На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


реферат Понятие и содержание функций менеджмента

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 13.06.13. Сдан: 2012. Страниц: 22. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?14
 
Понятие и содержание функций менеджмента
 
Функция – цели и задачи, которые достигаются посредством управленческих действий.
Система функций – совокупность взаимосвязынных во времени и пространстве видов деятельности, осуществляемых субъектом управления при целенаправленном воздействии на объект управления.
 
Основные функции менеджмента:
-планирование,
-организация,
-координация и регулирование,
-мотивация,
-контроль.
 
Функция планирования.
Планирование — это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.
 
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.
Эффективность планирования во многом определяется тем, насколько соблюдены следующие его принципы.
 
Принцип единства
Поскольку организация — это целостная система, то все составные части системы должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации. Любые изменения в планах одного подразделения должны быть соответствующим образом отражены в планах других подразделений. Все планы, разрабатываемые в организации, — не просто набор документов, а их взаимосвязанная система.
 
Принцип участия
Принцип участия означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами. Планирование, основанное на принципе участия, как бы объединяет оперативное руководство с планированием. Планы перестают быть чем-то внешним для менеджеров, которые сами привлекаются к их составлению.
 
Принцип непрерывности
Принцип непрерывности означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как неопределенность внешней среды и частые ее изменения, ввиду чего фирма корректирует оценку внешних условий и уточняет планы. Следует учитывать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.
 
Принцип гибкости
Принцип гибкости тесно связан с принципом непрерывности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.
 
 
Принцип точности
Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах и для отдельных подразделений информация прорабатывается и конкретизируется.
 
Этапы планирования:
-выбор миссии и целей;
-анализ и оценка факторов внутренней и внешней среды;
Среда организации — это совокупность активных субъектов и сил, с которыми организация взаимодействует в той или иной мере. Принято выделять внутреннюю и внешнюю среды организации.
Внутренняя среда включает в себя внутреннее окружение.
Внешняя среда включает в себя ближнее и дальнее окружение.
Внутреннее окружение включает в себя, помимо вашего подразделения, другие группы, ресурсы и оборудование внутри вашей компании. Считается, что внутреннее окружение поддается управлению и контролю.
Ближнее окружение (микросреда) состоит из фирм и объединений, с которыми компания взаимодействует, и включает потребителей, поставщиков, партнеров, конкурентов и другие группы, на которые компания может оказывать влияние. Силы, входящие в ближнее окружение, со своей стороны тоже могут оказывать влияние на компанию.
Дальнее окружение (макросреда) — это то, на что компания не может оказывать влияния и чем не может управлять. Это совокупность факторов, оказывающих влияние на деятельность компании.
-оценка сильных и слабых сторон;
Очень часто для оценки сильных и слабых сторон используется SWOT-анализ (метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы)).
-оценка альтернатив;
-выработка стратегии - генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей;
-оценка стратегии.
 
 
Функция организации.
Организация- вид управленческой действий, способов и средств по упорядочиванию совместной деятельности людей.
Важной задачей функции организации является создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризовалась высокой адаптивностью к изменениям, инновациям, единым для всей организации ценностям.
Организовать — значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.
Содержание функции сводится к трем основным направлениям:
1)формирование организационной структуры управления, т. е. деление ее на подразделения и установление постоянных и временных взаимоотношений между ними;
2) определение диапазона контроля и нормы управляемости(количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), т. е. установление числа сотрудников, работой которых эффективно может управлять менеджер;
3) установление взаимоотношений, полномочий и ответственности, которые принимают на себя руководители разных уровней и их исполнителей.
Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.
 
Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:
-принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;
-эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;
-устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;
-непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;
-прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;
-объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;
-безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;
-соразмерности ответственности данным полномочиям;
-исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;
-приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;
-комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.
 
 
Функция координации и регулирования.
Координация - центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность.
Главная задача- достижение согласованности действий во времени и пространстве всех органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой путем установления рациональных связей между ними.
На современном этапе развития производства продолжается процесс дальнейшего разделения труда в сфере управления, требующий усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы управления. Поэтому между структурными подразделениями и руководителями должно быть налажено сотрудничество. Нарушение координации приводит к тому, что руководители, не получая информации о работе друг друга, действуют обособленно, что приводит к нарушению сотрудничества.
Координация осуществляется путем проведения совещаний, личных контактов между
руководителями, согласования рабочих планов и графиков, внесения в них коррективов, увязывания работы между исполнителями. Координация должна охватывать все формальные и неформальные группы на предприятии, что дает возможность сосредоточить силы на основных направлениях его деятельности.
 
