На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Диагностика внешней среды ГП Завод им. Малышева на основе SWОТ и РЕSТ-анализов. Исследование конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ. Разработка функциональных стратегий предприятия, ее эффективность и особенности внедрения.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

    ВВЕДЕНИЕ
    РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
    1.1 Концепция стратегического управления как деятельности
    1.2 Методология стратегического управления: элементы и принципы
    1.3 Эволюция развития стратегического управления как сферы управленческой деятельности
    1.4 Характеристика предпосылок применения стратегического управление на предприятиях Украины
    РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
    2.1 Диагностика внешней среды предприятия на основе SWОТ и РЕSТ- анализов
    2.2 Исследование конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ
    2.3 Использование оценки конкурентных преимуществ предприятия, отрясли, страны в стратегическом управлении предприятием
    РАЗДЕЛ 3. ПОСТРОЕНИЕ СТРАТЕГИ РАЗВИТИЯ ДЛЯ ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ
    3.1 Разработка основных направлений развития
    3.2 Разработка функциональных стратегий предприятия
    3.3 Анализ эффективности стратегии и особенности внедрения
    3.4 Применение экономико-математических методов и моделей для обоснования стратегических управленческих решений на предприятии
    ВЫВОДЫ
    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИ

Актуальность темы заключается в том, что реформирование экономики Украины определило новые условия и принципы функционирования промышленного производства. Сегодня результаты деятельности субъектов промышленности зависят в значительной мере от использования эффективных рыночных механизмов управления и развития предпринимательской деятельности. Однако длительный кризис, низкий уровень материально-технической базы производства в Украине не дают возможности в полной мере улучшить макро и микро показатели нашей промышленности и повысить конкурентоспособность продукции как на внутреннем так и внешнем рынках. Отечественное производство сегодня характеризуется далеко не полным использованием факторов управления, которые обеспечивают повышение его эффективности, совершенствования структуры, внедрения новейшей технологии и современных методов управления предприятием. При таких условиях необходим поиск новых подходов для обеспечения финансового оздоровления и развития промышленности. Одним из таких являеться стратегическое управление предпринимательской деятельностью.

В основе стратегического управления лежит стратегия развития промышленного производства, разработанная на длительную перспективу, которая позволяет ему за более короткий промежуток времени адаптироваться к реалиям рынка, своевременно реагировать на смены как внутренней, так и внешней, среды. Именно поэтому внедрение стратегического управления предпринимательской деятельностью является одной из основных задач и условий обеспечения эффективности промышленного производства.

На выбор темы магистерской работы повлияло и то, что на сегодняшний день недостаточно специалистов по стратегическому управлению на рынке труда в Украине. Поэтому подготовка специалистов в этой сфере является одной из приоритетных задач кадрового менеджмента на предприятиях. Исследования в области стратегического управления предприятием. проводили такие ученые как Грошев И.В., Виханский О.С., Задыхайло Д.В., Кабардинская И.С., Кибенюк О.Р., Наумов А.И., Спивак В.О., Феофанов О., Даулинг Г., Мескон М.Х., Оучи В., Хает Г.Л., Шейн Е.Х.

Целью магистерской работы является развитие теоретических положений и разработка методических и практических рекомендаций относительно формирования стратегического управления предприятием, направленных на повышение эффективности его деятельности.

Для достижения поставленной цели определены такие задачи:

– обосновать теоретические и методологические подходы к формированию стратегического управления предпринимательской деятельность

– уточнить понятийно-категориальный аппарат, используемый при формировании стратегического управления предпринимательской деятельностью;

– определить и обосновать основные факторы, которые влияют на стратегическое управление предпринимательской деятельностью;

– провести анализ внешней среды предприятия и его конкурентоспособности;

– определить организационно экономические предпосылки совершенствования деятельности предприятия.

Объектом исследования в работе является процесс стратегического управления на конкретном предприятии.

Предметом работы является механизм внедрения управленческих решений по совершенствованию работы предприятия основанный на принципах стратегического управления. Методологической основой работы являются научные положения отечественных и зарубежных экономистов, посвященных стратегическому управлению предпринимательской деятельностью в промышленном производстве, системный подход к анализу его особенностей в формировании рыночных механизмов управления.

При выполнении исследования использовался ситуационный подход, методы экспертных оценок структуризация целей, анализ разработки элементов механизма использования контролинга и обоснования последовательности комплексной оценки инвестиционной привлекательности субъектов промышленности.

Метод экономико-статистического анализа использовался для исследования влияния стратегического управления на эффективность промышленного производства, определения предпосылок его последующего развития. Методы сравнения, статистических группировок, использовались при разработке и обосновании организационно -методического обеспечение стратегического управления предпринимательской деятельностью в промышленности.

Раздел 1.

Теоретические аспекты стратегического управления предприятием

1.1 Стратегическое управление предприятия

Стратегическое управление базируется на изучении отношений, которые можно охарактеризовать с помощью системы «среда - организация». Большинство среди существующих сегодня концепций управления рассматривают организацию как открытую систему, которая постоянно взаимодействует с отдельными элементами внешней среды: другими организациями, банками, организациями, которые принадлежат к социально-политическим и экономическим институциям государства, местных органов, и тому подобное и дает возможность организациям поддерживать более-менее стойкое положение, выживать в условиях, которые постоянно изменяются. Концепции существования и развития организаций во внешней среде используют разные подходы и модели, сформированные на базе разных теорий управления.

Еще в начале XX столетия в первых трудах по менеджменту отмечалось, что планирование является инструментом, который помогает в принятии управленческих решений. Его цель - обеспечения нововведений и изменений в достаточном объеме, чтобы адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Планирование - необходимая предпосылка успешной реализации любого делового начинания организации. Как общая функция управления, планирования, является процессом подготовки на перспективу решений о том, что, кем, как, когда должно быть сделано. Современное понимание развития экономики, предсказания будущего организации, можно охарактеризовать четырьмя основными этапами. В зависимости от развития рынка коммерческой деятельности фирм применяется определенная теория управления организацией.

Товарная ориентация рынка характеризуется стремлением к улучшению качества товаров без серьезного учета потребностей, вкусов, желаний покупателей. Теорией управления фирмой при таких условиях является бюджетный контроль, который базируется на внесении поправок в объем и структуру доходов - расходов производства и сбыта в зависимости от текущей ситуации на рынке. В основе концепции бюджетного контроля лежит представление об общей неизменности основных условий и закономерностей на рынке. Корректировка деятельности осуществляется лишь время от времени, если назревает необходимость.

Сбытовая ориентация характеризуется обеспечением максимизации сбыта с помощью рекламы и других методов влияния на покупателя с целью заставить его осуществить покупку. При такой ориентации используется долгосрочное планирование, которое основывается на представлении о возможности прогнозировать обеспечение долгосрочного прироста основных показателей деятельности фирмы. Процесс планирования предусматривал определение долгосрочных изменений объема продаж, уровня расходов, производительности труда и других показателей, согласно приобретенному опыту и существующим тенденциям, которые будут сохраняться достаточно длительное время.

Долгосрочное планирование приспосабливает производственную деятельность к изменениям на рынке, которые должны отразиться на коммерческой активности фирмы на ближайшие 2-10 лет. Рыночная ориентация деятельности фирм предусматривает отбор товаров наивысшего качества, которые имеют наибольший спрос и обеспечивают максимум продаж именно этих товаров. В таких случаях используется стратегическое планирование.

Стратегическое планирование вносит существенные коррективы в методы управления, отбрасывая возможность управления деятельностью фирмы исходя из экстраполяции прошлых тенденций. Возникает необходимость вносить стратегические коррективы в поставленные задачи согласно изменениям на рынке и вплоть до возможности прогнозирования выхода на рынок других товаров. Эта управленческая концепция делает акцент на условия рынка, особенно на условия конкуренции и сбыта, как на критерий управления. Эта концепция уже приближается к маркетингу, но в ней рыночные условия учитываются лишь как факторы случайных отклонений от выработанной стратегии, а стратегический план пристраивается к таким изменениям, но не предусматривает мероприятия, которые в состоянии активно влиять на ситуацию рынка.

Периодическая коррекция запланированной стратегии не может решить задачи производственно-сбытовой деятельности фирмы в соответствии с условиями рынка. Ведущие современные фирмы используют систему стратегического управления, которая лежит в основе концепции маркетинга. Маркетинг понимают как целостную систему организации и управления деятельностью предприятием, которая обеспечивает максимальный сбыт ее продукции, достижения значительной активности производственной деятельности и расширения роли рынка. Суть маркетинга можно сформулировать так: [Производить то, что безусловно находит сбыт, а не пытаться навязать покупателю то, что произведено]. Основная цель маркетинга конкретной организации (фирмы) - обеспечение максимальной рентабельности ее функционирования, которое может быть достигнуто лишь в случае соответствия продукции фирмы рыночным требованиям.

В зависимости от условий коммерческой деятельности каждая фирма использует соответствующую теорию управления. Самой прогрессивной является теория стратегического управления. Мировая практика бизнеса показывает, что большинство организаций, которые достигли значительных результатов в бизнесе, благодаря именно внедрению системы стратегического управления.

