На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Особенности организации производства, их влияние на построение управленческого учёта организационной деятельности. Оценочная и контрольная информация, используемая в процессе. Состав и распределение расходов. Документационное обеспечение управления.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 18.11.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


37
Введение

Процесс формирования рыночной экономики в России, пусть даже несколько затянувшийся и не совсем гладкий, тем не менее, уже привел к ощутимым результатам, а именно к совершенно иным условиям деятельности предприятий: появилась юридическая и экономическая самостоятельность, проявляющаяся в относительной свободе принятия решений при формировании производственной программы, выборе поставщиков, потребителей, посредников и других партнеров по бизнесу, ценообразовании, распределении продукции, ресурсов, доходов и т.д. Руководителям приходится принимать управленческие решения по самым разнообразным вопросам деятельности предприятия и нести риск и ответственность за оправданность каждого из них. Кроме того, конкуренты предприятия постоянно находятся в поиске более выгодных решений, стараются более эффективным способом удовлетворить потребителей, а потребители, в свою очередь, становятся все более осведомленными и придирчивыми.
Как правило, необходимость в управленческом учете «назревает», когда на предприятии формируется некоторый уровень управленческой культуры, а руководство предприятия начинает реально осознавать недостатки существующей системы управления, среди которых:
отсутствие механизма планирования (бюджетирования) деятельности предприятия, позволяющего проводить предварительный сравнительный анализ принимаемых решений, рассчитывать плановые, экономически оправданные (в соответствии с внутренними нормами и нормативами предприятия) показатели затрат, прогнозировать результаты деятельности и обосновывать перспективные решения, проводить анализ отклонений фактических показателей от плановых и выявлять их причины;
отсутствие «прозрачной» системы учета затрат, позволяющей не только определить их достоверную величину, но и проанализировать их по видам, статьям, местам возникновения, носителям, центрам ответственности и в других разрезах, необходимых для осуществления адекватного контроля деятельности и управления;
несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы внутренней отчетности;
отсутствие механизма оценки рентабельности направлений деятельности и отдельных продуктов;
отсутствие процедур проведения анализа и принятия управленческих решений, связанных с вопросами формирования производственной программы, ценообразования, оценки инвестиционных проектов и т.д.;
недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала за снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности как своего подразделения, так и предприятия в целом;
отсутствие четкого механизма управления подразделениями предприятия (системы контрольных показателей, регламента их планирования, получения отчетов, анализа и оценки, стимулирования).
Впрочем, все эти перечисленные «типовые» недостатки еще не свидетельствуют о необходимости в срочном порядке заняться внедрением управленческого учета. Дело в том, что управленческий учет в той или иной степени присутствует на каждом предприятии.
В целом же организация на современных предприятиях управленческого учета не предполагает «постановку с нуля», а предполагает анализ системы управленческого учета в ее существующем виде.
К конкретным мероприятиям такого анализа можно отнести:
анализ существующих в компании подсистем финансового, оперативного (производственного) учета;
анализ учетной политики предприятия и адекватности избранных способов учета для получения информации в целях принятия управленческих решений;
анализ сложившейся практики составления и оценки управленческих отчетов, качества содержащейся в них информации;
анализ структуры и методов работы финансово-экономических служб предприятия;
анализ роли и места этих служб в общей системе управления;
анализ системы планирования (бюджетирования);
анализ стратегии развития предприятия (цели и задачи экономического развития предприятия на долгосрочную перспективу, ожидаемое направление инвестиций, тактические подходы к решению перспективных задач).
На основе результатов проведенного анализа создается организационно-методологическая модель управленческого учета. В самом общем виде данная модель включает три составляющие - методологическую, организационную и техническую.
Методологическая составляющая определяет, «чем» (то есть какими объектами) и «как» (то есть на основании каких принципов) предполагается управлять.
Организационная составляющая определяет «кто» будет управлять, то есть формирует перечень субъектов управления и определяет их роль в системе управленческого учета.
Техническая составляющая призвана ответить на вопрос: какие технические средства необходимы для функционирований системы управленческого учета.
