На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Оценка качества управления персонала

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.06.13. Сдан: 2012. Страниц: 29. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):




СОДЕРЖАНИЕ
 
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3
ГЛАВА 1 ФОРМЫ  И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА…………………….5
1.1 Формы  оценки персонала и их основные  подходы…………………………5
1.2 Методы  оценки персонала…………………………………………….……...8
1.2.1 Количественные  методы оценки персонала………………………………8
1.2.2 Экспертные  оценки персонала……………………………………………..9
1.2.3 Качественные  методы оценки персонала………………………………...13
1.3 Эффективность  системы управления персоналом  в организации………..16

ГЛАВА 2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ  КАЧЕСТВА РАБОТЫ

ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………....21

2.1 Общая  характеристика организации………………………………………..21
2.2 Анализ  управления персоналом…………………………………………….22
2.3 Анализ  конфликтных ситуаций в организации……………………………27
2.4 Управление  конфликтными ситуациями в организации
и оценка их эффективности……………………………………………………..30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….38
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………………..40
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

 
Для того, чтобы организация достигала  своих целей необходимо иметь  единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через: положительное воздействие на мотивацию сотрудников, планирование профессионального обучения, планирование профессионального развития и карьеры, принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.
Регулярная  и систематическая оценка сотрудников  предоставляет руководству организации  информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Следует заметить, что эффективность работы персонала в организации зависит  не только от материального стимулирования, но и от социально-психологического, под которым также можно понимать и конфликтные ситуации, их предотвращение в организации.
В практической деятельности организации конфликты  возникают как во внешней, так  и во внутренней среде. Так, торговая организация не может существовать без определенной напряженности  и без столкновения между позициями  работающих в ней людей. В то же время торговая организация, функционирующая в условиях становления рыночных отношений, зачастую может не находить взаимопонимания с государственными организациями, с конкурентами и партнерами, сотрудниками других организаций. Нередко конфликт оказывается не только неизбежным, но и приемлемым «выходом» из сложившейся ситуации, едва ли не единственным способом восстановить нарушенное равновесие во взаимоотношениях, позволить сторонам прийти к согласию относительно совместных дел, частных и общих интересов, норм поведения.
В организациях необходимо соответствующее управление конфликтным процессом, задачей  которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного  плана конфликтов.
В настоящее  время система управления персоналом организаций включает подсистемы, выполняющие функции по управлению конфликтами и стрессами. Эта подсистема трудовых отношений предусматривает выполнение таких функций, как анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; соблюдение этических норм взаимоотношений и др. Но данную подсистему необходимо развивать и совершенствовать.
Все вышеизложенное определяет актуальность темы исследования курсовой работы.
Целью курсовой работы является исследование проблемы оценки эффективности работы персонала предприятия.
Данной  цели подчинены следующие задачи:
1. Рассмотреть  теоретические особенности форм  и методов оценки персонала  организации, их основные подходы. 
2. Рассмотреть  эффективность системы качества управления персоналом в организации.
3. Проанализировать  проблему оценки качества эффективности  работы персонала на примере  управления конфликтными ситуациями в конкретной организации.
Предметом исследования курсовой работы является персонал организации на примере гипермаркета «Много мебели» (Московская обл., Одинцовский р-н, Новоивановское пос.).
Объектом  – гипермаркет «Много мебели» (Московская обл., Одинцовский р-н, Новоивановское пос.).
ГЛАВА 1 ФОРМЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
 
1.1 Формы оценки персонала и их  основные подходы
 
Одна  из важнейших методических проблем  управления персоналом в современной  организации является вопрос – «кто должен оценивать работника». В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:1
    комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
    коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
    подчиненные оцениваемого;
    кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
    самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
    использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.
Методы  оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.
В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:2
    сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
    основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
    ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала, в большей степени  соответствующих реалиям сегодняшнего дня.
Можно выделить несколько направлений  в развитии нетрадиционных методов: новые методы аттестации рассматривают  рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе; оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации; во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
В целевых  и плановых оценках, а также в  текущих оценках условно различают  три группы методов:3 
1. Количественные  – это все методы с числовой  оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.
2. Качественные  – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.
3. Комбинированные  - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
 