Любая модель управления организацией базируется на соответствующей концепции.

Концепция управления - это система идей, принципов, представлений, которые предопределяют цель функционирования организации, механизмы взаимодействия субъекта и объекта управления, характер взаимоотношений между отдельными звеньями его внутренней структуры, а также необходимая степень учет влияния внешней среды на развитие организации. Согласно концепции стратегического управления анализ внешней и внутренней среды - необходимый элемент определения миссии и целей организации. Стратегии в этом случае выступают как инструменты достижения целей, а для успешной реализации избранного стратегического набора необходимо, чтобы организация функционировала в соответствии с выбранной концепцией управления.

Стратегическое управление - это реализация концепции, в которой совмещаются целевой и интегральный подходы к деятельности организации, которая дает возможность устанавливать цели развития, сравнивать их с имеющимися возможностями (потенциалом) организации и приводить их в соответствие путем разработки и реализации системы стратегий («стратегического набора»). Концепция стратегического управления лежит в основе стратегического мышления и находит выражение в характерных чертах ее приложения.

Характерные черты системы стратегического управления определенной организации зависят от взаимодействия таких факторов:

– отраслевой принадлежности;

– размеров организации (в зависимости от отраслевых

– особенностей);

– типа производства, уровня специализации, концентрации и

– кооперации;

– характерных черт производственного потенциала;

– наличию (отсутствию) научно-технического потенциала;

– уровня управления;

– уровня квалификации персонала и тому подобное.

Разные подходы к построению системы стратегического управления нуждаются в четком представлении о преимуществах этого явления в деятельности отдельных предприятий. Американский специалист И. Ансофф, например, рассматривает такие варианты построения стратегического управления: «управление с помощью выбора стратегических позиций», «управление с ранжированием стратегических задач», «управления, на основе учета «слабых сигналов», «управления, в условиях стратегических неожиданностей» [14].

Реализация концепции стратегического управления организацией возможна лишь тогда, когда организация является стратегически ориентированной. Стратегически ориентированная организация - это такая организация, в которой персонал имеет стратегическое мышление, применяется система стратегического планирования, которое дает возможность разрабатывать и использовать интегрированную систему стратегических планов, и текущая, повседневная деятельность, подчиненная достижению поставленных стратегических целей.

К преимуществам стратегически ориентированных организаций относят:

1. Уменьшение негативных последствий изменений, которые происходят, а также факторов «неопределенности будущего».

2. Возможность учитывать объективные (внешние и внутренние) факторы, которые формируют изменения, сосредоточиться на изучении этих факторов; сформировать соответствующие информационные банки.

3. Возможность получить необходимую базу для принятия стратегических и тактических решений.

4. Облегчить работу по обеспечению долго- и краткосрочной эффективности и прибыльности.

5. Возможность сделать организацию более управляемой, поскольку при наличии системы стратегических планов есть возможность сравнивать достигнутые результаты с поставленными целями, конкретизированными в виде плановых заданий.

6. Возможность установление системы стимулирования для развития гибкости и приспособленности организации и отдельных ее подсистем к изменениям.

7. Обеспечение динамических изменений через ускорение практических действий относительно реализации стратегических планов на основе соответствующей системы регуляции, контроля и анализа.

8. Создание производственного потенциала и системы внешних связей, которые являются восприимчивыми к изменениям и дают возможность достичь целей.

Реализация отмеченных принципов дает возможность построить обоснованную последовательность действий относительно реализации концепции и формирования системы стратегического управления. Отечественным организациям последние несколько лет критическую ситуацию создают динамика рынка, который трудно прогнозируется, множество новых директивных решений и законодательных актов, нехватка внутренних ресурсов и рост агрессивности внешней среды, особенно в финансовой сфере.

В этих условиях большое значение отводится удачному применению в практике предприятий идей и технологий стратегического управления развитием. Для достижения успеха необходимо не только знание теоретических принципов стратегического управления. Заграничные конкуренты используют те же фундаментальные методы и подходы, что и украинские руководители, но, в отличие от украинских, достигают больших успехов за счет тщательности, дисциплинированности, с которой они разрабатывают и реализуют стратегии. Преимуществами стратегического мышления, которое имеет первостепенное значение, и осознанного стратегического управления (противоположность свободной импровизации интуиции или бездеятельности) являются:

– обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы пытаемся делать и чего добиваемся?»;

– необходимость менеджеров более четко реагировать на изменения, новые возможности и угрожающие тенденции;

– возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, то есть разумно перенести ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

– возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных с реализацией стратегии;

– создание среды, которая способствует активному руководству и противодействует тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Преимущество, которое заключается в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане.

Из истории бизнеса известно, что высоких результатов добивались обычно компании не те, которые просто реагировали на условия, которые изменились, или защищались, а компании более инициативные и продуктивные в плане менеджмента.

Добиваясь успеха, компании делают стратегические наступления для обеспечения своего конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь финансовых успехов [5].

Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая его особенности, менеджер может лучше определить стратегию, которая будет способствовать достижению намеченных целей и финансовых результатов, потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.

Стратегия компании, как правило, состоит из:

1) продуманных целеустремленных действий;

2) реакции на непредвиденное развитие событий и на конкурентную борьбу, которая усиливается.

Обстоятельства постоянно изменяются, будь то важное открытие в области технологии, успешное обеспечение конкурентного рынка новым товаром, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей, в той или другой отрасли и тому подобное. Всегда остается определенная мера неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия предварительно и следовать намеченным маршрутом, не внося изменений. Дальновидный разработчик стратегии больше ориентирован на изменения внешней среды, чем на изучение внутренних проблем фирмы. Хорошо продуманная стратегия обычно живет несколько лет, требуя лишь незначительных корректировок для приспособления к новым изменениям.

1.2 Методология стратегического управления предприятием

Практическое решение проблем, связанных с необходимостью обеспечения существования предприятия не только сегодня, но и в перспективе, зависит от степени освоения методологии и методов стратегического управления. Его появление поспособствует решению целому ряду принципиально новых проблем, которые выступают на первый план перед руководителями всех уровней, предпринимателями и просто деловыми людьми.

Сегодня это - 1) проблемы выживания в условиях конкурентной борьбы; 2) формирование новой управленческой культуры и другое. Следовательно, стратегическое управление - это концепция выживания в определенных условиях. Оно дает более или менее конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей необходимо будет работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения следует осуществить в организации. Таким образом, управленческая работа по определению и внедрению в жизнь стратегии скорее является правилом, чем исключением.

Стратегическое управление - основа управления, и деятельность по созданию и осуществлению стратегии фактически, рано или поздно, задевает любую управленческую работу на каждом предприятии. Исходя из этого, можно сформулировать общие принципы, на основе которых должна строиться стратегическая деятельность предприятий [5]:

1. Каждое предприятие представляет собой открытую социально-экономическую систему, которая изменяется, развивается и переструктурируется в динамической, часто враждебной, среде.

2. Вновь созданные предприятия имеют высокий уровень гибкости и оперативности, которые некоторым из них обеспечивает выживание. Дальше они становятся стабильнее: это значит, что для изменений и развития нужно разрабатывать специальные мероприятия, которые принимают вид таких стратегий, которые учитывают как внешние (рыночные), так и внутренние (производственные), факторы.

3. Последовательное развитие предприятия или организации связано с формулировкой ясных, простых и досягаемых целей, которые находят воплощение в системе технико-экономических, количественных и качественных показателей, а также в системе стратегии их достижения, которая интерпретируется в “стратегическом наборе”.

4. Механизм функционирования предприятия должен содержать стратегические подсистемы, направленные на составление, анализ и пересмотр баланса внешних и внутренних факторов, формирование целей и стратегий развития, которые предусматривают разработку и корректировку мероприятий по формированию среды и приспособлению к ней предприятия. Опыт показывает, что большинство предприятий, которые ориентированы лишь на внутренние проблемы, исчезают.

5. Обеспечение динамических изменений через ускорение практических действий относительно реализации стратегических планов на основе соответствующей системы регуляции, контроля и анализа.

6. Создание производственного потенциала и системы внешних связей, которые благоприятны к изменениям и дают возможность достичь будущих целей (рис. 1.1.).

Исходя из этих принципов можно утверждать, что целесообразность формулировки стратегии, на предприятии, заключается в следующем:

– стратегия отображает систему ценностей, взгляды высшего руководства организации, его виденье будущего, которое помогает сориентировать персонал в нужном направлении;

– сформированная стратегия является инструментом координации, который обеспечивает согласование целей, а в случае возникновения конфликтов или противоречий способствует достижению компромиссов, помогает осуществлять диагностику деятельности организации, определяя причины отклонений между целями и результатами.

– наличие сформированной стратегии повышает готовность организации реагировать на непредвиденные смены, демонстрирует связь между функциями должностных лиц, способствует обстоятельному управлению[4].

Разработанная стратегия развития общего управления касается таких направлений:

– развитие и перестройка общей структуры управления предприятия, отдельными производствами, цехами и другими звеньями;

– усовершенствование системы работы с руководящими кадрами.

