На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Лекции История и сущность реинжиниринга бизнес-процессов

Информация:

Тип работы: Лекции. Добавлен: 12.06.13. Сдан: 2012. Страниц: 45. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?
 
Тема № 1. История и сущность реинжиниринга бизнес-процессов
Вопросы:
1 Понятие и цели РБП.
2 История дисциплины РБП.
3 Место реинжиниринга в модели организационных преобразований.
 
 
Понятие и цели РБП
Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких скачкообразных улучшений в решающих показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы".
С точки зрения возможностей применения западного опыта в России можно выделить следующие наиболее характерные особенности реинжиниринга.
1.      Ориентация на кардинальную реорганизацию системы. Реинжиниринг - это не путь "частичных улучшений". Реинжиниринг - это перестройка системы в целом.
2.      Реинжинринг не "углубляется" в мелкие детали и частности. В его основе принцип разумного упрощения системы. Он имеет дело с укрупненными агрегатами - основными блоками системы. При этом выделяются наиболее существенные аспекты. Детали опускаются.
3.      В основе реинжиниринга находится содержательный анализ. Компьютерные технологии эффективны, но они есть не более, чем технический инструмент (хотя и имеющий самостоятельное значение).
История дисциплины РБП
В последние годы в США активно развивается наука и практика управления компаниями и предприятиями. В ней появляются новые, неизвестные прежде разделы знания, которые прогрессируют за счет привлечения достижений других наук, в первую очередь - математики, а также психологии, социологии и других разделов современной науки. Одним из таких разделов современного менеджмента стала новая дисциплина – реинжиниринг.
Реинжиниринг все еще остается относительно новым понятием. Существуют различные определения реинжиниринга. В общем виде его можно определить как реорганизацию хозяйственных и инженерных систем с целью повышения их эффективности. Однако большинство аналитиков делает упор на то, что реинжиниринг означает кардинальную перестройку и перепроектирование бизнес-процессов и организационных структур.
Широкое распространение оно получило в последнее десятилетие, что связано с появлением новых интеллектуальных технологий и программных средств. Основополагающий труд в этой области появился в 1994 году. Его авторами стали американские ученые М.Хаммер и Дж. Чампи. По оценкам экспертов в ходе реорганизации компаний 90 % эффекта достигается за счет внедрения управленческих технологий и проведения реинжиниринга, в то время как автоматизация управления сама по себе дает не более 10%. Это находится в полном соответствии с заветом основателя методов реинжиниринга М. Хаммера, который призывал добиваться повышения эффективности не столько путем автоматизации, сколько "упрощением" и устранением неэффективных звеньев.
По Хаммеру "реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких скачкообразных улучшений в решающих показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы".
Несомненно, что в настоящий момент возможности реинжиниринга интересны российским предприятиям в связи с переходом на принципиально новый уровень хозяйствования, обусловленный возрастающей конкуренцией. Интересны также и опасности такой реорганизации.
В процессе осуществления реинжиниринга следует учитывать российскую специфику, когда степень «закостенелости» структуры большинства компаний настолько велика, и доля неэкономических (не соответствующих критерию эффективности для экономического субъекта) отношений настолько значительна, что разработка «идеальных» моделей их работы не будет соответствовать ни реальным условиям хозяйствования экономических субъектов, ни реальным рыночным условиям, ни, наконец, потребностям экономических субъектов.
Итак, подведем итоги. Основатель методов реинжиниринга - М. Хаммер и Дж. Чампи. Основополагающий труд в этой области появился в 1994 году.(Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе./Пер. с англ. – СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. – 332 с.).
 
 
МЕСТО РЕИНЖИНИРИНГА В МОДЕЛИ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
Понятие «реинжиниринг» легко спутать с другими категориями, определяющими структурные преобразования. Например, с реструктуризацией, реорганизацией предприятия. Поэтому давайте разберемся, что подразумевает каждая из этих категорий, в чем отличия и если есть, общее.
Реструктуризация – вызвана необходимостью преодоления проблем хозяйствующего субъекта. В первую очередь является реакцией на внешнее давление среды. Подразумевает изменение методов функционирования бизнеса, его реформирование. Осуществляется реструктуризация, как правило, верхушкой управления. При этом изменения не затрагивают организационно-правовой формы организации, не влияет на состав его собственников и размер их долей (акций).
Реорганизацией предприятия называется процесс изменения организационно-правовой структуры предприятия в форме слияния, разделения, выделения и преобразования.
Реинжиниринг и комплексное управление качеством не идентичны и не противоположны, а взаимно дополняют друг друга. Хотя они оба сосредоточиваются на клиентах и процессах, между ними есть и важные различия: реинжиниринг благодаря радикальным изменениям помогает компании быстро добиться нужного положения; TQM ведет ее в том же направлении, но медленнее, действуя методом постепенных корректировок. У каждого из них своя сфера применения: TQM следует использовать для поддержания нужного состояния процессов между их периодическими сменами, а реинжиниринг — для их перестройки.
Кроме того, после внедрения TQM в культуру компании его работа может продолжаться без значительного повседневного внимания менеджмента. А реинжиниринг — интенсивное усилие, которое направлено сверху вниз, имеет целью достижение определенного будущего образа компании и требует постоянного участия и поддержки со стороны старшего менеджмента.
В отличие от реорганизации, реинжиниринг базируется на необходимости революционных изменений внутренней структуры управления и преодолении на этой основе системных противоречий в организации труда. Таким образом, задача реинжиниринга состоит не в создании модели, отвечающей требованиям конкретного рынка, а в создании архитектуры бизнеса, способного эволюционно взаимодействовать с динамически изменяемыми свойствами рынка в целом.
 
