На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Цл, напрями та методологчн принципи управлнського аналзу. Аналз конкурентних переваг стратегчних ресурсв пдприємства. Змст системи McKincey, ланцюжка цнностей Портера та пдходу Омае як методв визначення структури управлнського аналзу.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Зміст

Вступ
1. Цілі, принципи і методи управлінського аналізу
1.1 Цілі і напрями управлінського аналізу
1.2 Методологічні принципи управлінського аналізу і рівні його проведення
1.3 Методи управлінського аналізу
1.4 Управлінська проблема, її суть, види і типи
2. Визначення стратегічних ресурсів підприємства і сфер діяльності. Конкурентні переваги підприємства
3. Можливі підходи до визначення структури управлінського аналізу: система McKincey, "ланцюжок цінностей" Портеру, підхід Омае
4. Проблеми управлінського аналізу, його місце в розробці стратегії підприємства
Висновок
Використана література
Вступ

При розробці стратегії підприємства менеджери повинні досліджувати не лише зовнішнє середовище, але і ситуацію усередині підприємства. Необхідно ідентифікувати ті внутрішні змінні, які можуть розглядатися як сильні і слабкі сторони підприємства, оцінити їх важливість і встановити, які з цих змінних можуть стати основою конкурентних переваг. Для цього проводится управлінський аналіз діяльності підприємства.
Управлінський аналіз -- це процес комплексного аналізу внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства, направлений на оцінку поточного стану бізнесу, його сильних і слабких сторін, виявлення стратегічних проблем. Кінцевою метою управлінського аналізу є надання інформації менеджерам і іншим зацікавленим особам для ухвалення адекватних стратегічних рішень, вибору стратегії, яка найбільшою мірою відповідає майбутньому підприємства. По суті, управлінський аналіз є другою частиною SWOT-аналіза, пов'язаною з виявленням сильних і слабких сторін діяльності підприємства. Розділення стратегічного аналізу на дві частини (аналіз зовнішнього середовища і управлінський аналіз) пов'язане з тим, що за їх проведення повинні відповідати різні служби підприємства. Якщо аналіз зовнішнього середовища є функцією маркетингу, то проведення управлінського аналізу строго не закріплене за функціональними службами підприємства. Поки лише в комерційних банках є спеціальна структура, що частково відповідає за управлінський аналіз, -- служба внутрішнього аудиту.
Управлінський аналіз є не лише виглядом економічного аналізу, але і одним з елементів управлінського обліку. Об'єктом останнього, а отже, і самого управлінського аналізу виступають минулі і майбутні результати функціонування сегментів підприємницької діяльності.
1. Цілі, принципи і методи управлінського аналізу

1.1 Цілі і напрями управлінського аналізу

У сучасній літературі з менеджменту використовуються різні терміни для позначення процесу аналізу внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства: його називають аналізом діяльності підприємства, внутрішнім аналізом, самоаналізом, бізнес-діагностикою, аналізом проблем, управлінською або організаційною діагностикою.
Але річ не стільки в термінології, скільки в різному розумінні суті і призначення даного процесу. Управлінський аналіз є частиною стратегічного менеджменту, направленою на виявлення і детальне розуміння стратегічно важливих аспектів діяльності підприємства, стратегічних проблем. В процесі такого аналізу необхідно виявити відповідність внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства стратегічним завданням забезпечення і підтримки конкурентних переваг підприємства, завданням задоволення майбутніх потреб ринку. Маючи внутрішню спрямованість по об'єкту (внутрішня діяльність підприємства), управлінський аналіз проте орієнтований на вимоги зовнішнього середовища. Націленість на перспективу, на відповідність зовнішнім вимогам і стратегічним завданням підприємства відрізняє управлінський аналіз від того, який існував в радянський період аналізу господарської діяльності.
