планирования……...4
1.2. Основные этапы внутрифирменного планирования……………………....7
1.3 Методы внутрифирменного планирования в организации……………....10
 
Глава 2. Исследования системы внутрифирменного планирования в ОАО             «ВАМИН »...........................................................................................................15
2.1 Краткая экономическая характеристика в организации………………….15
2.2. Особенности внутрифирменного планирования в организации………..23
 
Заключение……………………………………………………………….……..33
 
Список литературы……………………………………………………………..36
 
 
 
 
 
 
Введение.
В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия.
Задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Данная ситуация приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, диверсификации и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.
Планирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности — сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.
Актуальность темы курсовой работы заключена в том, что планирование - это опирающееся на определенное понимание реалий формирование образа будущего, и поэтому обязательная предпосылка воплощения поставленных целей, непременное условие позитивного продвижения в решении сложных задач. При соблюдении определенных правил планирование - наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения, чреватые потерями, невосполнимым деструктивным эффектом.
Целью данной курсовой работы является раскрытие системы внутрифирменного планирования.
Для раскрытия темы ставится ряд задач:
- раскрыть теоретические основы внутрифирменного планирования: содержание основных понятий внутрифирменного планирования;
-определить этапы внутрифирменного планирования;
-раскрыть методы внутрифирменного планирования в организации;
       - провести исследование системы внутрифирменного планирования в ОАО «ВАМИН »;
-исследовать экономическую характеристику организации;
-изучить особенности внутрифирменного планирования.
Объектом исследования является предприятие ОАО «ВАМИН ».
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ГЛАВА 1. Теоретические основы внутрифирменного планирования.
1.1 Содержание основных понятий внутрифирменного планирования.
Планирование является одной из основных функций управления вместе с организацией, комплектованием кадров, руководством, лидерством и контролем. Применение понятия «система планирования» и системного подхода к изучению планирования оправданны, так как планирование не просто выполнение последовательности действий, предусмотренных инструкцией, результатом выполнения которой является составление плана. С одной стороны, планирование - это сложный многоплановый процесс, в ходе которого предприятие в интересах своего существования систематически формирует свое будущее, с другой стороны, эффективно осуществлять процесс планирования возможно только при наличии системы планирования, которую для фирмы логично обозначить как «систему внутрифирменного планирования»[1.]
Составные элементы системы внутрифирменного планирования определены главной задачей планирования - это разработка и постановка целей фирмы (предприятия), осознанное предупреждение будущих действий для достижения поставленных целей, посредством взвешивания различных мероприятий и решений для выбора благоприятного пути развития предприятия; планировать - значит принимать решения, которыми руководствуются в будущем и посредством которых упреждается производственный процесс, как целое, так и его составные части.
Система внутрифирменного планирования - это совокупность элементов -постановка целей, оценка альтернативных вариантов, принятие решений, организация, мотивация, информационное обеспечение и т.д. - объединенных в упорядоченной структуре и образующих взаимодействующие подгруппы.
Система внутрифирменного планирования - одна из основных систем фирмы, так как она должна выполнять важную для существования фирмы задачу, и имеет столь далеко идущее значение, кроме того, данная система должна иметь сложную структуру и быть комплексной.
Зная свою цель и имея более или менее достоверное знание о внешней среде, руководитель фирмы может предвидеть тенденции изменения внешней среды своего предприятия, и таким образом может внести коррективы в осуществляемые действия своего предприятия. Подобные коррективы можно предусмотреть на этапе анализа внешней среды, который включается в процесс планирования, а не определяется как предплановая подготовка.
Результатом может быть ситуационный план, в котором содержатся ответы на следующие вопросы: что произойдет, если события будут развиваться не так, как ожидалось? До какой степени тогда потребуется изменить цели, стратегии и политику? Что можно предпринять, чтобы реализовать такой план? Каковы «критические моменты», при которых придется приступить к осуществлению ситуационного плана?».
Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования, включающего определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения.
Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10-15 лет), среднесрочное (3-5 лет), краткосрочное, или текущее (1-2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней).
Долгосрочное планирование. Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана.
Система внутрифирменного планирования, определяемая как совокупность элементов, объединенных в упорядоченной структуре и образующих подгруппы, должна адекватно соответствовать процессу планирования, т.е. содержать такой набор элементов, который позволит осуществлять данный процесс.