 
 
Главные отличия реинжиниринга и реструктуризации
 
Реинжиниринг
Реструктуризация
Понятие:
Реинжиниринг – процесс революционных изменений внутренней структуры управления и преодолении на этой основе системных противоречий в организации труда.
Понятие:
Реструктуризация — это процесс комплексного изменения методов функционирования бизнеса.
 
Задача реинжиниринга:
Создание универсально адаптированной к изменяемому рынку модели бизнеса компании.
 
Задача реструктуризации (реформирования) производства:
 Состоит в согласовании рынка (внешней компоненты) и структуры бизнеса компании (внутренней компоненты).
 
Включает комплекс мероприятий:
1 Изменение структуры управления.
2 Изменение производства.
Включает комплекс мероприятий:
Совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг, роста производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности. Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или инвестиционного проекта.
 
Почему необходим:
1 Достижения в области науки и техники.
2 Изменения в области вычислительных и информационных технологий.
3 Системные изменения свойств рынка, выраженных в индивидуализации предоставляемых потребителю товаров и услуг.
Почему необходима:
Реструктуризация бизнеса в первую очередь является реакцией на внешнее давление среды и, как следствие, вызвана преодолением внутренних проблем хозяйствующего субъекта.
 
Методы проводимых структурных преобразований:
Реинжиниринг — это всегда изменения, вследствие которых компания приобретает процессно-ориентированную структуру бизнеса. В первом случае разработчик изучает проблемы, во втором — возможности. В первом случае, действия направлены на устранение проблем, во втором — на реализацию возможностей.
 
 
Методы проводимых структурных преобразований:
Предусматривает поэтапное изменение структуры бизнеса компании, основанное на модификации и улучшениях действующих процессов. При этом новая модель бизнеса может одновременно отвечать признакам функциональной и командно-процессной ориентации.
 
Общее: замена действующей структуры бизнеса компании на новую.
Главное различие: постановка целей, задач и методы реализации принятых преобразований.
 
Тема № 2 Основные понятия реинжиниринга бизнес-процессов (РБП)
 
Вопросы:
1 Понятие бизнес-процесса.
2 Понятие бизнес-модели и ее элементы.
Понятие бизнес-процесса
Существует общее представление, что бизнес-процесс — это набор взаимодействующих функций, действия которых направлены на производство товаров и оказание услуг, удовлетворяющих потребности покупателя, не связанного с деятельностью компании-производителя.
Таким образом, отделы и подразделения, осуществляющие промежуточный продукт потребления или предоставляющие услуги другим подразделениям компании (такие как бухучет, снабжение, маркетинг, правовое сопровождение и т. д.) не могут быть рассмотрены как команды процессов и учитываются в составе функциональных подразделений.
В настоящее время разработчики идей о реинжиниринге бизнеса  ставят цель разрушить стереотип о сущности бизнес-процессов.
Предлагается рассматривать бизнес процессы как функции хозяйственной деятельности, создающей продукты для внешних потребителей, которые не участвуют в деятельности организации, а являются потребителями созданных ею товаров и услуг, и для внутренних потребителей, которые участвуют в деятельности организации, являются потребителями продуктов деятельности других команд отделов.
Такое разрушение  стереотипа о сущности бизнес-процессе необходимо для представления структуры управления и производства как о единой целой системе, которое действует в едином ключе ценностей, в рамках единых стандартов и специфических целей. Только так возможна полная замена модели бизнеса компании, рассматривая каждое подразделение как процесс.
Ограничением предлагаемой модели является возможность ее применения только на крупных и многопрофильных предприятиях.
 
1-я интерпретация понятия «бизнес-процесс».
Бизнес-процесс - сгруппированные функции хозяйственной деятельности, создающие продукт или группы продуктов, ориентированных на конкретного потребителя.
Функцией называется элемент (вид) производственной деятельности, не способный самостоятельно производить продукт, обладающий свойствами потребления вне рамок существующих бизнес-процессов.
Продуктом деятельности называются товары и услуги, производимые командой процесса и предоставляемые потребителям.
 
Продуктом потребления называются товары и услуги, потребляемые командой процесса для осуществления хозяйственной деятельности.
            Бизнес-процессы условно разделены на 2 группы,  одна из них ориентирована на внешних потребителей, другая – на внутренних.
Внешние потребители - юридические и физические лица, не участвующие в хозяйственной деятельности компании и являющиеся потребителями ее товаров и услуг.
Внутренние потребители -  лица, осуществляющие свою хозяйственную деятельность в рамках компании и использующие продукты деятельности других отделов, подразделений.
 