Необхідність проведення управлінського аналізу визначається декількома чинниками:
по-перше, він необхідний при розробці стратегії розвитку підприємства і в цілому для реалізації ефективного менеджменту, оскільки є важливим етапом управлінського циклу;
по-друге, він необхідний для оцінки привабливості підприємства, з точки зору зовнішнього інвестора, визначення позиії підприємства в національних і інших рейтингах;
по-третє, управлінський аналіз дозволяє виявити резерви і можливості підприємства, визначити напрями адаптації внутрішніх можливостей підприємства до змін умов зовнішнього середовища.
Важливість і необхідність проведення управлінського аналізу визначається також зміною парадигми управління в перехідній економіці: поступовим переходом від виробничої до маркетингової орієнтації управління у поєднанні зі зміною логіки планування. У сучасних умовах, коли підприємства обмежені в можливостях розширення ресурсного потенціалу, аналіз внутрішніх можливостей і ресурсів підприємства повинен стати підгрунтям розробки стратегії підприємства і планування його діяльності. Така логіка планування "від ресурсів -- до стратегії" найбільш адекватна умовам діяльності українських підприємств.
Функція аналізу є першою функцією управлінського циклу. Сукупність виконуваних робіт в рамках даної функції досить обширна: збір інформації, її обробка, класифікація, систематизація, зберігання і аналіз в цілях управління. Аналіз передує всім функціям менеджменту, але не характеризує активність дії суб'єкта управління на об'єкт управління. Аналіз є внутрішньою функцією управління. Аналітична діяльність -- це доля управлінця. Для управлінця аналітична діяльність лежить в площині базового процесу і є предметом найсерйозніших роздумів. Аналітик -- це управлінець, розробляючий рішення. Право додати результатам аналітичної діяльності статус норми, необхідності їх виконання, залишається в руках управлінця вищого рангу, який починає в даній ситуації розподіли праці відповідати за організацію реалізації всіх функцій (у тому числі і аналітики) в цілісності всієї управлінської діяльності.
Управлінський аналіз показує:
· що заважає досягти ефективного розміщення цінностей;
· чи немає вакууму або дублювання функцій в системі управління;
· чи немає конфлікту прав;
· чи існують механізми координації і чи не є вони ваговитими;
· чи ефективно використовуються виконавча вертикаль і горизонтальні зв'язки;
· чи збалансовані повноваження і відповідальність;
· чи існує розділення влади, чи немає зайвої концентрації її в однієї особи в збиток останнім або, навпаки, її розпиляли;
· чи адекватна система управління вибраному сегменту ринку, організаційній структурі і персоналу.
Вочевидь, що при управлінському аналізі йдеться про оцінку економічного потенціалу підприємства, його порівняння з іншими фірмами, визначення місця фірми в системі рангування на національному і міжнародному рівні. До таких показників зазвичай відносять активи підприємства, об'єм продажу, показник валового або чистого прибутку, число зайнятих, науково-технічний потенціал підприємства.
Так, діловий американський журнал Fortune і англійський Economist використовують такі критерії оцінки при рангуванні кращих фірм. Американці залучають до цієї оцінки понад 8 тисяч найбільш компетентних фахівців -- економістів і підприємців, які оцінюють підприємства по даних критеріях за 10-бальною шкалою.
· Якість управління.
· Якість вироблюваних товарів і послуг.
· Фінансовий стан підприємства.
· Якість маркетингу.
· Уміння залучати талановитих людей, сприяти їх розвитку и закріплювати їх за фірмою.
· Довгострокові капіталовкладення.
· Здібність до інновацій.
· Відповідальність перед суспільством і природою.
1.2 Методологічні принципи управлінського аналізу і рівні його проведення

У основі управлінського аналізу діяльності підприємства повинні лежати наступні загальнометодологічні принципи:
системний підхід, відповідно до якого підприємство розглядається як складна система, що діє в середовищі відкритих систем і складається у свою чергу з ряду підсистем;
принцип комплексного аналізу всіх складових підсистем, элементів підприємства;
динамічний принцип і принцип порівняльного аналізу: аналіз всіх показників в динаміці, а також порівняно з аналогічними показниками конкуруючих фірм;
принцип урахування специфіки підприємства (галузевої та регіональної).