На практике, конечно же, рассмотренные составляющие не всегда существуют в чистом виде, и решение в ходе реорганизации управленческого учета различных вопросов предполагает их сочетание.
Среди мероприятий по формированию организационно-методологической модели можно назвать:
1) формирование системы показателей для управления предприятием;
2) переход к финансовой структуре предприятия и выделение центров финансового учета (отчетности);
3) разработка «учетной политики» управленческого учета. Выделение объектов учета. Разработка учетных регистров управленческого учета. Составление перечня хозяйственных операций, критериев их признания и оценки. Разработка и утверждение регламента учета каждой операции;
4) формирование механизма взаимодействия финансового и управленческого учета;
5) выделение объектов калькулирования. Выбор варианта калькулирования;
6) разработка базовых форм управленческой отчетности;
7) разработка концепции и выбор программы для автоматизации управленческого учета;
8) разработка процедур анализа, контроля и принятия решений на основе информации управленческого учета;
9) выработка регламентов действий всех служб в рамках системы управленческого учета и закрепление их в соответствующих корпоративных стандартах.
1. Особенности организации производства и их влияние на построение управленческого учёта организационной деятельности

Теория управленческого учёта на первый план выдвигает вопросы организации учёта издержек, а также исчисления себестоимости готовой продукции и незавершенного производства. Это прежде всего вызвано практикой управления производством и появлением новых требований к информации о затратах на производство, эффективности использования производственных ресурсов, рациональности выпуска продуктов.
Управление -
это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для обеспечения деятельности предприятия в соответствии с его целями. Для выполнения функций управления на предприятиях создается аппарат управления, состоящий из совокупности работников, руководящих деятельностью предприятия или иной производственной единицы.
На крупных предприятиях аппарат управления создается в соответствии с функциями управления, на небольших по размеру предприятиях выполняется несколько функций одним структурным подразделением (отделом, сектором) или отдельными исполнителями. Наряду с подразделениями управления часть аппарата сосредоточивается в цехах. Соотношение численности работников, занятых. управлением предприятием и цехами, зависит от многочисленных факторов, рассматриваемых подробно в дисциплине «Менеджмент». В данном случае обращается внимание на организационную и производственную структуру.
Управленческий учёт организационной деятельности промышленных предприятий включает о качестве своей основной задачи эффективное функционирование служб и отделов управления на основе сформированной и обработанной в соответствии с целевыми установками информации при оптимальном уровне расходов на обслуживание и управление производством,
Организационная структура. Официально организационная структура находит свое выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия.
Полная организационная структура предприятия зависит от следующих факторов:

характер производства и его отраслевые особенности, состав выпускаемой продукции, технология изготовления, масштаб и тип производства, уровень технической оснащенности предприятия;
формы организации управления: линейная, линейно-функциональная, матричная;
соответствие структуры аппарата управления и иерархической структуры производства;
соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;
соотношение между отраслевой (по продукту) и территориальной (по региону) формами управления;
уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда.
Наличие и влияние этих факторов на каждом предприятии сугубо индивидуальны и потому структура непрерывно совершенствуется. Число управленческих уровней в наиболее гибких организационных структурах доходит до четырех-пяти. Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней управления производством и формы этой организации.
Производственная структура предприятия показывает состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.
Построение производственной структуры предприятия обусловлено типом и масштабами производства, сложностью технологических процессов, степенью и видами специализации цехов. Различают два типа производственных структур: структуру по продукту и технологическую структуру.
Производственная структура по продукту предполагает создание самостоятельных производственных подразделении, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов.
Производственная структура, организованная по однородности технологических операций предполагает создание производственных подразделений, ориентированных на выполнение специальных технологических операций на однотипном оборудовании.
Конкретное хозяйственно-экономическое положение каждого подразделения определяется степенью его самостоятельности и предоставленных полномочий руководителю подразделения. Взаимодействие между внутренними подразделениями, между разными уровнями управления регулируются внутренним экономическим механизмом.
