На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Применение зарубежного опыта в Республике Беларусь

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.06.13. Сдан: 2012. Страниц: 66. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание.
Введение…………………………………………………................................................3
Глава I. Зарубежный опыт управления предприятием
    Модели управления качеством
      Опыт управления качеством Японии……………………………………..5
      Опыт управления качеством США…………………………………………..8
    Четырнадцать принципов Деминга для управляющего…………….11
    Кружки качества – опыт страны восходящего солнца
      Кружок качества…………………………………………………………………….16
      Организация деятельности кружков качества…………………….20
    Новая модель управления трудом в Японии
      от «Пожизненного найма» к гибким формам занятости…….27
      от «Зарплаты по старшинству» к оплате по результатам…….31
      от «Пофирменных профсоюзов» к производственно-отраслевым профобъединениям……………………………………………………………..33
    Дзидока……………………………………………………………………………………….34
    Концепция «точно в срок» (JIT)…………………………………………………..43
Глава II. Применение зарубежного опыта в Республике Беларусь
    Зарубежный опыт организации оплаты труда…………………………..49
    Совершенствование организации оплаты труда в Республике Беларусь на основе зарубежного опыта…………………………………………………….55
Заключение………………………………………………………………………………………68
Список используемой литературы………………………………………………….70
Расчетно-пояснительная  записка…………………………………………………...71
 
 
 
 
 
 
 
Введение.
 