Рисунок 1.1. Модель организационно-экономического механизма стратегического управления

Исходными данными для разработки стратегии общего управления являются:

– общие цели, стратегии и критерии развития предприятия, конкретизированные для каждой из подсистем управления;

– аналитические материалы для исследования системы управления организационного диагноза, технико-экономические расчеты относительно разных направлений и возможностей развития организационной системы;

– законодательные документы, нормы и нормативы, для построения системы управления предприятий [14].

Стратегическое управление позволяет достичь таких основных результатов (рис. 1.2.):

1. Создать системный потенциал для достижения целей организации. Этот потенциал складывается:

– из финансовых, сырьевых и человеческих ресурсов, которые входят в организацию;

– выработанной продукции(услуг), которая востребуется рынком;

– сформированного позитивного имиджа организации.

2. Структуры организации и ее внутренних изменений, которые обеспечивают чувствительность к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию [13].

Рисунок 1.2. Модель стратегического управления

Сопоставляя подходы зарубежных и отечественных ученых, в частности Томпсона, Мескона, З. Шершневой и других исследователей, к определению содержательной стороны стратегического управления, можно констатировать, что сложность и динамическая природа предприятий усложняют разработку какой-либо конкретной модели процесса стратегического управления.

Исследуя стратегическое управление развитием предприятия, приходим к выводу, что оно направлено на создание его конкурентных преимуществ и утверждению эффективной стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность предприятия в переменчивых условиях.

Выбор стратегии в процессе управления предприятием связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и предприятия, цель, миссия, интересы высшего руководства, квалификация работников. Динамический процесс стратегического управления предприятия является тем «зонтиком», под которым предприятие может уверенно двигаться к поставленной цели, невзирая на неблагоприятные влияния окружающей среды. Практическая реализация функций стратегического управления осуществляется с помощью системы методов стратегического управления. Привести в действие организованную систему, чтобы получить нужный результат, можно лишь через влияние на нее управляющего органа или лица. При этом необходимы определенные инструменты согласованного влияния, которые и обеспечивают достижение поставленных целей. Такие инструменты принято называть методами стратегического управления.

Методы стратегического управления -- это способы влияния на отдельных работников и трудовые коллективы в целом, которые необходимы для достижения целей фирмы (предприятия, организации). Стратегическое управление фирмой (предприятием, организацией) направлено на людей, круг их интересов, прежде всего материальных. Поэтому основой классификации методов управления является внутреннее содержание мотивов, которыми руководствуется человек в процессе производственной или другой деятельности. По своему содержанию мотивы деятельности можно разделить на материальные, социальные и мотивы принудительного характера.

В соответствии с этим различают экономические, социально-психологические и организационные методы стратегического управления деятельностью предприятий. Все названные методы органично взаимосвязаны и используются не изолировано, а комплексно. Однако ведущими нужно считать именно экономические методы. Организационные методы создают предпосылки для использования экономических методов. Социально-психологические методы дополняют организационные и экономические и образуют в совокупности необходимый арсенал средств управления деятельностью предприятия, любого субъекта предпринимательской или другой деятельности.

Экономические методы стратегического управления -- это такие методы, которые реализуют материальные интересы участия человека в производственных процессах (любой другой деятельности) через использование товарно-денежных отношений. Эти методы имеют два аспекта реализации. Первый аспект характеризует процесс управления, ориентированный на использование созданного на общегосударственном уровне экономического сегмента внешней среды. Суть этого аспекта:

– формирование системы налогообложения субъектов ведения хозяйства;

– определение действенной амортизационной политики, которая способствовала бы обновлению (воссозданию) материальных и невещественных активов предприятия;

– установление государством минимального уровня заработной платы и пенсий.

Второй аспект экономических методов стратегического управления связан с управленческим процессом, ориентированным на использование разнообразных экономических рычагов, таких как финансирование, кредитование, ценообразование, штрафные санкции и тому подобное.

Социально-психологические методы стратегического управления реализуют мотивы социального поведения человека. Ведь уровень современного производства роста, общеобразовательного и профессионально- квалификационного уровня работников предопределяют существенные изменения в системе ценностных ориентаций и структуре мотивации трудовой деятельности людей. Традиционные формы материального поощрения постепенно теряют свое приоритетное стимулирующее влияние.

Все большее значение приобретают такие факторы, как содержательность и творческий характер труда, возможности для проявления инициативы, общественное признание, моральное поощрение и тому подобное. Поэтому понимание закономерностей социальной психологии и индивидуальной психики работника является необходимым условием эффективного управления производством или любым другим видом деятельности. Практическая реализация социально-психологических методов стратегического управления осуществляется с помощью разнообразных средств социального ориентирования и регуляции, групповой динамики, решения конфликтных ситуаций, гуманизации труда и тому подобное.

Организационные методы стратегического управления базируются на мотивах принудительного характера. Их существование и практическое приложение предопределено заинтересованностью людей в совместной организации труда. Организационные методы управления -- это комплекс способов и приемов влияния на работников, основанных на использовании организационных отношений и административной власти руководства. Все организационные методы управления разделяют на регламентных и предписывающие Содержание регламентные методов заключается в формировании структуры и иерархии управления, делегировании полномочий и ответственности, определенным категориям работников фирмы, определении ориентиров деятельности подчиненных, предоставлении, методически инструктивной и другой помощи исполнителям.

Предписывающие методы управления охватывают текущую (оперативную) организационную работу и базируются, как правило, на приказах руководителей предприятий (организаций). Они предусматривают определение конкретных заданий для исполнителей, распределение этих заданий между ними, контроль выполнения, проведения совещаний, по вопросам текущей деятельности фирмы (предприятия, организации). Профессионально умелое приложение экономических, социально-психологических и организационных методов стратегического управления по большей части обеспечивает достаточно эффективное ведение хозяйства.

1.3 Эволюция развития стратегического управления как сферы управленческой деятельности предприятия

Потребность и способность предусматривать развитие событий и их последствий характерны для человека. Это объясняется тем, что перед началом любой деятельности, принимая решение относительно ее целесообразности, человек сначала представляет эту деятельность, а также возможные результаты ее осуществления, которые сопоставляет со своими целями. В результате постоянного повторения действий (а это «повторение» зависит от характеристики стабильности и определенности условий деятельности) формируется динамический стереотип, который охватывает осознанное и неосознанное предсказание. А поскольку любая организация -- это совокупность лиц, которые совместно работают ради достижения общей цели, такое предсказание необходимое и для любой организации.

Обоснованность предсказания зависит от таких факторов:

– степени восприятия и понимание явлений и процессов на

– предприятии и вокруг него;

– уровня предсказуемости развития этих явлений и процессов;

– оценки возможности управленческого влияния на эти процессы и явления с помощью доступного методического и технологического инструментария.

Задание, так называемого научного предсказания заключается в том, чтобы на основании научных методов логического анализа и синтеза «выводить» будущее из прошлого и нынешнего. Предусмотреть очертания (или лишь отдельные элементы) будущего, которые только проглядывают из нынешнего, в известной мере помогает интуиция. Научное предсказание -- это деятельность по применению отдельных методов, приемов и инструментов, которые дают возможность представлять ход процессов и явлений в будущем в определенной последовательности с установлением четких взаимосвязей. Предусматривая изменения, нужно применять научные, а также другие рациональные и интуитивные приемы и методы, опираться на сложный комплекс прогнозно-аналитических, методических и социально-психологических подходов.

Каждая организация, сориентированная на достаточно длительное существование и развитие, должна постоянно оценивать свое положение как внутри, так и внешне: анализировать технологию и организацию производства, оборудования, деятельность персонала, а также систему снабжения и сбыта, обслуживаемые рынки, законодательство, которое регулирует его деятельность, и тому подобное.

Неопределенность -- одна из характеристик многочисленных явлений, которое рассматривает теория и практика менеджмента: поведение отдельной личности или группы лиц, организации, в целом, принятие решений разного типа; оценивание прогнозов; разработки стратегий и тому подобное. Уровень неопределенности характеризуется нехваткой или полным отсутствием информации о процессах, явлениях, влиянии отдельных факторов на деятельность предприятия.

Чем больший уровень неопределенности, тем ниже качество управленческих решений и эффективность действий. Поэтому необходимо минимизировать (в идеале -- свести на нет) неопределенность для повышения качества управленческого влияния за счет структуризации информации о ситуации внутри и вокруг предприятия, то есть выделить определенные и неопределенные параметры, подобрать методы повышения определенности последних и т.п. Уменьшение неопределенности способствует благоустройству деятельности руководителей предприятия, дает им возможность разрабатывать решение относительно адаптации организации и отдельных ее подсистем к изменениям ситуации.

В течение ХХ века происходил поиск методов уменьшения неопределенности в деятельности организаций. И до сих пор сохранилась еще тенденция игнорировать предсказание или отыскивать обходные пути в случаях когда возникают неуправляемые или лишь частично управляемые факторы. Эта тенденция была особенно выразительной на этапах отсутствия «регулярного» планирования и в случае использования краткосрочного планирования. Иногда при стабильных условиях функционирования и при определенном сочетании опыта со здравым смыслом можно надеяться на отыскание отмеченных «обходных путей» касательно слабо структурированных и неструктурированных проблем.