Понятие внутреннего экономического (внутрихозяйственного) механизма включает в себя совокупность средств и инструментов целенаправленно воздействующих на создание благоприятных условий для функционирования и развития как всего предприятия, так и его отдельных звеньев. К его основным элементам относятся: планирование, ценообразование, стимулирование, учёт, контроль и регулирование. Связь между элементами внутреннего хозяйственного механизма реализуется через систему показателен оценки и контроля за деятельностью подразделений предприятия, показателей измерения и оценки объема продукции и выполненных работ, через состав затрат, включаемых в собственные расходы подразделения и выявление результатов хозяйствования.
Организационная и производственная структуры предприятия и его внутрихозяйственный механизм являются базисом при построении управленческого учёта организационная деятельности.
В разных отраслях учёт организационной деятельности ведется по-разному. Общими принципами являются:
1. Удовлетворение потребностей управленцев разных уровней управления в необходимой для принятия решений информации.
Управленческий учёт как система должен быть организован на предприятиях в трех уровнях: нулевой, первый, последующие.
2. Обоснованность по отношению к каждому производственному подразделению, где возникают затраты принципа затраты объем переработки сырья - прибыль».
Затраты можно признать в достаточной степени обоснованными, если производственные мощности подразделений будут, имеет оптимальную загрузку.
3. Обобщение информации по центрам возникновения затрат, ответственности и рентабельности.
Обязательным в сводном учёте является отражение собственных затрат подразделений, величины трансфертных цен на материальные ресурсы и готовую продукцию, уровня прибыли.
4. Контроль за объемом производства, собственными затратами и прибылью каждого подразделения базируется на исполнении планов и смет.
Построение учёта затрат в соответствии с организационной структурой позволит связать деятельность и ответственность конкретных лиц с результатами работы всего предприятия. В этом случае важным является принцип увязки смет структурных подразделений с общими сметами предприятия.
2. Оценочная и контрольная информация, используемая в управленческом учёте организационной деятельности
Информационные потребности в формировании управленческих решений менеджмента подразделений разных уровней управления удовлетворяются при условии решения проблем взаимосвязи (коммуникации) системы управления себестоимостью.
Четыре основных функции внутренней системы контроля - измерение, коммуникация, оценка и мотивация - должны учитывать особенности организации и структуры предприятия, где каждое Подразделение имеет свои интересы.
Реализация целей каждого уровня управления возможна в условиях наличия достаточно оперативной и достоверной информации. Вариант построения информационной системы любого предприятия зависит от множества факторов. Здесь рассматриваются только особенности, касающиеся координации действий различных структурных подразделений на достижение конечной цели предприятия, оценки вклада каждого подразделения в выполнение конечной цели и организации контроля за действиями подразделений по ее выполнению. С этих позиций формирование информации о производстве как бы повторяет ход производственного процесса и предопределено движением материальных ресурсов по стадиям технологического процесса и нарастанием трудовых затрат по мере обработки исходных материалов.
Существует множество факторов, влияющих на построение информационной системы предприятия.
Согласно схеме и в зависимости от поставленных целей возникает ряд проблем при формировании оценочной и контрольной информации о производстве.
Во-первых, необходимы первичные аналитические данные, формируемые из различных исходных источников. Во-вторых, необходимо располагать соответствующими источниками исходных данных.
В таблице приведена обобщенная информация, касающаяся лиц управления производственной деятельностью предприятия. Вся совокупность информации содержит множество подсистем, которые позволяют обеспечить релевантной информацией одного менеджера или группу управленцев, принимающих решения. Каждая подсистема содержит механизм для обработки информации и обратной связи.
В составе оценочной и контрольной информации управленческого учёта организационной деятельности особое внимание уделяется внутренней информации. Она характеризует разные стороны производственно-хозяйственной деятельности структурных подразделений, носит оперативный характер и отражает ход производства и реализации продукции, а также финансовые результаты работы, как предприятия, так и его структурных подразделений.
Принятие управленческих решений, равно как оценка и контроль не всегда требуют полной совокупности информации. В таких случаях необходимая информация накапливается в функциональных отделах и службах и используется вместе с информацией, сформированной в управленческом учёте. В любом случае в информации должны найти отражение связи между подразделениями, показателями, должен воспроизводиться весь процесс их формирования.

