На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организация внутрихозяйственного планирования

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.06.13. Сдан: 2012. Страниц: 32. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Организация внутрихозяйственного планирования
Содержание
Введение
Глава 1 . Теоретические основы внутрифирменного планирования
1.1 Сущность и функции рыночного планирования
1.2. Планирование как функция управления предприятием
1.3. Виды и содержание внутрифирменного планирования
Глава 2. Методологические основы организации внутрифирменного планирования
2.1 Механизм планирования на предприятии
2.3 Подходы к организации внутрифирменного планирования
2.4 Органы планирования на предприятии
Глава 3 . Анализ организации внутрифирменного планирования в туристической фирме ООО «Рыбинский центр туризма»
3.1 План сбыта
3.2 Планирование потребности в персонале
3.3 Планирование оплаты труда
3.4 Планирование доходов и прибыли
Заключение
Список используемых источников
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3


Введение

Долгое время в экономической литературе было принято считать, что план и рынок – взаимоисключающие понятия. В интересах развития рыночной экономики в начале 90-х гг. система планирования в нашей стране была фактически ликвидирована. Первоначально предполагалось, что за ликвидацией планирования автоматически последует экономический рост. Однако в последнее время отечественные предприятия столкнулись с рядом проблем, что заставило пересмотреть данную точку зрения. Стремясь гарантировать свою деятельность, уменьшить негативное влияние внешних и внутренних рисков, многие предприниматели вынуждены вернуться к планированию своего бизнеса.
История и опыт развития российской, советской, современной отечественной и зарубежной экономик убедительно показывает, что пренебрежительное отношение к планированию, к общепризнанным ценностям теории и практики отечественного планирования, недоучет в планировании традиций, условий и особенностей страны, факторов политического, общегосударственного и социального значения ведут к принятию ошибочных, необоснованных плановых решений и являются предпосылкой усугубления или появления новых экономических проблем во всех уровнях и звеньях экономики.
На микроэкономическом уровне это приводит к убыткам предприятий и их банкротству. Поэтому грамотная экономическая политика включает всемерное использование планирования как один из важнейших инструментов управления бизнесом.
На микроэкономическом уровне экономической наукой исследуются проблемы производства отдельных благ, планируется их производство, реализация, издержки производства с учетом эффективного использования ресурсов, влияние на окружающую среду, финансовая и воспроизводственная деятельность. Успешно работающие предприятия осуществляют не только стратегическое (долгосрочное) планирование, но и детальную разработку оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. Календарные планы (месячные, декадные, квартальные, полугодовые), конкретизирующие цели и задачи предприятия, включают сведения о заказах, об обеспеченности их материальными ресурсами, о степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом срока исполнения каждого заказа. Предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе.
Актуальность темы работы «Организация внутрихозяйственного планирования» имеет большое значение так как, это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемые в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Эти направления получили признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая их, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги, также повышение интереса к фнутрифирменному планированию говорит о значительных социальных и экономических переменах, произошедших в обществе.
Практическое значения данной работы, заключается в том, что   планирования  работы предприятия наилучший способ оценить шансы на успех, уберечься от коммерческой деятельности, обреченной на провал, взглянуть на свое предприятие со стороны, выявляя слабые стороны.
Объектом исследования является предприятия как субъекты хозяйственной деятельности.
Предметом исследования  является организация внутрихозяйственной деятельности предприятий.
Цель данной работы рассмотреть организацию внутрихозяйственного планирования на предприятии.
Для выполнения данной цели были поставлены следующие задачи:
? рассмотреть теоретические основы внутрихозяйственного планировании: сущность, функции, виды и содержание;
? проанализировать методологические основы внутрихозяйственного планирования: механизмы, подходы, структуру организации внутрихозяйственного планирования;
? представить практическую часть работы: анализ организации внутрифирменного планирования на примере турфирмы ООО «Рыбинское бюро путешествий» г.Рыбинск: план сбыта, потребность в персонале, планирование оплаты труда, доходов и прибыли.
              В работе использовалась учебная и нормативная литература
?  
?  


Глава 1 . Теоретические основы внутрифирменного планирования

1.1 Сущность и функции рыночного планирования

Планирование как общее понятие – это процесс моделирования вариантов развития объекта (явления) на определенный период, оценки, сравнения, выбора и разработки промежуточных и конечных показателей реализации плана.
Как справедливо отметил профессор Токийского университета Сабуро Окито, автор плана удвоения национального дохода Японии, «любое крупное преобразование должно быть тщательно подготовлено, т. е. ему должна предшествовать разработка плана или программы преобразований». Это положение можно отнести к любому уровню управления народным хозяйством – к национальной экономике в целом, отрасли, предприятию, фирме, организации.
Экономическое планирование на предприятии – это способ моделирования развития предприятия, показателей среды его деятельности: производства и поставок продукции, потребления и использования ресурсов, рынка продукции и цен, затрат и результатов, денежных потоков и эффективности функционирования.
Результат планирования – оформленный и утвержденный руководством предприятия план.
План – это разработанный на определенный период процесс реализации мероприятия (вида деятельности, технологии, развития предприятия), включающий его цели, содержание и показатели.
Планирование на предприятии подчинено целевым установкам (ориентирам), которые наряду с конечной целью максимального извлечения прибыли включают и другие, например:
   • увеличение объема и улучшение структуры продаж;
   • повышение эффективности выпускаемой продукции, ее номенклатуры и ассортимента;
 