 
1.2 Методы оценки персонала
1.2.1 Количественные методы оценки  персонала
 
Наиболее  старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных  оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (рис.1).
Вес
Фактор
30%

Качество  работы

Аккуратность и тщательность в  работе. Соответствие стандартам качества
   
10%

Планирование

Способность разрабатывать и реализовывать  планы действий, адаптируя их к  изменяющимся условиям
   
25%

Организация

Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов
   
15%

Руководство/Лидерство

Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению
   
10%

Коммуникация

Способность эффективно взаимодействовать  с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме
   
10%

Отношение к работе

Ответственность, способность работать с большой нагрузкой
   
Итоговая оценка:
П (превосходно)     О (отлично)     Х (хорошо)
НО (ниже ожидаемого)     Н (неудовлетворительно)
Комментарии:

Рис.1 - Форма  аттестационного листа
 
Данный  метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.4
Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.
 
1.2.2 Экспертные оценки персонала
 
Количественные  оценки, например деловых и организаторских  качеств работника, производятся, как  правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например: способность организовывать и планировать труд, профессиональная компетентность,  сознание ответственности за выполняемую работу, контактность и коммуникабельность,  способность к нововведениям, трудолюбие и работоспособность.
По  каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая  оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1).
Оценки  по критериям обычно располагают  по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность  организовывать и планировать труд":
"1" - явно неорганизованный работник  и руководитель;
"2" - не умеет организовывать и  планировать свой труд и труд  подчиненных;
"3" - умеет организовать трудовой  процесс, но не всегда удачно  планирует работу;
"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
"5" - умеет создавать и поддерживать  четкий порядок в работе на  основе эффективного планирования.
По своей  значимости в общей оценке кандидата  на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.
Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин  кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.5
Образование, стаж работы и возраст работника  должны обязательно учитываться  при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.
Данные  об образовании кандидата, его стаже  и возрасте учитываются путем  расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:  
К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18),
где: Оу.обр. - оценка уровня образования, которая  обычно принимается:
0,15 для  лиц, имеющих незаконченное среднее  образование; 
0,60 - для  лиц со средним образованием;
0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;
1,00 - для  лиц с высшим образованием  по специальности;
С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);
В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние  образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.
На этапе  определения общей оценки кандидата  на должность величина коэффициента профессиональной перспективности  суммируется с общей оценкой  по деловым и организаторским  качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.6
Сущность  одного из наиболее используемых и  достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции, наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.
Если  анонимность достигается через  специальное анкетирование или  тестирование, то обоснованность подбора  состава экспертов состоит в  их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.
Одно  из требований - хорошо разбираться  в одной из смежных специальных  областях деятельности, например, для  технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.
Главная опасность при подборе состава  экспертов состоит в завышении  доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.
Используются  группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой.7 
Индивидуальный, более распространенный и эффективный  способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются.
Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной  оценки от всей группы в целом. При  таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.
Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным  вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.
Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник  отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.
Помимо  упомянутых методов, существуют также  сравнительные методы. При их использовании  руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с  результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (рис.2) - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.8
 
Группы
Ф.И.О.
10 %
лучших работников
 
20 %
хороших работников
 
40 %
средних работников
 
20 %
отстающих работников
 
10 %
худших работников
 

Рис. 2 - Оценка с помощью  метода распределения
 
Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.
 