Теория и практика менеджмента  получили широкое применение в развитых странах. В США доля менеджеров различных  уровней в общей численности  занятых составляет около 30%, а в  некоторых фирмах она достигает 70-80%. Такой высокий процент менеджеров в общей численности занятых  объясняется изменением характера  производственного процесса в последние  десятилетия. Все больший приоритет  имеет умственный труд. В результате процесса «информатизации» общества сформировалась особая социальная группа, деятельность которой основана на использовании «знания о знании».
Одной из важных проблем, стоящих  перед российской экономикой, является недостаточный уровень подготовки управленческих кадров. Одним из путей  решения этой проблемы может быть разумное использование западного  опыта менеджмента.
До недавнего времени  в отечественной литературе преобладали  критические оценки теории и практики западного менеджмента, которые  хотя и признавали отдельные позитивные моменты, но в целом создавали  негативный фон в общественном сознании.
Понятие «менеджер» в настоящее  время стало вполне привычным  и даже более употребительным  синонимом слова «руководитель». Изменение терминологии связано  с общеэкономическими изменениями, происходящими в стране.
Расширение контактов  с капиталистическими фирмами, заметное увеличение числа переводных изданий  видных специалистов в области управления западных стран позволяют более  конкретно представить конструктивные элементы их практики управления, обеспечивающие более высокую эффективность  производства. Вместе с тем, практика передовых российских компаний показала, что чужой (в том числе, зарубежный) опыт нельзя копировать механически. Организация  должна сама ощутить потребность  в изменениях, необходимости формирования своей собственной системы управления. Ведущие российские фирмы не просто переняли опыт западных конкурентов, но осмыслили логику их действий, проанализировали свои неудачи, разработали собственный  оригинальный путь.
В мировой практике управления наблюдается сосуществование различных  моделей управления: американской, японской, западноевропейской, в чем  проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Часто истоки тех или иных новшеств лежат не в национально-культурных особенностях той или иной фирмы, но предопределяются объективной логикой научно-технического прогресса.
Задача белорусских руководителей заключается не в механическом перенесении опыта западного менеджмента, а в творческом поиске новых решений, практическом применении менеджмента в белорусских организациях. Рыночная экономика предъявляет повышенные требования к руководителям организаций по сравнению с централизованной как в области экономики, так и управления, права, психологии, социологии. В настоящее время возникла тенденция к изменению положения в подготовке руководящих кадров – создаются различные курсы, проводятся семинары для руководителей и т.д. При этом важную роль играет изучение опыта экономически развитых стран.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Глава I. Зарубежный опыт управления предприятием.
1.Модели управления качеством на предприятии.
1.1 Опыт управления качеством в Японии.
 До конца 60-х годов ХХ  века продукция японских фирм  на мировом рынке не отличалась  высоким качеством. Низкое качество  японской продукции сказывалось  на ее конкурентоспособности,  а, следовательно, на прибылях.
Поэтому, начиная с этого времени, японская промышленность самым активным образом начала внедрять два направления  в области управления качеством. Оба эти направления оказались  весьма плодотворны и очень хорошо дополняли друг друга.
Первое направление связано  с именем американского специалиста  по управлению качеством - Э.Деминга.
Был успешно внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества - цикл PDCA "планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие" (plan - do - check - action).
Второе направление связано  с разработкой функции качества (РФК) и было введено в конце 60-х  годов профессором Йоджи Акао. Применено большинством из 135 японских производителей к концу 80-х годов двадцатого столетия.
РФК представляет собой включение  качества, надежности, технологии и  издержек таким образом, что бы конструктивные параметры изделия предоставляли  пользователям искомые выгоды и  удовлетворение. В то же время РФК  предполагает использование определения  положения продукта в своем секторе  рынка и преобразует ее в конечный товар или услугу, имеющие конкурентные преимущества по сравнению с аналогичными товарами и услугами. Естественно, что  РФК также предполагает объединение  качественных характеристик продукции  со спецификациями соответствующего производственного  процесса. То есть, на основании требований к качественным характеристикам  продукции определяются требования к конструкции и технологии изготовления этой продукции.
Здесь необходимо добавить, что существенные элементы этих двух направлений управления качеством на производстве вошли  в основные положения Международных  стандартов ИСО серии 9000, принятых сначала  в Европе, а затем и во всем мире.
Результаты планомерного и настойчивого внедрения этих двух направлений  не замедлили сказаться на конкурентоспособности  японских товаров.
В 50 - е годы и в начале 60 - х  годов большая часть японского  экспорта в США состояла из дешевых  низкокачественных товаров. Они  были плохо сделаны и быстро выходили из строя. Однако в 60 - е годы американские предприниматели и просто потребители  начали замечать, что электронные  товары из Японии (транзисторные приемники) оказались более высокого качества, чем американские (батарейки большей  емкости, шире принимаемый диапазон частот, прекрасный звук, привлекательный  внешний вид и прекрасная сборка). Таким образом: японские радиоприемники оказались сконструированы лучше, чем американские и обладали превосходными  функциональными качествами. Такого результата удалось достигнуть заботой  о конструктивных особенностях и  контроле за качеством сборки.
Тот же самый имидж сформировался  и в отношении других японских товаров - автомобилей, мотоциклов, станков, электронного и электрического оборудования, а также многих других товаров.
Отличительными элементами японского  подхода к управлению качеством, вытекающими из вышеупомянутых подходов, являются:
а) ориентация на постоянное совершенствование  процессов и улучшение результатов  труда во всех подразделениях;
б) ориентация (в первую очередь) на контроль качества процессов производства, а не качества продукции;
в) ориентация на предотвращение возможности  допущения дефектов;
г) тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т.е. от последующей  операции к предыдущей;
д) культивирование принципа: "Твой потребитель - исполнитель следующей  производственной операции";
е) полное закрепление ответственности  за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;
ж) активное использование человеческого  фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих.
Необходимо дать разъяснение принципу восходящего потока. Это означает, что если производство какой - либо детали или узла состоит из ряда последовательных технологических  операций, выполняемых различными рабочими, то изучение и анализ каждой из этих операций начинается с самой первой из них, затем осуществляется переход  к последующей. Так будет продолжаться, пока не будет изучена последняя технологическая операция.
Например, возникли проблемы с обеспечением неизменности качественных показателей картера двигателя автомобиля. Изготовление картера включает в себя ряд последовательных операций: отливка заготовки картера, очистка этой заготовки и механическая обработка. Изучение начинается с изучения процесса отливки. Здесь выясняются возможные причины, приводящие к снижению качества отливки.
Затем изучается процесс очистки. И только после этого начинают изучать причины снижения качества механической обработки. Как отмечалось ранее, качество продукции определяется отношением людей к порученной им работе. Почему японский рабочий сам  занимается вопросами качества, почему сам участвует в кружках качества, хотя его к этому никто не принуждает? Здесь ответ надо искать в тех  традициях, которые присущи японскому  народу. Дело в том, что в Японии рабочего или служащего принимают  на постоянное место работы на всю  жизнь. Поэтому каждый рабочий и  служащий рассматривают фирму как  свой дом. А разве в своем доме можно делать что - либо спустя рукава? Там считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и  только на 10% знаниями.
Объединение такого отношения к  труду с широким внедрением научных  разработок в области управления и технологии, высокой степенью компьютеризации  всех операций управления (контроля и  анализа) производством стало основной причиной высокой конкурентоспособности  японских товаров на мировых рынках.
1.2 Опыт управления качеством на предприятиях США.
 Промышленность США в 40 - 50 годах, ориентированная на массовое производство различного рода товаров (автомобили, холодильники, телевизоры, радиоприемники), выпускала свою продукцию не высокого качества. Поэтому серьезной проблемой для промышленности США являлись большие незапланированные затраты вследствие низкого качества продукции. Эти затраты составляли до 30% от общего объема затрат на производство. Эти затраты были связаны с устранением выявленных дефектов при гарантийном обслуживании выпущенной продукции.
Поэтому многие экономисты США считали  низкое качество выпускаемой продукции  главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности  американской продукции.
Именно в это время с целью  защиты своей продукции американское правительство принимает ряд  протекционистских мер: тарифы, пошлины  и так далее.
В это же время даже в ведущих  американских компаниях, в которых  качество продукции считалось основной целью, рассматривали качество как  средство уменьшения затрат на производство, а не способ удовлетворения нужд потребителей.