Основополагающим фактором деления системы внутрифирменного планирования на составляющее подгруппы элементов является разделение планирования процесса развития и планирования процесса функционирования. Это объясняется различием объекта планирования, технологии планирования, различием необходимого информационного обеспечения, различием организации процесса планирования и управленческих подходов.
Итак, по этому основанию выделяют три основных подгруппы планирования:
- стратегическое,
- тактическое планирование - процесс развития,
- операционное - функционирование текущей деятельности предприятия.
Стратегическое планирование можно определить, как процесс выявления целей, необходимых для их достижения ресурсов и стратегий.
Задача стратегического планирования заключается, следовательно, в том, чтобы определить цели организации, стратегии ее деятельности и пути создания, будущих поколений товаров и услуг, а так же выработать политику, которая обеспечит достижение стоящих перед организацией целей.
Тактическое планирование при заданных целях, стратегиях и ресурсах определяет адекватные им мероприятия по развитию организации. Задача тактического планирования - обеспечить реализацию стратегического плана, посредством определения набора (множество) альтернативных вариантов мероприятий по достижению стратегических целей, их экономической оценки, разработки критериев выбора оптимального варианта и собственно сам выбор тактики развития предприятия.
И, наконец, операционное планирование намечает операции текущей деятельности организации, направленные на эффективное использование ресурсов с целью получения прибыли.
1.2. Основные этапы внутрифирменного планирования.
Процесс планирования (ход планирования, цель которого - принять решение), заключающегося в следующих основных пунктах:
Этап 1. В начале любого планирования должна стоять установка целей. Следует отметить, что на практике, как правило, на разных уровнях предприятие может иметь несколько целей, цели разных уровней согласуются таким образом, что планы (формальные результаты окончания процесса планирования) высшего уровня являются целями следующего уровня. Таким образом, мы всегда имеем систему целей, характеризующейся сложной иерархией.
Система целей должна удовлетворять большинству приводимых ниже требований, дабы она была действенной (практичной, возможной для реализации):
а) реалистичность. Цель должна быть достижимой. Своеобразная проверка (достаточно с точки зрения здравого смысла) должна быть установлена в рамках составления плана;
б) операционность. Цель должна быть точной по содержанию, масштабу, временному ограничению, компетентности;
в) ранжирование. Ранговый порядок должен быть ясным, понятным; в этом требовании проявляется системность целей и взаимосвязь подсистем планирования;
г) согласованность. Отдельные цели (одного горизонтального уровня) должны быть подстроены («настроены»), согласованы друг с другом. Безусловно, конфликт целей может существовать, но в допустимых рамках;
д) актуальность. Устаревшие цели необходимо устранить, отбросить. План должен быть приспособлен к действительности, при определении цели учитываются изменения внешней среды и внутренних условий предприятия!
е) точность. Все цели должны быть названы в системе целей для того, чтобы избежать неточности планирования;
ж) осуществимость. Цели должны быть определены (составлены) так, чтобы они были увязаны с исполняющими подразделениями (инстанциями);
з) возможность проверки. Система целей должна быть понятной (описана в общепринятых, а не специальных терминах предприятия) и за документированной, что позволяет осуществить принцип доступности и открытости.
Этап 2. Достижение поставленных целей невозможно без некоторого множества альтернатив, подкрепляющих, обеспечивающих реализацию целей. Более того, необходимы сведения о как можно большем наборе альтернатив, так как принять решение по какому-либо вопросу без рассмотрения различных вариантов решения (экономическая оценка альтернатив), как правило, неэкономично.
Этап 3. На третьем этапе остается только выбрать из сопоставляемых альтернативных вариантов лишь те, которые соответствуют критерию эффективности достижения целей. При этом следует отметить, что в системе стратегического и тактического планирования будут различные критерии
Этап 4. Следует собственно этап составления плана.
Этап 5. Если план принят, то следует его исполнение и контроль. Относительно принадлежности контроля к процессу планирования существуют различные мнения, например, отмечают, что контроль - завершающая стадия планирования, по мнению контроль не принадлежит к процессу планирования.
Хозяйственные операции всех видов должны контролироваться по семи основным направлениям, обозначенным в таблице 1.2.
Таблица 1.2 Направления внутреннего контроля
Направления контроля
Общее
Контрольный пример (счета к получению)
Реальность
Зафиксированные операции действительны и зафиксированы данными документов
Зафиксированные операции подтверждены данными счетов-фактур, отгрузочных документов и заказами клиентов
Полнота
Все фактически совершенные операции зафиксированы, не одна не пропущены 'v
Все отгрузочные документы пронумерованы и приложены к счетам-фактурам
Разрешение
Операции санкционированы в соответствии с политикой предприятия
Продажа в кредит на сумму свыше 50000 тысяч рублей предварительно санкционирована
Точность
Все суммы должным образом исчислены
В счетах-фактурах отражено правильное количество; арифметических ошибок нет
Классификация
Операции отнесены на соответствующие счета
Отпуск материалов в цехи предприятия, отражены как внутризаводской оборот
Учет
Учет операций полностью завершен
Все продажи записаны на субсчетах соответствующих заказчиков
Периодизация.
Операции записаны в соответствующих периодах
Продажи текущего периода записаны в этом периоде, а продажи следующего периода отнесены на доходы будущих периодов.
 
