На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Служба управления персоналом в организации

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 12.06.13. Сдан: 2012. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФГОУ СПО «Хабаровский судостроительный колледж»
 
 
Контрольная работа
По дисциплине
«Управление персоналом»
По  теме: «Служба управления персоналом в организации »
 
 
 
 
 
                                                                                         Выполнил:
Студентка группы Э - 411
                                Кострыкина А.В
                                       Проверил:
Кизилова Л.С
 
 
Хабаровск
2012
 


 
 
 Задачи  и функции службы управления  персоналом на предприятии
 
 
 
Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.
Служба управления персоналом - совокупность специализированных структурных  подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в  них должностными лицами, призванными  управлять персоналом в рамках избранной  кадровой политики.
Работа служб персонала  имеет два направления: тактическое  и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая  кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении  того, что конкретно, кем, как и  с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере  управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.
Стратегическое направление  работы служб персонала ориентировано  на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий  в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.
 
 
 
 
 
 
Функции управления персоналом
 
Функции управления персоналом - это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический  процесс управления персоналом. Функции  службы управления персоналом определяют ее организационную структуру.
Имеет место несколько  подходов к классификации функций  управления персоналом.
 
По направленности работы с персоналом:
 
1. Социальная функция.  Отражается в обеспечении занятости,  безопасных условий труда, охраны  труда.
2. Нормативная или регулятивная. Выражается в установлении условий  труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении  трудовых споров. Эта функция  вытекает из положения службы  персонала как системы урегулирования  конфликта между интересами организации  и интересами работников и  иных субъектов управления персоналом.
3. Воспитательная. Отражается  в способах мотивации работников.
4. Информационно-аналитическая.  Заключается в информационном  обеспечении деятельности организации.
5. Контрольная.   Позволяет   службе   персонала  отслеживать  складывающуюся ситуацию как  внутри организации, так и на  рынке труда.
 
По характеру выполняемой  работы:
Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение  табельного учета и иные функции).
Административная деятельность (принятие основных законодательных  положений в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров).
Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод).
Функции развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой сотрудников).
Функции поддержания и  стабилизации персонала (материальное вознаграждение, социальные вопросы).
Группа разнородных функций - управление дисциплиной, условия труда  и ТБ, контроль за трудовыми отношениями.
Обычно называют следующие  основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия:
- обеспечение кадрами;  подготовку, переподготовку и повышение  квалификации кадров;
- оформление трудовых  правоотношений; организацию оплаты  труда; выявление социальной напряженности  в коллективе и снятие ее;
- развитие отношений с  органами рабочего самоуправления; координацию работы по стабилизации  условий труда и соблюдению  техники безопасности; обеспечение  каждого подразделения организации  квалифицированными кадрами.
 
 
 Организационная структура службы управления персоналом
 
Организационная структура  системы управления персоналом —  совокупность взаимосвязанных подразделений  системы управления персоналом и  должностных лиц. Подразделения  — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в  широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.
В самом общем виде можно  выделить четыре группы факторов, которые  необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:
 
1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
 
2) технология работ и  тип совместной деятельности;
 
3) особенности персонала  и корпоративной культуры;
 
4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.
Исходными данными для  построения организационной структуры  управления являются:
- расчет числа у ровней  управления;
- расчет численности персонала;
- типовые структуры управления.
При построении организационной  структуры необходимо соблюдать  следующие принципы:
Гибкость. Характеризует  способность быстрой перестройки  в соответствии с изменениями, происходящими  в персонале и на производстве.
Централизация. Заключается  в разумной централизации функций  работников отделах и службах  предприятия с передачей в  нижнее звено функции оперативного управления
Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.
Нормоуправляемость. Эго соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 8-10 чел,, нижнее звено (мастера, бригады) - 20-40 чел.
Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность  подразделений и сотрудников  должны находится в диалектическом единстве.
Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.
Экономичность. Характеризует  достижение минимально необходимых  затрат на построение и содержание организационной структуры управления.
 
