На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Инвестиционный проект теория

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 13.06.13. Сдан: 2012. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?

ВВЕДЕНИЕ

 
Действия предприятий и их руководства не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены в стране. Все шире признается необходимость управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, приспособления,  регулирования к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Само предприятие должно адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
          Один из главных основополагающих принципов современной рыночной экономики - конкуренция товаропроизводителей.
Она возникла одновременно с товарным производством, но лишь при капитализме превратилась в главный рычаг рыночного регулирования общественного производства. К середине XIX в. получил широкое развитие рынок свободной конкуренции, не регулируемый государством. Такой рынок воздействовал на товаропроизводителей исключительно через механизм спроса и предложения, колебания цен, постоянно заставляя считаться с требованиями потребителей, улучшать качество, повышать производительность труда, расширять производство, снижать издержки.
Объектом исследования и анализа дипломного проекта является ОАО «Птицефабрика «Башкирская».
В настоящее время по городу насчитывается около 20 книжных магазинов, помимо них реализацией книжной продукцией занимаются супермаркеты, в ассортименте которых присутствуют непродовольственные товары.
Тема данного дипломного проекта актуальна и целесообразна для рассмотрения, так как в ней раскрываются проблемы конкурентоспособности организации и пути их решения. В современном мире это необходимо. Организация должна быть конкурентоспособной, чтобы удержаться на плаву.
Основными целями данного дипломного проекта являются:
1)     закрепление и расширение знаний, применение этих знаний при решении конкретных задач управления, связанного с улучшением конкурентоспособности организации;
2)     улучшение навыков ведения работы, выполняемая самостоятельно и овладение методами экспериментирования и исследования при решении разрабатываемых в данном проекте проблемы и вопросы;
3) выявление подготовленности для практической работы в современных экономических условиях деятельности организации.
В соответствии с целями основными задачами в данном дипломном проекте являются:
1) обоснование актуальности темы дипломного проекта;
2)теоретическое исследование и анализ дискуссионных вопросов по проблеме повышения конкурентоспособности организации;
3)     экономический анализ;
4)     разработка проектов решения по повышению конкурентоспособности организации;
5)     аргументация выводов по данному проекту;
Данный дипломный проект позволяет изучить, проанализировать и исследовать все аспекты деятельности рассматриваемой организации.
Объектом исследования является ОАО «Птицефабрика «Башкирская».
Предметом исследования является проект стратегии повышения конкурентоспособности организации.
Для решения поставленных задач использованы следующие методы: экономико-математические методы и общенаучные методы - анализ и синтез.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды следующих авторов: Г. П. Азоев[5], В. Д. Андрианов[6], , В. В. Бочаров[7], А. Н. Булкин[8], С. А. Василенков[9], Н. А. Гапоненко[10], М. В. Грачева[11], Ю. М. Догаев[8], В. А. Иванов[12],М. А. Иванов[13], А. К. Казанцев[14], Е.В. Кистерева[15], В. В. Ковалев[16], Э. И. Крылов[17, 18],
Л. Э. Кузьмина[19], Л. Т. Лабскер[20], Г. Г. Ламбен[21], И. М. Лифиц[22],
Ш. Ш. Магомедов[23], Д. С. Моляков[26], В. И. Подлесных[14], П. А. Самуэльсон[27], И. В. Сергеев[28], Л. С. Серова[14], Д. Э. Старик[29], В.Б. Супян[30].
Информационная база: коллективный договор  ОАО «Птицефабрика «Башкирская» [2], правила внутреннего трудового распорядка ОАО «Птицефабрика «Башкирская» [3], устав ОАО «Птицефабрика «Башкирская»[4].
В первой главе данного проекта рассматриваются теоретические и методологические основы стратегии повышения конкурентоспособности организации.
Во второй главе проводится экономический анализ деятельности организации, который позволяет оценить эффективность использования основных и оборотных средств, определить основные затраты на реализационную деятельность предприятия, а также темп роста или спада основных экономических показателей. Помимо этого даётся полный анализ финансового состояния организации.
На основе характеристики состояния организации и анализа деятельности организации в третьей главе выявляются основные проблемы в области повышения конкурентоспособности. Рассматриваются практические вопросы, разрабатываются варианты управленческих решений, способствующих достижению целей по повышению конкурентоспособности, а главное предоставляется проект стратегии повышения конкурентоспособности ОАО «Птицефабрика «Башкирская».
 