1.2.3 Качественные методы оценки персонала
 
К настоящему времени в отечественной и  мировой практике разработано значительное число систем оценки персонала, которые  можно классифицировать по различным основаниям. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны деятельности подвергаются измерению и анализу, позволяет выделить несколько основных подходов.
В качестве предмета оценки в различных методиках  выступают: деловые и личностные качества (свойства, черты) работника;  характеристики поведения в различных ситуациях;  характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;  показатели результатов его деятельности.9
Распространена  также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения, и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.
Рассмотрим  виды качественных методов оценки персонала.
1. Оценка  по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических  свойств человека на характеристики  его деятельности. К числу методик,  основанных на данном подходе,  относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогает составить его деловой портрет. Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности сотрудника. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого, показывающая какими свойствами обладает человек.
Опыт  применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.
Используемые  перечни качеств слабо привязаны  к основной деятельности. Они скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к  его психологическим характеристикам. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального труда, а на том, что думают об оцениваемом окружающие.
2. Оценка  на основе анализа труда. Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач. В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями.
Результатам оценки поведения работников, как  и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.10 
 
1.3 Эффективность системы управления персоналом в организации
 
В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности  управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала  в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.
Организационные цели традиционно  стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Их обычно связывают с обеспечением эффективности  всего предприятия и с этой точки зрения управление персоналом – деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации выделяют две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические.11
К психологическим относится:  удовлетворенность  членством в трудовом коллективе и трудом; мотивация членов коллектива; авторитет руководителя; самооценка коллектива.
К непсихологическим  критериям относится: действенность; экономичность; качество; производительность; нововведения; прибыльность.
Однако столь детальная и  дифференцированная характеристика эффективности  трудно применима на практике. К  тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в  трудовом коллективе и трудом» и «самооценка коллектива», во многом дублируют друг друга. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом.
Эффективность в общем виде является характеристикой  протекания любого процесса и выражает «его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели», что касается конкретно эффективности управления персоналом, то это является достижением организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках.
В научной  литературе разработан вопрос об операционализации  эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирических проверяемых  показателях. Например, можно выделить пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертая и пятая – эффективность социальную:12
    эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса);
    материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения – отклонение от плана, брак, рекламации, своевременность поставок, качество продукции);
    нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения – точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, редукция неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.);
    установки по отношению к труду (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, взятие на себя ответственности и др.);
    установки по отношению к другим индивидам (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.).
При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными затратами на персонал организационных целей – экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде, а социальная эффективность – как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность, пребыванием в коллективе, общением с руководством, товарищами и т.д.) Главные показатели социальной эффективности – удовлетворенность сотрудников оплатой труда, его содержанием и трудовым коллективом.13
Характер  и содержание структуры затрат и  используемых ресурсов в управлении персоналом должны учитывать все  затраты и ресурсы, расходуемые  организацией на персонал и в общем виде структуру затрат на персонал можно представить следующим образом:14
    основные затраты на персонал – затраты на заработную плату;
    дополнительные затраты на персонал – выплаты и различные фонды социального страхования, выплаты отпускных и оплата больничных и т.д.;
    добровольные и дополнительные расходы на персонал – социальные услуги организации и расходы на обучение, и повышение квалификации сотрудников.
Социальная  эффективность проявляется в  степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность в свою очередь имеет два основных измерения. Это ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.
Смысл понятия  «социальной эффективности» управления персоналом можно выразить как развитие потенциала персонала организации, особенно управленческого.
Социальный  эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности  потребностей персонала. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем видам потребностей:
    потребности существования – включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище;
    потребности взаимоотношений – включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой (социально- психологический климат в коллективе);
    потребности в росте (самовыражении) – может быть удовлетворена посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.
 Для  определения социального эффекта  используют следующие показатели:
    заработная плата в сумме с социальными выплатами (услугами);
    степень удовлетворенности персонала жильем;
    текучесть кадров в организации;
    анализ структуры причин увольнения;
    показатель социальной напряженности в коллективе;
    интенсивность обучения, подготовки и переподготовки сотрудников;
    объем рацпредложений, внесенных работником.
Организационная эффективность – эффективность организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления персоналом.
Организационная эффективность должна выражать способность  системы управления персоналом достижения заданной социально-экономической эффективности.
Организационный эффект должен выражать суть организационной  эффективности организации управления персоналом. Следовательно, при определении  организационного эффекта должна быть учтена степень организационной  готовности данной системы к функционированию.
 Эффективность  системы управления персоналом  должна учитывать все три компонента  категории «эффективность»: экономическую,  социальную и организационную. 
В основу оценки эффективности системы управления персоналом положены следующие принципы:
    оценка эффективности организации управления персоналом должна иметь количественное выражение и носить интегральный характер, то есть учитывать влияние всего комплекса факторов, формирующих уровень эффективности;
    оценка эффективности организации управления персоналом может быть обеспечена системой показателей, включающих в себя несколько иерархических уровней и отражающих степень достижения заданного результата;
    основным заданным результатом следует считать потребность организации в персонале требуемого количества и качества;
    основным результатом, достигнутым в процессе организации управления персоналом, следует считать изменения в состоянии персонала, кадровой ситуации в организации за конкретный период, выраженные через систему безразмерных показателей;
    конечный полезный результат, отражающий реальный социально-экономический эффект, получается путем корректировки основного результата, механизмом которой является совершенствование организации управления персоналом.15
Таким образом, система управления персоналом в организации требует постоянного развития, ее эффективности.
 