   • повышение технического уровня производственных фондов и технологических процессов;
   • снижение негативного влияния предприятия на окружающую среду и ликвидация его последствий;
   • улучшение структуры капитала;
   • улучшение оплаты труда и повышение его эффективности;
   • повышение эффективности использования природных и материальных ресурсов и т. д.
Таким образом, сущность планирования заключается в научном обосновании предстоящих экономических целей развития и форм хозяйственной деятельности; выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых в будущем качественных и количественных результатов.
О важности функции планирования в фирмах в западной литературе по бизнесу приводится такое утверждение: «Планирование – не самое главное, планирование – это все».
Процесс планирования проходит обычно несколько стадий (этапов). Принято выделять четыре основных этапа планирования: разработка общих целей, определение конкретных задач, выбор основных путей и средств их достижения, контроль за их исполнением.[3]

1.2. Планирование как функция управления предприятием

Планирование внутрифирменной деятельности является на предприятии важной функцией управления производством. Применяемая в современном менеджменте классификация общих управленческих функций была впервые сформулирована его основателями Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном и дополнена многими зарубежными и отечественными учеными. Она представляет собой систему организационно-управленческих функций, каждая из которых непосредственно относится к плановой деятельности всех фирм и предприятий: обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов, координация работ, мотивирование деятельности, контроль за ходом работ, оценка результатов, корректировка цели, изменение планов и т. п.[5;47-49]
Рыночное планирование как целенаправленная внутрихозяйственная деятельность позволяет рассматривать одновременно множество взаимосвязанных экономических, социальных, организационных, инвестиционных, управленческих и других проблем как единую целостную систему. Поэтому планирование на предприятии служит основой организации и управления производством, является нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений.
План является руководством к действию, к исполнению. Он используется для утверждения предпринимательской идеи, ее перспективности, для обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям.
Руководители предприятия должны учитывать, что планирование – это экономический метод управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование базируется на данных прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе.[1]

1.3. Виды, содержание и преимущества внутрифирменного планирования

Внутрифирменное планирование позволяет соединять в общей экономической системе взаимные интересы государства, отдельных предприятий, корпораций или фирм и домашних хозяйств.
Между внутрихозяйственным планированием и государственным регулированием существует механизм экономического взаимодействия, основанный на свободных рыночных отношениях, равновесии спроса и предложения. На взаимодействии спроса и предложения построена не только система рыночного саморегулирования, но и теория планирования экономического развития, в том числе и на уровне предприятий (фирм).
Таким образом, планирование на предприятии является важнейшей составной частью свободной рыночной системы, ее основным саморегулятором. Взаимодействуя на микроуровне с такими экономическими науками, как маркетинг, организация производства, управление предприятием и многими другими, внутрипроизводственное планирование позволяет находить ответы на фундаментальные вопросы рыночной экономики. Это главные вопросы современного рынка, определяющие в сущности основное содержание внутрихозяйственного планирования и всей рыночной экономики в целом; они заключаются в следующем:
1. Какую продукцию, товары или услуги следует производить на предприятии?
2. Сколько продукции выгодно предприятию производить и какие экономические ресурсы следует использовать?
3. Как эту продукцию надо производить, какую технологию применять и как организовать производство?
4. Кто будет потреблять производимую продукцию, по каким ценам ее можно продавать?
5. Как предприятие может приспособиться к рынку и как оно будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям рынка?
Из этих фундаментальных вопросов, поставленных перед рыночной экономикой, вытекает, что основным объектом внутрихозяйственного планирования на предприятиях служит взаимосвязанная система планово-экономических показателей, характеризующих процесс производства, распределения и потребления товаров и ресурсов.
В отечественной хозяйственной практике всегда было принято выделять два основных вида внутрифирменного планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.
Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства, выбираются необходимые производственные ресурсы, устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т. п.
Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т. п.
В ходе внутрифирменного планирования и в процессе выполнения плановых показателей возникает необходимость не только оценки правильного выбора основной цели развития того или иного подразделения предприятия, но и степени достижения запланированной цели. Однако стратегические и оперативные цели могут быть различными как на разных предприятиях, так и на одном и том же предприятии в разные периоды развития. В зависимости от вида и величины предприятия, его места и роли на рынке, состава и профессионализма персонала и других конкретных факторов внутрифирменное планирование выполняет различные функции. К важнейшим функциям внутрифирменного планирования относятся:
1. План как экономический прогноз. Руководство предприятия независимо от его вида и назначения должно знать, какие объемы производства и экономические результаты оно может запланировать на предстоящий период деятельности. При этом одни группы специалистов предусматривают минимальные планы, другие – завышенные показатели. К тому же во многих случаях необходимо знать, какие экономические ресурсы, в каких количествах и когда понадобятся предприятию. Иными словами, всякий план как предстоящий прогноз должен быть соответствующим образом обоснован.
2. План как основа контроля деятельности. По мере выполнения запланированных показателей предприятие должно регистрировать полученные фактические результаты. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять текущий бюджетный контроль. При этом необходимо уделять внимание не столько анализу самих фактов отклонения показателей, сколько установлению причин полученных отклонений. Подобный контроль может свидетельствовать как о неудовлетворительной работе того или иного подразделения предприятия, так и о необоснованности исходных плановых показателей. В том и в другом случае экономисты-менеджеры должны быть заинтересованы в получении объективной информации и принятии правильных оперативных решений по улучшению работы персонала и по корректировке планов.
3. План как средство управления фирмой. План предприятия представляет собой выраженную в стоимостном измерении программу действий персонала в области закупок ресурсов, производства и продажи товаров, приема и расстановки персонала и т. д. В этой программе должна быть обеспечена соответствующая временная и функциональная координация работы разных категорий персонала и подразделений предприятия. Показатели выполнения плана служат основанием для принятия управленческих решений.
4. План как основа выработки стратегии и целей фирмы. Разработка плана на следующий очередной период производится обычно до начала нового планового года. Новый план должен создаваться на основе постановки новых целей развития предприятия с учетом хода выполнения текущих планов. Степень выполнения нынешнего плана в большинстве случаев может служить ориентиром для принятия на будущий год новых повышенных или пониженных плановых показателей. В то же время не исключается возможность оптимизации или сбалансированности основных разделов нового плана предприятия.
Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:
- проясняет возникающие проблемы,
- улучшает координацию действий в организации,
- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров,
- стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе,
- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий,
- улучшает контроль в организации,
- способствует более рациональному распределению ресурсов,
- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией.[9;231-235]