Відповідно до виділених принципів управлінський анализ діяльності підприємства здійснюється по рівнях ухвалення управлінських рішень і розробки стратегії. Раніше було виділено три рівні ухвалення управлінських рішень і відповідно три рівні аналізу: корпоративний, конкурентний (діловий, або бізнес-рівень) і функціональний. Складність проведення аналізу полягає в тому, що управлінські рішення цих рівнів тісно взаємозв'язані і в той же час мають ієрархічну структуру.
Слід зазначити, що в будь-якій економічній системі все тісно взаємозв'язано і складно виділити блоки, що не перетинаються, для аналізу. В даному випадку виділення рівнів ухвалення управлінських рішень є важливим методичним кроком, що дозволяє структурувати завдання аналізу, чітко визначивши коло завдань, що підлягають вирішенню на кожному рівні управління. Скажімо, рішення, що приймаються у функціональній службі (фінансовому відділі) з управління фінансовими потоками, безумовно, зачіпають корпоративний рівень і рівень бізнес-одиниць, проте аналіз управління фінансами може бути віднесений до функціональних блоків саме внаслідок того, що існує (або повинна існувати) відповідна служба. Так само маркетингові, інноваційні рішення, рішення, що стосуються управління персоналом, зачіпають всі рівні ухвалення рішень, проте розглядаються у функціональному блоці, оскільки ними займаються функціональні служби.
Виділення рівня окремих видів діяльності (бізнес-одиниць) істотно ускладнює завдання управлінського аналізу, оскільки такий рівень ухвалення управлінських рішень найменш розвинений або найменш формалізований на українських підприємствах. Проте при такому підході з'являється можливість делегувати повноваження у великих диверсифікованих фірмах, визначати права і відповідальність у сфері управління окремими продуктами підприємства.
1.3 Методи управлінського аналізу

Методи управлінського аналізу підрозділяються на соціологічних і аналітичних.
Соціологічні методи наступні:
· Метод опиту -- орієнтований на здобуття інформації від безпосередніх учасників досліджуваних процесів або явищ. Цей метод має декілька видів: групове і індивідуальне анкетування; поштовий, пресовий і телефонний опит; формалізоване, фокусуюче і вільне інтерв'ювання.
· Метод спостереження -- орієнтований на досить протяжний збір інформації, здійснюваний одночасно з розвитком досліджуваних явищ (проблем). Види спостереження: польове і лабораторне, систематичне і несистематичне, увімкнене і неувімкнене, структуралізовне і неструктуралізоване
· Метод експерименту -- орієнтований на перевірку життєздатності досліджуваного явища (проблеми). Види експериментів: польові, лабораторні, лінійні, паралельні і так далі
· Метод аналізу документів -- орієнтований на задієння всієї повноти інформації, яка може міститися в документі. Види: якісний (традиційний) і формалізований (контент-аналіз) аналіз.
Аналітичні методи включають:
· Метод порівняння (порівняння показників для визначення відхилень від планових показників, встановлення їх причини і виявлення резервів). Основні види порівнянь, вживані при аналізі: звітні показники з плановими показниками; планові показники з показниками попереднього періоду; звітні показники з показниками попередніх періодів; показники роботи за кожен день; показники порівняння з середньогалузевими даними; показники технічного рівня і якості продукції даного підприємства з показниками аналогічних підприємств; показники роботи одного підрозділу з аналогічними показниками роботи інших підрозділів; показники порівняння ділових і особистих якостей одних працівників з аналогічними якостями інших (можливе попарне порівняння); показники порівняння індивідуальних показників з середніми по підрозділу; показники результатів роботи до і після введення будь-яких нововведень. Порівняння вимагає забезпечення порівнянності показників (єдність оцінки, порівнянність календарних термінів, усунення впливу відмінностей в об'ємі і асортименті, якості, сезонних особливостей і територіальних відмінностей, географічних умов і т. д.).
· Індексний метод (розкладання по чинниках відносних і абсолютних відхилень узагальнювального показника). Він застосовується при вивченні складних явищ, окремі елементи яких не можливо виміряти. Як відносні показники індекси необхідні для оцінки виконання планових завдань, для визначення динаміки явищ і процесів.