Однако каждый раз нужно знать, когда можно, а когда -- нельзя ориентироваться только на нынешнее состояние объективных условий. Но состояние объективных условий -- это не только нынешние оценки, а все то, которое может состояться на протяжении определенного промежутка времени и повлиять на относительную ценность тех решений, которые принимаются [53].

Следовательно, в зависимости от типа проблемы на выбор методов предсказания ее развития и инструментов решения может влиять разная совокупность взаимосвязанных факторов, например: инфляция и дефляция, экономическое процветание или депрессия, забастовки, землетрясения, сроки поставок сырья, колебания цен налоги и тому подобное, которые усложняют понимание событий, которые происходят в настоящее время, и тем более тех, которые могут (или нет) состояться в будущем (рис. 1.3.)

Рисунок 1.3. Взаимосвязь основных этапов стратегического управления

Понимание тенденций и предсказания процветания или упадка предприятий воплощаются в системах управления, их направленности, и основных характеристиках. А. Файоль и Л. Урвик еще в своих первых трудах отмечали, что предсказание -- это отправная точка планирования деятельности предприятий, управления, вообще.в квадратных скобках В зависимости от понимания тенденций развития экономики, отрасли, или отдельного предприятия, а также необходимости и возможностей предсказания, которые создаются сегодня, современные фирмы в процессе становления и развитию собственных систем планирования могут проходить (в кое-что сокращенном варианте) исторический путь развития планирования и управления предприятиями за последние 50--60 лет.

Четыре основных фазы постепенного перехода к стратегическому управлению приведены в табл. 1.1. Рассмотрим главные характеристики этих фаз.

Таблица 1.1.

Фазы перехода к стратегическому управлению предприятием в зависимости от степени предсказуемости его будущего в квадратных скобках

Характеристика
Основные ориентиры

Фаза 1

Текущее управление «по отклонениям»
Реагирование на ситуацию, которая складывается. Планирование, ориентированное на внутреннюю среду организации, ограничивается разработкой бюджетов (бюджетирование) и текущих планов (оперативное и тактическое планирование). Доминирование бюджетирования и финансового контроля как инструментов управленческого влияния

Фаза 2

Управления «от достигнутого» (с элементами планирования

Применение элементов анализа и контроля ситуации, которая складывается внешне и в организации.

Планирование использует экстраполяционное предсказание, переход к долгосрочному планированию

Фаза 3

Управления «по целям», с ориентацией на внешнюю среду
Совладению «стратегическим мышлением», нацеленное на уменьшение влияния угроз на деятельность предприятия и использования шансов, которые способствуют успеху организации. Планирование -- стратегическое, которое содержит «стратегические ответы» на действия конкурентов в категориях «продукт -- рынок»

Фаза 4

Стратегическое управление
Подготовка будущего и к будущему. Овладение стратегическим поведением, механизмами влияния, на среду. Стратегическое планирование пронизывает все подсистемы деятельности предприятия, предусматривает их изменение по требованиям среды, использует все достижения отмеченных ранее фаз. Использование развитых систем стратегического управления

В 1960-х годах в США и большинстве стран Западной Европы начался «бум стратегического планирования», который базировался на доминировании концепции предприятия как «открытой системы» на микроуровне, а также на развитии прогнозирования и индикативного планирования на государственном уровне.

Появилась потребность разрабатывать реальные и надежные планы будущего развития предприятий с учетом ситуации, которая сложилась, определять перспективы на основе альтернатив развития, ориентироваться прежде всего на рыночные и финансово-экономические перспективы, например, на объемы реализации и дохода (предприятия и индивида), прибылей, рентабельности капиталовложений, эффективности и тому подобное. Предприятие становилось более зависимым от спроса потребителей в определении перспектив своего расширения и последующего существования. Решение этих проблем обусловило переход от долгосрочного к стратегическому планированию, которое по своим основными признаками было гибче.

Многие авторы публикаций по проблемам менеджмента отмечали изменения, которые происходили в восприятии действительности владельцами и руководителями предприятий: от оптимистичного взгляда на

будущее, которое обещало широкие возможности развития, к реалистичному пониманию того, что будущее -- не лучше прошлого.

Стратегическое планирование как явление и процесс предсказания будущего и подготовки к будущему объясняется достаточно широко:

– как интегральный процесс подготовки и принятия решений определенного типа,

– как формулировка целей и определение путей их достижения,

– как обеспечение подготовленности предприятия для конкурентной борьбы на рынках и тому подобное.

Стратегическое планирование охватывает систему долго-, средне- и краткосрочных планов, проектов и программ, однако главное смысловое ударение при этом делается на долгосрочных целях и стратегий их достижения. Сначала стратегическое планирование ограничивалось определением целей и стратегий их достижения, то есть определением стратегического поведения предприятия в системе «продукт -- рынок» [53].

В пределах стратегического планирования широко применяются такие категории: «жизненный цикл продукта» цикл спроса на продукцию, которая изготовливается, период, нужный для достижения целей, и тому подобное. Все это сформировало потребность в более гибких подходах к определению горизонтов планирования, во взвешенном сочетании балансирования разных по продолжительности действий для достижения целей, а также обусловило последующее повышение роли стратегического анализа в деятельности предприятий. Ведь такой анализ дает возможность четко определять, какие именно сферы и направления деятельности нуждаются в долго-, а которые -- в среднесрочных сроках их осуществление в конкретных условиях, которые сложились и будут складываться во внешней среде.

При этом растет и количество доступных предприятию альтернативных вариантов развития, в результате чего открывается более широкий выбор действий на перспективу. Применение стратегического планирования обусловило необходимость интеграции разных видов плановой деятельности, которую осуществляли все подсистемы предприятия, а также последующего развития стратегической деятельности на предприятии, оформленной в виде системы стратегического управления.

В мае 1971 года в Питсбурге (США) была проведена расширенная конференция по вопросам стратегического управления, где в 14 развернутых тезисах были подведены итоги развития стратегического подхода к управлению западными и восточными компаниями, а также определены основные направления развития стратегического управления. Год 1973-й считается началом регулярного теоретического исследования и практического внедрения стратегического управления. С тех пор это направление в теории и практике управления постоянно развивается. Исследования в этом направлении осуществляются во всем мире, большинство процветающих организаций достигли своих результатов благодаря внедрению системы стратегического управления. Большинство корпораций США и Западной Европы имеют квалифицированный персонал, который прошел специальную подготовку по стратегическому управлении.

Переход к стратегическому управлению дал возможность преодолеть рассмотренные ограничения стратегического планирования. Стратегическое планирование, сфокусированное на принятии оптимальных стратегических решений, тогда как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров или новых технологий. Перефразируя Питера Друкера, можно сказать, что стратегическое планирование -- это прежде всего управление разработкой и выполнением планов, а стратегический менеджмент -- управление, направленное на достижение результатов с помощью применения широкого спектра инструментов относительно каждого из элементов производственно-управленческой системы организации.

Стратегическое планирование -- аналитико-прогнозный процесс, а стратегический менеджмент -- процесс организационный, где в определенном варианте совмещаются все функции управления, каждая из них должна развиваться стратегически. В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и организационные, психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос «что делать?», а стратегический менеджмент, который включает у себя стратегическое планирование как неотъемлемую свою функцию, -- на вопрос «как?», «когда?» и «кто это будет делать?». Стратегический менеджмент состоит из взаимосвязанных процессов: формулировки стратегий; развития деловых способностей компании; управления внедрением стратегий. Таким образом, состоялось разграничение функций текущего и стратегического управления, стали закладываться основы развития последнего.

1.4 Характеристика предпосылок применения стратегического управление на предприятиях Украины

Общество и экономика Украины переживают объективно необходимый переломный этап, поскольку заканчивается период, который сформировал свои экономические и социальные структуры, отношения, тип мышления. В последние годы предприятия и организации переходят к новому механизму функционирования, где что-то -- остается от предыдущего этапа развития, а что-то -- только создается (новые условия, явления, отношения и т.п Проходить процесс изменения старых структур и методов ведения хозяйства, которые препятствуют движению вперед, при необходимости одновременного сохранения тех приобретений, которые будут поддерживать особенность и неповторимость национальных организаций, которые могут способствовать укреплению и развитию как каждого отдельного предприятия, так и экономики, в целом.

Условия функционирования предприятий и организаций в настоящее время резко изменяются на макро- и микроэкономическому уровнях. Предприятия в условиях централизованно-плановой экономики отличались от аналогичных, ориентированных на рынок предприятий как по отдельным характеристикам, например, по размерам (в СССР и в Украине преобладали большие, иногда гигантские, предприятия), так и по «поведению» во внешней среде, которое характеризовалось отсутстивем способности самостоятельно принимать решения и соответствующих полномочий для их реализации. Даже в условиях переходной экономики, не говоря уже о рыночной, неприемлемыми становятся жесткое администрирование, традиционно «социалистические» методы планирования на перспективу на основе достигнутого уровня и разносторонних моделей ориентации не на рыночные потребности, а лишь на возможности производства и т.п

Это значит, что каждому предприятию теперь нужно самостоятельно решать проблемы, которые раньше или не возникали, или решались иным способом на другом уровне. Исходя из наиболее распространенного определения организации (как объекта управления), в котором утверждается, что организации -- это объединения людей, которые совместно работают для достижения определенных целей, -- основными системообразующими элементами выступают:

– люди, которые создают организацию, определяют цели и задания ее существования;

– производственный потенциал, необходимый для осуществления полезной деятельности в процессе достижения определенных целей;

– управление, которое объединяет людей с другими элементами производственной системы, формирует управленческое влияние на потенциал организации для достижения определенных целей и заданий.

