На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Проект совершенствования менеджмента фирмы

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.06.13. Сдан: 2012. Страниц: 40. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):



 
Содержание.
Введение……………………………………………………………………………..3
1. Теоретические вопросы совершенствования управления организацией
1.1. Пути, методы, приемы совершенствования менеджмента фирмы…………5
1.2. Применение методики Project Management в совершенствовании менеджмента организации………………..……………………………………….9
1.3. Репозиционирование фирмы как инструмент совершенствования…….....16
1
 


 
 
2. Анализ деятельности компании "Астерия групп"
2.1 Характеристика фирмы………………………………………....................
2.2. Корпоративные ценности, миссия и видение………………………..
2.3 Определение наиболее перспективных сегментов ИТ-рынка………….
2.4 Тенденции и перспективы развития ИТ-рынка………………………..
3. Проект совершенствования менеджмента фирмы
(на примере репозиционирования фирмы 000 «Астерия групп»)
3.1. Определение целей проекта…………………………………………
3.2 Определение работ проекта………………………………………..
3.3 Участники проекта……………………………………………………
3. 4. Бюджет проекта…………………………………………………………..
1
 


 
 
Заключение 68
Список литературы 70
Приложение 71
 
 
 
 
 
 
Введение.
Чтобы стать лидером рынка, необходимо ставить перед собой большие,
дерзкие цели. Нельзя ограничиваться только учетом прошлого или даже
нынешнего  состояния рынка.  Необходимо  предугадывать,  в  каком
направлении он будет двигаться дальше и какое влияние могут оказать на
выбор этого направления те или иные обстоятельства. Только так,
руководствуясь вероятностными прогнозами, можно вести компанию вперед.
Чтобы получить большой выигрыш, иногда требуется идти на серьезный риск,
связанный со сменой позиции на рынке, а также изменением всего образа
действий компании. Предприятия, которые сумеют вовремя измениться, пожнут плоды преимуществ нового способа ведения бизнеса.  Компании, работающие в сфере ИТ, уже поняли, что грядущие перемены перевернут экономику и изменят сложившееся на сегодня представление о способах получения сверхприбыли. В последние годы поставки компьютерного оборудования уже не приводили к увеличению прибыли прежними темпами, подтверждая тем самым тезис о насыщении этого огромного рынка. Для дальнейшего процветания необходимо искать новые источники доходов. Поставка оборудования уже не дает прежних конкурентных преимуществ.
Прогнозы предусматривают, что именно такое направление как ИТ-
услуги будет наиболее прибыльным и востребованным. В России ожидается
значительный рост интереса, непросто к технологиям, а скорее к услугам,
связанным с производственной деятельностью. Главная задача проектов,
ориентированных на бизнес-услуги, - решение конкретных задач заказчика.
Хотя успех на рынке складывается их множества факторов, все
преуспевающие фирмы отличаются одной общей чертой: абсолютной
ориентацией на потребителя и всесторонним применением маркетинга.
Фактически война за потребителя идет сегодня в двух плоскостях: товарной (услуговой)   и эмоциональной. В первой - улучшается товар
(услуга), во второй - идет борьба за умы потребителя, за место своей марки в
сознании человека, который должен остановить свой выбор на вашей фирме.
Руководство компании «Астерия групп» осознает, что ситуация на рынке
порождает необходимость нового экономического мышления, новых подходов
к управлению. Поэтому усовершенствование текущей системы управления
фирмой, ее репозиционирование в нынешних условиях особенно актуально.
Цель данной работы - разработать проект совершенствования
менеджмента организации на примере репозиционирования компании 000
«Астерия групп».
Были поставлены следующие задачи:
- рассмотреть теоретические вопросы совершенствования управления
организацией, в том числе репозиционирование фирмы как инструмент
совершенствования;
- проанализировать деятельность фирмы;
- разработать проект репозиционирования компании 000 «Астерия групп».
В ходе работы были использованы публикации российских и иностранных
специалистов в области, менеджмента, маркетинга и ИТ. Особого внимания
заслуживает статья Роберта Фариша «Почти повсюду «пасмурно», а в России
- «ясно», освещающая основные тенденции мирового и российского ИТ -
рынка.
Хентце и Каммель в журнале «Проблемы теории и практики управления»
раскрывают  секреты  преодоления  противодействия  организационным
изменениям. Данное противодействие неизбежно возникнет при реализации
проекта. При   рассмотрении   теоретических   вопросов   совершенствования
управления фирмой с точки зрения Project Management нужно отметить
следующие издания:  «Путеводитель в мир управления проектами», Модульную программу для менеджеров «Управление программами и
проектами»,      а      также      материалы      Интернет      сайта.
Вся использованная в ходе работы литература актуальна в настоящее
время и отражает последние тенденции по представленным направлениям.
1. Теоретические вопросы совершенствования управления организацией.
1.1.Пути, методы, приемы совершенствования менеджмента фирмы.
Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и
сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить
изменения в свою хозяйственную деятельность, совершенствуя ее. Более того,
потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на
жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное
явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется
анализу  методов управления  изменениями,  путей  совершенствования
менеджмента фирмы.
«К процессам совершенствования управления (ПСУ) возможны различные
подходы:
функциональный - ПСУ рассматриваются как последовательность
взаимосвязанного выполнения функций управления;
1
 


 
 
на
информационный - основные акценты в ПСУ делаются
рационализацию способов получения и переработки информации;
проблемно-ориентированный - ПСУ рассматриваются как процессы
выявления и решения новых проблем. При этом упор делается на
творческий, аналитический потенциал организации, на интеграцию
всех этапов управленческого процесса в единое целое с ориентацией
на конечные цели;
инновационный - ПСУ рассматривается с позиций нововведений»'.
1
 


 
 
Ни один из подходов не исключают и используют комплексно. Причем
наибольший эффект получают, когда в ПСУ преобладают проблемно-
ориентированный и инновационный подходы. Практически это осуществляется
через переход к стратегическому планированию, а также через внедрение
проектных методов управления.
В связи с возрастающим значением инновационной деятельности
актуализируется необходимость исследования проблематики управления
совершенствованием систем управления (метауправления) в качестве
самостоятельной задачи развития управления. Объектом управления при этом
является   прежде   всего   организационная   структура   управления
совершенствованием, планирование совершенствования. Методологической
основой метауправления становятся знания уже не столько закономерностей
развития объекта управления, столько теории и методологии управления
развитием.
В одном из исследований указываются следующие предметные области
оценок:
• реакция персонала на проект изменений, позволяющая сделать выводы
относительно "проходимости" проекта;
• прогресс обучения. Так, можно установить, успешной ли была подготовка
персонала организации, понята ли им необходимость изменений, проведены ли
отдельные преобразования, касающиеся, в частности, рабочих мест, и
ликвидирован ли недостаток квалификации персонала;
• изменения в поведении. Это касается, например, более открытой
коммуникации, сотрудничества, совместного решения проблем, взаимной
поддержки, поведения руководящего состава;
• улучшение результатов работы организации. На базе определенных
критериев (например, производительности, качества продукции, объема
продаж) составляется информация о достигнутых результатах (их улучшении)
за определенный период но отдельным работникам или подразделениям
предприятия» .
Ниже приведена таблица сопоставления основных методов управления изменениями.
1
 