· Балансовий метод (зіставлення взаємопов'язаних показників з метою з'ясування і виміру їх взаємного впливу, а також підрахунку резервів підвищення ефективності виробництва). При вживанні балансового методу аналізу зв'язок між окремими показниками виражається у формі рівності підсумків, отриманих в результаті різних зіставлень.
· Метод статистики (віддзеркалення цифрових показників, що характеризують протікання різних процесів, станів об'єктів зі встановленою для цілей дослідження періодичністю). У статистичному дослідженні виділяють наступні етапи: реєстрація, облік первинних даних з використанням спеціальних форм; систематизація і угрупування даних по певних ознаках; представлення даних в зручному для сприйняття і аналізу вигляді; проведення аналізу по з'ясуванню суті процесів, що відбуваються, і взаємозв'язків складових їх елементів.
· Метод ланцюгових підстановок (набуття коректованих значень узагальнювального показника шляхом порівняння значень двох показників, що стоять поряд в ланцюзі підстановок).
· Метод елімінування (виділення дії одного чинника на узагальнювальні показники організаційної діяльності).
· Графічний метод (засіб ілюстрації процесів, числення ряду показників, оформлення результатів аналізу). Графічне зображення економічних показників розрізняють за призначенням (діаграми порівняння, хронологічні і контрольно-планові графіки), а також за способом побудови (лінійні, стовпчикові, круги, об'ємні, координатні і ін.). При правильній побудові графічні засоби володіють наочністю, виразністю, доступністю, сприяють аналізу явищ, їх узагальненню і вивченню.
· Функціонально-вартісний аналіз (вибір найбільш оптимальних варіантів, що визначають рішення в умовах, що склалися або планованих).
Існують також:
· ситуаційний аналіз;
· портфельний аналіз;
· кабінетні дослідження: робота з бухгалтерськими документами, статистичною і іншою внутріфірмовою інформацією;
· спостереження і опити працівників підприємства по спеціальних методиках (діагностичні інтерв'ю);
· "мозковий штурм", конференції і інші методи колективної роботи;
· експертні оцінки;
· математичні методи -- аналіз трендів, факторний аналіз, розрахунок середніх показників, спеціальних коефіцієнтів і так далі.
Методи роботи з кількісною інформацією очевидніші і традиційніші на відміну від методів збору і аналізу якісної інформації. Основними методами здобуття якісної інформації є бесіди з керівниками і фахівцями підприємства, експертами, анкетні опити працівників підприємства, а також різні методи групової роботи, які дозволяють набути узгоджені погляди і позиції по обговорюваних проблемам.
Дослідники відзначають, що інформація, яка отримується при анкетному опиті або діагностичному інтерв'ю працівників підприємства, знаходиться під сильною дією внутрішньоорганізаційного середовища. Тому ця інформація:
* містить деякі міфи, стереотипні думки щодо проблем організації;
* часто буває суб'єктивною, такою, що відображає інтереси і думки одних підрозділів. Через це вона може суперечити і протистояти інформації, що витікає з інших підрозділів. При цьому керівники підрозділів, як правило, добре бачать труднощі, які породжуються іншими, суміжними підрозділами (забезпечується погляд з боку). Суперечність інформації визначається як положенням фахівця в системі управління прідприємством (погляд зі свого рівня), так і відсутністю навиків осмислення своєї діяльності (саморефлексії).
1.4 Управлінська проблема, її суть, види і типи
Під проблемою зазвичай розуміється невідповідність стану об'єкту, яким керують цілям, що були поставлені керівником. Інше визначення: проблема є протиріччя в організації, що вимагає його управлінського рішення. Проте серед керівників підприємств досить поширене використання поняття "проблеми" як синоніма затруднення, перешкоди, нестачі чого-небудь. Правильна постановка проблеми підприємства багато в чому визначає успішність її дозволу. Для того, щоб запобігти небезпеки підміни проблеми в ході аналізу внутрішньої інформації, необхідно доповнити такий аналіз результатами спостереження за управлінською діяльністю і аналізом процесу принятия управлінських рішень. Саме тому для проведення управлінського аналізу притягуються консультанти. Залучення консультантів дає підприємству:
новизну інформації про стан організації. Консультанти забезпечують керівництво підприємства інформацією, яку воно не може отримати іншим шляхом;
вихід на основну проблему, вирішення якої зніме інші проблеми або понизить їх гостроту.