 
 
 

ГЛАВА 2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ КАЧЕСТВА РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

 
Как известно, эффективность качества работы персонала в организации зависит  не только от материального стимулирования, но и от социально-психологического, под которым также можно понимать и конфликтные ситуации, их предотвращение в организации.
Рассмотрим  данную проблему на примере конкретной организации.
 
2.1 Общая характеристика организации
 
Предприятие - хозяйствующий субъект, занимающийся производством и поставкой  продукции на рынок товаров и  услуг.
Все предприятия  различаются как по форме собственности, так и по форме организации  производственной деятельности.
Форма собственности сети магазинов «Много мебели» - ИП.
Предприятие находится в Московской обл., Одинцовском р-не, Новоивановское поселке.
Общая численность  персонала данной организации составляет 17 человек (рис. 3).


 






 






 
Рис. 3 – Организационная  структура «Много Мебели»
Предприятие занимается продажей мебели всех видов (корпусной, мягкой и т.д.)
В основном в данном ИП продажа производится:
    юридическими лицами, осуществляющими розничную торговлю, для которых торговая деятельность является основной (магазины, предприятия общественного питания) - 3%;
    юридическими лицами, осуществляющими торговлю, но для которых торговая деятельность не является основной (фирменные магазины, магазины для промышленных предприятий и др.) - 7%
    физическими лицами, осуществляющими продажу товаров на вещевых, смешанных и продовольственных рынках - 90%.
На данном предприятии существует рациональная организация закупки  товаров - приобретение товарных ресурсов нужного качества, в нужном количестве, в нужное время, у надёжного поставщика, по приемлемой цене. Немаловажную роль в формировании товарных ресурсов играет осуществление контроля за поступлением товаров и их качеством, а также выполнение планов и условий поставки товаров, что впоследствии влияет на эффективность  использования товарных ресурсов в торговле.
 