 
 
 
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
 
1.1 Сущность проекта стратегии конкурентоспособности организации
Стратегия необходима для того, чтобы предприятие было более конкурентоспособным.
Стратегия в совокупности позволяет организации выживать, достигать своей цели в долгосрочной перспективе [10, c.32].
Стратегию можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.
         Чтобы организация была более конкурентоспособна, необходимо стратегическое управление.
         Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1) макроокружения;
2) непосредственного окружения;
3) внутренней среды.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию[11, с. 12 - 17].
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако иногда стратегии могут не выполнятся по разным причинам.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:
1)                 определение того, что и по каким показателям проверять;
2)                 осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3)                 выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4)                 осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
Проектом стратегии повышения конкурентоспособности может быть и инвестиционный проект, когда вкладывают инвестиции в какой – нибудь проект, создаваемый для дальнейшего успешного функционирования предприятия.
Инвестиционный проект — планируемая и осуществляемая систе­ма мероприятий по вложению капитала в создаваемые или модернизируемые материальные объекты, технологические процессы, а также в различные виды предпринимательской деятельности в це­лях ее сохранения и расширения.
Связь инвестиционного проекта с повышением конкурентоспособности организации заключается в том, что инвестиционные проекты могут классифицироваться по разным признакам, среди которых есть такой признак, как тип эффекта, куда входят сокращенные затраты, наличие социального эффекта и повышение конкурентоспособности организации.
Эффективность таких инвестиционных проектов, по мнению кандидата экономических наук Е.В. Кистеревой ,оценивается по показателям срока окупаемости, точки безубыточности и бюджетного эффекта[15, с. 11 - 12].
Срок окупаемости представляет собой период времени с начала реализации проекта по данному бизнес-плану до момента, когда разность между накопленной суммой чистой прибыли с амортизационными отчислениями и объемом инвестиционных затрат приобретет положительное значение, что очень было бы необходимо.
Когда определяется эффективность проекта показатели чистой прибыли и амортизационных отчислений относятся только к реализации инвестиционного проекта, а значит они не должны отражать результаты текущей хозяйственной деятельности существующей организации.
Точка безубыточности соответствует объему реализации, начиная с которого выпуск продукции должен приносить прибыль. Рассчитанный объем выпуска продукции сопоставляется с проектной мощностью создаваемого предприятия[15, с. 12 - 17]..
Точка безубыточности рассчитывается как отношение величины постоянных расходов к разности цены продукции и величины переменных расходов, деленной на объем реализации продукции.
Бюджетный эффект данного проекта определяется как сальдо поступлений и выплат федерального бюджета в связи с реализацией этого проекта. В расчетах проводится дисконтирование объемов поступлений и выплат по годам реализации проекта.
В качестве основных показателей, используемых для расчетов эффективности инвестиционного проекта, рекомендуются:
- чистый доход;
- чистый дисконтированный доход;
- внутренняя норма доходности;
- потребность в дополнительном финансировании (другие названия - ПФ, стоимость проекта, капитал риска);
- индексы доходности затрат и инвестиций;
- срок окупаемости;
- группа показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия - участника проекта.
Методы оценки эффективности инвестиционных проектов – это способы определения целесообразности долгосрочного вложения капитала в различные проекты с целью оценки перспектив их прибыльности и окупаемости. Инвестиционные проекты, включая предложения по разработке новой конструкции машин и оборудования, технологии, новых материалов и другие мероприятия, должны подвергаться детальному анализу с точки зрения конечных результатов, критерия оптимальности – показателя, выражающего предельную меру экономического эффекта принимаемого решения для сравнительной оценки возможных альтернатив и выбора из них наилучшего.
Далее представлены формулы для различных расчетов в рамках данного инвестиционного проекта.
Формулу для расчета чистой текущей стоимости Чт.с можно определить в следующем виде:
Чт.с = NPV = ? Pt / (1+E)t – K                                                            (1.1 )
Где Р – годовой чистый поток реальных денег в t-м году;
t – периоды реализации инвестиционного проекта, включая этап строительства (t = 0, 1, 2,….,Т);
Е – ставка дисконтирования (желаемая норма прибыли, рентабельности);
К – инвестиционные расходы.