 
 
Таблица 1.1
Сопоставление основных методов управления изменениями
Происхождение метода
Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту
Социальная психология, консультационная практика по социологии
Основная
идея
 
 
 
Радикальное переосмысление и
перепроектирование предприятий
или производственно-
хозяйственных процессов
Долгосрочное, всеобъемлющее изменение и развитие
организации и ее членов
 
 
 
Критерий
Хозяйственный реинжиниринг
Организационное развитие
Принципиальная
позиция
менеджеров
 
 
 
 
Мышление дискретными категориями (например, разрыв с прежними структурами)
Четкая постановка вопроса "почему
нужны перемены"
Привлечение к участию
убежденных сторонников перемен
Сохранение членов организации на своих местах
Расчет на собственные силы
Привлечение к участию сотрудников, затрагиваемых
переменами
Демократизация, ликвидация иерархии
Отношение
к персоналу
 
 
Предоставление дополнительных полномочий
Формирование профессионалов
Опора на сотрудников, способных к обучению и готовых
взять на себя ответственность
 
Характер
изменений
 
 
 
Глубокие и всеохватывающие
перемены
Прерывность процесса
Изменения крупными скачками
Длительный процесс обучения и развития
Непрерывность процесса
Изменения мелкими шагами
 
 
Сроки
реализации
проекта
Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях
В течение длительного времени с расчетом на терпение и
открытость
Объект
изменений
Предприятие в целом или ключевые
процессы
Предприятие в целом или его части
 
 
Цели
 
 
 
Значительное и стабильное
повышение рентабельности
(экономической эффективности)
Повышение рентабельности (экономической эффективности), гуманизация труда (социальная эффективность)
Вид кризиса
Кризис ликвидности
Кризис успеха
Кризис успеха
Стратегический кризис
Стратегия
изменений
Стратегия "сверху вниз"
Стратегия "сверху вниз"
Стратегия "снизу вверх"
Биполярная стратегия
Стратегия "клина"
Стратегия "многих точек"
Методические аспекты
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Реорганизация ключевых процессов
в соответствии с принятой
рыночной стратегией
Адаптация организационных
структур и должностных
инструкций
Изменение ценностных представлений (например, ориентация на процесс создания
стоимости или клиентуру)
Внедрение современной информационной технологии
Развитие персонала и новые методы
оплаты труда
Структурный и кадровый подход (новые формы
организационных структур, изменение взглядов и
моделей поведения сотрудников, квалификационные
мероприятия для отдельных лиц и групп)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ключевые
роли
 
 
 
 
 
 
 
Лидер ("властный покровитель")
"Хозяин процесса" (в роли его куратора)
Группа реинжиниринга
Управляющая комиссия (в составе "властного покровителя" и специалистов)
"Шеф реинжиниринга" (специалист)
"Агенты изменений" (в составе специалистов и "хозяина
процесса" в роли консультанта)
"Система клиента" (реорганизуемая область)
"Катализатор изменений" ("властный покровитель")
 
 
 
 
 
Сильные
стороны
 
 
 
 
 
 
 
 
Возможность радикального
обновления
Шансы на явное повышение
рентабельности
Быстрота изменений
Концептуальное единство
мероприятий
Значительное расширение
компетенции специалистов
Социальная приемлемость в связи с естественным ходом
изменений
Учет способности к развитию членов системы
Стимулирование самоуправления и самоорганизации
Долгосрочная перспектива
Отсутствие (снижение) сопротивления изменениям
 
 
 
 
Слабые
стороны
 
 
 
 
 
 
Нестабильность в фазе изменений
Ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты
Исключение альтернатив стратегии перемен (только "сверху вниз")
Низкая социальная приемлемость
Недостаточная скорость реакции
Завышенные требования к социальной компетенции
участников процесса организационного развития
Необходимость поиска компромиссов
Недостаточная возможность реализации непопулярных, но необходимых решений
 
 
 
Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно,
что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и
консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и
организационных правил. Это происходит на этапе так называемого
замораживания процесса изменений.
Менеджмент как научная дисциплина далек от того, чтобы дать готовую
теорию изменения организаций с их разнообразными формами и параметрами.
Предлагаемые модели и концепции служат в первую очередь для того, чтобы
упорядочить представления о сложных реальных системах. Эти модели и
концепции   могут  оказать  практическому  работнику   помощь  при
структурировании и формулировании сложных внутрифирменных проблем.
Если практик попытается использовать в условиях своей проблематики
теоретически слаб,о обоснованные рекомендации, то ему с большим трудом
удастся уяснить, обеспечат ли вообще (и если да, то в какой степени)
мероприятия по организационной перестройке действительно ощутимый
успех.
Возникает ряд проблем с оценкой эффективности мероприятий: во-первых, из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной
с переменами; во-вторых, из-за недостаточных возможностей количественно
оценить   фактические   и   намеченные   параметры,   характеризующие
качественное состояние организации (например, в области организационной
культуры и структурных мероприятий); в-третьих, из-за недостаточной
ясности причинно-следственных связей между успехом организации и
принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным
разрывом между ними; в-четвертых, из-за отсутствия "образцовых моделей", к
которым должна стремиться организация.
Ряд специалистов считает, что преимущества и концептуализация не
поддаются планированию в полном объеме, многое зависит от случая и не
каждое мероприятие по организационным изменениям со временем приносит
предприятию успех. С другой стороны, не подвергается сомнению тот факт,
что    несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности
организационных перемен, ясно, что предприятие, которое не осуществляет
инвестиции в изменения, совершенствование менеджмента ставит на карту
свою способность к выживанию на рынке, рискует потерять конкурентную
позицию и наиболее вероятно попадет в аутсайдеры.
 