1.3 Методы внутрифирменного планирования в организации.
Вопрос организации системы внутрифирменного планирования логически завершает изложение теоретических подходов к теме, так как объясняет, как можно это сделать, как организовать и управлять этим процессом, осуществление эффективного, систематического и всестороннего планирования невозможно без организации системы планирования и управления этой системой. Современный подход к планированию основан на взаимодействии планирования и других функций и видов деятельности организации, и определяет необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании системы планирования в организации, информационных и других обеспечивающих подсистем, а так же иных систем и процессов.
Традиционная трактовка планирования имела своим следствием то явление, что многие руководители, признающие необходимость планирования и организационной работы по планированию, считают естественным создавать на уровне корпорации и на уровне отделений или отделов специальные подразделения по планированию.
Планирование - сложный процесс, он имеет различные подсистемы, результатом является сложная взаимосвязанная система планов. Организация планирования должна иметь адекватную сложность и недопустимо, чтобы она обладала одним входящим информационным потоком (только бухгалтерская, статистическая информация и указания руководителя подразделения (отдела) планирования) и только одним выходящим потоком - системой планов, утверждаемой высшим руководством.
Признание того факта, что планирование имеет подсистемы: стратегическое, тактическое и операционное; и данные подсистемы имеют
различные технологии планирования, при условии, что технологии стратегического планирования - это в основном творческие и интуитивные методы, а в задачи планирования входит постановка глобальных целей развития всего предприятия в целом, то настоятельно требуется участие в стратегическом планировании руководителей и управляющих всех уровней и подразделений.
Проблема организации планирования сводится, таким образом, к нахождению способа сделать его составной частью управления и исследования проблем управления, а не к тому, чтобы создать отдельный аппарат планирования.
Хорошая организация планирования предполагает, поэтому непрерывность планирования и исполнения. Иными словами, на практике не может быть, чтобы управляющий принимал решение, не участвуя в процессе планирования, поскольку принятие решения - главное в процессе планирования. Тем не менее, по мнению многих авторов, на предприятиях всех типов специалисты плановых подразделений работают над программами, которые никогда не будут реализованы; что те, кто отвечает за принятие решений, берут обязательства без учета плановых разработок.
Кроме того, от планового подразделения также необходимо требовать, чтобы оно знало реальное положение вещей в той ситуации, относительно которой запрашивается его мнение. Это означает, что сотрудники планового подразделения обязаны поддерживать тесный информационный контакт с теми, кто деятельно обеспечивает функционирование предприятия.
Необходимо информировать о том, что происходит управляющих, непосредственно не занимающихся планированием, а также технических работников, на которых оно оказывает самое непосредственное влияние. Им нужно объяснить философию, стратегию и методологию планирования, а также основные предположения, порядок сбора данных и процедуры их анализа.
Тогда планируемы и получаемые результаты не являются для них сюрпризом и можно будет внедрить с меньшим сопротивлением с их стороны, с меньшими затратами усилий, чем при отсутствии разъяснительной работы.
Планирование как особый специфический вид управленческой деятельности требует учета ряда обстоятельств и подходов, к основным из которых относятся:
а) планирование должно начинаться на самых высших уровнях управления компаний;
б) в организации плановой работы должен быть исключен «случай», так как ценность планирования состоит в систематической работе, комплексном подходе к решению проблем, в том числе внимательном анализе ситуации и учете случайных факторов, которые при определенных условия могут стать закономерным явлением;