Глава 2. Методологические основы организации внутрифирменного планирования

2.1 Механизм планирования на предприятии

Под механизмом планирования понимается совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения, и обеспечивается их реализация. Если организационная структура отражает внешнее строение системы планирования, ее форму, то механизм планирования раскрывает внутреннее строение, содержание системы планирования.
В общем виде в механизм планирования входят:
-аппарат выработки целей и задач функционирования предприятия;
-функции планирования;
-методы планирования.
Перечисленные компоненты механизма планирования взаимообусловлены как элементы одной системы. Логика этой связи следующая: законы развития производства, включая экономические законы, законы техники и технологии, кибернетики, законы развития общества и т.п., порождают цели и задачи функционирования предприятия; цели и задачи определяют функции планирования, которые обусловливают соответствующие методы планирования.[2]
Рассмотрим эти компоненты.
1. Цели и задачи планирования. Переход к рыночной экономике существенным образом изменяет систему целей и задач предприятия, которая в плановой экономике задавалась директивно. В рыночной экономике предприятие, руководствуясь потребностями рынка, само формирует программу своей работы. В общем виде постановку целей можно определить как процесс принятия плановых решений, который предшествует будущему действию, Цели деятельности всех структурных подразделений предприятия должны быть увязаны между собой. Только при таком подходе гарантируется, что всем сторонам деятельности предприятия будет уделено надлежащее внимание.
Лишь руководство высшего звена способно обеспечить оптимальное соединение целей и задач отдельных подразделений с общими целями деятельности предприятия. Соединение целей и основных задач по их достижению представляет собой стратегию предприятия. Политика же разрабатывается для того, чтобы создать механизм реализации целей. Причем задачи более высокого звена предприятия могут стать целями для нижележащего уровня. Политика очень важна для управления повседневной деятельностью предприятия. Она позволяет выявлять и формулировать проблемные ситуации, требующие своего разрешения, проверять в практической деятельности людей вероятность достижения целей, прогнозировать развитие различных ситуаций, оценивать приоритет целей в процессе их постановки и реализации, анализировать опыт работников аппарата управления и т.п. Система целей предприятия зависит от пяти компонентов: внешних возможностей и ограничений, внутренних возможностей и ограничений, склонности к риску. Внутренние возможности и ограничения определяются трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами; внешние — характером внешней среды, которую в отношении целей можно структурировать на экономическую, технологическую, правовую и т.д.
Система целей деятельности предприятия должна удовлетворять следующим требованиям:
-они должны быть функциональными, чтобы руководители различных уровней могли легко трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровней;
-должна быть установлена временная связь между долговременными и краткосрочными целями;
-цели должны периодически пересматриваться, чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям;
-цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и усилий;
-необходимо всегда ставить систему целей, а не одну цель;
-цели должны охватывать все сферы деятельности предприятия. Данные требования можно реализовать, если на предприятии есть четкий механизм планирования целей, в основе которого лежат следующие направления деятельности:
-выделение линейных и функциональных подразделений, отвечающих за организационное обеспечение целей определенного уровня;
-проверка однородности целей каждого подразделения предприятия, недопущение разрыва связи между целями и задачами;
-рациональное распределение прав и ответственности на разных уровнях управления исходя из иерархии системы целей;
-установление последовательности и характера работ по достижению конечных целей предприятия;
-оценка эффективности различных вариантов организационных решений;
-разработка системы оценки и стимулирования труда исходя из конечных результатов работы подразделения.
Успешная реализация этих конечных целей будет зависеть от того, как в процессе планирования они будут разбиты на подцели и задачи. В общем случае алгоритм планирования целей включает их конкретизацию в технико-экономических показателях работы предприятия и формулирование основных проблем, требующих своего решения для достижения целей;
2. Функции планирования. Под функциями планирования понимаются обособившиеся виды труда, порождаемые разделением труда внутри процесса планирования, то есть любая работа, любое действие, совершаемое в процессе формирования плана и направленное на изменение состояния предприятия. В теории планирования вопрос о функциях планирования наименее проработан. В основном функции планирования рассматриваются в работах зарубежных авторов. Выполнение функций планирования является главной задачей методического обеспечения. Поэтому методическое обеспечение планирования играет решающую роль как в построении, так и функционировании системы внутрифирменного планирования. Однако в отечественной литературе отсутствует целостная концепция методического обеспечения планирования, поскольку все основные методические материалы были созданы в основном в период централизованного народнохозяйственного планирования и неадекватны сложившимся условиям хозяйствования. Тем не менее начинает формироваться круг таких функций.
В состав функций планирования можно включить следующие. Уменьшение сложности. Важнейшей функцией планирования является преодоление реально существующей сложности планируемых объектов и процессов. Для этого при планировании необходимо выделить наиболее существенные связи и зависимости, объединив их в модули, разграничивающие сферы деятельности и являющиеся структурными элементами единого плана. Такой подход позволяет разбить процесс планирования на отдельные плановые расчеты и упростить процесс разработки и реализации плана, а также контроля за его выполнением.
Мотивация. С помощью процесса планирования должно инициироваться эффективное использование материального и интеллектуального потенциала предприятия.
Прогнозирование. Одной из функций планирования является как можно более точное прогнозирование состояния как внешней, так и внутренней среды предприятия путем систематического анализа всех факторов. Качество прогноза определяет и качество плана.
Обеспечение безопасности. Планирование должно учитывать фактор риска, чтобы избежать или уменьшить его.
Оптимизация. В соответствии с данной функцией планирование должно обеспечить выбор допустимых и наилучших с точки зрения ограничений альтернатив использования ресурсов.
Функция координации и интеграции. Планирование должно объединять людей, как в процессе разработки плана, так и его реализации, предотвращать конфликты и учитывать интеграцию различных сфер деятельности предприятия.
Функция упорядочения. С помощью планирования создается единый порядок действий всех работников предприятия.
Функция контроля. Планирование позволяет наладить эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельностью, анализ работы всех подразделений предприятия.
Функция документирования. Планирование обеспечивает документированное представление хода производственно-хозяйственной деятельности.
Функция воспитания и обучения. Планирование оказывает воспитательный эффект посредством образцов рациональных действий и позволяет учиться на ошибках.[8;45-47]