 
 
 
1.2. Применение методики Ргоject Management в совершенствовании менеджмента организации.
Особенности системы управления компаниями на современном этапе
тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности.
Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях
являются повышение эффективности управления, максимизация прибыли,
завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей потребителей и
сотрудников фирмы.
Полезен и актуален опыт совершенствования управления в американских
компаниях,    где реорганизация рассматривается не . как "пожарное"
мероприятие, а как плановый постоянный процесс управляемого развития.
В совершенствовании менеджмента таких компаний можно выделить
несколько характерных моментов. В их числе:
предварительный анализ подготовленности фирмы к внедрению новых
методов управления, к следованию новым направлениям развития
бизнеса;
составление проекта по перестройке;
- создание структуры руководства проектом;
- формирование особых методов и форм контроля, позволяющих
корректировать ход проекта.
Такие компании не только определяют, обладает ли предприятие
достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для
нововведения, но и выявляют основные организационные и психологические
барьеры на его пути. В организационном плане препятствиями могут стать:
- конфликт между подразделениями;
- недостаточно развитая сеть коммуникаций между ними;
- слабая поддержка руководства;
- противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми
требованиями к организации работы;
- бюрократическое сопротивление любым нововведениям, стремление
сохранить сложившиеся отношения взаимоподчиненности.
Из всех барьеров американские специалисты наибольшее значение
придают заинтересованности в новых методах управления высших
управляющих фирмы. Поддержка руководства важна при внедрении любых
нововведений, а новшества в управлении изменяющие, перераспределяющие
полномочия и ответственность, процедуры принятия решений тем более
требуют внимания со стороны руководителей компании.
Если предоставить руководителю достаточно простые процедуры
формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, организация
может разработать "Проект совершенствования управления компанией",
реализация которого даст возможность преодолеть негативные тенденции и
перейти к конкурентоспособному развитию. В такой ситуации компания может
повысить эффективность своей работы минимально на 10-20%.'
Основным направлением работы руководства компании и консультантов
является   проработка перспектив ее развития за счет активизации и
использования внутреннего потенциала:
• формулировка долгосрочных и среднесрочных целей развития ("чего мы
хотим достигнуть");
• оценка стартового состояния ("где мы находимся");
• выявление ключевых проблем ("барьеров"), возникающих на пути
продвижения к цели;
• выявление стратегии и тактики достижения целей с выделением
первоочередных задач;
• фиксация рекомендуемых изменений в компании, которые необходимы
для повышения эффективности ее функционирования и развития, и в
первую очередь - создание эффективной системы управления.
Для обеспечения устойчивого конкурентоспособного развития компании
придется провести ряд серьезных изменений и перейти на инновационный
путь развития.
Совершенствование управления - слабоструктурированная проблема.
Перед руководителями компании, которые осознают, что изменений не
избежать,    встает сложная задача разработки и реализации проекта
совершенствования   управления,   которая   должна   предусматривать
существенное изменение существующих бизнес процессов.
Полная диагностика деятельности организации помогает в понимании
сути происходящего.Теоретически и концептуально объект (компания)
является сложным. На первом этапе проведение полной диагностики
организации  помогает  руководителю  преодолеть  в  сжатые  сроки
теоретическую сложность своего объекта, а также компенсировать недостатки
существующей   модели   компетенции   (например,   отсутствие   ряда
управленческих  систем)  компании  за  счет  привлечения  внешних
консультантов, которые понимают с какой проблемой они имеют дело и
располагают соответствующим "инструментальным ящиком".
Разработать концепцию совершенствования управления без поддержки
достаточно трудно
На втором этапе этот вид сложности преодолевается путем разработки
концепции совершенствования управления - самого трудного процесса, в
котором приходится участвовать руководителям предприятий. Примечательно,
что здесь исследования проводятся уже с использованием основных
положений "теории функционирования фирмы"  и привлечением теорий и
методов таких дисциплин, как "стратегический менеджмент", "стратегический
маркетинг", "реинжиниринг бизнес-процессов".
Основная особенность этого этапа подготовки совершенствования
управления состоит в том, что консультанты и руководители осуществляют
работу, в первую очередь, не с количественными, а с качественными
объектами, то есть с такими понятиями как: "видение", "миссия фирмы",
"критические факторы успеха", "цели и корпоративные стратегии", "сегменты
рынка", "бизнес - процесс", "портрет предприятия", "специализация", "модель
существующего бизнеса", "стратегический продукт", "идеи проектов".
Это совершенно непривычно и необычно для "технологических
профессионалов", привыкших иметь дело с количественными объектами. Но
только таким образом удается вскрыть, насколько это вообще возможно,
существующее "качество" компании, создать концепцию совершенствования
управления.
Цель - создать пакет стратегий совершенствования управления - .четкие
стратегические действия по преобразованию видов деятельности предприятия,
выраженные в терминах: "расширить", "создать новый бизнес", "разработать
продукт" и так далее. При отсутствии четкой концепции проблема
совершенствования      менеджмента      фирмы      еще      остается
слабоструктурированной и не может иметь правильного решения.
«При разработке  проекта совершенствования  управления  лучше
использовать базовый принцип метода управления проектами: "...все данные
поступают в виде проектов...»'.
Преодолев на первых двух этапах сложность добывания знаний о
предпосылках, причинах необходимости реализации проекта, на третьем этапе
приступают к разработке проекта совершенствования управления, который
может относиться ко всему предприятию или захватывать отдельные сектора.
«Из этого определения следует, что совершенствование управления
компанией может и должно осуществляться как один крупный проект и через
проекты. Первые шаги, которые надо совершить, чтобы обеспечить появление
программы совершенствования управления в виде проекта, - это добиться,
чтобы команда проекта стала активно использовать базовый принцип метода
управления проектами:  "Все данные поступают в  виде проекта".
Совершенствование менеджмента может приобрести ясный и строгий облик
"Потока проектов", который также отражает и происходящее в этот момент
изменение модели компетенции компании»2.
Далее  можно рассмотреть те преимущества, которые предоставляет
руководителям  возможность  полного  или  частичного  использования
некоторых элементов метода управления проектами, - самого мощного в
данных условиях инструмента реализации проектов совершенствования
управления фирмой.
Переход от абстрактных идей к проекту совершенствования управления
фирмой можно осуществить через управление предметной областью проектов
Содержательно богатая идеями концепция на третьем этапе должна
быть преобразована в Программу действий, то есть мы должны не только
совершить переход от абстрактного представления идеи к ее конкретному
воплощению, но и сохранить при этом те ценные конструктивные идеи,
которые были наработаны на двух этапах подготовки.
«Руководитель не должен забывать, что он член команды, но за счет этой
процедуры на самом деле происходит удивительное превращение - вместо
статуса "владелец концепции" он получает статус "владелец проекта", что,
безусловно, должно работать на преодоление кризиса доверия»3.
Основной подход, который можно использовать на этой стадии - с
минимальными затратами построить в пределах предприятия минимально
возможный на данный момент времени уровень компетенции, связанный не
только с управлением предметной областью проекта (цели, задачи, работы
проекта, их объемы и потребляемые ресурсы), а также внедрить в текущее
1,2 http://www.projectmanagement.ru/
3   http://www.pmsoft.ru/
управление   философию   планирования   комплекса   мероприятий   по
совершенствованию управления в виде системы планов проектов.
Практический опыт планирования проектов показывает, что даже при
"точечном" воздействии происходит довольно быстрое изменение модели