Но наиболее прославленные управляющие  фирм США (например, известные менеджеры Ли Якока или Роберт Макнамара) поняли, что надо повышать качество американских товаров.
Они предлагали уделить внимание развитию таких проблем, как:
а) мотивация рабочих;
б) кружки качества;
в) статистические методы контроля;
г) повышение сознательности служащих и управляющих;
д) учет расходов на качество;
е) программы повышения качества;
ж) материальное стимулирование.
Однако проблемы проще сформулировать, чем решить. И пока на рынок США  в середине 70-х годов не хлынул поток дешевых и высококачественных товаров из Японии, до этого эти  проблемы только формулировались.
Борьба за качество стала национальной программой. Одна из главных задач  общенациональной компании за повышение  качества - добиться реализации на деле лозунга "Качество - прежде всего!". Под этим лозунгом проводятся месячники  качества, конгресс США учредил национальные премии за выдающиеся достижения в  области повышения качества.
Менеджеры многих фирм поняли, что  качество в первую очередь зависит  от людей (рабочих и служащих компании). Поэтому вопрос мотивации их деятельности становится главным.
В США взаимоотношения между  рабочими и предприятием в лице менеджеров (владельцев) совсем иные, чем в Японии. Поэтому невозможно в полном объеме применить японские методы повышения  качества продукции.
Владельцы одной из знаменитых во всем мире американских фирм по производству джинсовой одежды пошли по другому  пути. Они свою фирму из семейной сделали акционерным обществом, где 51% акций оставили за собой, а 49% предоставили коллективу фирмы. Все  ее сотрудники, обладая определенным пакетом акций, начали понимать, что  они совладельцы и образуют одну команду. Эта команда имеет общий  интерес. Этот интерес заключался в  том, что они (как совладельцы) принимают  участие в распределении прибыли. А так как прибыль может  появиться только в результате реализации производимой ими продукции, то общий  интерес сосредоточился на выпуске  высококачественной продукции с  наименьшими затратами.
Большинство же других американских фирм пошло по пути ужесточения контроля качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики, увеличения внимания к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям и совершенствованию управлением фирмой в целом.
В тоже время в США разрабатывались  теоретические основы повышения  качества продукции. Одним из самых  известных разработчиков был  Э.Деминг. Однако его теоретические разработки впервые практически были реализованы в Японии.
За счет принятых мер для обеспечения  повышения качества продукции американских фирм улучшились не только качественные показатели промышленной продукции, но и изменилось отношение к потребителю. На практике начался реализовываться  лозунг: "Потребитель всегда прав!". Это стало дополнительным стимулом повышения качества продукции.
Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между  продукцией Японии и США.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    Четырнадцать принципов Деминга для управляющего.
14 принципов Деминга для управляющего – это разработанные Э.Демингом положения, которые служат пониманию руководством, прежде всего малых и средних фирм, проблем организации.
 Сформулированные Демингом 14 основных принципов для управляющего повсеместно признаны философией управления, породившей новый взгляд на бизнес. Они давно помогают в работе руководителям многих стран, независимо от уровня развития рыночных отношений и особенностей национального стереотипа, они интернациональны.
Универсальность 14 основных принципов  для управляющего кроется не в  жестком изложении действий руководителя в той или иной ситуации, а в  возможности гибкой трактовки положений. В данных принципах показаны именно те камни, на которых и спотыкается  большинство руководителей. Безусловно, с чем-то можно не согласиться, какие-то положения вызывают у ряда руководителей  резко негативную реакцию, попытаемся еще раз прочитать то, в чем  возможно кроется выход из кризиса  именно вашей компании. Деминг увидел его в том, что путь к успеху достигается не административными воздействиями или внедрением различных систем материальной заинтересованности, а раскрытием потенциала каждого сотрудника и создании возможностей для их реализации
1.  Добивайтесь постоянства цели – непрерывного улучшения продукции и услуг, поставляемых обществу. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
2.  Откажитесь от старой философии производства, допускающей выпуск некачественной продукции. Примите новую философию. Мы переживаем новую экономическую эпоху. Западный менеджмент должен осознать вызов, изучить свои обязанности и принять на себя руководство переменами.
3. Устраните потребность в массовых проверках как способе достижения качества. Устраните (уничтожьте) необходимость (потребность) в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций. Дорогой и неэффективный массовый контроль становится ненужным, поскольку уничтожена сама возможность появления брака в самом зародыше.
4. Прекратите практику поощрения работы с партнерами, основанную только на ее конечной стоимости. Покончите с закупками по самым низким ценам. Вместо этого, минимизируйте общие издержки, наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений качества продукции. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента от одного производителя на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности (верности) и доверия. (ПРИМЕЧАНИЕ: Цель данного принципа – сужение вариации).
5. Постоянно улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы: систему планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность, и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы предприятия, подготовку и переподготовку кадров – есть первейшая обязанность руководства. Проблемы – специальные и общие причины изменчивости.
6. Введите в практику современные методы подготовки и обучения персонала на рабочем месте. Введите современные подходы к подготовке или переподготовке для всех работников с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения. Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения (ПРИМЕЧАНИЕ: Пункт посвящен обучению методам работы).
7. Поощряйте лидерство, нацеленное на то, чтобы помочь людям выполнять свою работу наилучшим образом. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом.
8. Поощряйте эффективный двусторонний обмен информацией, любые другие меры для изгнания страха из организации. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри предприятия с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Истинное сотрудничество (между работником и руководителем)позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия.
9. Ломайте барьеры между подразделениями и различными областями управления. Люди, занятые в исследовании, проектировании, продажах и производстве должны работать как одна команда, чтобы предвидеть проблемы производства и употребления, которые могут встретиться в продукте или услуге.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Отбросьте лозунги, увещевания и целевые планы для рабочих, требующие нулевых дефектов и нового уровня продуктивности. Такие призывы только создают враждебные отношения, которые представляют собой большую часть причин низкого качества и низкой продуктивности по отношению ко всей системе, и поэтому лежат за пределами возможностей рабочей силы.
11. Исключите рабочие стандарты, которые предписывают квоты (нормы) для рабочих и количественные цели для менеджеров. 1).Отмените рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы квоты для работников и количественные задания для руководителей. (см. какими должны быть цели) 2). Отмените управление по объектам. Отмените управление по количеству, числовым целям. В случае необходимости замените руководство.
12. Уничтожьте препятствия, лишающие рабочих и менеджеров их права гордиться своим трудом.  1). Уничтожьте препятствия, лишающие рабочего его права гордиться результатами своего труда. Ответственность начальства должна быть направлена не на прозрачные цифры, а на качество. 2). Удалите барьеры, которые отнимают у людей, занятых управлением и инженерным делом, право гордиться своими результатами. Это предполагает отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и управления по объектам.
13. Создайте эффективную программу образования и поощряйте самосовершенствование всех сотрудников. Введите эффективную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания. (ПРИМЕЧАНИЕ: Пункт посвящен образованию плюс новой концепции – самосовершенствованию. Сравните с пунктом 6).
14. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному повышению качества и производительности. Обяжите каждого в компании работать над осуществлением преобразований. Преобразование – дело каждого. Высшее руководство обязано проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования.
Вообще, 14 принципов часто рассматривают  как очень важные цели, которые  сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения.
Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:
- отсутствие постоянства целей;
- погоня за сиюминутной выгодой;
- системы аттестации и ранжирования персонала;
- бессмысленная ротация кадров управляющих;
- использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.
Препятствия, которые он рассматривает  в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии.
План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:
     1) руководство, опираясь  на все 14 принципов, борется  со                «смертельными болезнями» и препятствиями,  согласовывает понятия и направления  планов;
    2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;
    3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;
    4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;
    5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;
    6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;
    7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).
 