2.3 Подходы к организации внутрифирменного планирования

 
Процесс планирования представляет собой сложный комплекс научной и практической деятельности экономистов-менеджеров. Уровень его организации на отечественных предприятиях значительно влияет как на ход разработки плановых показателей, так и на конечные результаты производства и продажи товаров и услуг. Поэтому на всех этапах внутрифирменного планирования необходимо применять наиболее совершенные методы, технологию и средства научного обоснования планов предприятия. Всякий совершенный процесс планирования представляет собой по существу метод оптимизации предстоящей производственной деятельности персонала, а также текущей плановой работы руководителей и экономистов.
Совершенствование работы по организации внутрифирменного планирования на каждом предприятии осуществляется высшим руководством и специалистами планово-экономических служб. На малых предприятиях обычно не существует строгого разделения управленческих функций, и руководители сами участвуют или организуют процесс планирования. На крупных предприятиях работа по составлению текущих и долгосрочных планов проводится, как правило, децентрализованно. На уровне подразделений выдвигаются бизнес-предложения, которые в дальнейшем могут составить основу будущего плана компании.
В мировой практике в зависимости от действующих форм разделения плановых функций известны две основные схемы организации внутрифирменного планирования, называемые «сверху вниз» (командная модель) или «снизу вверх» (последовательная модель). По первой схеме руководство фирмы определяет основные цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли, которые затем включаются в планы подразделений.
При командной модели осуществляется движение информации сверху вниз и часть информации неизбежно теряется («фильтруется»), поэтому менеджеры могут быть неполно или даже неправильно информированы. Чтобы избежать этого используются механизмы участия сотрудников фирмы в процессе планирования, то есть последовательная модель планирования, но чаще всего – сочетание этих моделей. Адаптивный (интерактивный) подход позволяет объединить продуманность и перспективность планов с необходимостью обеспечения единства планирования и вовлеченности персонала. По второй схеме поступают наоборот: расчет плановых показателей продажи продукции начинается с подразделений, а затем составляется единый план фирмы. Этот подход эффективен, когда:
- Ситуация в бизнесе устойчивая, важно сохранить его ключевые параметры.  - Руководитель в силу различных причин наделен большими полномочиями.  - Имеется система управления, позволяющая реализовать принятые планы.  - Сильные финансовые позиции бизнеса позволяют при необходимости мобилизовать ресурсы.
Преимуществом данного подхода является возможность реализации внутрифирменных изменений, однако возможности участия персонала в планировании в этом случае ограничены (низкая степень вовлеченности). Обеспечивается вовлечение менеджеров в процесс планирования (используется их опыт, знания, инициатива), повышается вероятность реализации планов, достигается согласованность целей, обеспечивается знакомство менеджеров с политикой и целями фирмы, возрастает понимание обоснованности изменений. Методическая сложность: согласование и координация планов подразделений (реализация принципа единства в планировании). Возможно появление функциональных конфликтов.
Существует и третья схема, которая предусматривает творческое взаимодействие «верхов» и «низов» в процессе составления общего внутрифирменного плана. Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляют собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация планов различных уровней управления предприятием.
Таким образом, правильный выбор схемы разработки внутрихозяйственных планов является одним из первых направлений совершенствования системы планирования на каждом предприятии. В условиях рынка фирма должна выбрать такую схему планирования, которая позволяет наилучшим образом осуществлять качественную разработку и оперативный контроль планов производства и продажи продукции и в первую очередь плана прибыли.