2.2 Анализ управления персоналом
 
Немаловажную  роль в управлении и развитии данного  предприятия играет управление персоналом.
Многие  руководители розничных предприятий  до сих пор не рассматривают персонал как важный ресурс для стратегического успеха своей компании. Они склонны считать, что получение выгодных банковских кредитов или выбор удачного места расположения обеспечит их магазину беззаботное будущее. Это действительно было так, когда рыночная экономика в нашей стране только начинала развиваться, и магазинов было просто недостаточно, а хороших продавцов были единицы. До сих пор некоторые руководители  продолжают воспринимать персонал как объект второстепенного внимания. Управлять магазином нужно так, чтобы его работа способствовала успешному достижению поставленных перед компанией целей.16
В гипермаркете «Много мебели» персонал стремиться к реализации миссии компании, старается достигать поставленные цели, т.к. у каждого сотрудника существует соответствующая мотивация.  Генеральный директор понимает, что кадры решают все, поэтому постоянно занимается обучением персонала, доверяя это профессионалам-специалистам консалтинговых фирм и фабрик-производителей мягкой мебели. Для контроля  и проверки знаний сотрудников проводятся тесты-опросники, тайные прозвоны, тайные покупатели посещают торговые точки для контроля работы продавцов.
В целях эффективного управления процессом формирования и использования  персонала в гипермаркете «Много мебели» применяется классификация работников по следующим признакам: по категориям, по должностям и профессиям, по полу и возрасту, по стажу работы, по характеру трудовых отношений, по отношению к собственности, и т.д.
В состав персонала гипермаркета «Много мебели» выделяют три категории работников: персонал управления, торгово-оперативный персонал, вспомогательный персонал.
К персоналу управления относится  руководитель (то есть сам предприниматель) фирмы, к торгово-оперативному персоналу  относятся старший продавец и  два продавца, а к вспомогательному персоналу – грузчики.
Отбор персонала осуществляется руководителем, то есть самим предпринимателем на конкурсной основе. От того, как будет  проведен отбор претендентов, и какие  люди отобраны для работы, зависит  вся последующая деятельность предприятия.
Перед тем как нанять соответствующего работника руководитель определяет, какие задачи будет выполнять  во время работы сотрудник и каковы индивидуальные и общественные характеристики этой работы.
Неправильный выбор может  принести непоправимые последствия  для работника и организации. При определении соответствия вида работы работнику, нельзя поддаваться первому впечатлению, оно, как правило, бывает обманчивым.
При наборе персонала на какую-то должность на данном предприятии  используют внешний источник найма, так как появляется возможность выбора из большого числа претендентов; новые люди - новые идеи и разработки; уменьшается ситуация интриг.
Данное предприятие для  подбора кадров осуществляет самостоятельный  поиск через средства массовой информации путем подачи рекламного объявления в газеты города. Для быстрого поиска кандидатов объявление вывешивается на рабочих местах.
Для принятия решения о  приеме на работу руководитель проводит отборочное собеседование с кандидатом. Целью отборочного собеседования  является получение полной информации о претенденте при условии серьезного продолжительного разговора. Обычно на собеседование кандидаты приходят на будущее место работы.
Во время собеседования  руководитель получает ответы на вопросы:
1. Справится ли кандидат  с данной работой?
2. Будет ли он ее  выполнять?
3. Подойдет ли кандидат  для работы?
Руководитель оценивает  уровень образования претендента, его внешний вид, манеру поведения  и общения и определяющие личностные качества.
Для получения более полной информации большая часть времени предоставляется кандидату. Ему дается возможность прокомментировать те вопросы, которые слабо отражены, задать интересующие вопросы, уточнить детали предполагаемой работы.
При отборе персонала к  претендентам предъявляются следующие  требования: образование не ниже средне специального; наличие домашнего (мобильного) телефона; опыт работы в торговле не менее 1 года; наличие санитарной книжки; добросовестность; без вредных привычек; умение общаться с людьми; указание прежнего места работы; место проживания в г. Одинцовском районе Московской области.
При прохождении отборочного  собеседования и предоставлении необходимых документов претенденту  дается испытательный срок 1 месяц, при успешном прохождении которого подписывается трудовой договор  и предоставляется работа.
В целом, следует отметить, что в  быстрорастущей  фирме «Много мебели»  существуют распределенные функциональные обязанности между должностями, несмотря на то, что  компания начиналась с «теплых дружеских отношений» между исполнительным и генеральным директором. Отдел кадров помимо поиска новых сотрудников также занимается оценкой работы персонала.
В данной фирме сотрудник и шага не может ступить без всевидящего  ока менеджера. Учету подлежат не только посекундная тарификация  времени прихода на работу, количество звонков, совершенных по личным нуждам, цвет рубашек и наличие дресс-кода.
Сотрудники четко знают стандарты  работы и критерии, по которым их оценивают. Также они понимают, что  используется тои или иной метод  оценки и что результаты будут учтены при начислении заработной платы.
Система оценок максимально стандартизирована  и исключает личностный фактор. Контроль над работой торговых точек осуществляет директор сети, который контролирует работу администраторов-начальников  обособленных подразделений, передавая отчеты в центральный офис, где уже проводится тщательный анализ «слабых мест».
Организация, являясь экономической единицей, так же представляет собой  социальную систему.
В гипермаркете «Много мебели» огромное количество времени уделяется развитию трудового коллектива.
Сначала ведется анализ, при помощи которого оценивается, что и в какой  степени работник способен сделать для успешного развития производства и как он сам будет изменяться под влиянием научно-технического и социального прогресса.
Далее анализируется действенность планов социального развития, которая зависит от условий, которые может создать коллектив для человека, конкретных преимуществ, которые он может получить в процессе распределения материальных и духовных благ. Суть вопроса — в обеспечении единства усилий, предпринимаемых владельцем бизнеса по повышению уровня жизни работников и возможностей, которыми располагает конкретная организация.
Важнейшим аспектом реализации этого принципа является совершенствование материального и морального стимулирования.
В последние  годы высказано много предложений  и проведен ряд экспериментов  по усилению заинтересованности людей в конечных результатах труда.
 Процессы  взаимодействия человека с производственной организацией, городом или районом (а, следовательно, и со всем обществом) не должны протекать спонтанно, случайно, стихийно, а должны быть выражением сознательной деятельности, участием членов трудовых коллективов в управлении этими процессами. Этому посвящается большое количество тренингов, проведенных на предприятии, включая и психологические. Это позволяет увеличивать продажи по сети, оправдывая тем самым расходы на специалистов и бизнес - тренеров консалтинговых компаний.
Компания  «Много мебели» быстрыми темпами развивает сеть по всему Подмосковью и регионам России, поэтому существует социально-экономический план развития.
В ближайшие три года планируется  создание благоприятных условий  труда и отдыха работников организации, усовершенствование системы  вознаграждения и социальной защиты персонала, максимальное поддержание оптимальной морально-психологической атмосферы в коллективе, обеспечение социального партнерства и делового сотрудничества. Ему присуши соответствующие формы и методы, приемы, способы и правила, позволяющие решать социальные проблемы на основе преимущественно научного подхода к регулированию социальных процессов в организации.
 