компетенции предприятия в лучшую сторону (в исходной модели
планирование на основе интуиции или планирование с использованием
аналогий; в улучшенной модели - планирование, использующее ситуационный
анализ проекта, оценку длительности работ, календарное и сетевое
представление,   систему   бюджетов   проектов,   пакеты   работ   по
совершенствованию менеджмента).
В процессе подготовки планов проектов оценивается логическая
реализуемость задач, определяются ресурсы и организация проектов,
оценивается физическая реализуемость проектов, то есть возможность
успешной реализации при имеющихся ресурсах, составляется перечень
результатов проекта, список ключевых событий, определяется расчетная
стоимость задач, дается оценка рискам. Уже на этой стадии, за счет
предварительного   планирования,   делается   прогноз   стоимости   и
продолжительности проекта при сделанных предположениях.
Выявление участников проекта снижает риски.
Одним из методов для эффективной работы с внешней средой является
установление приоритетов для требуемых связей с участниками проекта, на
основе анализа этих участников проекта. Такой анализ предполагает
выявление всех возможных участников, которые могут воздействовать на
проект, а затем классификацию по степени их воздействия.
Нужно учитывать, что цели проекта должны отражать интересы всех
участников, всегда помнить, что даже ничтожная группа участников может
найти в проекте фатальную щель и остановить его.
Анализ позволяет определить роли различных участников и использовать
эту информацию для улучшения восприятия проекта во внешней и внутренней
среде предприятия, определить реальную природу бизнеса каждой группы
участников и соответственно их интересов в проекте, обеспечить понимание
их стимулов и поведения, оценить их возможного поведения в различных
обстоятельствах, определить ключевые сферы, от которых в наибольшей
степени зависит отношение к проекту.
Ключом к управлению сложными проектам является понимание
структуры проекта.
Понимание "анатомии" проекта  всеми сотрудниками представляется
особенно важным при подготовке и реализации программы реструктуризации.
Способность выявления, анализа, раскрытия структуры систем, подсистем и
компонентов является просто необходимой для руководителя   крупного
проекта.
Одним из подходов, применяемых на данном этапе, является создание
структуры декомпозиции большого проекта на отдельные проекты, которые
принято называть "комплексами работ".
По определению: «структура декомпозиции работ - это иерархическое деление проекта на естественные
элементы с целью обеспечения его контроля и управления. Кроме этого можно
использовать хорошо известные РЕК.Т - диаграммы»1.
Определенная часть работ по реализации проектов обычно связана с
подготовкой отчетов и презентаций, а также большим количеством
обсуждений, проводимых с сотрудниками предприятия или с потенциальными
инвесторами. Графическое представление взаимосвязей между проектами
является хорошей основой для начала любой рабочей встречи .
Для целого ряда проектов вопрос о том, когда их надо запускать, имеет
решающее значение, поэтому   следует искать эффективные подходы к
решению этой задачи. Классификация проектов позволяет сделать так, чтобы
каждый   конкретный   проект   был   проанализирован   сотрудниками
соответствующей квалификации. Такой качественный анализ связей между
проектами дополнительно позволяет более конкретизировать или просто
увидеть некоторые детали проекта совершенствования управления, которые
трудно различать за потоками событий.
Развитие проектов нужно и можно держать под контролем.
При разработке проекта руководитель находится на пересечении
информационных потоков, в которых понятие "проект" трактуется достаточно
широко. Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения
проходит ряд последовательных ступеней своего развития, т.е. имеет
типичный жизненный цикл: идея; концепция; планирование; выполнение;
окончание. Нужно осуществлять текущий контроль на каждой стадии
жизненного цикла проекта.
Какие же возможности предоставляет нам использование отдельных
элементов метода управления проектами?
«В базовую версию процесса совершенствования управления удается
ввести множество новых понятий, конкретизирующих состав информации по
проекту. На основе этой информации могут быть оперативно внесены
следующие изменения в сеть проектов:
проведено переопределение целей отдельного проекта;
- проведено ранжирование группы проектов;
- проведено изменение назначений ресурсов;
дан старт новым проектам, закрыты неудачные проекты;
перераспределены риски между проектами;
осуществлена передача знаний между проектами подразделений;
приняты решения по взаимоисключающим проектам;
установлена связь между проектами.»
С одной стороны мы имеем очевидный стимул к использованию
элементов метода управления проектами - это большое число будущих
реорганизаций, а с другой стороны отсутствие опыта применения таких
технологий на предприятии.
Проблема заключается в том, что, как правило, среди персонала мало или
совсем нет людей с опытом интегрированного планирования, обладающих
"видением" целого (слабая сторона существующей модели компетенции).
Вместе с этим практически в любом отделе предприятия есть менеджеры с
опытом оперативного планирования (сильная сторона существующей модели
компетенции). В этом случае оптимальным будет использование имеющихся
сильных сторон (привлечение менеджеров для детального планирования) и
привлечение внешнего консультанта по планированию для общего
планирования.
Один из подходов быстро планировать - это использовать сценарий,
который  предусматривает запуск процесса  планирования     проекта
совершенствования управления со стратегического уровня (со стороны
владельцев концепции). В основе процесса лежит базовое предположение о
существовании на оперативном уровне детальной информации, которую
можно использовать для создания и оценки индивидуальных планов
перспективных служб и подразделений (которые потом, возможно, станут
внешними стратегическими проектами), а также для создания и оценки
внешних планов компании (которые потом, возможно, станут оперативными
внутренними проектами).
Типовой процесс выглядит следующим образом: основные задачи общего
плана  проекта  совершенствования  управления  (отдельные  проекты)
передаются для более детального планирования на нижний уровень
менеджерам, которые отвечают за их выполнение. Они, при поддержке
консультанта по планированию, создают детальную информацию по своему
проекту и передают ее наверх для выполнения предварительных оценок. На
стратегическом уровне осуществляется интеграция этих планов для расчета
общего бюджета проекта совершенствования управления организацией.
Данный сценарий хорош для подготовки как стратегических, так и
оперативных проектов, и он реально работает на российских предприятиях.
Одновременно он позволяет достичь следующего: менеджеры среднего звена
становятся собственниками детальных оценок и планов; все оценки основаны
на задачах исполнителей и ресурсах, необходимых для их выполнения; после
старта проекта планы и оценки уточняются и делаются более напряженными.
Активизация контроля становится реальностью.
Управленческий  хаос  и  потеря  эффективности     традиционно
представляются в виде типовой картины: склады переполнены, покупатели
протестуют, на рынке активно действуют неожиданно появившиеся
конкуренты и так далее. Вектора усилий сотрудников предприятия размыты, а
все идеи по исправлению ситуации (если они есть!) остаются на бумаге или в
умах наиболее компетентных сотрудников, которые не выдерживают и уходят.
Практическое использование даже отдельных элементов управления
проектами изменяет ситуацию: основная часть идей детально представлена в
виде пакета проектов; теперь уже созданная в результате этого процесса
команда проекта осуществляет оценку и отбор стратегических и оперативных
проектов. Часть проектов находится в стадии реализации, а общий контроль
осуществляется руководством, которое располагает интегрированным планом
совершенствования менеджмента предприятия.
В    результате    постепенно    осуществляется    переход    от
неструктурированных проблем к управлению при помощи проектов, что
создает условия для преодоления многочисленных трудностей, а также
облегчает взаимодействие с потенциальными инвесторами и повышает
инвестиционную привлекательность предприятия.
Из существующего полного набора инструментов метода управления
проектами руководителем на всех этапах выбираются те, которые помогают
ему структурировать проблему и установить контроль над процессом
совершенствования управления фирмой. Эти отдельные инструменты в
будущем встраиваются в существующую модель компетенции предприятия.
 