2.4 Органы планирования на предприятии

Ключом к пониманию организации внутрифирменного планирования, решаемых задач и используемых при планировании подходов является организационная структура фирмы. Она определяет состав органов планирования, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между ними и подразделениями (Положение об отделе планирования), устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков (должностные инструкции). При децентрализованном планировании (снизу-вверх) плановый отдел фирмы невелик, в его функции входит установление форм плановых документов и координация плановой деятельности хозяйственных подразделений. При планировании сверху-вниз цели и задачи каждого подразделения формируются на уровне фирмы в целом, в этом случае плановый отдел играет важную роль, он больше по размерам, чем в первом случае. В мировой практике используются разные подходы, так, в США 2/3 фирм осуществляют планирование снизу-вверх, треть – интерактивное планирование, планирование сверху-вниз отсутствует. В Японии, наоборот, более развито планирование сверху-вниз и интерактивное планирование. Чаще всего внутрифирменным планированием занимаются планово-экономический отдел и служба стратегического планирования.[4;83-86]
Планово-экономический отдел – это подразделение фирмы, которое организует процесс текущего планирования и осуществляет комплексный экономический анализ и контроль деятельности фирмы и её подразделений.
Основные функции планово-экономического отдела: - методические – разработка форм, документов, процедур и правил тактического (технико-экономического) и оперативного планирования, показателей оценки экономической эффективности деятельности фирмы в целом и ее структурных подразделений;  - организационные – разработка текущих планов, участие в разработке стратегических планов фирмы. ПЭО осуществляет координацию и интеграцию плановой работы и отвечает за разработку планов фирмы в целом, осуществляет распределение производственной программы по плановым периодам и по подразделениям фирмы;
- планово-учетные – разработка и утверждение плановых нормативов, калькуляция себестоимости продукции, составление сметы расходов, участие в формировании ценовой политики фирмы;  - контрольные – документирование и контроль деятельности фирмы и ее подразделений, организация статистической отчетности совместно с бухгалтерией;  - аналитические – анализ выполнения планов, соблюдения установленных нормативов, выявление и анализ причин отклонений, при необходимости – корректировке плановых заданий в соответствии с изменениями внешней среды и внутренних условий; - экономические – организация совместно с финансовыми службами внутрифирменного хозрасчета, управление издержками фирмы. В состав планово-экономического отдела могут входить группы технико-экономического планирования, управления издержками, цен, экономического анализа, учета и статистики, нормативов, калькуляции и т. д. Подчиненность этой службы может быть разной. На российских предприятиях она чаще всего входит в экономический блок управления, подчиняясь главному экономисту или финансовому директору.  На крупных и средних фирмах появляется служба стратегического планирования, которая может иметь разные названия: отдел развития, отдел стратегического планирования, отдел перспективного планирования. Их функции и задачи отличаются от функций и задач планово-экономического отдела, который также занимается вопросами внутрифирменного планирования.
Функции стратегического отдела планирования:
- определение направлений развития фирмы в целом и её подразделений;
- анализ внешней среды, сигналов рынка и тенденций развития бизнес-системы;
- стратегический контроль.
Аппарат плановых работников на предприятии функционирует в форме соответствующей организационной структуры (ОС), которая устанавливает необходимое количество планового персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню и т.п.[5]
Организационная структура планирования зависит от различных факторов, но в наибольшей мере на ее характер влияют следующие параметры предприятия:
-степень специализации производства, характеризующаяся удельным весом основной продукции в общем объеме производства;
-степень массовости производства, определяемая количеством изготовляемой однотипной продукции;
-организационно-правовая форма субъекта хозяйствования;
-теснота связи отдельных производственных единиц, включенных в состав субъекта хозяйствования;
-размеры субъекта хозяйствования и его производственных единиц, зависящие от объема производства, численности работников, стоимости основных производственных фондов;
-структура субъекта хозяйствования: состав производственных единиц и структурных подразделений, соотношение между ними по масштабам производства;
-внешние производственно-хозяйственные связи;
-количество поставщиков и потребителей, номенклатура покупаемых материально-технических ресурсов и реализуемой продукции;
-состав и структура кадров и материально-технической базы организации;
-развитие научно-технического прогресса и инновационная политика предприятия;
-уровень качества, научно-технический уровень и конкурентоспособность продукции;
-принятые методы организации производства и труда, управления и т.п.
Каждое предприятие подходит к выбору организационной структуры планирования строго индивидуально. Тем не менее, можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схемами организационных структур планирования.
В основе такой классификации лежит отраслевой признак. Все предприятия по отраслевому признаку можно разделить на три группы: отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые.
К отраслевой группе относятся предприятия, деятельность которых ограничивается какой-нибудь одной отраслью промышленности. В эту группу входит большинство мелких и средних предприятий, а также крупные предприятия и объединения, выпускающие массовую конечную продукцию. К группе отраслевых компаний можно отнести также предприятия и объединения, выпускающие сырье и материалы массового потребления, например сталь, нефтепродукты, переработанное минеральное сырье и т.п. Практика показывает, что организационная структура планирования в таких хозяйствующих субъектах относительно проста. В одних хозяйствующих субъектах планирование полностью централизовано на уровне высшего руководства, в других — централизация в планировании подведомственными предприятиями на уровне отделений, имеющих относительно высокую самостоятельность в принятии производственно-хозяйственных решений, сочетается с децентрализацией в руководстве отделениями со стороны высшей администрации.
Отделения наряду с руководством структурными производственными единицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями) могут управлять другими видами деятельности: снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами и т.п.
Такое производственно-сбытовое отделение может объединять группу специализированных предприятий, что характеризует горизонтальную интеграцию производства. Отделения создаются с целью расширения каналов реализации продукции и обеспечения собственного производства всеми необходимыми компонентами: полуфабрикатами, сырьем, тарой, запасными частями, ремонтной базой, сервисным послепродажным обслуживанием продукции и т.п. Более сложную организационную структуру имеют многоотраслевые субъекты хозяйствования.
Группа многоотраслевых субъектов хозяйствования объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях промышленности. В таких субъектах хозяйствования устанавливаются тесные производственные связи между сопряженными и параллельными производствами, представленными отдельными предприятиями и объединениями. В результате горизонтальной и вертикальной интеграции производства в концерне сосредоточиваются большие производственные комплексы, выпускающие продукцию массового потребления и осуществляющие свою деятельность в сфере крупного промышленного производства. Относящиеся к межотраслевым компаниям субъекты хозяйствования специализируются на выпуске продукции, потребляемой отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями. Данная компания, например, может выпускать одновременно детали и сборочные единицы для автомобильной и авиационной промышленности, изоляционные и строительные материалы для строительства и т.п. Являясь поставщиками многих предприятий и объединений различных отраслей промышленности, они занимают как бы межотраслевое положение. В многоотраслевых компаниях нет широкого выхода конечной продукции на рынки потребительских товаров. Их рынок более ограничен. Конкуренция со стороны отраслевых и многоотраслевых компаний выдерживается за счет более низких издержек вследствие высокой специализации производства и массового выпуска продукции. Система планирования в межотраслевых компаниях во многом идентична системе, принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые производят продукцию в основном для нужд основных производственных подразделений и лишь частично реализуют ее другим компаниям. Однако при наличии унифицированных блоков планирования даже в однотипных субъектах хозяйствования имеются различия в средствах и методах их реализации, что говорит о постоянном развитии и совершенствовании системы планирования в соответствии с изменяющимися условиями производства и внешней среды. Многоступенчатость в планировании сложилась не сразу, а постепенно, с ростом компаний, как объективная реакция на изменяющиеся условия хозяйствования, обусловленные внешней средой.
Таким образом, организационная структура компании определяет состав органов планирования, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между органами планирования и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню. На организационную структуру планирования оказывают влияния такие факторы, как: степень специализации компании, тип производства, организационная структура бизнеса, его сложность и масштабы. Организация процесса планирования на разных предприятиях имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса.[7;71-75]
 