Регулирование – процесс поддержания требуемого соответствия между различными элементами системы и устранение отклонений, которые могут возникнуть.
 
Для выполнения функции координации и регулирования необходимо создание эффективной системы обратной связи. Под обратной связью здесь подразумеваются данные о полученных результатах.
Все системы обратной связи включают одни и те же основные элементы и работают на одних принципах:
• имеют цели;
• используют внешние ресурсы;
• преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования;
• следят за значительными отклонениями от намеченных целей;
• корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.
 
 
Функция мотивации. Теории мотивации.
 
В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.
 
Мотивация как процесс — это длительное воздействие на исполнителя (себя или других) с целью формирования у него внутреннего побуждения к действию для достижения поставленных целей.
 
Мотивацию не стоит путать со стимулированием, которое представляет собой краткосрочное воздействие на исполнителя (себя или других) с целью внешнего побуждения его к действию для достижения поставленных целей.
 
Мотивация может быть внутренней или внешней. Достижение внутренних мотивов людей производится посредством их личных качеств: отношение их к делу, создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Рычагами внешней мотивации выступают стимулы, которые обеспечивают поведение человека путем расширения или ограничения его возможностей удовлетворять потребностей.
 
Различные подходы к мотивации:
1)Содержательные теории
-Абрахам Маслоу — пирамида потребностей
-Дэвид Мак-Клелланд — трехфакторная модель потребностей
-Фредерик Герцберг — двухфакторная модель мотивации
 
2)Процессуальные теории:
-Виктор Врум — теория ожиданий
-Стейси Адамс — теория справедливости
-Лайман Портер и Эдвард Лоулер — комплексная процессуальная теория
 
3)Теория психологического контракта
-П. Херриот
-Руссо
 
Теория потребностей А. Маслоу
Согласно теории Абрахама Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп:
-физиологические потребности — необходимые для выживания: еда, питье, кров;
-потребности в безопасности и уверенности в будущем: защита от опасностей и угроз;
-социальные потребности — потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей, потребность в любви, привязанности;
-потребности в уважении, признании: высокая самооценка и уважение других людей, престиж, статус;
-потребности самоактуализации: возможность реализовать свой потенциал, развить навыки, стать тем, кем, по своему убеждению, мы способны стать.

 
Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Считается, что менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими. Подразумевается, что схема вознаграждения должна быть такой, чтобы она помогала двигаться человеку вверх от одного уровня потребностей к следующему. Роль менеджмента состоит в том, чтобы помогать сотруднику находить смысл в своей работе и максимально развивать свои способности.
 
Обобщая практику применения теории Маслоу, Хуцински и Бюканан выработали простые рекомендации для менеджеров.
 
Потребности
Методы удовлетворения
Физиологические
Хорошие условия работы, привлекательная зарплата, субсидирование жилья, бесплатные или дотированные обеды
Потребности в безопасности
Индивидуальное медицинское страхование, привлекательные условия пенсионного обеспечения, надежные условия работы, осуществление политики «работы без увольнений»
Потребность в социализации
Спортивные и общественные клубы компании, общие вечеринки,, совместные походы в ресторан, разрешение на проведение неформальных мероприятий, поощрение открытого общения
Потребности в уважении
Регулярная позитивная обратная связь, престижные названия должностей, фотографии в информационных листках компании, продвижение по службе
Потребности в самоактуализации
Задания, бросающие вызов, свобода действий в отношении ключевых видов деятельности, возможности продвижения, поощрение творческого подхода
 
При всей своей популярности и стройности, концепция Маслоу неоднозначна.
 
Концепция самореализации является спорной, потому что сравнительно небольшое число занятий позволяет удовлетворить эту потребность полностью. Продвижение вверх по иерархии потребностей не обязательно будет настолько прямолинейным, как предполагал Маслоу. Нас могут мотивировать наши неудовлетворенные потребности более высокого уровня, но при этом потребность более низкого уровня могут сохраняться, нисколько не ослабевая. И наоборот, встречаются ситуации, когда неудовлетворенные потребности низшего уровня не мешают человеку стремиться к удовлетворению более высоких потребностей.
 
Кроме того, модель Маслоу достаточно жестка, в то время как приоритеты у людей могут меняться на разных этапах их жизни или карьеры. И, наконец, теория создавалась на основе ценностей мужского населения западного общества, а не на подлинных врожденных потребностях человека.
 