 
 
 
 
 
 
 
    Кружки качества – опыт страны восходящего солнца.
3.1 Кружок качества.
Японская продукция пользуется спросом во всём мире. Бытовая техника, автомобили и многое другое с лейблом  «Made in Japan» ассоциируется у потребителей с неизменно высоким качеством. Японские производители идут в ногу с современными требованиями рынка, а порой и опережают большинство зарубежных компаний, постоянно расширяя ассортимент высококачественной продукции по вполне конкурентоспособным ценам. В чём же секрет японского феномена? Каким образом японским производителям удаётся обеспечивать баланс высокого качества и приемлемой цены и можно ли применить их методы в российских условиях?
На эти вопросы постарался ответить заместитель генерального директора,  руководитель направления по работе с ключевыми клиентами компании «…» Андрей Насонов.
Одной из основополагающих составляющих в японской модели управления предприятием служит внутренняя система контроля качества на предприятии. Наиболее эффективной  частью системы контроля качества являются так называемые кружки качества. Это  маленькие группы рабочих, периодически собирающихся в своё личное время  для обсуждения связанных с их трудовой деятельностью проблем  и возможностей, включая качество работы, её объём, издержки, оценку и  другие вопросы.
Кружок качества ?  это:
1. небольшая группа (не менее  трёх и не более двенадцати  человек);
2. самостоятельно работающая (но  не работающая в рамках единой  административной системы предприятия)  группа;
3. группа, выполняющая работу по  контролю качества работы, её  безопасности и стоимости;
4. группа, в которой руководитель  и подчинённый составляют одно  целое.
Принято считать, сто именно кружки качества стали основой развития производства и улучшения качества продукции промышленности Японии.
Основная идея работы кружков качества
1. Кружки качества вносят существенный  вклад в улучшение и развитие  работы предприятия.
2. Кружки качества позволяют  улучшить моральный климат среди  членов рабочей группы, способствуют  развитию чувства собственного  достоинства каждого и созданию  между всеми членами кружка  отношений, основанных на уважении  и гуманности.
3. Кружки качества создают условия  для повседневного роста, развития  творческих способностей человека
Цели кружков качества можно  выделить следующие:
1. Изыскивать дополнительные возможности  для эффективного управления  со стороны мастеров-приёмщиков, мастеров цехов, менеджеров отдела  снабжения, способствовать их  саморазвитию.
2. Поднимать уровень трудовой  морали рабочих на производстве  и создать атмосферу, в которой  усилится сознательное отношение  каждого члена трудового коллектива  к качеству и недостаткам на  производстве.
3. Функционировать как «ядра»  общей системы управления для  внедрения и поддержки системы  контроля за качеством продукции.
Главной целью всей теоретической  и практической деятельности по организации  кружков качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и увеличение прибыли фирмы.
Реализация поставленных целей  в большой степени зависит  от принятого на СТОА стиля управления наёмными сотрудниками. Для успешного  выполнения задач, поставленных перед  кружками качества, руководство должно воспринимать прямой и косвенный  персонал как сознательных членов трудового  коллектива, лучше всех знающих, как  выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и  процветании своего предприятия, в  собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.
Участие в работе
Добровольное участие рабочих  в кружках качества пропагандируется японцами как надёжный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей сотрудников. Действительно, творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, увеличивает интерес к работе; постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, благодаря своим успехам и достижениям «цена» работника для фирмы становится выше, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют обеспеченность в будущем.
Кроме того, работа в кружке, где  царит атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности; успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства  собственного достоинства членов кружка. И главное, в кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.
10 японских принципов кружков  качества:
• добровольность.
• саморазвитие;
• групповая деятельность;
• участие всех служащих в работе кружков;
• применение методов управления качеством;
• взаимосвязь с рабочим местом;
• деловая активность и непрерывность  функционирования;
• атмосфера новаторства и творческого  поиска;
• осознание важности повышения  качества;
• взаиморазвитие;
 