Чистая текущая стоимость показывает, действительно ли данные инвестиции в течении жизненного цикла достигают использованного  в расчетах уровня доходности Е. Поскольку текущая стоимость зависит от времени и возможного уровня доходности, положительная Чт.с. показывает, что вызываемый инвестициями денежный поток в течение всей экономической жизни (деятельности) проекта (объекта инвестиций) превысит первоначальные капитальные вложения, обеспечит необходимый уровень доходности на вложенные фонды и увеличение рыночной стоимости.  Отрицательный результат означает, что проект ниже требуемой ставки дисконтирования[16, с. 11 - 14].
Так же данная предполагает «разовые затраты – длительная отдача», в действительности же чаще возникает ситуация «длительные затраты – длительная отдача», т.е. более привычная ситуация, когда инвестиции осуществляются не одновременно, а по частям – на протяжении нескольких временных периодов. Тогда формула примет иной вид
Чт.с. = NPV = ? Pt / (1+E)t - ? Kt / (1+E)t  ,                                         (1.2)
Где tн – год начала производства продукции;
Tk – год окончания капитального строительства;
Кt – инвестиционные расходы в t-м году.
При расчете по данной формуле чистая текущая стоимость имеет положительное значение Чт.с. ?  0, то рентабельность инвестиций превышает норму дисконта (минимальный коэффициент окупаемости), при Чт.с. ?  0 рентабельность проекта ниже минимальной нормы.
Внутренняя норма прибыли рассчитывается по следующей формуле:
Вн.п. = IRR = Е1 + (Е2 – Е1) *(П3 / (П3 – О3)),                                     (1.3)
Где Вн.п.  - внутренняя норма прибыли;
П3 - положительное значение чистой текущей стоимости при низкой стоимости процента Е1;
О3 – отрицательное  значение чистой текущей стоимости при высокой стоимости процента Е2;
Е1 и Е2 – имеют положительное значение, не должны отличаться друг от друга более чем на один или два пункта.
Ученый Крылов Э.И. в своей книге писал, что если источником финансовых средств является банковский кредит, то норма дисконта равна процентной ставке банковского кредита. Например, если берешь кредит в банке под 11 % , то и норма дисконта будет равна 11 %[17, с. 10 - 11].
Если разность между показателем внутренней прибыли и ставкой процента положительна, а внутренняя норма прибыли выше ставки процента, то инвестиционная деятельность признается эффективной (доходной), и, наоборот, если внутренняя норма прибыли меньше, чем процентная ставка, под которую получен кредит, то инвестиции, считаются убыточными. Принимаются к реализации инвестиционные проекты, имеющие значение Вн.п. не ниже ставки доходности при предлагаемом альтернативном использовании капитала. Таким образом, путем сравнения показателя внутренней нормы прибыли (доходности) и процентной ставки устанавливают прибыльность или, наоборот, убыточность инвестиционной деятельности. Процент прибыли рассчитывается как разность показатели внутренней прибыли и нормы дисконта[17, С. 11 - 17]
Ток = РВ = К / (Д – З + А) = К / (П + А)                                           (1.4)
Где А – сумма амортизационных отчислений на полное восстановление.
Величина инвестиции определяют как среднюю между стоимостью активов на начало Са.н и конец Са.н. расчетного периода, т.е.
НП = 100*П(1 – Н) / [(Ca.н + Са.н) / 2]                                               (1.5)
Где НП – норма прибыли.
Для оценки инвестиций часто представляют интерес ещё две нормы прибыли: на полный использованный капитал К и акционерный капитал Ка. Норма прибыли (годовая) на полный вложенный капитал НПп.к. рассчитывается по формуле
НПп.к. = 100 * ЧП / К                                                                          (1.6)
А норма прибыли (годовая) на оплаченный акционерный капитал НПа.к – по формуле
НПп.к. = 100 * ЧП / Ка                                                                        (1.7)
Где ЧП – чистая прибыль.
Норма прибыли может быть определена и отношением в процентах валовой прибыли или чистой прибыли плюс амортизация к общим инвестиционным затратам либо к акционерному капиталу. Все зависит от того, как оценивается рентабельность общих инвестиционных затрат или только инвестиционного акционерного капитала после выплаты налогов и процентов на заемный капитал.
Также период окупаемости можно рассчитать следующим методом. Для начала нужно рассчитать полностью финансовые затраты на инвестиционный проект, учитывая все процентные ставки по кредиту в
банке. А затем, начиная с года использования инвестиционного проекта складывать прибыль. Как только показатель превысит финансовые затраты, значит проект окупился. Затем просто смотрим, на каком году по счету , включая год установки оборудования, показатель превысил затраты. Это и будет период окупаемости. В данном проекте период окупаемости будет рассчитан также[17, c. 15 - 16].
         Экономический эффект инвестиционного проекта можно рассчитать по следующей формуже:
         Ээф = П – З;                                                                                               (1.8)
       где П – прибыль, полученная в период реализации инвестиционного проекта(руб.);
        З – затраты на данный инвестиционный проект.
        В данном проекте будет использована данная формула.
       