В ході аналізу проблеми:
· вона розбивається на безліч окремих частин;
· виділяються основні і другорядні характеристики проблеми;
· виявляються можливі взаємини і взаємозалежності між ними;
· розпізнається вся сукупність причин і наслідків;
· визначаються закономірності виникнення і існування проблеми;
· розробляються рекомендації щодо дій.
В рамках функції аналізу менеджер прагне конкретизувати проблему, що стоїть перед ним, обробивши максимально великий об'єм такою, що має відношення до проблеми інформації.
Проблемна ситуація - це сукупність обставин (умов), що виникають під впливом внутрішніх і зовнішніх дій, які порушують задане функціонування системи, вимагають перекладу її в новий стан. Проблема в буквальному перекладі з грецького означає перешкоду, трудність, завдання.
Головною характеризуючою ознакою будь-якої проблемної ситуації є частота можливої появи. Кожну ситуацію можна розділити на окремі елементи по мірі їх впливу на досягнення основних цілей і завдань. Ці елементи бувають змінними і постійними. Керівник повинен уміти швидко і чітко виділити істотні, важливі елементи ситуації, серед яких:
ь стан виконання наміченого плану, програми в даний час (за минулий період);
ь потенціал кадрів, продуктивність праці;
ь стан матеріально-технічної бази, її можливі зміни;
ь цілі і завдання управління на конкретній ділянці, їх перспектива;
ь співвідношення між матеріальними ресурсами (об'єм, структура, обмеження, умови збільшення) і поставленими цілями і завданнями; резерви і умови їх виявлення;
ь масштаби оперативного простору, можливість його чіткої фіксації і вірогідних змін;
ь основні чинники регулювання (поведінка, організація);
ь тимчасові умови (терміни, хід виробничого процесу) і інші обмеження, які необхідно враховувати при виконанні завдання;
ь умови довкілля і якість стосунків з нею;
ь внутрішній і зовнішній ринок покупців і постачальників, інфраструктура в місці розташування підприємства;
ь матеріальні, моральні стимул-реакції і їх ефективність;
ь працездатність менеджерів;
ь ситуації. Внутрішню структуру положення керівника (престиж, авторитет), його об'єктивні позиції.
Проблеми як завдання, що вимагають рішення, є складовим елементом управлінської проблеми можуть складати такі елементи, як:
· предмет (характеризує протиріччя, яке виражається в питанні: "У чому суть проблеми?");
· об'єкт (відповідає на питання: "Де виникла проблема?");
· суб'єкт (той, хто пов'язаний з проблемою, її соціальний, інтелектуальний елемент);
· зв'язки (характеризують як структурні міжелементні зв'язки (обмеження), так і стосунки з іншими проблемами. Вони відбиваються в питанні: "З чим пов'язана проблема?");
· мета вирішення проблеми (виражається в питанні: "Для чого необхідно вирішувати проблему?").
Класифікувати проблеми можливо залежно від міри визначеності їх елементів:
1. З повністю керованими і передбаченими параметрами. Подібні проблеми забезпечують при своєму рішенні детермінований результат і вирішуються адаптивним методом. В управлінській діяльності така ситуація поширена не дуже широко і в основному характерна для тактичних ситуацій.
2. З частково (на 40--80%) керованими і прогнозованими параметрами. Вони найчастіше зустрічаються на практиці, що пов'язане з еволюційними змінами в умовах господарювання. При вирішенні цих проблем використовуються всі наявні методи в різних поєднаннях.