Условия плодотворной работы:
1. Добровольность участия. В  Японии участие в кружках –  добровольное дело, однако ведётся  обширная пропаганда престижности  такого участия.
2. Регулярность. Кружки должны собираться  не реже одного раза в две  недели, лучше – раз в неделю.
3. Отклик руководства на работу  участников кружков. Для человека  важно знать, принято его предложение  к реализации или отклонено  (если отклонено, то почему).
4. Реальная поддержка кружков  высшим и средним звеном руководства  компании.
5. PR-поддержка системы качества.
6. Стимулирование за активное  участие в работе кружка, разработку  предложений, которые нашли применение. Причём не только материальное, но и моральное стимулирование: например, возможность обучения  и профессионального роста.
7. Создание творческой открытой  атмосферы при работе кружка.
8. Участие самых опытных и  уважаемых сотрудников в деятельности  кружка.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.2 Организация деятельности кружков качества.
 Подготовительный этап внедрения  кружков качества.
Решение об организации кружков  качества на СТОА принимает высшее руководство. Процесс организации  кружков состоит из нескольких этапов. Подготовительный этап оказывается  наиболее трудным и длительным. От того, насколько тщательно проводится планирование внедрения кружков  и психологическая подготовка персонала, зависит эффективность дальнейшей работы. 
Подготовительный этап в японских фирмах начинается с командирования группы способных мастеров и рабочих, имеющих представление о кружках  качества и изъявивших желание подробнее  ознакомиться с их работой, в компанию, где такие кружки уже действуют. После возвращения они становятся пропагандистами кружков качества в своей фирме. Консультации по вопросам организации кружков качества можно  получить на семинарах и конференциях по обмену опытом, организуемых Японским союзом ученых и инженеров (ЯСУИ).
На подготовительном этапе создаётся  специальный механизм реализации программы  внедрения кружков, весь персонал фирмы  знакомят с тематикой кружков, определяют круг слушателей кружков качества. Обычно создаётся комитет по кружкам  качества численностью от 5 до 15 человек  из представителей высшего и среднего звеньев управления, инженерно-технического персонала, профсоюзных деятелей. В  работу комитета входит определение  целей программы, выработка общей  политики её внедрения, составление  необходимых документов, обеспечение  ресурсами, выработка рекомендаций по дальнейшему расширению сферы  действия программы, решение проблем, возникающих в ходе организации  кружков.
Кружки создаются по неформальному  признаку, добровольно, хотя организаторам  рекомендуется вести пропаганду кружков так, чтобы все рабочие  поняли целесообразность участия в  них. На японских предприятиях в кружок входят, как правило, все члены  одной производственной бригады. Функционирование таких кружков облегчается общностью  производственной задачи, пониманием проблем, возникающих в процессе работы. Оптимальное число членов кружка – 6 человек. На подготовительном этапе создаются экспериментальные кружки, лидерами которых назначаются бригадиры производственной бригады.
Основная работа на подготовительном этапе – это обучение организаторов и лидеров кружков (собственными силами и с привлечением внешних консультантов) основам статистических методов контроля качества, построению ведения контрольных карт, различным методам анализа и решения проблем. Основное внимание уделяется изучению «семи инструментов контроля качества». Кроме технических дисциплин, программа обучения содержит социально-психологические методы. Сюда входят правила коммуникаций, ведения дискуссий, способы повышения умения «слушать», методы развития творческой инициативы, преодоления трудностей и изменения негативных личностных установок, разрешения конфликтов, избежания стрессов, методы мотивации труда. В программу входит также обучение административным процедурам, то есть умению правильно вести инструктаж, составлять повестку дня, организовывать работу совещания, вести протокол, оформлять результаты работы кружка для представления их руководству.
Показателями, характеризующими готовность к внедрению кружков качества, считаются организационное обеспечение  программы, согласие высшего руководства  к принятию предложений, поступающих  от рядовых работников, достаточность  времени, уделяемого подготовке программы, и финансовых средств на её обеспечение, желание персонала участвовать  в кружках, интенсивное обучение.
II. Этап внедрения и этап функционирования  кружков качества.
Первые 4-6 месяцев заседания кружка посвящены обучению основам статистических методов контроля качества и различным  методам решения возникающих  проблем. В дальнейшем члены кружков  собираются самостоятельно, без наставника, обсуждают проблемы, относящиеся  к обеспечению качества своей  работы, находят их решение и представляют результаты на рассмотрение руководства. Те кружки, которые оказываются в  состоянии обрести механизм внутренней самомотивации, превращаются в устойчивый, длительно функционирующий механизм. Другие же проходят свой жизненный цикл и либо превращаются в вялый формальный коллектив, работающий без интереса и энтузиазма, либо распадаются.
На этом этап внедрения можно  считать законченным. Начинается последний  этап.
III. Этап обеспечения долговременного  и успешного функционирования  кружков.
Прежде всего, кружок должен иметь  план работы на год с разбивкой  по месяцам. Число тем, одновременно разрабатываемых в кружке, в зависимости  от числа его членов колеблется от трёх до пяти. Перед каждым членом кружка ставится определённая задача, и в  личных планах членов кружка фиксируются  поэтапные сроки её выполнения. Считается  малоэффективным принятие обязательств общего характера типа «добиться  улучшения качества продукции, снизить  количество брака на 1%». Для любой  проблемы должны указываться реальные пути её решения. Конкретность задачи позволяет сосредоточить внимание рабочего на узкой проблеме и успешно  её решить.
По данным опроса, проведённого в  японских фирмах, типовой перечень разрабатываемых тем выглядит следующим  образом:
Тема
Содержание
Качество
Исключение причин выпуска продукции  низкого качества, улучшения качества изделий; предотвращение  возможности  рекламаций, уменьшение разброса показателей  и стабилизация уровня качества.
Оборудование
Предотвращение поломок, механизация, совершенствование инструмента,  оптимизация  расстановки  оборудования  и последовательности операций.
Расходы
Сокращение затрат, снижение количества человеко-часов, эффективное использование  рабочего времени, сокращение времени  обработки, экономия сырья, материалов и энергии; уменьшение затрат на единицу  продукции.
Эффективность
Рост  производительности  труда,   увеличение   выпуска продукции, сокращение простоев оборудования, уменьшение объема  вспомогательных средств, сокращение сроков поставки готовой  продукции.
Контроль и управление
Использование  методов   и   средств   стандартизации, совершенствование   организации   труда, выявление “контрольных точек” в процессе производства, требующих постоянного      внимания;    предотвращение    часто встречающихся  ошибок,  надзор  за  технологическими процессами, стандартизация производственных операций.
Безопасность
Соблюдение правил техники безопасности, содержание в порядке      рабочего места, совершенствование  производственной среды.