 
 
1.3. Репозиционирование фирмы как инструмент совершенствования.
Эффективная  адаптивность  предполагает  проведение  постоянных
организационных    изменений,    обеспечивающих    совершенствование
организаций в условиях нестабильной внешней среды. Если предприятие не
способно реорганизовать систему управления под влиянием новых внешних
условий, оно неминуемо теряет клиентов. Рано или поздно компаниям
приходится корректировать, а то и вовсе изменять свою позицию на рынке,
чтобы удовлетворять меняющиеся запросы потребителей, выигрывать в
конкурентной борьбе и сохранять на целевых сегментах лидирующие позиции.
«Репозиционирование - ( в перев. С англ. изменение позиции).
Изменение потребительского отношения к товару или услуге по сравнению с
отношением к конкурирующим товарам или услугам. Изменение позиции
необходимо тогда, когда происходит сдвиг предпочтений рынка»'.
«Репозиционирование товарной марки - один из   этапов процесса
управления. Решение о репозиционировании принимается под влиянием
успехов аналогичной товарной марки конкурентов или в связи с изменением
потребительских предпочтений. Репозиционирование может потребовать
изменения оказываемых фирмой услуг или изменения самого образа фирмы»2.
Маркетологи следят за тем, чтобы фирма, производимая ей продукция
или оказываемая услуга были представлены в выгодном свете, а их
индивидуальность  была  совместима  с  целевым  сегментом  рынка.
Осуществляется ряд действий, направленных на пересмотр существующей
позиции фирмы в восприятии потребителей целевого рынка. Если предприятие
считает, что позицию фирмы следует изменить по отношению к позиции
конкурентов, то репозиционирование необходимо.
В связи с необходимостью репозиционирования возникает необходимость
оценки положения предприятия на рынке. Маркетологам необходимо
постоянно проводить маркетинговые исследования тенденций целевых
рынков, предпочтений потребителей, текущего позиционирования фирмы,
позиционирования   фирм-конкурентов.   Отслеживая  данные  рыночные
индикаторы во времени, менеджер может предложить своевременные
корректирующие меры и во время принять решение о репозиционировании
марки. При осуществлении этой процедуры маркетологи обязаны помнить, что
марка должна отличаться от конкурирующей и в каком-то отношении
превосходить ее.
Сегодня к специалистам различных служб организаций пришло
осознание, что современный рынок товаров и услуг - это война рекламных
образов за место в сознании целевых аудиторий. Маркетолог обязан
идентифицировать наиболее значимые характеристики или выгоды, которые
наверняка должны оказаться выигрышными для фирмы и завоевать
потребителей.
Таким образом, необходимо:
переопределить место (позицию) фирмы и понять, как она соотносится с
основными эффектами коммуникации;
определить,   когда   предпочтительнее   использовать      стратегии
репозиционирования, когда сосредоточить усилия на потребителе, а когда -
на услуге;
' Тоффлер Б.Э., Имбер Дж. Словарь маркетинговых терминов.- М.:ИНФРА-М, 2000. - 432 с.
2 Амблер Т. Марочный капитал//Маркетинг успеха, 2002. №1. с.86
- понять, как и какие выгодные стороны торговой марки выделить при
репозиционировании;
- узнать, как происходит выбор между фокусом на характеристике марки,
фокусом на выгоде и фокусом на эмоции;
составить заявление о новой позиции фирмы на рынке.
Репозиционирование дает возможность рассказать потребителям, что
представляет собой обновленная торговая марка, кому она предназначена, в
чем ее выгоды, это своеобразный «эффект сверхкоммуникации», который
информирует будущего покупателя о новой позиции компании. И лишь после
принятия конкретных решений о репозиционировании составляется заявление
о новой позиции фирмы, отражающее сущность этих решений.
Последние должны быть доведены в первую очередь до персонала фирмы.
Причем инициаторы перемен должны создать условия для возникновения
положительной реакции подчиненных на сообщение о реформах и активно
подключить их к внедрению инновационного варианта развития компании,
варианта, ведущего к совершенствованию деятельности фирмы. Для этого
необходимо предложить четкую и понятную всем стратегию, соответственно
определить каждому объем работ и контролировать весь процесс.
Далее   проводятся   мероприятия   по   управлению   способностью
потребителей к восприятию компании на различных этапах выбора
поставщика. Успешное репозиционирование фирмы достигается с помощью
технологий создания образа компании в сознании потребителей. Создание
образа фирмы носит непрерывный характер: даже после того, как он начинает
самостоятельно «работать» на рынке и приносить доход, необходимо
постоянно осуществлять его обновление. Это длительный, творческий,
комплексный процесс, предусматривающий идеологию продвижения фирмы,
создание элементов визуализации, а также весь арсенал маркетинговых
средств воздействия на потенциального потребителя.
После осуществления всей программы мероприятий обязательно
проводятся маркетинговые исследования позиционирования фирмы и ее
конкурентов, подводятся итоги, оценивается результат. При получении
положительного результата фирма выходит на новый виток своего развития,
можно говорить о совершенствовании ее деятельности.
 