Это значит, что каждая организация имеет общие с другими и специфические черты. Общие черты предопределяются, прежде всего, отмеченными элементами (люди, цели, система управление, производственный потенциал), специфические -- достаточно большим перечнем факторов, которые влияют на ее деятельность, поскольку любая организация отличается от других, даже тех, которые функционируют в той же отрасли. Когда идет речь об овладении рыночными механизмами, особенное внимание заслуживают организации -- производители товаров и услуг, то есть предприятия. Предприятие -- это организационно выделенное и экономически самостоятельное звено производственной сферы экономики страны, которое производит продукты определенного типа: товары, услуги, информацию, новые знания, -- как отдельно, так и в определенном соотношении [53].

Выделение, оценивание необходимости создания и существования предприятий того или иного типа зависят от той концепции, которая положена в его основу. В настоящее время существует несколько концепций предприятия : технологическая, ресурсная, предпринимательская, информационная, поведенческая и т.д. Выбор той или иной зависит от условий, в которых функционирует предприятие, а также от личных взглядов владельцев и руководителей организаций. Относительно стратегического управления все больше сторонников приобретает концепция предприятия как «открытой», социально-экономической системы. Деятельность рыночно-ориентированной организации имеет целью получения результатов, которые обычно имеют экономическую природу, требуют от руководителей и владельцев предприятия налаживания соответствующих организационно-экономических механизмов. Такие процессы могут осуществляться эффективно только при условии производительного труда персонала, то есть при надлежащем внимании к «социальной составляющей» производственной системы. Социально-экономические рычаги в деятельности предприятий являются неразрывными. Каждое предприятие или организация является уникальной, «открытой» системой, которая имеет определенные особенности, которые выделяют ее среди других.

Однако все предприятия являются социально-экономическими системами, а следовательно, имеют общие характеристики, к которым относится:

– использование основных элементов производства (предмета, средств труда и труда);

– основные функции управления (общие и специфические);

– способность к изменению отдельных параметров и системы в целом на протяжении периода существования;

– способность к формированию собственного поведения,

– уникальность, нередко -- непредсказуемость его в конкретной ситуации;

– способность адаптироваться к изменениям в среде, устанавливать эффективные связки;

– способность к противодействию тенденциям, которые могут разрушить систему;

– свойство изменять структуру и механизм функционирования по собственному усмотрению;

– способность и направленность на целепостановку и целереализацию.

Невзирая на схожесть характеристик предприятий как социально-экономических систем, каждое предприятие самостоятельно решает проблемы, которые связаны с налаживанием связей в системе «предприятие -- среда» или «предприятие -- государство», учетом имеющихся или возможных «технологических прорывов», со структурной перестройкой на макро- и микроуровне; с социальными процессами в обществе и тому подобное [53].

Сущность предприятия, основные направления его деятельности, по Томпсону могут определяться по восьми разным характеристикам в зависимости от таких факторов:

1) основной продукции или услуги;

2) основного звена производства (производство бумаги);

3) основной технологии производства продукции (производство химических веществ из нефти или газа, производство деталей с помощью порошковой металлургии);

4) основной группы потребителей, которая обслуживается предприятием (автомобили -- для разных социальных групп, компьютеры -- для производства или учебы);

5) степени удовлетворения потребностей потребителя в продукции или услуге, которые уже знакомы покупателю (комплексное оборудование для кухни, учебные программы разных уровней и направлений) и имеют разное качество;

6) масштабу деятельности в отрасли: охват всего производственно-технологического комплекса -- от заготовки сырья до изготовления конечной продукции или услуги, или специализация на одном этапе в производственной цепи (изготовление пряжи, сбора готовой продукции, из комплектующих деталей или разливания косметических веществ из цистерн в флаконы, упаковка и продажа);

7) степени диверсификации предприятия: использование (или нет) основного сырья, технологии, каналов распределения или сбыта; обслуживание одной (разных ли) групп потребителей и тому подобное;

8) степени ориентации предприятия на достижение высоких финансово-экономических результатов деятельности, которая делает его менее впечатлительным к подъемам или спадам общей конъюнктуры рынка благодаря отказу от ориентации на какой-то одно (связанные ли между собой) направление деятельности, интенсификации операций, на участие в любой деятельности, которая дает высокие прибыли [53].

Чаще всего такая ориентация является следствием конгломератной диверсификации, которая нуждается в специальной программе, где разные виды деятельности связаны финансово-экономическим показателям. Зарубежные теории менеджмента за последние 30 лет прошли достаточно сложный путь, на котором возникали и отмирали разные концепции и подходы, что было связано с изменениями в понимании сущности и роли менеджмента в развитии отдельных предприятий и общества в целом. Как признают ведущие специалисты -- теоретики и практики, одной из наиболее плодотворных идей в менеджменте за этот период стало уже традиционно для процветающих предприятий мира, но такое, что и до сих пор доминирует и остается эффективным -- стратегическое мышление.

Чтобы определить характерные признаки стратегического мышления, нужно осознать, что такое мышление вообще. Мышление -- обобщенное и опосредствованное познание мира в процессе практической и теоретической деятельности индивида, средство творчества личности. Мышление является предметом не только психологии, но и других наук (философии, социология, физиология, информатика). В последние годы исследование процесса мышления в теории принятия управленческих решений занимает главное место, поскольку в процессе мышления человек получает новые знания, строит обобщенный образ мира и отдельных его составляющих и определяет перспективы их развития.

Мышление, как таковое, является опосредствованным отображением действительности, поскольку базируется на имеющихся знаниях, умениях и навыках. С развитием науки и практики, овладевая все новыми знаниями и навыками, человек постепенно переходит к высшим формам мышления (творческого, научного, экономического, стратегического и т.п).

Основной характеристикой стратегического мышления является осознание цели развития предприятия и способов ее достижения. Оно базируется на утверждении о необходимости наблюдения за внешней и внутренней средой (для определения цели и способов достижения), формирования стратегий и решений, которые из них, вытекают а также налаживание такой деятельности, которая даст возможность обеспечить их осуществление.

Когда менеджер пытается выяснить ситуацию, в которой оказалось предприятие или его подсистема, его стратегическое мышление начинается, из определения проблем, для решения которых ему необходимо получить и применить новые для себя знания и действия, по результатам оценивания последствий разных вариантов решений (или их отсутствию).

Оценка возможностей решения проблем, выбор методов и инструментов, зависит от целей, которые существуют и формируются в организации (на предприятии), а также от степени подготовленности и типа мышления конкретного специалиста. Учитывая разнообразие предприятий, необходимость выбора наиболее эффективного пути их развития, можно утверждать, что прошлые знания и опыт, так называемые «готовые рецепты» для каждого конкретного случая найти обычно невозможно. Только стратегическое мышление, которое направлено на поиск и создание новых знаний, может помочь в этом. Стратегическое мышление можно охарактеризовать такими общими признаками: целенаправленность и перспективность; научная ориентация, инновационность и творчество; реалистичность, здравый смысл и конструктивность, системность и масштабность, гибкость и самостоятельность.

Менеджеры процветающих организаций ориентируются на стратегическое мышление, которое предусматривает изучение потребностей потребителей, новых возможностей и угроз, конкурентных позиций, считая это такой же привычной деятельностью, как и анализ и оценивание ситуации внутри предприятия. Стратегическое мышление базируется на осознании в первую очередь руководителями и всем персоналом собственной ответственности за долгосрочное существование и развитие предприятия, необходимости соответствующего управления этим процессом и обеспечения ориентации всех видов деятельности на создание и повышение конкурентоспособности, финансового успеха, на протяжении длительного периода. Стратегическое мышление управленческого персонала любого предприятия отражено в понятии стратегический уровень предприятия [52].

Стратегический уровень предприятия (или организации) определяется готовностью к установлению эффективных связей внутри и за пределами предприятия (организации), чтобы обеспечить свое долгосрочное успешное существование. В отличие от привычных категорий, таких как технический, организационный, социальный уровень, стратегический уровень определяется соответствующим уровнем всех подсистем предприятия во взаимосвязи с элементами внешней среды, которые поддерживают и усиливают накопленный потенциал предприятия, создавая его конкурентные преимущества. Высокий стратегический уровень позволяет вести конкурентную борьбу за ведущую позицию в отрасли, а низкий -- дает основания принимать решение о перепрофилировании и даже о закрытии предприятия.

Чем выше стратегический уровень, тем шире полет возможностей стратегических решений, но в то же время и тем более требований выдвигается к руководителям предприятий относительно их готовности использовать и поддерживать стратегический уровень организации на должном уровне. Стратегический уровень предприятия (организации) -- это уровень его готовности к эффективным действиям в среде его функционирования благодаря разработке и реализации обоснованных стратегических решений, которые учитывают возможности и ограничения развития этого предприятия. Стратегический уровень базируется на системе знаний о возможностях и ограничениях в развитии предприятия, которая реализуется в соответствующих стратегических решениях и действиях. Наличие стратегического мышления дает возможность создать стратегически ориентированное предприятие.