в) планирование должно не только предупреждать негативные явления, но и обеспечивать выявление и использование долговременных возможностей;
г) основа эффективного плана - надежная информация;
д) планирование - это динамичный процесс, что требует постоянной корректировки и контроля планов;
е) планирование должно обеспечить нормальное взаимопонимание между всеми участниками процесса его разработки и реализации;
ж) эффект планирования связан с обеспечением нормальной адаптации плановых решений к конкретной ситуации.
Планирование опирается на фактические данные настоящего или прошлого периода, поэтому степень обоснованности плана зависит от достоверности исходных показателей, которые характеризуют достигнутый уровень развития конкретной фирмы. Одна из существенных проблем при планировании состоит в том, что некоторые экономические процессы, такие как кризисы, забастовки и прочее, не поддаются точному планированию, другие же экономические показатели, характеризующие рынок в целом (рынок конкурентов, объем спроса) не обладают высокой степенью достоверности.
Таким образом, планирование в условиях рыночной экономики основывается на неполных данных и предполагает необходимость контроля за выполнением планов, а также возможность корректировки плановых показателей.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ГЛАВА 2. Исследования системы внутрифирменного планирования в ОАО «ВАМИН ».
2.1 Краткая экономическая характеристика в организации.
ОАО «ВАМИН» молодая и быстрорастущая компания с позициями лидера в России , объединяющая региональные предприятия по переработке молока в цельномолочную продукцию.
Компания была основана в 2002 году. В 2004 году ОАО «ВАМИН» консолидировало молочные активы в рамках холдинга.
Компания ОАО «ВАМИН» ориентирована, прежде всего, на долгосрочный рост бизнеса. Национальная российская компания ОАО «ВАМИН» - это огромные ресурсы, финансы, менеджмент и научно-исследовательская база мирового уровня.
За последние годы на предприятии за счет использования собственных средств произведено техническое перевооружение и реорганизация производства. Приобретено новое, современное оборудование: асептическая линия розлива молока и соков с длительным сроком хранения (до 6 месяцев) «Тетра-Брик-Асептик», автомат по розливу молока и молочной продукции типа «Тетра-Рекс», линия по производству творожных изделий методом сепарирования, линия по выпуску глазированных сырков, автомат «ПАСТ ПАК». Разработаны и внедрены в производство новые технологии выработки молочных продуктов, таких как питьевые йогурты с различными наполнителями, растительно-сливочное масло, творожные массы с наполнителями, глазированные сырки.
Благодаря современному оборудованию и передовым технологиям предприятие без применения консервантов выпускает продукцию со сроками реализации до 6 месяцев. Многие продукты, производимые ОАО «ВАМИН » пользуются особенно высоким спросом у потребителей.
Некоторые виды продукции ОАО «ВАМИН» являются уникальной разработкой предприятия и не имеют аналогов в ассортименте конкурентов.
Гибкая система подхода к работе с клиентами позволяет охватить всех розничных и оптовых клиентов региона.
Ассортиметный портфель ОАО «ВАМИН »:
МОЛОКО: топленое, пастеризованное, стерилизованное;
СЛИВКИ: пастеризованные, стерилизованные;
Кисломолочная продукция: кефир, варенец, ряженка, бифидок, простокваша;
Йогурты: питьевые, густые (фруктовые), биойогурт;
Сметана
Творожная продукция: творог, масса творожная, сырки, сырки глазированные, кремы йогуртовые, десерты творожные;
Масло: крестьянское 72,5%, шоколадное 62%, топленое 99%, растительно-сливочное 72%;
Сыворотка.
Общая стратегическая цель - сделать продукцию ОАО «ВАМИН» доступной для потребителя.
Рассмотрим некоторые моменты создания бренда на предприятии ОАО «ВАМИН ».
Таблица 2.1. Обьемы производства ОАО «ВАМИН » за 2010г.
Группа
Объем продаж (т)
Молоко
2 800
Кисломолочные продукты
1319
Сметана
347
Творог
241
Питьевые йогурты
93
Густые йогурты
75,9
Жидкие десерты
16,5
Густые десерты
24,9
Сливки
52
Масло
83
Сыры
0,8
Прочее
85,6
Всего
5139,5
Для наглядности структуру продаж представим на рис.2.1