 
2.3 Анализ конфликтных ситуаций  в организации 
 
В гипермаркете «Много мебели» ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Вообще торговля считается конфликтной сферой. Покупатели, в основном, считают продавцов обманщиками, которые обязательно обсчитают или продадут товар не очень хорошего качества, отрицательно относятся к советам.
Конфликты проявляются как столкновения между: сотрудниками фирмы в результате получения недостоверной информации, покупателями и продавцами, продавцами, руководителем и подчиненным, фирмой и администрацией рынка, фирмой и  поставщиками, фирмой и конкурентами, фирмой и налоговой инспекцией.
По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные  с глубокими нравственно-психологическими травмами.
Причины возникновения конфликтов между  покупателем и продавцом очень разнообразны и считаются самыми распространенными в торговой сфере.
В первую очередь это конфликты по поводу продажи не всегда качественной продукции  и завышенной цены на товар, по мнению покупающих. Каждый стремится приобрести товар подешевле и хорошего качества, но это не всегда возможно, в результате возникают разногласия. Встречаются покупатели, которые не хотят покупать товар, и, ничего не зная о его качестве, начинают высказывать свое мнение, чаще всего отрицательное, тем самым отпугивают других покупателей.
Конфликты также возникают из-за плохого  обслуживания покупателей, продавец не всегда бывает вежливым и обходительным. Это связано с незнанием элементарных правил общения, плохим настроением  продавца, некультурных покупателей, взаимным неуважением обоих сторон. Конфликты возникают в тех случаях, когда продавец преднамеренно или не нарочно обсчитывает или наоборот отдает больше сдачи, чем положено или неправильно рассчитывается покупатель.
Практика  показывает, что самые конфликтные покупатели - это люди преклонного возраста, а также большинство покупателей женского пола. Они очень придирчивы, нетерпеливы, а иногда и надоедливы.17
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.