Способность системы к  реакции на окружение, определяемая как ее адаптация, должна учитываться  при проектировании организационной  структуры и осуществлении производственной, управленческой и иной деятельности.
Структура управления —  это принятая форма разделения труда  в системе управления персоналом, закрепляющая соответствующие управленческие функции за отдельными службами и  работниками. Совокупность всех функций  и органов управления определяет организационную структуру системы  управления персоналом и производством.
В составе каждой системы  или подсистемы можно выделить следующие  взаимодействующие между собой  факторы или элементы:
= люди, работники, принимающие  участие в осуществлении основных  задач организации;
= средства, предметы труда,  имеющиеся в распоряжении данного  предприятия;
= информация, коммуникации, устанавливающие связи между  людьми и предметами их деятельности.
Основные связи и отношения  между элементами структуры управления между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные — связи подчинения и руководства, горизонтальные — связи отношений  и кооперации равноправных элементов. Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предусматривают  обязательное подчинение по всем вопросам управления, например директор — начальник  цеха — мастер — рабочий, функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем, например подбор, обучение, расстановка, оценка, мотивация  и др.
Важной характеристикой  основных связей является масштаб управляемости, диапазон и сфера руководства, определяемые количеством подчиненных работников или звеньев одному руководителю. Для установления масштаба горизонтальных связей используется показатель общего количества работников или звеньев, с которыми происходят необходимые  контакты в процессе управления.
 
Последовательность  проведения мероприятий по созданию службы персонала
 
В целях оптимизации финансовых и временных затрат при формировании службы персонала  возможна следующая  последовательность работы.
1. Провести общую диагностику  эффективности функционального  взаимодействия между структурными  подразделениями организации и  выборочный анализ делового потенциала  определенных категорий работников, выявить «болевые точки», требующие  первоочередного «лечения» с  помощью вновь создаваемой службы  управления персоналом.
2. На основе полученной  информации сделать сопоставительный  анализ реального  состояния   организационной  культуры  с  имеющимся у руководства представлением о ее уровне, выработать план первоочередных и перспективных мероприятий по приведению в соответствие организационной культуры со стратегическими целями предприятия.
3. Осуществить корректировку  предложенной организационно-штатной  структуры службы персонала и  детализацию объема финансовых  затрат на ее создание и  обеспечение эффективного функционирования.
4. Подобрать дополнительный  персонал для службы и обучить  специально выделенных сотрудников  (при необходимости) современным  технологиям изучения делового  потенциала персонала и его  «нацеливания» на достижение  целей организации.
Формирование оргструктуры СУП включает следующие этапы:
= структуризация целей  системы управления персоналом;
= определение состава  функций управления, позволяющих  реализовать цели системы;
= формирование состава  подсистем оргструктуры;
= установление связей  между подсистемами оргструктуры;       
= определение прав и  ответственности подсистем;
= расчет трудоемкости  функций и численности подсистем;
= построение конфигурации  оргструктуры.
После определения функциональной структуры службы персонала, составляющих ее подразделений (отделов, бюро) решается вопрос о задачах каждого структурного подразделения, его функциях, численном  составе и должностной структуре  работников, их должностных обязанностях, а также о взаимоотношениях подразделений  друг с другом в рамках службы персонала  и с другими подразделениями  предприятия и др.
Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. Учитываются такие факторы: общая  численность работников организации; сфера деятельности организации, ее масштаб; социальная характеристика организации, структурный состав ее работников; техническое обеспечение управленческого труда. Квалификационным справочником установлены категории должностей и их названия.
 
Численность персонала кадровых служб можно определить на основе нормативов времени. Существуют разнообразные  методы расчета численности специалистов кадровой службы: экономико-математические методы; методы сравнений; методы прямого  расчета. Наиболее распространенным и  доступным методом расчета численности  работников кадровой службы является ее определение через трудоемкость.
Нормативная численность  работников (Ч), необходимых для выполнения всех работ по комплектованию и учету  кадров, определяется по формуле:
 
Ч =  Ti  х  Ki  : Фn
 
где Ti - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал);
Ki - численность персонала;
Фn - фонд оплаты труда.
 
Вне зависимости от особенностей организации, состав функций отдела остается постоянным, меняется только трудоемкость их выполнения.
Оптимальным является соотношение, при котором на 70-100 сотрудников  предприятия приходится один специалист по работе с персоналом.
 
Типы  оргструктуры системы управления персоналом
 
Управление персоналом и  производством осуществляют специальные  управленческие органы, построенные  по известным типам организационных  структур: линейной, функциональной, линейно-штабной, комбинированной и др.
 