 
 
 
2.Анализ деятельности компании «Астерия групп».
2.1 Характеристика фирмы
Компания "Астерия Групп" работает на рынке информационных
технологий для корпоративных клиентов с 1995 года. Фирма является одним
из крупнейших системных интеграторов Большого Урала и Западной Сибири,
единственная   ИТ-компания   Урало-Сибирского   региона,   реализующая
системные информационные проекты для организаций и предприятий на
основе подхода, определяемого как информационно-технологический аудит.
«Астерия групп» - стратегический партнер ведущих региональных
предприятий и государственных структур, сертифицированный партнер
всемирно-известных производителей информационных решений и продуктов
Мicrosoft, , СОМРАО, АРС и ряда других.
"Астерия групп" предлагает широкий комплекс услуг:
- Информационно-технологический аудит предприятий и организаций;
Разработка проектных решений по результатам аудита в областях:
корпоративных коммуникаций: информационные сети и телефония;
серверных решений и рабочих станций;
источников резервного хранения и копирования данных;
источников резервного электропитания;
программного обеспечения;
Реализация проектных решений: тестирование, установка, наладка,
сертификация;
- Послепроектное   обслуживание:   сервис,   поддержка   и   обучение
специалистов.
На смену осуществляемым время от времени закупкам и установке
серверного, сетевого и компьютерного оборудования приходит совместный
комплексный  проект,  обеспечивающий  последовательную  системную
модернизацию аппаратной составляющей информационных технологий в
бизнесе. Этот проект основывается на предварительном технологическом
аудите, проводимом специалистами "Астерии групп", определяющим что есть
и как должно быть в будущем. Он учитывает текущие финансовые
возможности, требования времени и прочие важные для компании параметры.
Он реализуется совместно с компанией-заказчиком, то есть с привлечением
отвечающих за информационные технологии специалистов   компании-
заказчика.
«Астерия групп» предлагает на динамично развивающемся ИТ-рынке
системы управления информацией для успешного развития предприятий и
организаций региона. Фирма оказывает весь комплекс услуг в области
информационных технологий:
• Поставка и сборка компьютеров и серверов;
• Сетевые, серверные проекты;
• Комплексные решения для промышленных предприятий;
• Консультации, сервис, сопровождение, поддержка.
 
Предлагаемый ассортимент товаров:
•              Компьютеры, серверы;
•              ноутбуки;
•              сетевое оборудование
•              периферия;
•              блоки питания;
•              комплектующие;
•              мультимедиа;
•              оргтехника;
•              расходные;
•              презентационное оборудование;
•              программное обеспечение.
Среди заказчиков фирмы можно выделить:
• крупные государственные структуры: Правительство Свердловской
области. Администрации Муниципальных Образований Свердловской
области,   Администрация   Ханты-Мансийского   Муниципального
Образования,  Челябинский  областной  комитет  государственной
статистики;
• крупные____промышленные____предприятия:     Каменск-Уральский
металлургический завод, Златоустовский металлургический завод,
Чусовской металлургический завод, Комбинат "Магнезит" (Челябинская
обл.), ПО "Октябрь" (г. Каменск-Уральский), Туринский целлюлозно-
бумажный завод, Камышловский электротехнический завод, Миасский
машиностроительный   завод,   Белоярская   АЭС,   УралХиммаш,
Тюменьэнерго, компания "НоябрьскГаздобыча";
• финансовые и коммерческие структуры: Банк "Северная казна", СКБ-
банк. Объединение заводов "Финпромко, Уральская угольная компания;
• научные центры: Уральская академия государственной службы,
Уральский государственный университет, Уральский государственный
технический университет;
• а также десятки других организаций и предприятий.
Сотрудничая с "Астерией групп", компании находят в лице фирмы
стратегического   партнера,   отвечающего   за   результативность   и
эффективность проведенных проектов и учитывающего все аспекты развития
предприятия. Компании-заказчики получают решения, гарантированные
знаниями и опытом сертифицированных специалистов «Астерии групп», и
продукты, испытанные на мировых и отечественном рынках. В случае
проведения крупных совместных проектов с «Астерией групп» фирмы
получают поддержку всемирно известных производителей в виде скидок,
подготовки и обучения   специалистов, послепродажного обслуживания
благодаря тесным партнерским отношениям «Астерии групп» с вендорами.
Благодаря сотрудничеству с «Астерией групп»   компании обеспечивают
профессиональный рост своих сотрудников за счет прямого обучения и
консультаций   специалистов фирмы, приглашения на образовательные
семинары, проводимые «Астерией групп» совместно с производителями.
 
 
2.2. Корпоративные ценности, миссия и видение.
Ценности формируют корпоративную «идентичность», они создают корпоративную индивидуальность, затрагивающую все сферы - как внутри, так и вне компании. Ценности
компании либо привлекают, либо отталкивают потребителей и поставщиков; они побуждают
людей прийти в компанию, либо отталкивают; либо располагают людей, обладающих
властью - представителей регулирующих органов, чиновников - к компании или
восстанавливают их против нее; они поощряют к созданию партнерства или удерживают от
этого. Короче говоря, ценности представляют собой сущность корпоративного характера и
являются ключевой детерминантой ее индивидуальности.
Почти всегда оказывается, что у имеющих хорошую репутацию компаний твердые
ценности. Во многих случаях сила компании состоит не только в ее стратегии, продуктах или услугах, сколько в том, как она себя ведет, а последнее непосредственно связано
восприятием компании целевыми аудиториями, а следовательно и с позиционированием фирмы.
Ценности компании «Астерия групп»:
• Способствовать формированию современной конкурентоспособной экономики России;
• Продвижение новейших технологий, существенно оптимизирующих бизнес-процессы на
предприятиях и организациях;
• Предлагать надежные, перспективные решения для управления финансовыми,
материальными и людскими ресурсами.
• Комплексный и всеобъемлющий системный подход к решению проблем клиента;
• Мы предлагаем клиенту такие решения задач, которые обеспечивают устойчивое
развитие компании - клиента в соответствии с требованиями его рынка и времени;
Честность и прозрачность внутренних коммуникаций и коммуникаций с клиентами;
Профессионализм сотрудников и отношений к клиентам;
Основное достояние компании - это люди, их профессионализм и
творческий потенциал;
Персонал должен видеть свою нужность;
Ценности компании так или иначе ложатся в основу ее миссии и видения, поскольку
последние определяют «душу» компании. Миссия и видение являются орудием стратегии,
которая очерчивает целевые рынки фирмы, являются сжатой формулой позиционирования
фирмы, отвечая на фундаментальные вопросы: «Что является нашим бизнесом в настоящее
время?», «Что должно было бы им стать?», «В чем смысл жизни компании?».
Таблица 1. Смысл миссии и видения.*
 