1.2 Создание конкурентоспособного предприятия в Российской и зарубежной практики
          Чтобы разработать проект стратегии конкурентоспособности организации, во всем мире, в том числе и в Российской Федерации, руководители делают стратегический анализ среды. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого ее функционирования[12, c. 17 - 21].
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
           За рубежом(Италия , Франция , Великобритания, США, Канада) проекты стратегии повышения конкурентоспособности организации делают в основном на основе SWOT – анализа.
           Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (таблица 1.1) [3, с. 14].
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
Таблица 1.1
Матрица SWOT-анализа
 
Возможности
1.
2.
3.…
Угрозы
1.
2.
3.…
Сильные стороны
1.
2.
3.…
Поле «СИВ»
Поле «СИУ»
Слабые стороны
1.
2.
3.…
Поле «СЛВ»
Поле «СЛУ»
 
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.
Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 1.2).
       Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью
(высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и
«СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно
Таблица 1.2
Матрица возможностей
 
Сильное влияние
Умеренное влияние
Малое влияние
Высокая вероятность
Поле «ВС»
Поле «ВУ»
Поле «ВМ»
Средняя вероятность
Поле «СС»
Поле «СУ»
Поле «СМ»
Низкая вероятность
Поле «НС»
Поле «НУ»
Поле «НМ»
 
использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ»» «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов [5, с. 16].
Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 1.3). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность)[6, С. 17 - 19].
Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Таблица 1.3
Матрица угроз
 
Разрушение
Критическое состояние
Тяжелое состояние
«Легкие ушибы»
Высокая вероятность
Поле «ВР»
Поле «ВК»
Поле «ВТ»
Поле «ВЛ»
Средняя вероятность
Поле «СР»
Поле «СК»
Поле «СТ»
Поле «СЛ»
Низкая вероятность
Поле «НР»
Поле «НК»
Поле «НТ»
Поле «НЛ»

 
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (таблица 1.4) выписываются отдельные факторы среды [11, с. 12]. Каждому из факторов экспертным образом дается:
• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 –сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение;
• оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния;
• оценка направленности влияния по шкале: +1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность.
 
Таблица 1.4
Профиль среды
Факторы среды
Важность для отрасли А
Влияние на организацию В
Направленность   влияния С
Степень важности D=A*B*C
 
Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
Также в России, как и в зарубежных странах(Франция, США, Япония, Канада и Италия) после идет выбор стратегии.
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.
Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.