 
Этапы решение задач
Организатор должен дипломатично влиять на работу кружка ? выявление, анализ и решение проблем. На первых порах  он лишь подсказывает выбор проблемы. По мере накопления опыта члены кружка смогут выявлять проблемы самостоятельно. При этом используется метод опроса членов кружка организатором, либо метод  «мозговой атаки». Последний метод  даёт наибольший эффект, если работа производится в обстановке доверия и дружелюбия, отсутствия критики любой, самой  «безумной» идеи, принятие всех идей и  их последующего обсуждения. В результате «мозговой атаки» составляют перечень проблем, которые члены кружка обдумывают до следующего заседания, где проблемы сортируются на решаемые силами членов кружка и выходящие за пределы  их компетенции. Проблемы располагают  по приоритетности и выбирают проблему для решения, о чём сообщают непосредственному  начальству. Проблемы, которые кружок не может решить своими силами, передаются организатору для привлечения компетентных лиц или руководству. Члены кружка регулярно получают информацию о  том, на какой стадии находится рассмотрение этих проблем. Работа над выбранным вопросом начинается со сбора необходимой информации и её анализа.
Следующий этап ? анализ причин, породивших проблему. Для этого используется метод построения причинно-следственных диаграмм. Далее с помощью диаграмм Парето причины распределяются по их важности и вероятности. Затем с  помощью «мозговой атаки» выдвигаются  идеи по устранению наиболее значимых проблем.
Работа кружков оформляется  документально. Лидеры кружков представляют отчёты об их деятельности организаторам  кружков, отчитываются перед комитетом  по кружкам качества. Комитет проводит конференции, на которых анализирует  успехи, поощряют наиболее отличившееся кружки и их членов.
Управление движением  кружков качества
Как правило, руководство деятельностью  кружков осуществляет совет руководителей, избираемый на общем собрании членов кружков сроком на один год. Совет  координирует планы кружков, проверяет  их работу, осуществляет связь с  высшей администрацией фирмы, организует необходимую помощь. Замечания и  советы, высказываемые представителями  администрации, носят рекомендательный характер, и общее собрание кружка может их принять или отклонить  по своему усмотрению. Вмешательство  администрации становится необходимым, когда проблемы выходят за пределы  цеха. Любой член кружка качества может  получить консультацию по интересующему  его вопросу у инженеров, в  распорядке дня которых предусмотрено  время для таких консультаций.
В большинстве японских фирм преобладает  форма морального стимулирования успешной работы в кружках качества. Во внутрифирменных  изданиях широко пропагандируется опыт работы кружков и отдельных их членов, президенты фирм учреждают  специальные премии, медали, почётные знаки, которыми награждаются отличившиеся рабочие. Материальное вознаграждение, получаемое рабочими за участие в  кружках качества, невелико.
Оплата труда на японских предприятиях при действующей системе пожизненного найма в значительной степени  определяется трудовым стажем работника и системой полугодовых и годовых премий, выплачиваемых в зависимости от прибылей, получаемых фирмой. Рабочим внушается, что вклад в прибыль предприятия за счёт успешной работы кружков качества уже сам по себе должен восприниматься ими как стимул к дальнейшей работе, а труд, в результате которого получен этот вклад, ? приносить удовлетворение. Система управления построена таким образом, что рабочие практически не могут не участвовать в работе кружков. Пропагандируется, что это выполнение обязательств перед самим собой, своей профессией, группой и фирмой в целом.
Жизненный цикл работы кружков качества
На всех фазах кружков качества в той или иной мере проявляются  противодействующие силы, которые постепенно снижают активность их деятельности. Активность деятельности кружка качества определяется степенью проявления руководителем  своих функций. Способности руководителя кружка могут быть повышены путём  обучения. Но качество работы руководителя кружка – не единственный фактор, определяющий активность членов кружков. Причиной появления  плохих кружков качества является неудовлетворительная работа руководителей подразделений. Средний управленческий персонал должен считать кружки качества зеркалом, в котором отражается его собственная  работа. Средний руководящий персонал в деятельности кружков качества занимает недостаточно активную позицию, его руководящие указания и советы носят слишком неконкретный характер, в результате чего организаторы кружков  относятся к ним без должного внимания. Для активизации деятельности кружков качества необходимо изменить отношение к ней всех категорий  работников.
Активизация деятельности кружков  качества зависит от того, как быстро руководители подразделений изменят  своё отношение к кружкам качества и примут на себя все главные вопросы  управления кружками. Их задачи ? осуществлять повседневное конкретное руководство, анализировать и устранять причины, мешающие эффективной работе кружков.
Сценарий занятия  кружка качества
В работе кружков качества применяются  разнообразные методики, организующие творческий процесс. Одна из них –  классический «мозговой штурм». Рассмотрим типичное занятие кружка по методике мозгового штурма.
1. Взаимное приветствие участников.
2. Сбор актуальных проблем.
3. Выбор проблемы для решения.
4. Генерация идей, как решить  заявленную проблему. Самое важное на этом этапе – не критиковать выступающих. Фиксируются на доске любые, даже самые парадоксальные идеи.
5. Краткое обсуждение каждой  идеи на предмет её реалистичности. Выбор одной-двух идей для детального  рассмотрения.
6. Глубокий анализ возможных  методов решения выбранной задачи.
7. Подведение итогов занятия  кружка.
8. Выдача домашних заданий.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. Новая модель управления трудом в Японии
4.1. От «пожизненного найма» к гибким формам занятости.
Система “пожизненного найма” означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх  по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя  ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с  низшей должности и на одном месте  более 2-3 лет не задерживается. И  более того, за 2-3 года тот же выпускник  юридического факультета Токийского университета не сможет растерять знания, полученные в вузе, если будет заниматься неквалифицированным, рутинным трудом, так как потому что во-первых, молодого юриста поставят на тот участок, где ему не дадут забыть полученные знания, а во-вторых, начав с низов, специалист имеет возможность “пощупать” все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию.
Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие  можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов.
О постепенном переходе крупных  японских предприятий к новой  модели управления трудом свидетельствует  отказ от традиционной системы “пожизненного  найма” и замена ее другими, более  гибкими формами занятости.
Этот процесс наметился еще  в конце 70-х - начале 80-х гг. в результате самого глубокого для Японии экономического кризиса 1974-1975 годов. Система “пожизненного  найма” становилась все более  невыгодной даже для самых мощных предприятий.
Немаловажным фактором являлось заметное изменение так называемой “трудовой  философии”, то есть отношение к  труду самих работников. У многих из них, прежде всего у молодежи, все заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со “своего” предприятия  и начать собственное дело.
Японские и зарубежные исследователи  единодушны в том, что современный  этап научно-технического прогресса, породивший новую технику и приведший  к изменению характера труда, делает систему “пожизненного найма” экономически все более нерентабельной даже для сверхконкурентных предприятий.
Известный специалист в области  менеджмента М.Цуда, например, считает, что эта система в конечном итоге перестанет существовать. Он ссылается на специальные обследования, проводившиеся в конце 80-х годов одной из ведущих предпринимательских организаций Японии - Кэйдзайдокай. Согласно его результатам, полученных путем анкетирования управляющих крупными предприятиями, 82% опрошенных заявили, что “система пожизненного найма движется к своему краху”.
Однако, как это не парадоксально, политически и самим предприятиям, и государству в целом эта система выгодна, поскольку “привязывает” работника к “своей” компании и тем самым обеспечивает “всеобщий мир в промышленности”.
Исходя из этого, некоторые ученые считают, что система “пожизненного  найма” сохранится и в будущем, если не в ее первозданном виде, то в той  или иной модифицированной форме.
Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют “пожизненный найм” можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с “пожизненным наймом” и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.
Обычный наём новой рабочей силыосуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей.
Такая форма дает возможность предприятию  свободно и быстро регулировать как  количественный, так и качественный состав наемного персонала.
Другой гибкой формой являетсяповторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако, прибегавшие к ней предприятия с “пожизненным наймом” несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками.
Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое  время.
Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с  еще большей, чем раньше, энергией - в знак благодарности за то, что  их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться  очередному увольнению.
К первой указанной группе относится  также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую  неделю (наем частично занятых) и так  называемая “система арбайто”, или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.
К сравнительно новым формам найма  относится также “система обязательного  набора”. Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а  фактически вменяется в обязанность  перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма  выгодна предприятиям, поскольку  позволяет быстро решать вопросы, связанные  с наемным персоналом.
Наконец, к числу сравнительно новых  форм найма относится и так  называемый “групповой пожизненный найм”. Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними.
Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система  “пожизненного найма” вытесняется  более выгодными для предприятия  в новых условиях экономического развития формами найма рабочей  силы.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.2. От «зарплаты  по старшинству» к оплате по  результатам труда
Этот процесс наметился еще  в конце 70-х годов, когда крупные  японские предприятия, практикующие систему  “зарплаты по старшинству”, начали уменьшать размеры ежегодных  надбавок за стаж работы или вообще прекратили их выплату после достижения работником определенного возраста.
В начале 80-х годов процесс отказа крупных японских предприятий от системы “зарплаты по старшинству” и замены ее оплатой рабочей силы по результатам труда приобрел необратимый  характер.
Дело в том, что применение этой системы не только ложилось тяжелым  бременем на предприятие, но в конечном итоге негативно сказывалось  на эффективности всего производства, поскольку, с одной стороны, заставляло предприятие тратить все более  значительные суммы на оплату быстро стареющей и все менее эффективной  рабочей силы, а с другой - сдерживало наем молодежи, которая в состоянии  быстрее приспособиться к новой  техники и технологии, а следовательно, принести большую отдачу.
Согласно данным “Белой книги по экономике”, еще в начале 80-х годов  против этой системы выступало 60% всех практиковавших ее предприятий. К 90-м  годам их доля достигла уже 80-ти процентов.
Новые формы оплаты рабочей силы можно разделить на две большие  группы: комбинированные, то есть содержащие элементы как “зарплаты по старшинству”, так и оплаты по результатам труда, и основанные лишь на результатах  труда.
Комбинированные формы заработной платы практикуются большинством японских предприятий. Согласно их принципам, общий  размер заработка зависит как  от количества труда, так и от таких  характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма и т.п. Общий  заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной (установленной) и неоговоренной (неустановленной) зарплаты.
Первая состоит из основной части  и приработка. Основная ставка включает в себя плату за выполнение производственных функций и определенные работы, плату  за возраст, стаж и опыт работы, уровень  образования и должность. Приработок составляют различные надбавки, в  том числе за достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработы, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт).
Конкретным примером может служить  практика крупных японских сталелитейных  компаний “Кобэ сэйко”, которые в конце 80-х годов приняли решение перенести центр тяжести с оплаты рабочей силы “по старшинству” на оплату по результатам труда. Новая система предусматривает изменение соотношения обеих составляющих с 50% и 50% на 40% и 60% соответственно, а также прекращение ежегодного автоматического повышения заработной платы работникам, достигшим 50-летноего возраста.
Система “зарплаты по старшинству” все заметнее вытесняется и различными формами оплаты труда рабочей  силы, основанными только на результатах  труда. К числу наиболее распространенных из них относятся следующие: за выполнение производственных функций, производительность и эффективность труда, профессиональное мастерство, выполнение должностных обязанностей, выполнение определенной работы.
Механизм действия всех этих форм оплаты рабочей силы, несмотря на некоторые  нюансы, в целом идентичен, поскольку  в их основе лежит единственный и  наиболее эффективный сегодня принцип  оценки количества и качества труда.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.3. От «Пофирменных профсоюзов» к производственно-отраслевым профобъединениям.
Уже начался процесс объединения  японских профсоюзов на общеиндустриальном уровне. Важнейшим событием стало создание в конце 1987 года мощной Всеяпонской федерации профсоюзов работников частных компаний (“Рэнго”). Она объединила в своих рядах более 5.5 млн. человек - это половина всех организованных в профсоюзы трудящихся страны.
Необходимость внесения серьезных  коррективов в профсоюзное движение Японии была обусловлена новой экономической  ситуацией в стране после кризиса 1974-1975 годов. Необходимость выдвижения японскими профсоюзами совместных общенациональных требований и программ пришли в столкновение с основным организационным принципом их построения - “на каждом предприятии свой независимый  профсоюз”.
Все вышеизложенное позволяет сделать  вывод о том, что под влиянием НТП традиционная японская система  организации труда на крупных  предприятиях, основанная на трех “божественных  дарах”, все заметнее уступает место  новой модели управления трудом, действия которой более эффективны, отвечают современному развитию производственных сил страны.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    Дзидока, или Правильный процесс дает правильные результаты.
Критерий успеха не в  том,
насколько важные проблемы вы решаете,
а в том, чтобы это  не были все те же проблемы,
которые вы решали в прошлом  году.
 