2-я интерпретация понятия «бизнес-процесс».
М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс как «совокупность видов деятельности, которая имеет один или более видов входных потоков и создает выход, имеющий ценность для клиента».  М. Хаммер и Дж. Чампи  считают, что хотя это понятие — самое важное в определении реинжиниринга, оно наиболее трудно понимается управляющими предприятий. Большая часть деловых людей не является «процессоориентированными»; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах.
Важная особенность: некорректна формулировка «деление множества процессов в организации на БП и на иные процессы».
Во-первых, перевод английского слова «business» на русский язык - «деятельность», т.е. эти понятия практически полностью лингвистически идентичны. Отсюда - иных процессов, кроме процессов «деятельности» в организациях не существует. Поэтому, предположение наличия в организациях иных процессов, кроме процессов деятельности или БП, по правилам лингвистики является некорректным.
Во-вторых, всем процессам организации свойственно экономическое содержание.
У каждого процесса есть свой потребитель и, следовательно, свой продукт.
Поскольку у каждого процесса есть свой исполнитель, то процесс является одним из обязательных атрибутов деятельности исполнителя. Следовательно, любой процесс — это процесс деятельности или бизнес-процесс.
Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов — это один из БП организации.
Понятие бизнес-модели организации
Бизнес-процесс не является действием, реализуемым реально в текущий момент времени. БП — это абстракция, модель. Это представление действий может быть реализовано или нет.
Под процессной моделью организации (или бизнес-моделью) понимается формализованное описание системы БП организации в целом.
Эффективность БП — это идеальная оценка деятельности, получаемая в процессе того или иного моделирования деятельности организации.
Например, существуют ошибки исполнителя БП, которые снижают эффективность его реализации. При этом исполнитель БП не является элементом бизнес-процесса, как пользователь персонального компьютера не является элементом программного продукта. Исполнитель БП является механизмом, поставляющим услуги, обеспечивающие исполнение бизнес-процесса, т.е. исполнитель БП сам является процессом.
Аналогично, ресурсы, поставляемые процессу, не являются его составной частью, а являются своего рода ограничениями для исполнения БП.
Тема 1 Необходимость проведения реинжиниринговых работ.
Вопросы:
1Объективные предпосылки проведения РБП.
2 Принципы реинжиниринга.
3 Условия успеха в проведении РБП.
4 Роль информационных технологий в РБП.
ОБЪЕКТИВНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ПРОВЕДЕНИЯ РБП
Аксиомой структурных изменений в компаниях, находящихся в кризисном положении, является не улучшение элементов финансово-хозяйственной деятельности, а полная замена их в рамках новой модели — реинжиниринга бизнес-процессов.
Объективными предпосылками такого подхода являются следующие факторы.
1 В настоящее время прогресс в информационных технологиях и его прикладная адаптация в сфере производства и управления позволили, опираясь на предшествующий многолетний опыт, ввести новое понятие — реинжиниринг бизнес-процессов, или производное — инжиниринг бизнеса.
2 Не менее важной причиной переосмысления ранее используемых методов организации хозяйственной деятельности явилась эволюционная трансформация рынков сбыта, выраженная в индивидуализации продуктов массового потребления.
Потребитель желает получить то, что отвечает его финансовым возможностям, техническим и эстетическим требованиям.
Необходимо принять во внимание, что индивидуализация выражается не только в принципиально новых свойствах продуктов потребления, но, как правило, затрагивает внешние формы, составляя основу или сущность объекта, наделяя его такими специфическими чертами, востребованными потребителем, как цвет, комплектация, сервис, качество, стоимость и т. д.
3 Третий фактор обусловлен ростом конкуренции и научно-технического прогресса, что привело к сокращению жизненного цикла товара, ускорению морального и технического старения производимой продукции.
Со времен Адама Смита в производстве использовался постулат о том, что оно должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Таким образом, разделение труда способствует росту производительности, потому как позволяет работнику сосредоточиться на одной операции и лучше выполнять свою работу.
Однако в современном мире, поскольку конкуренция усиливается, цикл продукции становится короче и все стремительно изменяется, узкоспециализированная работа стала не нужна.
Более того, многоступенчатое разделение труда требует координации всех этапов производственного процесса, что приводит к росту неэффективности производства. Время и силы уходят на проверку работы других людей, традиционная иерархия бизнеса затрудняет контроль качества производства.
Наконец, рабочие теряют контакт с потребителями и стараются угодить своим начальникам, забывая о тех, кому предназначен их труд. Чем крупнее организация, тем более специализированы функции рабочего, тем больше стадий, на которые разбита трудовая задача. Данное правило относится не только к промышленности. В страховых компаниях, например, разные клерки обычно заполняют разные строки стандартной формы страхового договора. После заполнения одной строки форма передается другому клерку. Каждый из них никогда не производит все операции, необходимые для выполнения трудовой задачи в целом, он лишь выполняет ее отдельный элемент.
В этих условиях компаниям необходимо отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов, привычных пирамидальных структур и бюрократического бессилия и рационализировать, упростить действующие производственные системы. С простотой придет и меньшая потребность в контроле, урегулировании, управлении. Рабочие станут более ответственными, а корпоративная структура — более гибкой, творческой и новаторской, что непременно повысит и производительность, и доходы компаний. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, то есть наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя.
Поэтому исходной предпосылкой проведения реинжиниринга бизнеса является:
1 Многоступенчатое разделение труда требует координации всех этапов производственного процесса. Это приводит к росту неэффективности производства. Время и силы уходят на проверку работы других людей, традиционная иерархия бизнеса затрудняет контроль качества производства, у рабочих снижается ответственность за результаты труда, т.к. нет контакта с потребителями.
Тезис реинжиниринга: упростить действующие производственные системы, отказаться от пирамидальных структур.
Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленной за два столетия мудрости промышленного менеджмента. Этот тезис лежит в основе труда Хаммера и Чампи, книги «Манифест революции в бизнесе».
            Теперь давайте разбираться, почему возникла такая идея – отказаться от устаревших предпосылок, которые лежат в основе нынешних деловых отношений.
Дело в том, что изменяется среда, в которой функционируют сегодняшние компании. Отличительной особенностью этой среды является то, что рынок и принципы его функционирования меняются, причем очень быстро. Три силы, которые Хампер и Чампи обозначили как три «К» - это клиенты, конкуренция, коренные изменения – заставляют перестраивать предпринимателей свой образ мышления на новый лад. Конечно, данные факторы хозяйственной среды нельзя назвать новыми, но современные особенности названных трех «К» заметно отличаются от прежних.
Рассмотрим клиентов.
•  Власть берут клиенты. Смена доминирующей силы в отношениях продавцов и покупателей произошла в развитых странах, в том числе и США, откуда берет начало реинжиниринг, где-то в 80-х годах, в России - в 90-х. Теперь решения принимают не продавцы, а клиенты. Именно клиенты диктуют поставщикам, что они хотят получить, когда и как, и сколько готовы заплатить. Известно, что каждые 20-30 лет в стране возрастают доходы, повышается уровень жизни. Следовательно, у потребителей меняются вкусы, они становятся все более взыскательными В связи с этим, обобщенного понятия «клиент» теперь не существует, есть только конкретный клиент, т.е. отдельное физическое или юридическое лицо, то, с кем продавец имеет дело в настоящий момент. Массовый рынок распался на множество частей, вплоть до одного единственного клиента.
•  Конкуренция становится более жесткой. Раньше она была весьма простой: осуществить продажи удавалось той компании, которая могла выйти на рынок с приемлемыми по качеству продуктом или услугой, предлагавшимися по наименьшей цене.
Ныне конкуренция не только усилилась, но и стала многообразной. Одинаковые товары продаются на разных рынках на абсолютно несхожих конкурентных основах: на одном рынке — на основе цены, на другом — на основе потребительского выбора, где-то — на основе качества, а на остальных — на основе обслуживания до, во время и после продажи. С падением торговых барьеров любая национальная территория любой компании стала незащищенной от иноземных конкурентов.
•  Изменения становятся постоянными. Изменились клиенты и конкуренция, но то же самое произошло и с природой самих изменений.