3. Формирование центров затрат, ответственности и рентабельности на предприятии

К организации управленческого учёта непосредственное отношение имеет организационная структура предприятия, объем и специфика выполняемых работ подразделениями. Построение моделей организации управленческого учёта зависит от множества факторов и поэтому их выбор индивидуален для каждого предприятия.
В виде отдельных составляющих частей управленческого учёта представлены следующие виды деятельности:
снабженческо-заготовительная;
производственная;
финансово-сбытовая;
организационная;
инвестиционная;
Все виды деятельности тесно связаны между собой и не могут существовать обособленно в рамках одного предприятия. В то же время, как мы убедились, затраты имеют свои особенности формирования и конкретно характеризуют процессы, совершаемые в подразделениях. Степень детализации затрат и последовательность их обобщения по предприятию может определяться для каждого подразделения.
Основными критериями здесь являются цели управления, система контроля за издержками, уровень специализации подразделений и величина их затрат. В практике предприятий, работающих в условиях рынка, наметились следующие подходы к построению аналитического управленческого учёта:
по центрам возникновения затрат;
по центрам ответственности за возникающие затраты;
по центрам рентабельности производства отдельно взятого продукта.
Построение учёта затрат в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц (рабочих, бригадиров, мастеров, начальников участков
и т.д.), оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.
(Центры возникновения затрат - это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.
Система учёта предусматривает измерение расходов без измерения выхода продукции. Во многих случаях измерить продукцию либо невозможно, либо не нужно. Например, объем услуг, оказываемых плановыми службами или бухгалтерией.
В экономической литературе и практике рассматриваются два подхода к выбору состава затрат, учитываемых по местам их возникновения:
комплекс прямых и косвенных затрат, связанных с работой данного подразделения, службы, вида деятельности, безотносительно к видам вырабатываемой продукции;
ограничение косвенными затратами, возникающими о данном подразделении, которые носят общий для всех видов продукции характер и не могут быть отнесены на отдельный вид продуктов прямым путем. Прямые расходы учитывают по видам продукции без их обобщения по местам возникновения расходов
Выбор того или иного варианта должен диктоваться целями управления и с этих позиций, на наш взгляд, предпочтительнее первый. В этом случае контролем охватывают все используемые производственные ресурсы на данном месте возникновения расходов, что усиливает степень влияния учёта на процесс формирования издержек и действенность внутреннего хозяйственного механизма.
При варианте, когда обобщаются все затраты, присущие данному месту их возникновения, более реально в системе контроля за издержками использовать бюджетно-сметный метод и метод выявления отклонений от норм с определением причин и виновников отклонений.
Система учёта, в которой предусматривается составление отчетов по данным сравнения сметных (стандартных) показателей с фактическими, называется учётом по центрам ответственности. А каждое подразделение, возглавляемое конкретным менеджером, называется, центром ответственности.
Центр ответственности - это такая группировка затрат, которая позволяет совместить об одном учётном процессе места возникновения затрат: производство, цех, участок, бригаду с ответственностью возглавляющих их менеджеров.
Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и как любая система имеет входи выход. Вход:
сырье, материалы, полуфабрикаты, часы труда и разных типов услуг. Центр ответственности выполняет заданную ему работу с этими ресурсами. На выходе центра ответственности - продукция (продукты или услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Таким образом, деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности.
Эффективная деятельность - производство заданного объема продукции при минимальном использовании производственных ресурсов, либо максимальное производство объема продукции при заданном размере производственных ресурсов. В центре ответственности действует принцип «затраты -> объем переработки сырья -> прибыль».
По отношению к процессу производства центры ответственности подразделяют на: основные и функциональные; по отношению к внутреннему хозяйственному механизму: хозрасчетные и аналитические.
Основные центры ответственности организуют контроль по месту возникновения затрат; функциональные - обеспечивают контроль над затратами, возникшими во многих местах, но под воздействием одного центра ответственности.