 
Трехуровневая теория потребностей Д. МакКлелланда
 
Согласно теории Дэвида МакКлелланда, человеком движут три уровня потребностей:
-потребность власти;
-потребность успеха;
-потребность в причастности.
Если соотнести теорию МакКлелланда с теорией Маслоу, то потребность власти должна попасть куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
 
Люди с потребностью власти — это не только рвущиеся к власти карьеристы. Это люди, для которых важна возможность воздействовать на других людей.
 
По словам МакКлелланда, тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность в проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать.
 
Потребность успеха по МакКлелланду может быть размещена посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении в пирамиде Маслоу. Эта потребность может быть удовлетворена не простым провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
 
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения пробле-мы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».
 
Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
 
Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с потребностью в социализации по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Для таких людей важно сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
 
Двухфакторная теория Ф. Герцберга
Фредерик Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:
1)гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии;
2)факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.
Проведя исследования, Герцберг пришел к выводу, что отношение человека к работе балансирует в континуумах «отсутствие удовлетворенности — удовлетворенность» и «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности».

При этом наличие гигиенических факторов снижает чувство неудовлетворенности, но не приводит к чувству удовлетворенности. Гигиенические факторы играют незначительную роль в мотивации сотрудников, но они необходимы для поддержания уровня мотивации. Люди предполагают их наличие, поэтому их введение или совершенствование не приводит к повышению степени удовлетворенности.
 
Факторы мотивации, по Герцбергу, должны формировать чувство удовлетворенности. Однако факторы мотивации различаются по продолжительности своего воздействия. Так, стимул совершенствования на работе через определенный период теряет свою привлекательность, в то время как мотивация ответственностью имеет гораздо более продолжительное действие. Среди гигиенических факторов, вызывающих неудовлетворенность, самое продолжительное время действия в качестве демотивирующего фактора имел уровень зарплаты.
 
Считается, что для использования теории Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.
 
Однако теория Герцберга, как и другие теории мотивации, неоднозначна. Во-первых, термины «удовлетворенность» и «мотивация», используемые автором как взаимозаменяемые, на практике не всегда обозначают одно и то же. Во-вторых, теория Герцберга, как и теория Маслоу, во многом применима только на уровне управленческого звена и в среде профессионалов своего дела. В-третьих, теория (как и любая другая) сильно упрощает реальность. Теория предполагает, что люди работают только ради удовлетворения своих потребностей независимо от своего опыта, и не учитывает, как со временем меняется поведение людей на работе. Теория не позволяет понять, каким образом люди устанавливают связь между тем, что они делают, и удовлетворением, которое рассчитывают получить.
Теория ожиданий В. Врума
Согласно теории ожиданий Виктора Врума, наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели.
 
Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения:
Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или к желательному результату.
Инструментальность — понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения.
Валентность — значимость вознаграждения для работника.
Ожидания, согласно этой модели, можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов:
1)затраты — результаты;
2)результаты — вознаграждение;
3)валентность (удовлетворённость вознаграждением).
Модель Врума можно представить следующим образом:
 
Мотивация = (З=>Р) * (Р=>В) * Валентность, где
 
(З=>Р) — ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;
(Р=>В) — ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;
Валентность — ожидаемая ценность вознаграждения.
 
Если значение одного из этих факторов будет мало, то и мотивация будет низкой.
 
Иными словами, мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату.
 
Если вероятность того, что прилагаемые усилия приведут к высокому результату, является слишком низкой, то это не будет мотивировать работников. Например, работа на старом, некачественном, несовременном оборудовании приведет к тому, что работник будет иметь низкие ожидания относительно того, что его работа даст соответствующую отдачу. Как бы он ни старался, он понимает, что вероятность того, что он сможет перевыполнить план и заслужить премию, будет низкой. Соответственно в таких условиях будет низкой и мотивация работника.
 
Вера человека в то, что добросовестная работа будет справедливо оценена и вознаграждена руководством, определяет инструментальность добросовестного труда для индивида. Например, если работник выполнил план, то он ожидает свою обычную зарплату. Если он перевыполняет план, то его ожидания возрастают: он рассчитывает на более высокую оплату или на премию. Мотивация работника будет снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения.
 
Возможен и другой вариант: повышение производительности и качества работы никак не отражаются на оплате труда. В данном случае высокая производительность труда не выступает в качестве инструмента для получения более высокого вознаграждения. И наконец, если даже работник получает вознаграждение, соответствующее его вкладу, у него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для него низкую валентность.
 