Прежде всего, изменения стали всепроникающими и постоянными. Это и есть нормальное состояние современного бизнеса.
Например, еще не так давно компании, занимающиеся страхованием жизни, предлагали лишь две услуги: страхование на случай болезни или трагического инцидента, либо жизни в целом. Сегодня они предлагают постоянно изменяющийся перечень услуг, и конкурентное давление на страховые компании, заставляющее их создавать новые услуги, постоянно усиливается.
Таким образом, три «К» — клиенты, конкуренция и коренные изменения — создали новый мир для бизнеса, и теперь все более очевидно, что организации, спроектированные для функционирования в одной среде, не могут быть использованы для успешной работы в другой.
Компании, созданные для процветания в условиях массового производства, стабильности и общего экономического роста, не могут быть приспособлены для преуспевания в мире, где клиенты, конкуренция и коренные изменения требуют гибкости и быстрой реакции.
2 Изменяется среда, в которой функционируют сегодняшние компании. Три «К» — клиенты, конкуренция и коренные изменения – создали новый мир бизнеса, в котором конкуренция становится более жесткой, массовый рынок распадается на отдельных клиентов, изменения становятся более постоянными.
Тезис реинжиниринга: изменить ориентацию компаний, созданных для процветания в условиях массового производства и стабильности для приспособления и преуспевания в мире, где клиенты, конкуренция и коренные изменения требуют гибкости и быстрой реакции.
Третья предпосылка для проведения реинжиниринга бизнеса. В связи с глобальными изменениями во внешней среде понятно, что необходимо менять используемые предприятиями организационные принципы и разработать совершенно новые.
Однако ни одна из концепций менеджмента за последние 20 лет — ни управление по целям, ни диверсификация, ни «нулевое бюджетирование», ни анализ цепочки создания добавочной стоимости, ни децентрализация, ни кружки качества, ни реструктуризация, ни портфельное управление, ни управление посредством обхода рабочих мест, ни матричное управление, ни внутрифирменное предпринимательство, ни основанный на моментальной реакции на изменения среды менеджмент — не обратили вспять процессы ухудшения конкурентных позиций многих компаний в различных странах. Они только отрывали менеджеров от реальных насущных задач.
Когда мы обсуждали первую предпосылку для проведения реинжиниринга, сказали, что необходимо отказаться от принципа разделения труда. Но еще необходимо изменить сознание менеджеров, базирующееся на том, что менеджер принимает решения, разрабатывает стратегию фирмы, а всю черную работу выполняют руководители отделов и их подчиненные. Еще раз надо подчеркнуть, что только совместная работа, совместное сознание, ответственность за результаты и менеджеров и членов коллектива, вплоть до рабочих лежит в основе новых организационных принципов, нового подхода к бизнесу. Как сказал архитектор Миес ван дер Роэ, «Бога можно познать, вглядываясь в детали его учения». Ван дер Роэ имел в виду здания, но его суждение равным образом применимо и к управлению бизнесом.
3 Управление бизнесом в большинстве современных компаний строится по принципу: менеджер принимает решения и делегирует полномочия, в то время как ответственность несут руководители на местах, а рабочие сконцентрированы на выполнении конкретных операций.
Тезис реинжиниринга: организация – единое целое. Менеджер не только принимает решения, но и участвует в самих деловых операциях.
Реинжиниринг определяют как фундаментальное, радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений.
Здесь мы услышали слово «существенный».
Реинжиниринг не предполагает частичные или приростные улучшения, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Как же понять, что настало время проведения реинжиниринга?
Если показатели компании лишь на 10 % отстают от намеченных, если ее затраты превышаются на 10 %, а качество оказывается на 10% ниже положенного, если обслуживание клиентов должно осуществляться на 10% оперативнее — такая компания вовсе не нуждается в реинжиниринге. Из этой десятипроцентной ямы компанию вполне могут «вытащить» более традиционные методы, например, призыв к подразделениям разработать программы по улучшению качества и так далее. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв.
4 Реинжиниринг не предполагает частичные или приростные улучшения, он призван обеспечить общий мощный рост результативности.
Тезис реинжиниринга: если компания имеет не столь большие отклонения от намеченных, например, повышение себестоимости, снижение рентабельности производства и др. на 10%, то  такая компания нуждается не в радикальной перепроектировке бизнеса, в отдельных мероприятиях по улучшению данных показателей.
Следующая предпосылка реинжиниринга. Мы говорим – «перепроектировка бизнес-процессов». «Процессы» — являются самым важным понятием, однако они является именно тем понятием, которое представляет главную трудность для большинства руководителей корпораций. Основная часть бизнесменов вовсе не «ориентирована на процесс»: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах.
Хаммер и Чампи определяют бизнес-процесс как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.
5 В настоящее время основная часть бизнесменов не «ориентирована на процесс»: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах.
Тезис реинжиниринга: «процессы» — являются самым важным понятием, на котором должно быть сосредоточено внимание руководителей.
Принципы реинжиниринга
Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.
1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.
2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.
3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.
4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.
5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.
6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.
7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.
8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.
9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.
10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.
11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.
12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.
Условия успешного реинжиниринга и факторы риска
Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, мы провели специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.
На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.
1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.
2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться "давлению" старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.
3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:
1. "Тигры" — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;
2. "Ослы" — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;
3. "Акулы" — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.
4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.
5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.
6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.
7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.
Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.
Типичные ошибки при проведении реинжиниринга
Риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. Американские исследователи М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что с точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не в рулетку, т.е. участники реинжиниринга, как игроки в шахматы, в меру своих знаний и умения могут влиять на результат. Иными словами, величину результата невозможно гарантировать. Главное в стратегии управления реинжинирингом — избегать глобальных ошибок.
При проведении реинжиниринга встречаются следующие характерные ошибки.
1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того чтобы перепроектировать его. Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Не достигнув желаемых результатов, специалисты начинают применять разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности компании, но, как правило, результаты их не удовлетворяют. Однако, потерпев неудачи с другими улучшениями, компании обычно все равно избегают радикальной перестройки процессов. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому, кажется, что частичное улучшение старых процессов — наиболее безболезненный и безопасный путь. Таким образом, для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к частичным улучшениям вместо радикальной перестройки процессов.
2. Несистемный подход к обновлению. Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Реинжиниринг вызывает значительные изменения в таких областях как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.
При реинжиниринге часто повторяется следующий сценарий: менеджер верхнего уровня предлагает команде, осуществляющей реинжиниринг, совершить некоторое решительное преобразование существующего процесса. Команда, проанализировав последствия предложенное преобразования, показывает, что время выполнения процесса ускорит в 10 раз, его стоимость снизится в 20 раз и в десятки раз уменьшится количество ошибок. Подобная информация радует менеджера, однако когда команда сообщает, что реализация нового процесса потребует новой системы оценки работ, объединения нескольких отделений, изменения стиля производственных отношений и пр., он говорит, что просил сократить стоимость и количество ошибок, а не переделывать всю компанию. Подобная позиция менеджера ошибочна, потому что реинжиниринг — это именно "переделывание" компании.