Стратегически ориентированное предприятие -- это предприятие, где стратегическое мышление является основным принципом в деятельности персонала предприятия, и в первую очередь -- высшего его руководства, где существует (формируется) система стратегического управления; применяется рациональный процесс стратегического планирования, который помогает разрабатывать и использовать интегрированную систему стратегических планов, причем текущая, повседневная деятельность подчинена достижению стратегических ориентиров, то есть идет речь о стратегическом поведении организации и персонала. Такое предприятие имеет достаточно существенные конкурентные преимущества в сравнении с «нестратегическими».

Выводы к разделу 1

Таким образом, стратегическое управление деятельностью предприятия - это обособленная отрасль не только системы менеджмента предприятия, но и специфический вид управления, основанный на интеграции в единое целое таких функций как планирование, организация, контроль, а также способность реагировать на возможные риски.

Стратегическое управление распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегический менеджмент - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Минцберг выделяет пять элементов стратегии:

1. Стратегия как план

2. Стратегия как позиция

3. Стратегия как "ловкий прием"

4. Стратегия как принцип поведения

5. Стратегия как перспектива.

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия организации - по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Раздел 2.

Анализ стратегических факторов внешней среды в деятельности предприятия

2.1 Характеристика деятельности ГП «Завод им. Малышева»

С начала 2000-х годов началось практическое осуществление стратегического курса развития одного из гигантов отечественного машиностроения - государственного предприятия (ГП) «Завод им. Малышева». Проведенная до этого обвальная конверсия на уникальном предприятии болезненно ощущается до сих пор.

Некогда доминирующую бронетехнику существенно потеснили образцы машин и оборудования для нужд гражданских отраслей. Однако эта продукция оказалась невостребованной на внутреннем рынке по многим причинам. Не в последнюю очередь - из-за неплатежеспособности потенциальных заказчиков.

В таких экстремальных условиях, да еще при остром дефиците оборотных средств и многомиллионных долгах перед новым руководством была поставлена задача в предельно сжатые сроки разработать долгосрочную программу эффективного использования потенциала такого предприятия.

С целью организации эффективного производства с 2002 года на заводе проводится реструктуризация. В перспективе это предприятие должно многопрофильным объединением по типу японской корпорации «Мицубиси» и пионером в развитии базовых отраслей нашей экономики. При этом изготовляемая продукция производственно - технического назначения должна стать конкурентоспособной и на внешнем рынке, что резко повысит экспортный потенциал предприятия.

В решение этой проблемы активно включился коллектив Механосборочного завода. Накопленный опыт создания и изготовления основных частей оборудования для нефтегазовой промышленности (карданный вал, клиновый захват, буровой ключ, двигатели буровых установок и др.) позволяет заводу освоить рынок не только Украины, но и России, Польши и других стран.

К предприятиям - конкуернтам по производству нефтегазового оборудования относятся Новокраматорский машиностроительный завод «Днепрогресс», завод нефтяного оборудования в г. Калуш Ив. Франковской обл., заводы Ахтырки, Конотопа Сумской обл. и др. В этой связи основной задачей предприятия является успешное освоение рынка топливно - энергетического комплекса.

Подтверждением правильно выбранного направления является выполнение предприятием государственной программы «Развитие нефтегазового комплекса Украины до 2010 года». Согласно принятой программе, уже в 2002 году был изготовлен опытный образец агрегата для ремонта и освоения скважин грузоподъемностью 125 тонн. Эта гидрофицированная установка представляет собой блочно-модульное исполнение, позволяющее транспортировать вышки на большие расстояния и разворачивать на скважинах в течение двух дней вместо 3-4 месяцев. Это качество агрегата ставит его в один ряд с лучшими зарубежными образцами.

Следующим этапом по освоению нефтегазового оборудования является создание буровой установки грузоподъемностью 320 тонн для бурения скважин глубиной 5000 м., а также создание комплекса машин инженерного оборудования для прокладки и ремонта нефтегазопроводов. Трубопроводы, проложенные по территории Украины и стран СНГ, в настоящее время остро нуждаются в замене. Работа эта необычайно трудоемкая. Созданный в содружестве с другими организациями комплекс - это уверенный шаг на ближайшую перспективу. Активно решает эту проблему коллектив филиала «Механосборочный завод», который на ГП «Завод им. Малышева» является пионером освоения нефтегазовой тематики и другой современной техники.

В настоящее время ГП «Завод им. Малышева» состоит из 15 основных цехов и 18 подсобно-вспомогательных служб и аппарата управления. В составе аппарата управления имеются отделы маркетинга, сбыта, технического контроля, конструкторской документации и др., оснащенные современной вычислительной и оргтехникой. Возглавляет завод директор, у которого имеются заместители по производству, финансам и маркетингу.

Об успешной работе коллектива ГП «Завод им. Малышева» свидетельствуют основные показатели финансово-производственной деятельности предприятия за 2002-2006 годы (табл. 2.1).

Приведенные данные работы предприятия показывают, что за последние пять лет завод имеет устойчивое финансовое положение и определенные успехи в производственной деятельности.

Так, за это время активы возросли на 8,3%, основные средства составили 5,5 млн. грн. и выросли на 1,56 млн. грн, т.е. в 1,4 раза; возросли долгосрочные финансовые инвестиции - в 1,3 раза, денежные средства - в 4,7 раза, чистая прибыль - почти в 2,3 раза, объем сбыта продукции - в 2 раза при росте средней выработки работника - почти в 1,4 раза и росте численности персонала - на 46%. На рассматриваемом предприятии сокращены почти на половину товарно-материальные запасы, на 43% - дебиторская задолженность, на 13,5% - долгосрочные обязательства и 4,5% - текущие обязательства. Рост собственного капитала составил 106% и уставного капитала - 104,8%. Показатели рентабельности капитала и продаж также возросли, а коэффициенты оборачиваемости капитала и ликвидности соответствуют установленным нормативам. Указанные показатели работы Механосборочного завода подтверждают, что производственный коллектив выбрал правильную стратегию работы в современных рыночных условиях и добивается существенных положительных результатов. Этому также способствует выпуск современной высокотехнологической продукции, способной конкурировать на внутреннем и внешнем рынках.

Таблица 2.1.

Основные показатели работы ГП «Завод им. Малышева» за 2002-2006 г.г.

Показатели
годы (тыс. грн.)
в процентах
2002
2005
2006
2005
к 2002
2006
к 2005
2006
к 2002
1
2
3
4
5
6
7
Всего активов
98013,9
105186,1
106144,3
107,3
100,9
108,3
Основные средства
3894,5
5335,1
5457,4
137,0
102,3
140,1
Долгоср. фин. инвестиции
69105,3
89913,2
91142,1
130,1
101,4
131,9
Запасы
1741,8
962,2
964,5
55,2
100,2
55,2
Дебит. задолженность
7108,5
5910,3
4062,1
83,1
68,7
57,1
Денежные средства
358,1
854,4
1668,9
238,6
195,3
466,0
Нераспредел. прибыль
1150,9
2314,2
2319,0
201,1
100,2
201,5
Собственный капитал
99105,7
104384,2
105062,1
105,3
100,6
106,0
Уставный капитал
115854,1
121368,0
121368,0
104,8
100,0
104,8
Долгоср. обязательства
1013,9
927,1
877,3
95,8
94,6
86,5
Текущие обязательства
1053,2
775,8
1005,5
73,7
129,6
95,5
Чистая прибыль (убыток)
835,7
1049,7
1979,8
125,6
188,9
229,2
Среднегод. численность
работников, чел.
1345
1960
1963
145,7
100,8
145,9
Объем реализованной
продукции (сбыт)
5471,8
9417,5
1061,3
172,1
116,4
200,32
Средняя выработка
работника
4,068
4,805
5,584
118,1
116,2
137,3
Рентабельность капитала, %
0,84
1,00
1,9
119,0
190,0
226,2
Рентабельность продаж, %
15,3
11,1
18,1
75,5
163,1
118,3
Коэффициент оборачива-
емости капитала
5,49
9,01
10,5
164,1
116,5
191,3
Общий коэффициент лик-
видности (норматив 1-2)
1,65
1,24
0,95
75,2
76,6
57,6

Анализ конкурентной среды и рынков сбыта выпускаемой продукции предприятия свидетельствует об эффективности маркетинговых исследований в этом направлении.

В 2006 г. были проведены исследования по основным трем видам выпускаемых изделий и установлено следующее (табл. 2.2):

Таблица 2.2.

Показатели рыночной позиции некоторых изделий ГП «Завод им. Малышева» в 2006 г.