Джон Фостер Даллес (1888 — 1959), госсекретарь США
Дзидока (jidoka) — встраивание качества в производственный процесс. Методика, используемая, для сокращения дефектов, брака, отходов и переделки исправимого брака. Используется, как средство повышения качества, сокращения расходов на сырье и затрат времени и ресурсов на исправление дефектов. Методика включает в себя несколько инструментов:
 
1. Пока-екэ (Poka-yoke) — защита от ошибок - защита от непреднамеренного использования, метод, благодаря которому операцию можно сделать только одним, правильным способом и дефект просто не может образоваться.
 
2. Автономизация (autonomation) — привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что возникла проблема.
 
3. Анализ первопричин — поиск причины возникновения дефекта.
 
4. Контроль источника ошибок — перенос контроля с готовой продукции на процесс.
 
5. Организационная и операционная стандартизация - доступное описание правильного выполнения критичных и важных с точки зрения качества операций.
 
Сразу оговоримся — количество дефектов равное «Нулю», это сказка, так и  не ставшая былью. Несколько попыток  создать систему, полностью исключающую  брак во всех его проявлениях и  на всех стадиях процесса, потерпели  крах, в некоторых случаях вместе с компаниями, реализующими такие  системы. Реальная цель выглядит следующим  образом — ноль брака у потребителя, отсутствие повторяющихся дефектов и минимальный уровень брака  в системе. Как следствие такая  служба, как ОТК (отдел технического контроля), отсутствует.
 
 
По логике, реализацию методики Дзидока, можно разделить на два направления:
 
Первое, отсутствие дефектов у потребителя  — обнаружение дефекта до отгрузки.
 
Второе, собственно сам процесс встраивания качества.
 
С точки зрения простоты и скорости реализации, первый способ лучше, проще  и зарубежные компании начинают именно с него. Плюсы понятны, не допустить  брак до потребителя, это — заработать репутацию, увеличить круг клиентов, а, следовательно, и прибыль, после  чего можно направить ресурсы  на внутренние проблемы связанные с  качеством. Однако в нашей Российской действительности, отсутствие брака  у потребителя не дает этих плюсов, плюсы поставщику дает зачастую только более низкая цена, а эту цель первое направление достичь не позволяет. В настоящий момент действуют  два «неписаных закона»:
 
1. Поставщик — это «враг»  и пытается «нажиться» на потребителе. 
 
2. Покупать необходимо по самой  низкой цене.
 
В такой ситуации невыгодно нести  затраты на обеспечения качества «у потребителя», это не эффективно, контроль — всегда затраты и рост себестоимости, а если цена — основной критерий успеха, первое направление, это дорога в другую сторону. Есть один нюанс который все таки не делает это направление полностью  бесполезным: чем раньше обнаруживается дефект, тем меньше затрат несет  предприятие. Есть такое правило  «х10», стоимость брака после каждой операции с продукцией условно можно  умножать на 10. Если на первом этапе  обработки это 1 рубль на доработку  или потери, то на выходе партии, это 100 000 рублей. И конечно самые большие  потери это обнаружение брака  у потребителя и если отсутствие дефектов, обнаруженных потребителем, не дает ощутимых плюсов, то минусы можно  получить вполне реальные.
 
Второе направление дает значительно  больше плюсов для предприятия: это  и сокращение расходов, и возможность  снизить затраты на контроль продукции  и уменьшение расхода сырья. Плюсов еще много, но это направление  более трудоемкое и требует ресурсов. Необходимо точно определить дефект, выявить его причины, разработать  мероприятия, устраняющие причины, реализовать их и контролировать результат воздействия.
Дзидока, это совершенно новое отношение к браку, дефектам и ошибкам, другая философия если хотите. Различие со стандартным подходом очень велико (см. таблицу 1).
Таблица 1.
Стандартная философия качества:
Философия качества Дзидока:
Брак должен быть меньше «запланированного»
Брак это проблема, а проблемы не планируют
Низкое качество — ошибка людей, сбой оборудования
Проблемы в области качества —  следствие проблем в системе
За качество ответственно производство
За качество ответственны все структуры
 
Качество — результат проверок
Качество — часть системы
Обеспечение качества — обязанность  отдела контроля качества
Обеспечение качества — обязанность  каждого
Одни и те же дефекты повторяются
Повторение одних и тех же дефектов недопустимо
Улучшение качества — увеличение затрат
Улучшение качества — снижение затрат
Ошибки выявляются контролерами
Ошибки выявляют работники, производство приостанавливается
Правильный процесс дает правильные результаты

 
Рассмотрим все  возможные варианты повышения качества:
1.Самый распространенный вариант, он же в наших условиях и самый неэффективный — «Автономизация» (см. рисунок 1). Самый распространенный он потому, что большая часть оборудования, особенно импортного уже имеет системы измерения и остановки при ошибках. К тому же, наши руководители очень падки на такие решения, новое оборудование или автоматическая система контроля, как новая игрушка для ребенка, она может быть и не очень нужна, но ее очень хочется. Поэтому такие решения популярны. Однако, даже используя такую систему, наши руководители не используют ее плюсы. Иностранные предприятия, применяя «Автономизацию» на оборудовании, уходят от необходимости контроля работы оборудования оператором, мы же по причине недоверия или просто по привычке оставляем оператора на месте. Система, контролирует процесс, а оператор контролирует систему, то есть попросту сидит у станка.

Рисунок 1
Самый неэффективный он потому, что, во-первых, не дает никаких результатов  кроме определения дефекта, об этом мы говорили чуть выше по тексту, к тому же если эта система и работает, то все ее сигналы и остановки  не приводят к окончательному устранению выявленного дефекта. Мы просто определяем дефект, устраняем сбой и работаем дальше. Отсюда вытекает главная причина  ее неэффективности, такие системы  наиболее распространены в массовом производстве. Теперь представьте, что  испытывает оператор, система оплаты труда которого, как правило, сдельная, при таких постоянных остановках эта система мешает ему выпустить  свои «штуки, тонны, метры» и зарабатывать. Естественно, ему хочется эту  систему обойти, а еще лучше  совсем сломать. На многих предприятиях и работники, и руководители придумывали  просто бессчетное количество нестандартных, «гениальных» решений из серии «Как обмануть автоматическую систему контроля качества». Этакий «Кайдзен по-русски». Даже представители фирм поставщиков оборудования не всегда могли обнаружить, почему система дает сбой и пропускает явный брак.
Вообще тема оплаты труда и мотивации  проходит через все направление повышения качества «красной линией». Отступим немного от рассмотрения вариантов встраивания качества и посмотрим на мотивацию. Основной закон Дзидоки — это правило «Трех не»:
не принимай;
не производи;
не передавай дефекты!!!
Отлично, пришла бракованная заготовка, ты ее отправил обратно, молодец!!! Сиди без работы и получай 2/3 от зарплаты. Зачем это работнику, когда можно  взять и сделать свое дело, получить зарплату целиком, а когда брак обнаружат, то он все равно будет списан на тех, кто его выпустил изначально.
Брак будет выявлен не сегодня, и не факт, что определят, кто его  выпустил, а деньги заработаны сегодня. А если брак будет выявлен на финише процесса, это через месяц, то еще  и премию можно получить.
Система оплаты труда и премирования, это способ попросить сотрудника сделать что-либо. Что просим, то и получаем. Платим за нормо-часы, получаем отработанные нормо-часы. Платим за штуки, тонны и метры, получаем их. Платим за труд, получаем труд. И почему при сдельной оплате труда мы удивляемся, когда получаем только «количество», а «качество» нет?
2.Самый эффективный вариант, это Пока-екэ или защита от ошибок. Эффективен он потому, что не требует ни контроля, ни исполнительской дисциплины. Сделал один раз и забыл по этот тип брака. Рабочим он понятен, не требует от них дополнительных усилий и не мешает зарабатывать.