3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании. Для того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждении. Другими словами, менеджеры должны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.
Когда в компании Ford провели реинжиниринг способов расчетов с поставщиками, потребовалось изменить отношение сотрудников к поставщикам, которых теперь следовало воспринимать не как конкурентов, а как партнеров компании по данному бизнес-процессу.
Изменение позиции исполнителей достигается нелегко: нельзя ограничиться призывами к исполнителям, требуется новая система управления, при которой культивировались бы новые ценности и соответствующим образом вознаграждалось их поддержание. Менеджеры должны не только произносить речи о необходимости и пользе новых ценностей, но и сами исповедовать их.
Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления в определенных случаях могут не позволить даже начать реинжиниринг. Например, если решения принимаются на основании консенсуса, то сотрудники компании могут посчитать принцип проведения реинжиниринга "сверху вниз" (т.е. от менеджеров верхнего уровня к менеджерам среднего и нижнего уровней) оскорбляющим их чувства. Демократический опыт управления придет в противоречие с административными методами реинжиниринга, которые свойственны природе перестройки управления фирмой. Компании с короткой историей существования обычно свято чтут необходимость гарантировать ежеквартальные результаты, поэтому эти компании могут посчитать преобразования, связанные с реинжинирингом, весьма рискованными.
4. Непоследовательность освоения новации. Заключается в преждевременном завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании. При реинжиниринге встречается следующая ситуация. Кто-то из менеджеров считает, что лучше синица в руках, чем журавль в небе, т.е. обещает без больших затрат и без перестройки, свойственной реинжинирингу, получить повышение эффективности работы на 10—20%. Выбор более легкого пути — усовершенствования — оказывается довольно соблазнительным. Однако легкость эта кажущаяся: усовершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают его малопонятным.
Опыт показывает, что очень часто компании отказываются от реинжиниринга при появлении первых трудностей. Вместе с тем существуют компании, которые сворачивают деятельность по реинжинирингу при достижении первых успехов. Это объясняется тем, что начальный успех становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса. По сути, даже положительный опыт не мотивирует руководство к закреплению новых образцов поведения сотрудников, обеспечению условий комфортной работы персонала в новых условиях. Реинжиниринг будет неэффективен, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не способов их достижения. Приведем пример.
Довольно часто встречается такая ситуация. Компания определяет, какой процесс она хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается лишь какой-то его фрагмент, поскольку существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс. Необходимо помнить, что задача реинжиниринга — не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.
5. Нерациональное распределение задач по освоению инновации. Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх, но могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уровни по двум причинам.
Первая причина состоит в том, что менеджеры этих уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других понимают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг.
Вторая причина заключается в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вкладывают н существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего и нижнего уровня могут не только не способствовать реинжинирингу, но и препятствовать ему.
Для успеха реинжиниринга недостаточно назначить руководителем старшего менеджера, необходимо, чтобы он обладал определенными профессиональными знаниями и навыками и понимал, что такое реинжиниринг, был предан ему и мог мыслить в терминах процессов. Более того, он должен уметь отстаивать спою позицию перед высшим руководством.
6. Недостаточное ресурсное обеспечение инновации. Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент них инвестиций — затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению.
Реинжиниринг не должен проводиться на фоне других программ и мероприятий. Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то он обречен на неудачу. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось с проект на проект.
7. Планирование момента начала мотивации. Шансы на успешный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что исполнительный директор компании через год или два уходит в отставку. И дело здесь не в том, что он не будет заботиться о будущем компании или станет недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг неизбежно повлечет за собой изменения в структуре компании, ее управляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя обязательства, которые будут стеснять его преемника. Кроме того, претенденты на ведущий пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают, что приведет к возникновению соблазна больше заботиться о личных показателях, а не о коллективной работе по успешному завершению реинжиниринга. Более того, претенденты не заинтересованы ни в каких преобразованиях, ухудшающих их позиции в компании.
8. Личностные проблемы обновления. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может привести к положительному результату. Выражение "нельзя приготовить омлет, не разбив яиц" весьма точно отражает суть реинжиниринга. Он приносит не только радости, поскольку в результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя некомфортно. Так как угодить всем невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить лишь частичные изменения.
Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, не довольных последствиями реинжиниринга. Сопротивление некоторых сотрудников компании изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том числе руководителей проекта реинжиниринга, так как противодействие — это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение — первопричиной неудач является не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям.
Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в атмосфере компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Большие затраты времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, они тревожатся и сбиты с толку, начинают думать, что реинжиниринг — это очередная фальшивая программа преобразований.
Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых при реинжиниринге, отметим, что существует множество примеров его успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления реинжиниринга — это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое окажет на экономику перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков, а для России — и финансово-промышленных групп, и собственных монополий.
Роль информационых технологий
Информационные технологии играют определяющую роль в реинжиниринге бизнеса, но их возможности легко неправильно истолковать. Современные передовые информационные технологии являются неотъемлемой частью любого реинжинирингового мероприятия, существенным конструктивным фактором его успеха, поскольку они позволяют проводить реинжиниринг бизнес-процессов. Но, перефразируя распространенное суждение о соотношении размера госбюджетных ресурсов и эффективности правительства, можно сказать, что простое выделение компьютеров для решения деловой проблемы не приводит к реинжинирингу породившего ее процесса. В действительности, неправильное использование информационных технологий может сорвать реинжиниринг, усиливая как старые способы мышления, так и прежние стереотипы поведения.
IBM Credit, пытаясь ускорить мучительно медленное прохождение через ее структуры заявок на кредиты, могла бы объединить на базе компьютерной сети специалистов пяти различных отделов, работавших обособленно. Подобная система ускорила бы старый процесс за счет исключения времени на передачу бумаг из офиса одного функционального специалиста в офис другого. Однако это не искоренило бы очередей на обработку форм, возникающих при их поступлении в каждый из отделов. Компьютеризация процесса позволила бы повысить производительность всего на 10%, тогда как реинжиниринг процесса дал более чем 90-процентный рост производительности.
Тема 2 Организационные формы компаний, основанные на управлении бизнес-процессами
Вопросы:
1 Матричные структуры.
Традиционная структура управления предприятием является иерархической и включает в себя множество функциональных (ресурсных) подразделений (отдел сбыта, отдел материально-технического обеспечения, производственный отдел, финансовый отдел и т.д.), которые занимаются ресурсным обеспечением хозяйственной деятельности (рис. 1).