Линейная структура управления персоналом имеет наиболее простые  формы связи между субъектом  и объектами управления; во главе  каждого подразделения стоит  один руководитель, выполняющий все  управлен­ческие функции. Каждый сотрудник отдела и организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю, и выполняют только его распоряжения.
Преимущества: получение  заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя, полная ответственность каждого  руководителя за результаты работы своих  подчиненных, обеспечение сверху донизу единства руководства персоналом. Недостатки: руководитель должен обладать многосторонними  знаниями о всех управляемых объектах, что в условиях динамичного развития рынка производства трудноосуществимо.
 
Функциональная структура  управления персоналом способствует повышению  эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специа-листов-управленцев в конкретной сфере своей деятельности. Органы управления создаются по отдельным функци­ям: маркетинг, планирование, проектирование, менеджмент, финансирование.
Преимущества: гибкость в  условиях рынка, легко реагирует  на изменение требований по расширению производства конкурентоспособной  продукции путем создания новых  подразделений и служб. Недостатки: часто приводит к нарушению единства распорядительства и снижению ответственности  исполнителей за качество и сроки  выполнения работы, по­скольку отдельный исполнитель может получать различные задания от функциональных служб.
Линейно-функциональная или  комбинированная (штабная) структура  управления представляет собой сочетание  двух рассмотренных нами систем. При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления.
Недостатки:  увеличение численности управленческого персонала  и расходов на его содержание, оторванность аппарата управления от производства.
В чистом виде линейное управление сохраняется в руководстве производственными  участками, особенно при бесцеховой структуре управления и при руководстве бригадами.
При этой структуре управления руководитель цеха избавлен от многочисленных обязанностей по оперативному планированию и учету выполняемых работ, которые  осуществляются функциональными службами предприятия. Руководитель цеха и два  его заместителя по сменам, а не по функциям, начальники участков и  мастера обеспечивают стабильный ритм поточного производства, рациональное использование рабочего времени, эффективную  занятость персонала. Для поточно-массового  регламентированного производства бесцеховая структура управления персоналом считается наиболее эффективной и экономичной.
В системе управления персоналом на отечественных предприятиях, кроме  традиционных, могут быть использованы и другие известные структуры  управления: матричная, продуктовая, процессная, корпоративные, неформальные и др. При  неформальном подходе к построению структур управления определяющее значение имеют не организационные формы  разделения труда, а учет социально-психологических  факторов, личности работников, их способностей и взаимоотношений между собой  в процессе работы. Неформальные структуры управления персоналом повышают интерес работников к результатам своего труда, создают дополнительные условия для достижения более полной удовлетворенности в труде и тем самым обеспечивают более высокую эффективность функционирования как самой системы управления персоналом, так и всей системы организации производства продукции и выполнения рыночных услуг.
 
Распространенной формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. Члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение.
 
 
Структурное местоположение кадровой службы в общей  системе управления  
 
Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени  развития и особенностей организации. Выделяются несколько таких вариантов.
Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных  координирующих служб в одной  функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается  в рамках его роли как штабного подразделения.
Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству  организации. Преимуществом является близость ко всем сферам руководства  организации. Наиболее целесообразна  такая структура для небольших  организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кад­ровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.
Вариант 3: кадровая служба в  качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический  уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного  второму уровню управления.
Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в  руководство организацией.  Этот вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.
 
Требования  к составу службы управления персоналом
 
В Квалификационном справочнике  должностей руководителей, специалистов и других служащих эта специальность  разделяйся на должности: «инспектор по кадрам» и «специалист по кадрам». Если первой должности согласно этому справочнику отведена в основном работа с кадровыми документами, то должности «специалиста по кадрам» вменены в обязанность следующие виды работ: подбор и расстановка персонала; изучение и анализ штатной структуры предприятия; аттестация сотрудников; создание кадрового резерва предприятия; изучение рынка труда; планирование карьеры сотрудников предприятия; обучение и адаптация персонала; поддержание трудовой дисциплины предприятия; оформление документов о приеме-увольнении сотрудников; составление методических  рекомендаций  по  деятельности должностных лиц предприятия; оформление документов по периодической отчетности.
 