 


Глава 3 . Анализ организации внутрифирменного планирования в туристической фирме ООО «Рыбинский центр туризма»

Общество с ограниченной ответственностью  «Рыбинский центр туризма»  создан 30 мая 2000 года.
Форма собственности – частная.
Руководитель ООО «Рыбинский центр туризма» -   генеральный директор:  Гараева Ирина Анатольевна.
ООО «Рыбинский центр туризма», основанный в 2000 году,   накопил достаточно большой опыт работы в туристическом бизнесе.
Целью деятельности ООО «Рыбинский центр туризма» является полное удовлетворение потребностей населения в туристских услугах, развитие предпринимательской деятельности и получение прибыли.
Данная компания предоставляет следующие услуги:
?                   услуги туристского агента;
?                   услуги туроператора по организации внутреннего туризма;
?                   услуги туроператора по организации выездного туризма.
Следует отметить, что компания располагает большим количеством мест размещения туристов, отличающимися друг от друга качеством обслуживания, комфортабельностью номеров и отелей в целом, стоимости и услуг, включенных в туристский пакет. Кроме реализации собственных туров по основным направлениям, компания активно реализует туры крупных туроператоров практически во все уголки России и мира в любое время года.

3.1 План сбыта

 
Основной задачей плана сбыта является увеличение оборачиваемости товаров на месте их продажи. Его исполнение возлагается на руководителя отдела стимулирования, работающего в сотрудничестве с управляющим по товару и директором по маркетингу. Этот раздел плана маркетинга, как правило, включает следующие статьи:
а) Место товара на рынке. Кратко излагаются основные исходные данные, относящиеся к товару, рынку, потребителю и конкурентной продукции
б) Цели на предстоящий год. Указываются выполненные в течение предыдущего года мероприятия по стимулированию товара и изучению конкурирующей продукции; анализируются результаты этой деятельности; совещаются проблемы и возможности, которыми следует воспользоваться
- качественные задачи (улучшение имиджа товара в глазах торговой сети за счет ускорения его оборачиваемости
- количественные задачи, выраженные в цифрах;
в) Программа действий:
- цель: увеличение продаж
- средства: изучить ситуацию в магазинах, предложив скидку;
- обоснования: сбыт товара переживает застой.
г) Контроль за плановыми мероприятиями.
Проверка рентабельности запланированных мероприятий осуществляется путем проведения тестов до и после операций по стимулированию продаж.
д) Бюджет. Для каждой операции по стимулированию сбыта устанавливается строго определенный бюджет; затем этот бюджет включается в общий годовой бюджет.
В настоящее время туристический рынок в Рыбинске стабильно развивается, количество турфирм, организующих туры, как за рубеж, так и по России достаточно велико. Прямыми конкурентами турфирмы Яроблтур, Магазин горящих путевок, Меридиан, Туристическое агентство Седьмое небо. Конкуренция этих фирм обусловлена не только сходным месторасположением (все находятся в центральном районе) и спектром предоставляемых потребителю услуг и видов направлений, но и тем, что все четыре фирмы являются самыми крупными и высокопрофессиональными в Рыбинске.
Для оценки конкурентных позиций «Рыбинский центр туризма» используем метод сегментации рынка по основным конкурентам, позволяющий систематизировать информацию. (Приложение 1)
Оценка позиций конкурентов производилась по семи основным характеристикам: уровень цен, разнообразие направлений, популярность фирмы, уровень обслуживания, качество услуг в туре, уровень доверия, как со стороны потребителей, так и со стороны партнеров и месторасположения. Несомненным конкурентным преимуществом Рыбинский центр туризма является наличие большое количество партнерских соглашений с ведущими туроператорами России, перевозчиками, страховыми фирмами. Всего фирма заключила 30 партнерских соглашений. Это дает преимущество клиентам Рыбинский центр туризма, так как перед ними открывается большой простор для выбора, начиная от страхования своей жизни и заканчивая выбором гостиницы проживания (только в один Египет фирма предлагает около 25 гостиниц пяти звезд, а ближайший конкурент Три континента ограничился лишь 18 гостиницами). Диапазон цен на туры в Рыбинский центр туризма достаточно широк и качество услуг самого турпродукта значительно выше. Уровень доверия фирмы оценивается не только с позиций потребителей, но и партнеров.
Благодаря тщательному анализу потребителей в процессе маркетинговых исследований компания разработала профиль потребителя, наиболее полно удовлетворяющий потребности и соответствующий цели курортного комплекса:
- Пол - преимущественно женский
-Возраст 25 - 45 лет
- Уровень дохода - средний и выше среднего
- Образование - обычно высшее, но роли не играет
- Семейное положение - обычно семья из двух-четырех человек
- Работа, профессия - чаще всего – служащие и административные работники
- Жизненный стиль - энергичный, активный человек, занятый торговой или управленческой деятельностью, работающий зачастую по выходным и праздникам, следит за своим имиджем, ощущает нехватку времени на отдых и семью, восприимчивый к новинкам, скептически относящийся к рекламе. Основными клиентами данной туристической фирмы могут являться граждане РФ, иностранные граждане и бизнесмены.
Конечно, это не означает что абсолютно все клиенты фирмы именно такого возраста или статуса, но большая их часть подходит под такое определение, и именно эта группа потребителей позволяет быстро окупать затраты на производство и продвижение тур продукта. С другой стороны почти все турфирмы ориентированны на тот же сегмент, поэтому, фирма стремиться завоевать покупательское расположение и доверие.