 
Суть изменений в организационной структуре заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами создаются специальные процессные подразделения, которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга. Например, могут быть выделены процессные подразделения, соответствующие производству по индивидуальным заказам и массовому производству, выпуску продукции широкого потребления и промышленного назначения, производству готовых изделий и сервисному обслуживанию и т.д. Таким образом, организационная структура становится «двухплечевой» или матричной (рис. 2), согласно которой ресурсные подразделения ответственны за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка и ремонт оборудования, подбор и подготовка кадров), а процессные подразделение за выполнение работ, связанных с реализацией потребностей клиентов.
 
Процессные подразделения, возглавляемые администраторами процессов, арендуют ресурсы у функциональных подразделений, возглавляемых администраторами ресурсов, для выполнения конкретных реализаций (экземпляров) процессов. Для выполнения этих экземпляров процессов создаются под управлением менеджеров процессов временные сквозные команды (бригады, рабочие группы) из работников, выделяемых функциональными подразделениями. Причем работники (операторы процессов по терминологии ) находится в двойном подчинении: постоянно-функциональному подразделению и оперативно-командам конкретных бизнес-процессов. При этом заключается трехсторонний договор между работником, администратором функционального подразделения и администратором процесса, таким образом, ресурсное подразделение несет ответственность за качество выполнения процесса его работником.
 