Хозрасчетные центры ответственности обычно совпадают с местами возникновения затрат, им присущ контроль в момент возникновения затрат; аналитические не связаны системой внутренних хозрасчетных отношений, они строят системы контроля за отдельными затратами.
Цель учёта по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности с тем, чтобы отклонения от заданного этому центру можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении смет, где сравниваются фактические и сметные данные, называется учётом по центрам ответственности.
Организация учёта, планирования и контроля по местам возникновения затрат и центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. Это особенно важно при внутрихозяйственных, хозрасчетных отношениях.
(Центр рентабельности - разновидность центров ответственности, в которых доход есть денежное выражение выпущенной продукции; расход - денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль - разница между доходом и расходом.
Центр рентабельности - это экономика предприятия в миниатюре. Использование модели управления по центрам рентабельности позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль.
Формирование центров рентабельности не всегда эффективно. Если выпускается однородная продукция (уголь, цемент и т.п.), которая измеряется в натуральных показателях, то нет необходимости измерять объем производства в стоимостных показателях. Достаточно определить собственные затраты каждого подразделения и соотнести их на тонну продукта, выпущенного предприятием. Нецелесообразно формировать центры рентабельности о случаях, когда центры ответственности оказывают услуги другим центрам (например, услуги отдела внутреннего аудита оказываются без указания цены услуг), а также в случаях при установлении трансфертных цен, когда возникают разногласия среди управленцев разных центров и вызывают интерес к краткосрочным результатам, принося вред предприятию в целом при решении долгосрочных перспектив развития.
Исходя из общих условий организации управленческого учёта, формирование центров рентабельности требует наличия полномочий центров по решению вопросов выпуска продукции или соотнесения выпуска продукции и затрат на её производство. Полуфабрикат подразделения может быть использован внутри предприятия или реализован на сторону;
применения полуфабрикатного варианта сводного учёта затрат; на производство с хорошо организованным учётом затрат по местам их возникновения и достаточно объективной системой внутренних. хозрасчетных отношений.
Основными предпосылками формирования и организации учёта по центрам затрат, ответственности и рентабельности являются четкое разграничение затрат на зависящие от функций того или иного центра, на постоянные и переменные, на прямые - как наиболее Просто контролирующие прибыль отдельного продукта; калькуляция себестоимости с полным распределением затрат на уровне предприятия как метод выявления отношения к себестоимости материального и живого труда; выделение в учёте трех элементов издержек материальных, трудовых и накладных; планирование прибыли и контроль за расходами.
4. Состав и распределение расходов по организационной деятельности

Содержание служб и отделов управления, аппарата управления структурными производственными подразделениями влечет за собой возникновение определенных затрат. Они также неизбежны, как и производственные расходы. Расходы по управлению производством относят к накладным и в целом рассматриваются в их составе. Однако специфичность функций управления требует, выделять из состава накладных расходов затраты по организационной деятельности и их классификацию. По местам возникновения расходы подразделяются на общепроизводственные и общехозяйственные. В состав расходов по организационной деятельности, которая носит производственный характер, входят: расходы по производственному управлению; затраты, связанные с подготовкой и организацией производства, на содержание аппарата управления производственными подразделениями; амортизация зданий, сооружений, производственного инвентаря, содержание и стоимость ремонта зданий, сооружений, инвентаря, затраты на обеспечение нормальных условий работы, затраты на профориентацию и подготовку кадров, износ малоценного и быстроизнашивающегося инвентаря и др.
Расходы по организационной деятельности общехозяйственного назначения состоят: из административно-управленческих; расходов по техническому управлению, по управлению снабженческо-заготовительной, финансово-сбытовой деятельностью; оплаты услуг, оказываемых внешними организациями; содержания и стоимости ремонта зданий, сооружений, инвентаря общехозяйственного назначения, включая амортизацию; расходов на рабочую силу - набор, отбор, обучение, переподготовка, повышение квалификации руководителей; обязательные сборы, налоги, платежи, отчисления» проценты в соответствии с порядком, установленным законодательством.