Конечная цель компании — 100%-ое удовлетворение каждого туриста турпродуктом, независимо от того, какое количество туристов обслуживает компания. Основная цель Рыбинский центр туризма — дальнейшее повышение эффективности деятельности компании и ее конкурентоспособности на рынке, что предполагает целенаправленную работу по четырем направлениям:
- управление ожиданиями рынка посредством укрепления лояльности к продукту компании;
- улучшение показателей деятельности компании за счет более высоких объемов продаж и дифференциации турпродукта, постоянного мониторинга текущего положения дел на рынке и оперативной корректировки планов;
- повышение качества управления компанией путем эффективного планирования и повышения точности прогнозов результатов деятельности.
- работа по самым высоким мировым стандартам, внедрение инновационных туристских технологий, без которых невозможно поступательное движение вперед.   В дальнейших планах Рыбинского центра туризма — увеличение доли, занимаемой компанией на рынке, расширение бизнеса за счет повышения качества, развития новых направлений и расширения ассортимента предоставляемых услуг.
В целях увеличения объема продаж компания будет проводить гибкую ценовую политику выражающуюся в ценовой дифференциации продукции и использования различных скидок. Ценовая дифференциация осуществляется путем предоставления индивидуальным покупателям, группам туристов и бизнесменам нижнего уровня цен, а организаторам специальных мероприятий, таких как: конгрессы, конференции, семинары, фестивали, концерты, показы мод и др., эксклюзивных цен. Неотъемлемым элементом ценовой политики является использование системы скидок.
Важным фактором в рекламе является разработка фирменного стиля организации. Туристская фирма «Рыбинский центр туризма» разработала свой собственный фирменный стиль, который позволяет потребителю быстро и безошибочно найти продукт фирмы, позволяет фирме с меньшими затратами выводить на рынок свои новые продукты.

3.2 Планирование потребности в персонале

 
Планирование персонала - это процесс определения потребностей организации в кадрах, т.е. определение того когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем.
С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.
Все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:  -планирование потребностей в персонале,  -привлечения (набора) персонала,  -использование и сокращения персонала,  -обучения персонала,  -сохранения кадрового состава,  -расходов на содержание персонала,  -производительности
Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане. Планирование потребности в персонале включает в себя:
-Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;  -Оценку будущих потребностей;  -Разработку программ по развития персонала.
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. Основные показатели, характеризующие наличие персонала на предприятии:  1. Списочное число персонала (все трудящиеся предприятия, имеющие трудовую книжку и принятые на временную работу, связанную с процессом производства).  Рассмотрим этот показатель на предприятии ООО «Рыбинский центр туризма». Персонал турфирмы сравнительно не высок – 30 человек, что составляет среднесписочную численность работников на 01.01.2011 г. В этом сезоне она увеличилась всего лишь до 33 человек, т. е. всего лишь на 102, 90 %. Это связано с тем, что турфирма расширила направление своей деятельности, а именно появился отдел юридической помощи и заключила важный договор с крупным туроператором, поэтому руководство приняло решения взять на работу дополнительное число менеджеров. В ближайшее время турфирма не планирует расширение деятельности и поэтому в этом году, скорее всего это число не изменится.
2. Явочное число - число лиц, явившихся на рабочее место. В Рыбинском центре туризма этот показатель почти всегда находится в промежутке 85-95%. Это говорит о высоком уровне трудовой дисциплины на предприятии.  3. Фактически работающие - рабочие, приступившие к работе, независимо от продолжительности рабочего дня.  Важным показателем деятельности любого предприятия является, конечно, производительность труда. На 01.01.07 производительность труда составляла всего лишь 348 тыс. руб., в 2008 году выросла до 420,6. В первую очередь это связано с тем, что на предприятии произошёл ряд изменений. Были проведены мероприятия по оптимизации кадрового состава работников турфирмы как с учётом создания новых видов услуг, так и с учётом возросших требований к качеству обслуживания, в том числе проведена замена целого ряда руководителей – менеджеров, работников низшего звена на более квалифицированных, молодых, инициативных специалистов. Помимо планирования потребности в персонале, на предприятии проводится также планирование использования кадров. Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. (Приложение 2)
Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.
Руководство турфирмы понимает, что планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации. Более 70% работающих прошли курс обучение работе с современными программами бронирования и резервирования за счёт предприятия. В планах руководства создание новых обучающих программ на базе турфирмы. Подводя итоги, нужно в первую очередь обратить внимание на показатели эффективности использования трудовых ресурсов на промежуток с 1.01.11 по 01.06.11. (Приложение 3)
Таким образом, положительная динамика даёт все основания предположить, что прирост средней заработной платы 1 работника составит 3354 руб. в год. Важно отметить так же, что план по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.
 