Рисунок 2
Например сборка (см. рисунок 2) два одинаковых отверстия, вставишь трубку в одно отверстие — будет правильно, вставишь в другое — и будет брак, который определится только на финишной проверке. Так как изделие жестко закрепляется на сборочном стенде, одно из отверстий закрыто пластиной и по ошибке трубку туда точно не вставишь.
Рисунок 3
 
Второй пример (см. рисунок 3) — непрерывное  производство. Неправильная намотка  нити, по причине неправильной установки  «шпули». Оператор обслуживает 4 станка, на каждом одновременно наматывается 32 шпули, процесс непрерывный и  при замене шпули ее нужно установить очень быстро. В результате оператор не всегда ставит ее точно. Когда-то все  шпули были одного размера, и ставить  их можно было не задумываясь. Но они  изнашиваются, и появилась проблема, не точная установка приводит к браку. Простое решение в виде ограничителя решило эту проблему. Не нужно «угадывать»  зазор, задвинул до упора значит все в порядке.
Однако есть маленькое «но», этот способ применим не всегда. Очень часто  техническое решение не возможно.
2.Вот для таких случаев, есть третий вариант повышения качества. Операционная и организационная стандартизация. Все операции, критичные для качества, описываются (см. рисунок 4), работнику четко указываются правильные действия. Вообще все операции, производимые для выпуска продукции, можно разделить на 4 категории по влиянию на качество (см. таблицу 2).
Таблица 2
Процент от общего количества операций
Описание работы
15%
Критичная — должна быть описана  очень четко и последовательно, отклонения недопустимы.
30%
Очень важная — должна быть описана, но допускаются отклонения, но при  этом мы получаем хорошие результаты.
30%
Маловажная — правильное выполнение определено, но не описано, работа выполняется  с очень большим допуском на отклонения, но это не влияет на результат.
25%
Не важная — работу нужно просто сделать, для качества не важно как.

 

Рисунок 4
Но такой способ очень зависит  от исполнительской дисциплины. Не всегда, действия, описанные в стандарте, упрощают и облегчают труд, не всегда они соотносятся с желанием работника  заработать больше, и уж точно действия, которые необходимы для достижения качества, не совпадают с теми, которые  работник привык выполнять и считает  лучшим способом выполнения операции.
Вообще, цель Дзидоки — выявить дефект на ранней стадии, определить его причину и устранить ее либо если это невозможно, контролировать ее как источник проблемы, обеспечить короткую обратную связь. Способы воздействия определяются в зависимости от проблемы, их мы рассмотрели выше. Кстати второй и третий варианты повышения качества — это один из способов контроля источника проблемы.
 
Наше стандартное отношение  к качеству ограничивается первым пунктом, мы знаем о своих дефектах. На большинстве предприятий уже  собраны целые шкафы документации и отчетов по браку. Одни и те же дефекты повторяются изо дня  в день, из месяца в месяц, из года в год. Не меняется ни состав, ни количество случаев брака. Эта информация не используется по назначению. Служба качества считает своей работой поиск  и подсчет дефектов, а не их устранение. Необходимо сделать второй шаг, определить причины брака и тогда будет  видно, что можно сделать для  повышения качества. Помните, мы говорили, что Дзидока, это новая философия? Забудте о философии! Для любого предприятия Дзидока это «деньги», съэкономленные или заработанные, не важно. Еще Деминг в 50-х годах прошлого века, говорил японским менеджерам, занимайтесь качеством и вы получите все остальное, не ручаюсь за точность формулировки, но смысл именно такой. Перестаньте подсчитывать и планировать брак, это бесполезно. Деминг для демонстрации этой бесполезности проводил с руководителями игру под названием «Красные бусы». Она описана в книгах и интернете, можете самостоятельно прочитать ее или даже сыграть. Не будем подробно ее описывать, суть в том, что в коробке находилось определенное количество бусинок двух цветов, белого и красного, белый цвет — качественная продукция, красный цвет — брак. Эта коробка — система предприятия. Количество красных бус — процент брака, которое допускает система. Попробуйте пересыпать, все бусинки из одной коробки в другую (Деминг этого не делал, но так понятнее). Сколько брака вы получите, столько сколько его было в предыдущей коробке. Это количество не зависит ни от того, сколько раз вы будете пересыпать бусины, ни от того, как вы это будете делать, ни от заинтересованности исполнителя и его мотивации или стимулирования. Только от количества бусин красного цвета в исходной коробке. Что нужно сделать, чтобы брак снизился? Уменьшить количество красных бус в коробке, то есть возможностей для возникновения брака в системе предприятия. Дзидока — это именно тот инструмент, который предназначен для решения этой задачи, надо просто применить его.
 
 
 
    Концепция «точно в срок» (JIT) - Just in time
Ряд компаний, в числе первых была Toyota, в 1970-е годы затратили годы на разработку концепции "точно в срок" (just in time) или JIT, другое название «точно вовремя». Эти методы оказались настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы – это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа "Just in time".
Интересный пример, иллюстрирующий суть работы "Just in time", состоит в работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет.
В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого  управления, плохой координации работ  и поэтому проблемы прячутся в  запасы. Отсюда следует вывод, что  надо отыскать причины, вызывающие разницу  между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении Just in time рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их. Концепция Just in time приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:
·    Запасы в Just in time. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) МР, незавершенного производства, ГП.
·    Качество в Just in time. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.
·    Поставщики в Just in time. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.
·    Объем партий в Just in time. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах ГП.
·    Время выполнения заказов  в Just in time. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.
·    Надежность в Just in time. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.
·    Работники в Just in time. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.
·    Информационная поддержка  в Just in time должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки МР, производства и сборки, поставки ГП.
Таким образом, Just in time – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.
Пример использования Just in time
Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку м
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.