Согласно этому же справочнику  специалист по кадрам должен знать: законодательные  и нормативные правовые акты; трудовое законодательство; методические рекомендации по выполняемой работе; структуру  и штат предприятия; порядок проведения аттестаций и методы анализа структуры  кадров, формирования банка данных работников предприятия;  порядок  и источники пополнения кадров; порядок  составления отчетности по выполняемой  работе; основы психологии и социологии труда, экономики, менеджмента; информационные технологии (средства ПК), средства коммуникации (факс, электронная почта, Интернет); правила и нормы охраны труда; порядок оформления, ведения и хранения кадровой документации.
Базовое образование, согласно тому же справочнику, для этой должности  указывается как высшее профессиональное, причем без предъявления требований к стажу. На этом информация oб этой должности в справочнике исчерпывается.
Среди множества личных и  профессиональных качеств, которыми должны обладать сотрудники службы по управлению персоналом, можно выделить следующие четыре:
1. Знание сферы производства. Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь четкое представление о видах выпускаемой продукции и выполняемых услугах, технологии и организации их производства, потребностях основных клиентов предприятия, составе и структуре рабочей силы, экономике и финансах предприятия, стратегии и тактике развитии фирмы и отрасли, управлении трудом, производством и персоналам, методах экономической оценки затрат и результатов, организации заработной платы и т.д.
2. Профессиональные знания  в управлении персоналом. Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь глубокие теоретические знания и практические умения по таким научным проблемам, как взаимодействие наук о труде и персонале, потребности и потенциал человека, эффективность труда и уровень жизни людей, организация и нормирование труда, мотивация и стимулирование персонала, планирование карьеры, оценка работников, психология и физиология труда и т.п.
3. Лидерство и управление  переменами. Сотрудники службы по  управлению персоналом должны  уметь определять основные направления  развития организации, формулировать  стратегические цели, вырабатывать  методы реализации целей, совершенствовать  работу по управлению персоналом, выбирать оптимальные решения  в сфере управления человеческим фактором и др.
4. Способность к обучению  и развитию. В современном производстве  происходит непрерывное совершенствование  техники и технологии, форм и  методов управления, обновляется  выпускаемая продукция. Способность  к повышению профессиональных  знаний и развитию творческого  потенциала является важнейшим  требованием к менеджерам по  управлению человеческими ресурсами.
Менеджер по персоналу, или HR-менеджер (human resources, в переводе с английского означает «человеческие ресурсы»), должен соответствовать следующим требованиям:
» иметь высшее образование (требование по наличию психологического образования встречается реже, приветствуется наличие двух высших, например: психологическое  и юридическое);
» опыт работы в аналогичной  должности от двух-трех лет;
» хорошее знание Трудового  кодекса;
» владение методиками поиска и найма специалистов, хорошее  знание рынка труда и рынка  кадрового консалтинга;
» навыки разработки должностных  инструкций, систем мотивации, проведение аттестации сотрудников, формирование кадрового резерва, ротация кадров;
» участие в принятии стратегических решений по развитию компании.
На сегодняшний день существуют следующие должности в подразделениях по управлению человеческими ресурсами:
1. Руководитель службы персонала (HR-отдел)
2. HR-менеджер общего профиля.
3. Руководитель HR-отдела.
4. Менеджер по компенсации.
5. Менеджер по социальным  льготам.
6. Рекрутер.
7. Специалист по тренингам.
8. Специалист по трудоустройству  уволенного персонала.
 
 
  Проблемы реформирования российских кадровых служб
 
Структура российских кадровых служб, качественный состав и уровень  оплаты труда их работников не соответствуют  задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для  работы в кадровых службах. Численность  работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие  оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе — по одному человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строительстве  лишь 26% имеют высшее образование, а 28% - не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. Подавляющее  большинство работников - практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных  заведениях, среди руководителей  кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%.
Постоянные перемены в  политической, экономической и социальной жизни общества вынуждают отделы персонала постоянно изменять и  свою работу.
Если специалисты в  организации не справляются со своими проблемами, то причинами можно считать:
O неправильный подбор кадров;
O невыполнение обязанностей работником;
O неправильное распределение  обязанностей;
O неточное или даже ошибочное  определение целей организации  на данном этапе развития.
Организация решает такие  проблемы заменой кадров, повышением их квалификации, более эффективными методами управления дисциплиной, включая  усиление мотивации труда, перестановкой  кадров.
 
 
 
 


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.