Рис. 2.1.1. Структура продаж ОАО «ВАМИН» за 2010 г.,%
Внутрифирменное планирование ОАО «ВАМИН» сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности.
Отличительной чертой стратегического планирования ОАО «ВАМИН» является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика.
Экономические показатели деятельности ОАО «ВАМИН » приводятся на основе собранных данных квартальной отчетности, представляемой хозяйствующим субъектом в налоговые органы.
Таблица 2.1 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ВАМИН » за 2008-2010гг.
 
Показатели
2008 г.
2009 г.
2010 г.
абс. (+,-)
2007/
2006,%
1.
Объем выпущенной продукции, тыс.руб.
1000987
1469624
2167850
+698226
147,51
2.
Среднесписочная численность персонала, чел.
178
196
226
+30
102,51
3.
Материальные затраты, тыс.руб.
565809
1084603
1731604
+647001
159,65
4.
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.
141537
140291
184054
+43763
131,19
5.
Среднегодовая стоимость оборотных фондов
136746
215812
372236
+156424
172,48
6.
Производительность труда, т.руб.
70,811
102,398
147,352
+44,954
143,90
7.
Материалоемкость продукции, руб.
0,56
0,738
0,799
+0,061
108,27
8.
Фондоотдача, руб.
7,07
10,48
11,79
+1,31
112,50
 
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, обороты п.1 : п. 5.
7,32
6,81
5,824
-0,986
85,52
       По данным таблицы 2.1.1, мы видим, что объем выпущенной продукции 2010 г. составил 2167850 тыс.руб., наблюдается значительное увеличение объемов в сравнении с 2009 г. на сумму 698226 тыс.руб., увеличение составляет -147,51%.
Численность работников увеличилась по сравнению с 2008 годом на 30чел.
Материальные затраты в 2010 г. увеличены на сумму 647001 тыс.руб. или 159,65%%, среднегодовая стоимость основных фондов по сравнению с 2009 г. увеличилась на сумму 43763 тыс.руб., что составляет 131,19%.
Среднегодовая стоимость оборотных активов по сравнению с 2009 г. выросла на сумму 156424 тыс.руб., что составляет 172,48%.
Производительность труда в сравнении с 2009 г. увеличилась на 43,90%, коэффициент оборачиваемости оборотных средств снизился и на конец 2010 г. составил - 85,52%.
Таблица 2.1 Состав дебиторской и кредиторской задолженности по ОАО «ВАМИН » за 2008-2010 гг.

и т.д.................


Наименование
на 1.01.08 в тыс. руб.
Уд вес, %%
на 01.01.09 в тыс. руб.
Отноше ние к 2007 г
на 01.01.10 в тыс. руб.
Отноше ние к 2008 г
1
2
3
4
5
6
7
1. Дебиторская задолженность
36456
100,00
72326
198,39
199204
275,43
в том числе покупатели и заказчики
27051

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.