 
 
Введение матричной организационной структуры обусловливает развитие экономических отношений внутри предприятия. В некоторых случаях это может приводить к установлению процессными подразделениями экономических отношений со сторонними организациями в части приобретения необходимых ресурсов, если это выгодно экономически, что должно стимулировать повышение эффективности деятельности внутренних ресурсных подразделений. Кроме того, четкое формулирование требований подразделений-потребителей к подразделениям-поставщикам способствует повышению качества выполняемых работ.
 
Наиболее широко матричные организационные структуры используются в проектных организациях и на предприятиях с высокой диверсификацией (разнообразием) бизнес-процессов.
Тема 1 Подготовка проекта бизнес-реинжиниринга
Вопросы:
1 Выбор исполнителей ренжиниринговых работ.
2 Этапы проекта бизнес-реинжиниринга.
3 Характеристика первого этапа реинжиниринга: разработка образа будущей компании (предпроектное обслуживание).
4 Характеристика второго этапа реинжиниринга: создание модели существующей компании (обратный инжиниринг).
5 Характеристика третьего этапа реинжиниринга: разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг).
6 Характеристика четвертого этапа реинжиниринга: внедрение перепроектированных процессов.
 
ВЫБОР ИСПОЛНИТЕЛЕЛЕЙ РЕИНЖИНИРИНГОВЫХ РАБОТ
Существует два подхода:
1 Создание команды менеджеров высокой квалификации компании.
2 Выполнение работ силами приглашенных экспертов сторонних организаций.
Недостаток первого подхода:
1 Отсутствие достаточной профессиональной подготовки. Необходимо: переобучение.
2 Субъективизм. При оценке процессов «корпоративная солидарность» может свести на «нет» результаты реинжиниринга в целом.
Достоинство первого подхода: глубокие знания бизнес-процессов  и управления предприятием, что сократит время на подготовку и проведение РБП.
Недостаток второго подхода: дорогостоящее мероприятие.
Достоинство второго подхода: работа будет выполнена на современном уровне с учетом объективных реалий, в которых функционирует предприятие, клиенты, конкуренция, коренные изменения.
В современной практике проведения РБП получил наибольшее распространение комбинированный способ, особенно на первых этапах, при объединении менеджеров предприятия и экспертов сторонних фирм.
ЭТАПЫ ПРОЕКТА ПО РБП
Включает в себя следующие четыре этапа:
1 Разработка образа будущей компании.
2 Создание модели существующей компании (обратный инжиниринг).
3 Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг).
3.1 Перепроектирование бизнес-процессов;
3.2 Разработка бизнес-процессов компании на уровне трудовых ресурсов;
3.3 Разработка поддерживающих информационных систем.
4 Внедрение перепроектированных процессов.
 

ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ РАБОТ ПО РЕИНЖИНИРИНГУ

БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1. Разработка образа будущей компании (предпроектное обследование)

Цель этапа - получение и систематизация сведений о клиентах, конкурентах, партнерах, поставщиках, текущих трудностях и фазе жизненного цикла компании для определения ее стратегических целей и выработки спецификации целей реинжиниринга.
Основные технологии, используемые на этапе - маркетинговые и социометрические исследования.
Срок исполнения – 2 месяца.
1.1. Клиенты.
1.1.1. Существующие клиенты бизнес-процесса:
?        классификация существующих клиентов бизнес - процесса по признакам наиболее значимым для данного вида бизнеса (не менее двух и не более четырех признаков);
?        потребности, удовлетворяемые бизнес-процессом (2...4);
?        потребности не удовлетворяемые бизнес-процессом (1...3);
?        бизнес-процесс удовлетворения потребностей клиента: последовательность и содержание операций, временные, финансовые, иные затраты;
?        потери клиентов, возникающие в результате взаимодействия с бизнес-процессом фирмы: временные, денежные, моральные, иные;
?        ожидания клиентов (идеальный бизнес-процесс удовлетворения потребностей клиента, идеальный результат взаимодействия с бизнес-процессом фирмы с точки зрения клиента).
1.1.2. Потенциальные клиенты бизнес-процесса (по схеме, аналогичной п.1.1.1.):
?        не включенные в бизнес-процессы конкурентов;
?        включенные в бизнес-процессы конкурентов.
1.2. Конкуренты.
1.2.1. Классификация конкурентов:
?        с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов;
?        с точки зрения объема продаж;
?        с точки зрения показателей (метрик) бизнес-процесса (скорость, точность, полнота удовлетворения запросов клиентов, стоимость товаров и/или услуг), обязательно показать ограничения на метрику бизнес-процесса, накладываемые наличием конкурентов.
1.2.2. Лучшие показатели (метрики) бизнес-процессов конкурентов:
?        достигнутые в мире на сегодня;
?        в принципе достижимые в данном виде бизнеса.
1.3. Партнеры и/или поставщики.
1.3.1. Существующие партнеры и/или поставщики (по каждому):
?        роль в бизнес-процессе (степень влияния на бизнес-процесс: время, деньги, степень удовлетворения потребностей клиентов);
?        требования к идеальным партнерам и/или поставщикам;
?        требования партнеров и/или поставщиков к бизнес - процессу;
?        потери партнеров и/или поставщиков в результате взаимодействия с существующим бизнес-процессом.
 
1.4. Текущие трудности в существующем бизнес-процессе:
?        обусловленные внешними причинами (указать источники, проранжировать);
?        обусловленные внутренними причинами (проранжировать, источники найдем на проектных этапах).
1.5. Фаза жизненного цикла компании, реальные ценности и мотивация сотрудников ("старость" - сверхструктурированность, "молодость" - недоструктурированность).
1.5.1. Тип управления: коллегиальность - единоначалие, коммуникативный - информационный.
1.5.2. Степень формализации процессов принятия решений (количество участников, наличие "прозрачных" критериев, "узаконенной" процедуры).
1.5.3. Степень структурированности компании (имеющиеся структурные подразделения, наличие четкого распределения обязанностей между подразделениями).
1.5.4. Наличие "законодательного" распределения обязанностей (в частности, должностных инструкций или иных аналогичных документов) между сотрудниками.
1.5.5. Реальные ценности и установки сотрудников:
?        в отношении клиентов;
?        в отношении фирмы.
1.5.6. Мотивация сотрудников: степень прозрачности связи результат - вознаграждение, возможности роста по "вертикали" и по "горизонтали".
1.6. Стратегические цели компании:
?        на период 1...2 года;
?        на период 10...15 лет.
1.7. Спецификация целей реинжиниринга.
1.7.1. Введение:
?        характер бизнеса (товаров и/или услуг);
?        "внутренние" метрики существующих бизнес-процессов: количество операций, число участников, производительность = (число завершенных бизнес - процессов)/(единица времени), "себестоимость" бизнес - процессов;
?        круг клиентов бизнес-процесса после реинжиниринга;
?        объемы продаж (место на региональном, российском и/или мировом рынке);
?        базовые технологии (бизнес-процессов и их поддержки);
?        системы управления и мотивации.
1.7.2. Цели и метрики:
?        конкретная цель реинжиниринга (не менее двух и не более трех для одного бизнес-процесса);
?        соответствующая метрика бизнес-процесса после реинжиниринга (сроки, стоимость и качество обслуживания и т.д.) - "внешняя" и "внутренняя".
1.8. План реинжиниринга:
?        сроки, факторы риска, точки принятия решений.
Результирующие документы, утвержденные Заказчиком:
1.       Резюме (краткое описание текущего состояния фирмы, измеренные и утвержденные Заказчиком метрики - обязательны!).
2.       Спецификация целей реинжиниринга (цели и метрики: одним предложением сформулирована цель, другим - метрика).
3.       План проведения реинжиниринга.
 

2. Создание модели существующего бизнес-процесса (инвентаризация бизнеса)

(первый этап проектирования)
Цель этапа - выявление и описание бизнес-процесса, который следует подвергнуть реинжинирингу.
Основная технология, используемая на этапе - метод "совмещения".
Срок исполнения – 1,5 месяца.
2.1. Идентификация бизнес-процесса.
2.1.1. Выявление и ранжирование бизнес-процессов компании.
2.1.2. Выбор приоритетного бизнес-процесса.
2.2. Определение метрик бизнес-процесса:
?        определение имеющихся на сегодня показателей: время, цена, качество для различных реализаций бизнес-процесса с точки зрения клиентов, взаимодействующих с данным бизнес-процессом ("внешняя" метрика);
?        то же
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.