Изделия
Объем продаж, т. грн
Кол-в оконкурентов

Объем продаж основного конкурента,

т. грн

Темпы роста

рынка, %
1. Дизель 7Д80А
1212
9
5190
2,0
2. Силовой агрегат АС11Д80Б
5709
4
4677
7,0
3. Газовый дизель-генератор 11ГД 100М
2076
3
2595
19,0

Относительная часть рынка приведенных изделий по отношению к основным конкурентам составила

а) для дизеля 7Д80А
1212/5190 = 0,23;
б) для силов. Агрегата АС11Д80Б
5709/4677 = 1,22;
в) для газового дизель- генератора 11ГД 100М
2076/2595 = 0,8.

Приведенный анализ показывает, что выпускаемый силовой агрегат АС11Д80Б находится в так называемом секторе «дойных коров» согласно матрице Бостонской консультационной группы. Это изделие приносит предприятию хороший доход и не требует больших инвестиций, в отличие от двух других видов изделий. Большая доля рынка силового агрегата еще подтверждается значительными преимуществами к производственным затратам. Расчет и показатели конкурентоспособности силового агрегата АС11Д80Б будут представлены в подразделе 2.3 настоящей дипломной работы.

2.2 Диагностика внешней среды предприятия на основе SWОТ и РЕSТ- анализов

Известно, что не бывает явлений или событий, которые имели бы лишь позитивные или негативные последствия, поетому каждый из факторов внешней или внутренней среды предприятия должен иметь всестороннюю оценку механизмов и результатов влияния. Кроме того, необходимо иметь в виду, что анализ среды осуществляют определенные лица, которые могут по-разному оценивать явления и события, разрабатывать разнообразные мероприятия относительно поведения предприятия в тех или других условиях. Основное правило все же есть: нужно анализировать внешнюю и внутреннюю среды в их взаимосвязи и зависимости. Стратегический баланс -- это определенное сочетание негативно и положительно влияющих на деятельность предприятия факторов (угроз и возможностей), которые объективно существуют во внешнем окружении предприятия и субъективно оцениваються руководителями, относительно сильных и слабых сторон и угроз. На основе этого анализа разрабатываются рекомендации по улучшению ситуации путем использования внутренних резервов, внешних возможностей и преодоления выявленних угроз [14].

К сильным сторонам предприятия можно отнести накопленный опыт работы на рынке и сформированный имидж на нем: устоявшаяся торговая марка, логотип, фирменный стиль.; наличие необходимых производственных фондов и квалифицированного персонала, что отражается на функционировании предприятия. К тому же, наибольшие угрозы возникают тогда, когда негативное развитие ситуации в среде налагается на слабые стороны предприятия. Возможности -- это ситуации во внешней среде, позитивный процесс или явление, при которых предприятие имеет возможность проявить свои сильные стороны. Нужно своевременно устанавливая выявлять угрозы с целью предотвращения кризиса предприятия, а знания о потенциальных возможностях дают шанс предварительно подготовиться к наиболее эффективному их использованию. Составление стратегического баланса в западной литературе называется SWOT --анализом.

SWOT-анализ -- это своеобразная форма;? он не содержит окончательную информацию для принятия управленческих решений, но дает возможность упорядочить процесс обдумывания всей имеющейся информации с использованием собственных мнений и оценок. Для любого руководителя или управленческого работника, сориентированного на текущую работу, это полезное дело, которое требует от кого-либо, кто применяет SWOT-анализ, задуматься на перспективу. SWOT-анализ дает возможность сформировать общий перечень стратегий предприятия с учетом их особенностей: в соответствии с содержанием - стратегией адаптации к среде.

SWOT-анализ выдержал проверку временем, и до сих пор необходим как важный элемент подхода рационализма для разработки и реализации стратегии. Проведем SWOT-анализ ГП «завод им. И.В. Малышева», который заключается в выявлении внутренних сильных и слабых сторон предприятия, а также потенциальных внешних возможностей. К сильным сторонам предприятия следует отнеси постоянную организационную культуру, которая сложилась в течение более чем столетнего периода существования завода. Организационная культура дает возможность объединять работников, что достаточно положительно отражается как на моральном климате коллектива, так и на эффективности деятельности предприятия. Свое влияние на ухудшении деятельности предприятия и на формировании его слабых сторон наложил процесс перестройки демократического государства и как следствие процесс становления рыночной экономики. Следовательно к слабым сторонам предприятия можно отнести: недостаток денег на финансирование необходимых мероприятий для улучшения деятельности; большая задолженность, особенно краткосрочная; потеря старых связей с предприятиями стран СНГ. Хотя эти связи постепенно возобновляются, но на данном этапе они еще не на должном уровне; поскольку спрос на выпускается продукцию снизился и предприятие стало малорентабельным ситуация связана с наличие большой доли морально устаревшего и изношенного оборудования, в связи с чем уровень себестоимости изделий выше, чем у зарубежных конкурентов. Организационная структура предприятия является нестабильной, потому что предприятие находится в состоянии реструктуризации уже несколько лет, что оказало влияние на процесс координации управленческих функций и на создание большого количества коммуникационных барьеров, из-за чего некоторые структурные единицы предприятия не могут получать своевременно необходимую и релевантную информацию. На предприятии несовершенная система мотивации менеджеров среднего звена, из-за чего оперативное управление производственными и связанными с этим процессами не является эффективным. Частая смена руководства также налагает негативный отпечаток на деятельность всего предприятия, потому что в таких условиях предприятие не может эффективно функционировать на внешнем рынке. Для ГП «Завод им. В.О. Малышева» уже традиционным явлением является наличие задолженности перед коммунальными и другими службами города. Предприятия не своевременно выплачивают арендную плату.

Предприятие имеет большую задолженность по заработной плате;. При наличии перспективных заказов на предприятии часто не хватает сырья для их выполнения. Заказчики не согласны делать предоплату учитывая нестабильную ситуацию на предприятии. Предприятие достаточно большое и имеет разветвленную организационную структуру. При улучшении хозяйственной деятельности предприятие имеет потенциальную возможность расширения промежуточных ассортимента продукции, которая выпускается, чтобы выйти на новые сегменты рынка данной отрасли.

Реальной возможностью для предприятия является разработка новых технологий производства, например технологии, направленной на снижение себестоимости продукции, которая приведет к росту ее конкурентоспособности. В связи с тем, что отрасль машиностроения ежегодно увеличивает темпы развития на 7-10%, предприятие имеет достаточно большой потенциал с точки зрения рынков сбыта и поставщиков сырья. Еще одной возможностью для более быстрого развития является инициатива Минобороны Украины размещать на предприятии государственные заказы на технику для оборонной сферы. На заводе постоянно проводятся научно-исследовательские разработки, которые проводятся совместно с «КБ имени О. Морозова», это тоже дает возможность для овладения новыми видами продукции и выхода с ней на рынок, что повысит конкурентные позиции предприятия и выведет предприятие на прибыльный уровень.

В связи с достаточно большим историческим периодом функционирования предприятие имеет большое количество связей с заграничными партнерами и поставщиками. Кроме того, продажа активов, которые не используются, даст возможность погасить долги перед коммунальными структурами, погасить долги по заработной плате и перед Пенсионным фондом, закупить необходимое количество сырья и материалов.

Внешней потенциальной угрозой для предприятия является ухудшение экономической и политической ситуаций в стране, нестабильность законодательства. Негативно может отразиться на деятельности предприятия увеличение конкуренции на внутреннем рынке.

Несвоевременные расчеты по государственным заказам повлекли значительную нехватку оборотных средств. Предприятие не может получать кредиты, поскольку не имеет ресурсов на их погашения, так как находится в стадии реструктуризации. В ситуации, которая сложилась в целому по стране не хватает высококвалифицированных работников и предприятие постоянно требует новый персонал, который несет в себе угрозу уменьшения объемов производства. Если предприятие и в дальнейшем будет находиться в состоянии реструктуризации и увеличивать задолженность его организационная культура и имидж будут постоянно ухудшаться. На основе этих данных можно построить матрицу SWOT-анализа (табл. 2.3).

Таблица 2.3.

Матрица SWOT-анализа предприятия

Внешняя среда

Внутренняя среда

Возможности:

1. Расширение ассортимента.

2. Выход на новые секторы рынка.

3. Разработка новых технологий.

4. Налаживание системы внешних связей и государственных заказов.

5. Государственные заказы.

Угрозы:

1. Нестабильная политико-экономическая ситуация в стране.

2.Финансовый кризис.

3.Недостаток внешнего финансирования.

4. Увеличение конкуренции

5.Ухудшение репутации предприятия.

Сильные стороны:

1. Большой опыт работы

2. Квалифицированный персонал.

3. Широкий ассортимент продукции.

4. Сформирован фирменный стиль.

5. Сложившаяся организационная культура.
Поле ССВ: увеличение количества заказов; овладение новыми видами производства, технологий; повышение известности торговой марки; получение государственной поддержки.
Поле ССУ: повышение оборотной способности капитала; реструктуризация долгов; создание профессиональной элиты; привлечение инвестиций; активная поддержка позитивного имиджа.

Слабые стороны:

1. Недостаточность свободных средств.

2. Большая задолженность.

3. Много изношенного оборудования.

4. Несовершенная система мотивации.

5. Задержка выплаты заработной платы

6. Коммуникационные барьеры.
Поле СлСВ: мировой уровень качества продукции; проведение реструктуризации на предприятии; уплата долговых обязательств, кредитов.