Такая группировка используется для нормирования расходов составления смет по подразделениям в разрезе классификационных статей, контроля за исполнением смет, распределения расходов по объектам учёта и объектам калькулирования. Между тем эта группировка не обеспечивает полного раскрытия содержания затрат, следовательно, и текущего контроля за их формированием и экономической целесообразностью.
Формирование информации о расходах по организационной деятельности, степени воздействия каждого подразделения на создание условной бесперебойной работы предприятия входит составной частью в управленческий учёт. Эффективность системы управления измеряется системой отчетных показателей по уровням управление и поэтому в составе расходов по организационной деятельности предлагается выделить следующие группы расходов:
расходы организационной деятельности, связанные с выполнением целевых функций;
расходы по обеспечению функционирования служб и отделов предприятия;
расходы общеорганизационной и общеуправленческой деятельности.
Данная группировка расходов позволяет проследить за процессом формирования затрат, связанных с управлением деятельностью предприятия. Кроме того, обобщение затрат по службам и отделам предприятия выявляет степень влияния каждого административного подразделения на эффективность системы управления предприятием в целом. При этом эффективность управленческого труда характеризуется не снижением расходов по управленческой деятельности, а тем, насколько эти расходы удовлетворяют потребностям руководителей в создании полной информационной системы для управления.
Все службы управления и каждая в отдельности направляют свою работу на решение стоящих перед предприятием задач по увеличению объема производства и реализации продукции, улучшения ее качества, роста прибыли и повышения рентабельности производства, обеспечения улучшения социального положения работников предприятия. В этой связи можно считать целесообразной классификацию расходов на организационную деятельности по направлениям, с разбивкой внутри направлений расходов по статьям. Основным признаком рассматриваемой классификации должны быть виды деятельности или функции управления: административно-управленческие, по техническому управлению, управлению Производством, материально-техническому обеспечению, маркетингу и сбыту продукции, обязательные налоги, сборы и отчисления, проценты за пользование банковскими ссудами, прочие расходы.
Группировка затрат по направлениям расхода показывает содержание расходов и особенности организационной структуры предприятия. В целом группировка по направлениям расхода применяется для изыскания резервов снижения затрат. По отношению к объектам учёта и калькулирования расходы по организационной деятельности являются косвенными, а по отношению к объему производства постоянными (часть -
полупостоянными). Распределение данных расходов производят по методике и в составе накладных расходов.

5. Система управленческого контроля за деятельностью подразделений

Под общей системой контроля на предприятии понимают коммуникационную сеть управленческого учёта, с помощью которой обеспечивается соответствие решений, принятых на предприятии, с реализацией их на практике и основа правильных действий в будущем.
Внутренний управленческий контроль содержит методы и способы, которые помогают управлению, планированию и контролю за хозяйственной деятельностью предприятия, подразделений и внутри них. Примерам может служить бюджетирование и составление отчетов, нормативный метод учёта затрат.
Внутренний управленческий контроль сосредоточивает свое внимание на элементах предприятия - отделах, службах, цехах, участках, бригадах, называемых центрами ответственности. Поскольку у каждого центра ответственности имеются свои цели, то для их осуществления они вырабатывают свою стратегию. Иногда такую процедуру управления называют стратегическим планированием. Но по существу, стратегическое планирование не входит в систему внутреннего управленческого контроля, так как стратегия вырабатывается предприятием и достаточно стабильна по причине редкого появления дополнительных новых возможностей или трудностей в достижении целей. Поэтому внутренний управленческий контроль в большей мере представляет собой процесс, с помощью которого управленцы оказывают влияние на работников организации для действительного выполнения организационной стратегии.
На управленческий контроль воздействуют факторы окружающей среды: существо организации, правила, направления и процедуры по управлению деятельностью членов организации, культура организации, внешняя среда.
Существо организации - люди, работающие совместно для достижения одной или нескольких целей. Имеются две системы контроля за существом организации: механическая и сметного контроля.
Механическая система контроля действует чаще всего в текущий период. Ее суть:
1) регулярная проверка работы подчиненных;
2) выявление отклонений с помощью механических и автома и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.