3.3 Планирование оплаты труда

 
Система денежного вознаграждения должна отвечать следующим требованиям:  1) создавать у работника чувство удовлетворенности и защищенности,  2) включать действенные факторы стимулирования и мотивации,  3) предусматривать систему наград и вознаграждений.  Заработная плата - основной стимул деятельности предприятия, а, следовательно, и роста производительности труда и объемов производства. Темпы роста заработной платы должны опережать темпы роста производительности труда.
Общий фонд заработной платы подразделяется на фонды оплаты труда отдельных работников. Различают: часовой фонд, дневной фонд и фонд за отчетный период.
В часовой фонд заработной платы входит плата за фактически отработанное время. Прямая оплата за час плюс доплата за часы ночной работы плюс доплаты за обучение учеников плюс за бригадирство плюс количественные и качественные поощрения. Дневной фонд состоит из денежных сумм за отработанные человеко-дни - часовой фонд заработной платы плюс издержки за простой оборудования не по вине рабочего плюс оплата труда учеников плюс сверхурочные.
Месячных фонд заработной платы состоит из заработной платы всех категорий рабочих плюс отпуска плюс больничные плюс целодневные простои не по вине рабочих. В состав фонда оплаты труда включаются премии и единовременные вознаграждения из фонда материального поощрения.
Планирование оплаты труда состоит в следующем:  1. Оплата труда работника складывается из следующих частей:  а) должностного оклада (одинакового для всех работников, занимающих одинаковые должности).
б) надбавки, зависящие от выслуги лет (одинакового для всех работников с одинаковой выслугой лет на данном предприятии).  в) надбавки, зависящие от эффективности функционирования предприятия, обеспечиваемой отделам, где работает данный работник (разной по величине в зависимости от роли, которую выполняет тот или иной работник в обеспечении прибыли предприятия).  г) надбавки, зависящие от конкретного вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия (персонально для каждого работника в зависимости от личной инициативы в обеспечении достижения целей предприятия.
2. Должностной оклад определяется на основе аттестации работника и присвоения ему тарифного разряда, предусмотренного восемнадцати разрядной тарифной сеткой для работников бюджетных организаций. Должностной оклад периодически индексируется с учетом темпов инфляции на величину, устанавливаемую государственными нормативными актами.  3. Надбавка за выслугу лет устанавливается предприятием в соответствие с нормативными актами в зависимости от числа лет работы на данном предприятии. При отсутствии нормативных актов, величина надбавки устанавливается руководством, исходя из финансовых возможностей предприятия. Устанавливается в процентах к должностному окладу.
4. Надбавка за эффективность функционирования предприятия определяется по прогрессивной шкале в процентах к должностному окладу (с учетом инфляционной надбавки) в зависимости от эффективности функционирования предприятия, Определяемой отношением прироста прибыли, приходящейся на одного работника, к сумме должностного оклада и надбавки за выслугу лет.
5. Надбавка за конкретный вклад работника в достижение целей предприятия устанавливается персонально каждому работнику по представлению руководителя и утверждается ежеквартально руководством предприятия на прошедший квартал (по результатам деятельности работника в этом квартале).
Среднеучетная численность работников в 2011 году увеличилась на 3 человека по сравнению с 2010 годом. Расходы на оплату труда в 2011 году составили 5,250 тыс. руб., это на 804,400 руб., больше, чем за 2010 год. Среднемесячная заработная плата 1 работника за 2011 год выросла по сравнению с 2010 годом на 1500 руб. и составила 8500 руб. Рост расходов на оплату труда и среднемесячной заработной платы объясняется следующим:  - увеличением окладов и часовых и тарифных ставок с мая 2011 г.;  - увеличением отработанного времени на 58330 человеко-часов в связи с увеличением объема туризма;
- увеличением поощрительных выплат и материальной помощи.
Задолженности по заработной плате, перед Пенсионным фондом и фондами соцстраха турфирма не имеет.
Дебиторская задолженность на 01.01.11. составила 139,2 тыс. руб., по сравнению с 01.01.10 г. уменьшилась на 30,4 тыс. руб. Кредиторская задолженность на 01.01.11. составила 461,00 тыс. руб., по сравнению с 01.01.10. увеличилась на 40,5 тыс. руб.
В связи с некоторым уменьшением количества в не сезон руководством Рыбинский центр туризма практикуется перевод работников на сокращенный рабочий день (от 0,68 до 0,81 ставки).  С целью создания стимулирующих условий труда и предотвращения текучести кадров в 2012г. планируется увеличить расходы на оплату труда работников в курортный сезон на 30-40%. В связи с увеличением объема работ и привлечением в курортный сезон дополнительных трудовых ресурсов фонд оплаты труда распределяется в течение года неравномерно.

3.4 Планирование доходов и прибыли

Планирование доходов и прибыли производится на основе представленных данных.
Таблица 2.1.Горизонтальный анализ отчета о прибылях и убытках

и т.д.................


Показатели
Отчетный период, тыс. руб.
Аналогичный период предыдущего года, тыс. руб.
Относительный прирост показателя, %
Выручка от реализации услуг
1028
487
111,08

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.