3. З некерованими і непередбачуваними (понад 90% некерованих параметрів) параметрами, що народилися з революційних перетворень в техніці, технології, управлінні. Як правило, у керівника не може бути алгоритмів виходу з подібних ситуацій.
Проблеми можна класифікувати за джерелами їх виникнення:
· перша група проблем (проблеми функціонування) пов'язана з тим, що фактичні результати діяльності не досягли необхідного рівня;
· друга група (проблеми розвитку) означає розбіжність між потенційними можливостями і цілями, які були поставлені.
Послідовність аналітичних міркувань при розгляді проблемних ситуацій містить наступні етапи:
1. У чому суть проблеми? Які ознаки, симптоми, показники? Що не владнує в даній ситуації? Яка ситуація переважає? Реальна проблема або вигадана? Який тип проблеми? Що буде, якщо проблему не вирішувати?
2. У чому особливості проблеми? У чому унікальність і новизна ситуації? Що бракує? Що заважає? Чиї інтереси торкнулися?
3. Яке ідеальне вирішення проблеми? Які можливі стратегії? Які можливі результати? Які можливі втрати?
4. Які можливі дії в реальних умовах? Конкретні заходи. Конкретні результати.
А. Пригожий виділяє три типа проблем підприємств:
* Сутнісні проблеми підприємств, які не можна вирішити, можливо лише знизити їх гостроту в конкретних ситуаціях і уникати іх загострення. До таких проблем відноситься протиріччя між стабільністю і розвитком підприємства. Успішне виконання поточних завдань вимагає стійкості і стабільності організації, але зовнішні умови, що змінюються, теж вимагають змін: у цілях, структурі управління, методах роботи на ринку, мотивації персоналу. Здоровий консерватизм підприємства протистоїть потребі в розвитку, який порушує стабільність і рівновагу у середині організації. До сутнісних проблем також відноситься проблема департаменталізації. Суть її полягає в ієрархічності побудови підприємства, в необхідності ділення загальної мети підприємства на більш приватні цілі, а тих, у свою чергу, -- на локальні цілі і підцілі. У цих умовах кожен підрозділ підприємства схильний перебільшувати значення своєї підцілі. Крім того, вони по-своєму трактують сенс заданої мети, накладаючи на неї особистий і груповий інтерес. Такі протиріччя між цілями підрозділів по горизонталі і по вертикалі із загальними цілями підприємства звичні і неминучі.
* Соціокультурні проблеми на відміну від сутнісних не завжди існують на підприємствах. Їх наявність залежить від певного типа ділової і організаційної культури. Скажімо, радянським керівникам була чужа орієнтація на клієнтів, у них переважав центристський стиль керівництва: керівництво намагається все контролювати, не любить делегувати повноваження. На Заході керівний склад зайнятий стратегією підприємства, в нашій країні така робота ведеться рідко і невміло. Соціокультурні проблемы підприємства можуть бути вирішені через навчання персоналу, розвиток ділової і організаційної культури, проте це вимагає часу.
* Ситуаційні проблеми можуть з'явитися через помилки конкретних менеджерів, через особливий збіг обставин. Такі проблеми завжди конкретні: вони є на одному підприємстві, але відсутні на іншому. Це, наприклад, відсутність взаєморозуміння між керівниками двох підрозділів. Ситуаційні проблеми можуть бути дуже складними, хоча і легко вирішуваними.
Грамотне визначення проблем полегшує ухвалення як тактичних, так і стратегічних управлінських рішень.
Прикладом сутнісних проблем на українських підприємствах є проблема введення нових технологій. Працівники звикли працювати зі старим устаткуванням і бояться працювати з новим, ефективнішим але, можливо, складнішим в експлуатації або вимагаючим навиків, якими працівники не володіють. Сюди ж можна віднести і проблему перекваліфікації або підвищення кваліфікації фахівців, які протягом багатьох років звикли виконувати свою роботу по певному алгоритму, а тепер їм доводиться пристосовуватися до нововведень і застосовувати нові знання.