Экспериментатор, который помещает крысу в лабиринт, исходит из того, что крыса должна быть голодна, иначе корм, к которому она должна бежать, будет не так привлекателен для нее. Поэтому перед опытами, связанными с пищевым подкреплением, животных сутки морят голодом, и тогда валентность (привлекательность) пищи становится для них очень высокой.
 
Чтобы поддерживать трудовую мотивацию на высоком уровне, поощрения, предлагаемые работникам, должны быть для них достаточно значимыми и ценными. Некоторых людей мотивирует возможность продвижения по службе, для других важнее стабильность в работе и уверенность в завтрашнем дне, для третьих – решение интересных творческих задач, а кого-то волнуют только деньги. Если конкретный стимул не интересен работнику, то вряд ли можно ожидать, что его мотивация будет высокой.
 
Так, директор одного из строительных магазинов рассказывал нам, что кассирша, признанная лучшей по итогам месяца, просила не вешать ее фотографию на Доску почета. «Все что угодно, только не это!» — чуть не со слезами умоляла она. Естественно, директор пошел ей навстречу.
 
Из теории Врума следует, что сила мотивации работника определяется его восприятием предстоящей работы. Задача руководителя состоит в том, чтобы формировать у работника высокую мотивацию, используя как подсказку три элемента системы Врума. Для этого надо:
-четко ставить цели перед подчиненным и оказывать своевременную помощь в их достижении;
-внушить работнику уверенность в том, что он получит вознаграждение за проделанную работу; показать, как именно его усилия и рабочие результаты будут вознаграждены (действия работника выступают как инструмент получения вознаграждения);
-предложить наиболее привлекательные для него вознаграждения, так как степень привлекательности предлагаемых вознаграждений может для разных работников существенно различаться. Если предлагаемые организацией поощрения недостаточно привлекательны (валентны, в понятиях теории Врума) для работника, то он не будет стремиться работать лучше или более напряженно для того, чтобы получить их.
Для решения этой проблемы необходим специальный анализ, который позволит уточнить предпочтения разных категорий персонала. Эта задача достаточно легко решается, если к разработке программ стимулирования привлекаются те категории персонала, на которые они будут направлены. Иначе ситуация может не только не улучшиться, но и ухудшиться, как, например, на заводе по производству пластиков, где план выплаты бонусов, направленный на то, чтобы поощрять высокую производительность менеджеров среднего звена, вызвал у них высокую степень неудовлетворенности. Дело в том, что несколько месяцев назад было решено внести коррективы в действующую систему стимулирования, и к работе по разработке новой системы было привлечено достаточно много работников — сотрудники службы персонала, отделов контроля и маркетинга и др. — не были подключены только менеджеры, труд которых предполагалось стимулировать с помощью этих бонусов. Высшее руководство было обескуражено тем, что новый план так же не устраивал менеджеров, как и прежний.
 
Теория ожиданий В. Врума очень практична, она дает много подсказок в отношении того, как можно повысить мотивацию работников.
 
 
Теория справедливости Дж. С. Адамса
В своей теории справедливости Джон Стейси Адамс рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждением.
 
Тот человек, с которым работник склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или выполнять аналогичную работу. Рабочий будет сравнивать себя с рабочим, а не с директором или президентом компании, российский врач — с российскими врачами, а не с американскими, директор небольшого продуктового магазина — с директорами магазинов такого же размера, а не с директорами крупных торговых центров и т. п. Основой суждений человека относительно справедливости или несправедливости своих отношений с организацией является сравнение двух отношений: того, что работник получил от работы, к тому, что им было реально сделано, то есть к его вкладу в работу, с таким же отношением того человека, с которым работник сравнивает себя. При этом возможны три варианта итоговой оценки таких сравнений:
-недоплата,
-справедливая оплата,
-переплата.
Теория Адамса предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые.
 
Ощущение несправедливости при недоплате возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад меньше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. То есть человек считает, что либо он вложил больше того человека, с кем он себя сравнивает, получив при этом столько же, либо он получил меньше за ту же самую работу. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.
 
Ощущение переплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад больше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым переплатили, могут испытывать чувство неловкости или вины. Ощущение переплаты может вызывать также повышенные внутренние обязательства и готовность работника к дополнительным усилиям, способным уравнять отношение результат/вклад. Так, если в отделе из всех сотрудников лишь один работник получил максимальную премию по итогам года, можно ожидать, что его готовность к сотрудничеству с руководством и к тому, чтобы работать с высокими нагрузками, будет выше, чем у его коллег.
 
Ощущение справедливости оплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, соотношение пропорции результат/вклад равно пропорции результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым заплатили, по их мнению, справед
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.