 
Время
Вопросы
Миссия
(Констатация сегодняшнего
положения вещей)
настоящее
 
 
 
Кто мы?
Где мы находимся сейчас?
В чем смысл нашего существования?
Видение
(Прогноз на будущее)
будущее
 
 
Кем мы хотим стать?
Где мы хотим оказаться?
Миссия компании «Астерия групп».
«Мы уверены, что информационные технологии являются инструментом,
позволяющим компании достигать целей в своей, профильной сфере бизнеса,
становиться лидером. Лидер для своего движения в будущее, к заветной цели
должен знать, в какой точке пути он находится.
Мы формируем совместно с Вами условия для максимально эффективного
движения Вашего бизнеса из сегодня в завтра, мы создаем системы, которые
обеспечивают предоставление своевременной и полной информации для
Вашего бизнеса, а, значит, помогают быстро и четко определиться, в какой
точке этого пути к цели находится Ваш бизнес».
Компания    предоставляет    самосборные    ПК    и    сервера,
телекоммуникационное оборудование, коммуникационные проекты и услуги.
«Астерия групп», работая в сфере Высоких технологий по схеме , предлагает клиенту дополнительные конкурентные преимущества:
техническую базу для более технологичного управления производственной,
складской, финансовой, маркетинговой информацией (информацией для
принятия управленческих решений).
Сотрудничая с "Астерией групп", компании находят в лице фирмы
стратегического   партнера,   отвечающего   за   результативность   и
эффективность проведенных проектов и учитывающего все аспекты развития
предприятия. Компании-заказчики получают решения, гарантированные
знаниями и опытом сертифицированных специалистов «Астерии групп», и
продукты, испытанные на мировых и отечественном рынках. В случае
проведения крупных совместных проектов с «Астерией групп» фирмы
получают поддержку всемирно известных производителей в виде скидок,
подготовки и обучения   специалистов, послепродажного обслуживания
благодаря тесным партнерским отношениям «Астерии групп» с вендорами.
Благодаря сотрудничеству с «Астерией групп»   компании обеспечивают
профессиональный рост своих сотрудников за счет прямого обучения и
консультаций   специалистов фирмы, приглашения на образовательные
семинары, проводимые «Астерией групп» совместно с производителями.
Компания работает с заказчиком по формуле:
Качество - Обслуживание - Характеристики - Внешняя привлекательность- Цена.
«Астерия групп » реализует системный подход к задачам клиента:
• Заказчик - стратегический партнер на длительный период;
• Формула работы с Заказчиком строится на базе максимально возможного выявления
запроса и предложения оптимального соотношения Цена/Качество;
• Предлагает заказчику системный подход к внедрению информационных технологий;
• Полное удовлетворение потребностей Заказчиков при самом активном взаимодействии с
ними.
• Повышенная ответственность перед Заказчиками, поставщиками и сотрудниками.
Профессионализм команды «Астерии групп» строится на индивидуальном
профессионализме. Поддержание профессионального уровня сотрудников и его
подтверждение соответствующими сертификатами - необходимое требование для продвижения компании на ИТ-рынке.
Готовность компании к изменениям и умение изменяться, как в личном плане, так и в
составе организации в целом.
Видение компании «Астерия групп».
«Компания «Астерия групп» ориентирована на прогрессивный рост во всех областях
деятельности и достижения лидерских позиций федерального уровня, намерена расширять
присутствие на корпоративном рынке и улучшить свои позиции».
Достичь это позволят:
• Качественный переход с поставки оборудования на поставку решений для
корпоративных заказчиков;
• Осуществление качественного технологического отрыва от местных фирм и переход на
уровень технологий российского, далее - мирового уровня;
• Создание высоко профессиональной, слаженной команды управленцев, менеджерского
состава и специалистов;
• Достижение максимальной эффективности деятельности компании в целом по
выбранным направлениям и эффективности действий каждого;
• Создание механизмов самообучающейся организации;
• Сертификация международным стандартом управления качеством.
Миссия и видение служат идеологической основой менеджмента и маркетинга
компании, отражаясь во всех ее коммуникациях - как внутренних, так и внешних. Все
формулировки, в конечном счете, адресованы главному и единственному источнику и
смыслу существования фирмы - ее потребителю, потенциальному клиенту. Только тогда эти
тексты превратятся в реальный инструмент менеджмента и коммуникационных стратегий.
Восприятие «Астерии групп» ее целевыми аудиториями должно соответствовать постулатам, заявленным в миссии. Поэтому проект репозиционирования компании, ставящий перед собой задачу создать именно то восприятие фирмы, которое она заложила в свою миссию, так актуален для фирмы сегодня.
 