Що ж до соціокультурних проблем, то прикладом таких проблем на українських підприємствах можна вважати стереотип виконання робіт, що склався: працівники не прагнуть виконати роботу раніше або ж більш якісно, їх метою є відпрацювати певну кількість часу. Для вирішення цієї проблеми, управлінцям підприємства необхідно розробляти нові схеми мотивації і заохочення персоналу з метою підвищення інтересу безпосередньо до кінцевого результату діяльності, а не до процесу роботи як такого.
На сучасному етапі розвитку суспільства на українських підприємствах переважають сутнісні проблеми. Це пояснюється тим, що в зв'язку з культурним розвитком суспільства, соціокультурні проблеми стали більш вирішуваними. Тоді як проблеми протиріччя між стабільністю підприємства і його розвитком залишаються нерозв'язними, можливо лише знизити їх гостроту в конкретних ситуаціях і уникати їх загострення.
Типовим прикладом підміни проблеми є ситуація із збутом. Проблема в цьому випадку визначається так: "Немає збуту. У покупців немає грошей". Про це говорять як підприємства легкої промисловості, так і виробники складної техніки -- верстатів, устаткування і іншої продукції. Проте це не є проблемою підприємства. Поява грошей у споживачів не приведе автоматично до купівлі продукції саме даного підприємства, оскільки по більшості товарів на ринку у споживачів є можливість вибору. Споживач вибиратиме, порівнюючи, наприклад, одяг, взуття українських виробників з іноземною продукцією. У цій ситуації за споживачів треба боротися, а для цього необхідно розвивати маркетинг, поступово міняти орієнтацію підприємства з виробництва на потребу ринку. Саме у протиріччі між ринковим зовнішнім середовищем і внутрішньою виробничою орієнтацією і полягає головна проблема більшості підприємств. Але проблеми можуть виникати не лише в стосунках з тією, що змінилася зовнішнім середовищем, але і усередині організації: недостатня мотивація робітників підприємства, відсутність системи управлінського обліку і так далі.
2. Визначення стратегічних ресурсів підприємства і сфер діяльності. Конкурентні переваги підприємства

У основі управлінського аналізу лежить аналіз поточної діяльності підприємства, а головна проблема пов'язана з тим, як оцінити ефективність цієї діяльності перш за все з точки зору забезпечення майбутнього довгострокового прибутку. Як правило, для оцінки ефективності використовуються різні показники: прибутковість (рентабельність), рівень ризику, частка ринку, вартість активів, доля нових товарів і так далі. Традиційним є утверждение, що підприємство, повинно максимізувати свій прибуток, але максимізація прибутку як мета діяльності одночасно означає підвищення ризику. Функція "результат--ризик" показує, що величина прибутку і вірогідність її здобуття знаходяться в зворотній залежності. Крім того, рівень прибутковості (рентабельності) підприємства залежить не лише від ціни на продукцію і структури її собівартості, але і від швидкості обігу капіталу. Відмітимо, що детально проблеми аналізу фінансових показників діяльності підприємства, у тому числі з врахуванням системного ризику і галузевих бар'єрів, досліджуються в книгах з фінансового менеджменту. Тут лише згадаємо про те, що на практиці найбільш приемлемним способом визначення очікуваного рівня прибутку є вибір показника на основі порівняння результатів діяльності підприємства з показниками інших галузей і аналогічних підприємств в даній галузі (міжгалузеве і внутрішньогалузеве порівняння).
Визначення показників оцінки діяльності підприємства з точки зору майбутнього довгострокового прибутку, є складною проблемою стратегічного менеджменту. Кожного разу необхідно визначати пріоритети проблем, наприклад, вирішувати, що важливіше: підвищувати конкурентоспроможність вироблюваних товарів, створювати нові товари або займатися зниженням витрат? Відповідь залежить від конкретної ситуації, цільових установок керівництва фірми і багатьох інших чинників.
Друга сторона управлінського аналізу пов'язана з визначенням області свободи, яка, власне, і обумовлює процес стратегічного вибору. При розробці стратегії корисно проанализировать історію розвитку фірми і визначити, за рахунок чого вона досягла успіху або в чому криються причини її невдач. Хоча українські підп и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.