2.3 Определение наиболее перспективных сегментов ИТ-рынка.
Руководители ведущих компаний, опрошенные , высказывают
много доводов в пользу тех или иных тенденций на ИТ-рынке России. Между
тем,   важным фактором, влияющим на темпы информатизации страны,
является эволюция потребительских запросов, глубина понимания потенциала
новых технологий в повышении эффективности бизнеса. В оценке этого
показателя единодушны все опрошенные специалисты. "Заказчик стал глубже,
заказчик стал умнее"1, - искренне считают руководители 1Т-компаний России.
Отсюда важнейший вывод года: поле информатизации в стране в 2001 году
стало шире, доступнее и плодороднее.
По мнению экспертов, потенциальных заказчиков в 1Т-сфере на
российском рынке целесообразно разбить на несколько групп:
• Передовые (топливно-энергетический комплекс);
• Перспективные (металлургия, банковский и финансовый сектор,
госсектор);
• Растущие (диверсифицированные холдинги, торговые розничные сети и
производители потребительских товаров, малые и средние предприятия).
Вышеперечисленные группы корпоративных потребителей составляют
целевую аудиторию «Астерии групп». Именно эти сегменты обслуживает
фирма, именно на них должно быть   ориентировано маркетинговое
воздействие, именно этими группами потребителей должен быть правильно
воспринят образ фирмы.
Передовые.
Один  из  крупнейших  в  России  корпоративных  потребителей
информационных   технологий   -   топливно-энергетический   комплекс.
Ориентация на экспорт располагает к лидерству: деньги на автоматизацию у
нефтяных компаний есть, а требования их зарубежных контрагентов и
инвесторов служат хорошим стимулом для внедрения ИТ. Сейчас, когда цена
нефти превышает $20 за баррель, российские нефтяные компании чувствуют
себя более или менее спокойно. Но если цена упадет ниже $15, им придется
бороться за каждый цент: себестоимость добычи в Арабских Эмиратах ниже,
чем в Сибири, в несколько раз. Автоматизация контроля за всем циклом
переработки нефти - один из реальных инструментов, помогающих сохранить
конкурентоспособность на международном рынке, даже при значительных
колебаниях цен на энергоресурсы.
Перспективная область для внедрения современных информационных
систем на этих предприятиях и их интеграции на основе Интернет - и интранет
-технологий - автоматизация контроля за нефтепереработкой. Инвестиции в
АСУ ТП нефтеперерабатывающих заводов осуществлялись еще в середине 80-
х годов, и если нынешние цены на нефть удержатся еще некоторое время,
именно здесь можно ожидать активной модернизации.
Перспективные
Как  полагают  аналитики,  значительный  потенциал  в  области
автоматизации у металлургической отрасли. Передел собственности в ней
близок к завершению, и на первый план выходят вопросы эффективности
управления финансами и производством. Многие комбинаты переходят или
планируют перейти на производство под заказ, что требует внедрения
полноценных систем планирования и учета. Свободные средства у
металлургических холдингов есть, в отрасли наблюдается заметное снижение
доли бартерных сделок. А средний уровень автоматизации предприятий
отрасли невысокий: на закупку и внедрение ИТ-решений металлургические
предприятия выделяют не более 0,5% от оборота компании; средние
показатели и того ниже - около 0,1%. Вместе с тем руководители передовых
предприятий считают, что расходы на ИТ необходимо увеличить до 0,7%, а то
и до 1,5% от оборота. Так что металлургические холдинги становятся
многообещающими потребителями информационных технологий.
Крупные меткомбинаты с помощью автоматизации стремятся решить
четыре главные задачи:
1. обеспечить социально-политическую стабильность в регионах, в
которых они зачастую являются градообразующими предприятиями;
2. достичь требуемой безопасности производства и преемственности
технологий;
3. создать надежную коммуникационную среду (на решение этой задачи
направляется сейчас до 75% всех вложений отрасли в ИТ);
4. повысить эффективность производства и снизить себестоимость
продукции.
Другая весьма перспективная отрасль для внедрения ИТ, по мнению
экспертов - банковский и финансовый секторы. Многие банки сейчас
переосмысливают стратегию бизнеса и свое место на рынке. Все
традиционные способы извлечения прибыли перепробованы, корпоративные
клиенты давно поделены, конкуренция в банковском секторе высока. Наиболее
доходными и устойчивыми оказываются банки, предоставляющие максимально
широкий спектр финансовых услуг, в том числе на розничном рынке. И
многие банки стараются перейти из разряда специализированных в
универсальные. А стремление к универсальности и расширению клиентуры
требует внедрения новых информационных технологий, особенно на базе
Интернета. Именно банки оказываются наиболее восприимчивыми к самым
современным ИТ-решениям: интернет-банкингу, СКМ-системам, управлению
рисками.
На закупку и внедрение ИТ-решений банки выделяют не менее 5%
годовой сметы расходов. Но суммы затрат сильно зависят от того, какие
именно информационные проекты ведет банк, какую рыночную нишу он
занимает и какие новые услуги собирается внедрять. Затраты на ИТ банков,
ведущих агрессивную политику на рынке, могут достигать 35%' от общих
затрат. Основными потребителями ИТ сейчас являются крупные московские и
петербургские банки. Но нельзя сбрасывать со счетов и ведущие региональные
банки. По ассортименту услуг, размерам филиальной сети, персоналу,
финансовым показателям они в последнее время приблизились к московским.
Правда, пока регионалы сильно отстают от москвичей по уровню программно-
аппаратного оснащения: используемые в них средства автоматизации
настолько устарели, что не только сдерживают дальнейшее их развитие, но
даже не обеспечивают нормальное функционирование в рабочем режиме.
Поэтому в ближайшее время можно ожидать, что банки начнут в массовом
порядке заменять ПО, которое было внедрено 4-6 лет назад и морально
устарело.
Самое больное место банков - безопасность. Поэтому даже при наличии
развитого рынка средств криптозащиты новые решения по безопасности будут
пользоваться спросом, особенно при развитии систем интернет-трейдинга,
интернет-банкинга, расширении филиальных сетей и увеличении числа
сотрудников банка.
И все же, наиболее перспективным объектом автоматизации остается
госсектор. Работать на этом рынке трудно: здесь высокий уровень коррупции
(хотя  формально  поставщики  решений  выбираются  по  конкурсу),
госструктуры   часто   нарушают   свои   финансовые   обязательства,
межведомственные трения и частые кадровые перестановки в госорганах
создают дополнительные проблемы при реализации проектов. Но госсектор
все равно весьма притягателен для коммерческих фирм, и все стремятся на
нем работать: это престижно и в перспективе выгодно. Так или иначе,
государство - крупнейший потребитель информационных технологий, и в
ближайшие годы потенциал этого рынка будет расти, в частности за счет
внедрения казначейской системы исполнения бюджетов и создания различных
баз данных (реестров населения, юридических лиц, земельных кадастров)
федерального масштаба, реализации федеральной целевой программы
«Электронная Россия».
Растущие
Торговые розничные сети и производители потребительских товаров
представляют собой звенья одной - производственно-коммерческой - цепи.
Эти отрасли экономики динамично развиваются. За счет строительства новых
заводов, фабрик и магазинов в них появляется много новых объектов для
автоматизации. В отдельных секторах конкуренция достигла такого уровня,
что компании начинают задумываться о снижении издержек, в том числе за
счет внедрения ИТ-решений. ИТ-бюджеты крупных торговых домов растут и
сейчас достигают 0,5-1% торгового оборота. Примерно 15-30%1 от общей
сметы на строительство нового магазина расходуется на оборудование,
создание инфраструктуры и программное обеспечение. В сфере производства
ТНП высоким уровнем автоматизации отмечены лишь те секторы, где велика
доля иностранного капитала - табак, молочные продукты, безалкогольные
напитки, шоколад и кондитерские изделия. Большинство же самостоятельных
отечественных производителей до их пор не могут навести порядок на
складах.
Основная проблема производителей ТНП - сбыт, розничных сетей -
снабжение. И в отрасли регулярно предпринимаются попытки создания
Интернет-систем для взаимодействия поставщиков с покупателями.
К этой же группе потенциальных заказчиков можно отнести малые и
средние предприятия, не принадлежащие к вышеупомянутым типам компаний.
Для них характерны самые скромные запросы (установка локальной сети,
инсталляция
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.