Поле СлСУ: привлечение персонала; удержание той рыночной ниши которую уже имеет предприятие; поддержание конкурентоспособности на мировом рынке;

совершенствование системы мотивации;

налаживание внутренних связей.

Сильные стороны - возможности (ССВ):

1. Увеличивать количество заказов путем поддержания системы сбыта продукции, которая сложилась во время предыдущей деятельности предприятия, что даст возможность получать постоянные и полностью оплачиваемые заказы.

2. За счет использования высокопрофессионального персонала овладевать новыми видами производства и нерегресивной технологией.

3. Продвигать торговую марку через сеть Internet и увеличивать таким образом объемы заказов.

4. Путем непосредственного участия Минобороны Украины производить продукцию оборонной сферы для заграничных покупателей.

Сильные стороны - угрозы (ССУ):

1. Путем перевода производственных мощностей оборонной промышленности на гражданскую, это позволит увеличивать объемы выпускаемой продукции и уменьшить время, которое повысит таким образом оборотную способность собственного капитала.

2. Используя полный цикл и многопрофильность производства, овладевать новыми наукоемкими технологиями.

3. Способствовать найму высококачественного персонала и создания профессиональной элиты на предприятии можно благодаря устоявшемуся благоприятному микроклимату в коллективе предприятия и наличия устоявшихся традиций.

4. Используя постоянные связи с поставщиками, партнерами и покупателями продукции, минимизировать влияние государственной дотации путем привлечения зарубежных инвестиций.

Слабые стороны - возможности (СлСВ):

1. За счет участия предприятия в программах, которые финансируются Министерством Обороны Украины минимизировать или реструктуризировать долги предприятия перед коммунальными структурами.

2. Оплатить долги за счет продажи неиспользуемых активов предприятия.

3. Удерживать мировой уровень качества продукции.

4.Еффективное проведение реструктуризации позволит получить необходимые средства для погашения задолженности, улучшения системы мотивации.

Слабые стороны - угрозы (СлСУ):

1. Наладить сотрудничество с городским центром занятости с целью реализации программ по трудоустройству населения, для привлечения квалифицированного персонала рабочих специальностей на предприятии.

2. Увеличение уровня конкурентоспособности предприятия путем овладения новыми наукоемкими линиями производств.

3. Удержать рыночную нишу, даже в период реструктуризации не снижать темпы производства.

4. Совершенствование системы мотивации менеджеров путем легализования экономических методов и морального влияния.

5. Налаживание внутренних связей на предприятии, улучшение координации, системы коммуникаций.

Таким образом, можно сделать выводы относительно неблагоприятного положения предприятия. Но учитывая возможности развития, а также политическую и экономическую ситуацию, которая стабилизируется в Украине и которая непосредственно повлияет на качество управления предприятием, можно ожидать установления позитивного баланса предприятия и налаживания производственных связей.

Еще одним инструментом анализа внешней среды предприятия является РЕST-анализ.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Целесообразно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название РЕST-анализ.

PEST-анализ это аббревиатура четырех английских слов: P - Policy - политика; E - Economy - экономика; S - Society - общество (социум); T - Technoloqy - технология. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социальный и технологический аспекты внешней среды организации.

Политический фактор должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос - это вопрос власти. Центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

Анализ экономического аспекта позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства государственных предприятий организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения.

Технологический анализ должен обеспечивать предприятию информацией, которая позволяет ему вовремя перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта; параллельно с этим предприятие должно успевать получать необходимую прибыль от традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказаться в пользу более перспективных.

Используем РЕST-анализ для определения угроз и возможностей ГП «Завод им. В.О. Малышева» (табл.2.4).

При PEST-анализе необходимо учесть следующие аспекты:
Стратегический анализ каждой из указанных компонент должен быть достаточно системным, т.к. в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку.
Таблица 2.4. РЕST-анализ тенденций, которые имеют существенное значение для стратегии ГП «Завод им. В.О. Малышева»
Политика
P
Экономика
E
1
Выборы президента Украины
1
Общее экономическое положение
2
Выборы Верховной Рады Украины
2
Инфляция
3
Изменения законодательства Украины
3
Динамика курса гривни к доллару США
4
Отношение ГП «Завод им. В.О. Малышева» с ведомственными органами вцелом?
4
Динамика ставки реинвестирования НБУ
5
Государственное влияние в отрасли
5
Экспортно-импортная политика по отношению к продукции ГП «Завод им. В.О. Малышева»
6
Государственное регулирование конкуренции в отрасли
6
Основные внешние расходы для ГП «Завод им. В.О. Малышева» , в т.ч.
Расходы на энергоносители
Сценарий №1: реструктуризация формы собственности в предпринимательском секторе
Сценарий №1: сокращение ресурсной базы
Социум
S
Технология
T
1
Изменения базовых ценностей
1
Государственная технологическая политика
2
Изменения в уровне и стиле жизни
2
Тенденции в сфере НДДКР
3
Экологический фактор
3
Новые патенты
4
Отношение к работе и отдыху
4
Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий
5
Отношение к образованию
5
Новые продукты
6
Демографические изменения
6
Технологические изменения
7
Изменения структуры доходов
PEST-анализ - это инструмент исторически сложившегося 4-х элементново стратегического анализа внешней среды. Но следует обяснить, что реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4-х составляющих его элементов. Во-вторых, для каждой конкретного предприятия в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на его конкретный бизнес.
Проведем анализ ключевых изменений и факторов влияния во внешнем среде по группам. Политическая ситуация в Украине характеризуется отсутствием стабильной политической позиции, поскольку постоянные кадровые изменения и ротация в органах государственной власти не приводят к восстановлению конкретной стратегии развития экономики. Наиболее важным для ГП «Завод им. В.О. Малышева» является вопроси государственной политики в сфере приватизации. Поскольку анализируемое предприятие имеет государственную форму собственности, то отсутствие четко сформулированной позиции Фонда Госимущества Украины не содействует стабильному развитию предприятия в плане отношений с партнерами. Кроме того, государственная регуляция машиностроительной отрасли в современных условиях не способствует последующему и главное быстрому росту конкурентоспособности предприятий вообще и ГП «Завод им. В.О. Малышева» в частности.
Анализ экономических факторов влияния необходимо начать с констатирования факта глубокого экономического кризиса,т.к в таких условиях любой бизнес терпит неудачи. Уровень инфляции, который непрестанно растет, а за последний год составил почти 35%, вынуждает предприятие искать пути сокращения расходов, что нередко приводит к высвобождению персонала. Кроме того, вступление во ВТО открыло новые возможности для экспортирования своей продукции на рынки высокоразвитых стран. В тоже время повышение цены на энергоресурсы автоматически увеличивает себестоимость продукции, которая приводит к повышению цены. Поэтому предприятие вынуждено искать ресурсосберегающие технологии.
Анализ социальной составляющей той среды в которой находится предприятие свидетельствует также о наличии кризисной ситуации в экономике Украины, поскольку растет уровень безработицы и уменьшается уровень доходов населения Все это приводит к сокращению предложения на внутреннем рынке и, как следствие, влечет сокращение производства. Кроме того, работники предприятия получают низкую или урезанную (без премий и надбавок), заработную плату, что является одним из методов сокращенная расходов, примененных руководством ДП, ГП «Завод им. В.О. Малышева» .
Последняя сфера, которая является предметом анализа, - технологии. Отечественное развитие науки и состояние государственной поддержки этой отрасли не позволяет сделать выводы о больших достижениях отечественной науки, но в условиях ГП «Завод им. В.О. Малышева» уровень НИОКР остается достаточно высоким, поскольку предприятие напрямую работает с КБ, которые находятся на предприятии, и вкладывает большие инвестиции в инновационные технологии, что в свою очередь повышает конкурентоспособность продукции предприятия.
Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strateqic Factors Analysis Sammary - EFAS) (табл. 2.5.).
Данная форма является методом анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предсказуемой значимости этих факторов для развития предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения данной формы:
1. В первой колонке указываются 5-10 возможностей и такое же число угроз.
2. Каждому фактору придается определенное взвешенное значение от единицы (важнейшей) до нуля (незначимой) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.
3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» -высокий, «четыре» - выше среднего, «три» - средний, «два» - ниже среднего, «единица» - низкая. Оценки основаны на определенной реакции предприятия на фактор.
4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.
Таблица 2.5.
Форма EFAS ?????ГП «Завод им. В.О. Малышева»
Внешние стратегические факторы
Значи
мость
Оценка
Взвешенная оценка
Возможности
Экономическая интеграция в ВТО
Экономическое развитие стран-импортеров продукции
Экономическое развитие Европы Восточноевропейский рынок
Развитие сети собственных представительств
0,20
0,10
0,05
0,05
0,10
4
5
1
2
2
0,80
0,50
0,05
0,10
0,20
Угрозы
Усиление государственной регуляции Конкуренция на внутреннем рынке Сильная глобальная позиция фирмы General Electric
Новая технология ТНК Benatone
Возможный спад спроса
0,10
0,10
0,15
0,05
0,10
4
4
3
1
2
0,40
0,40
0,45
0,05
0,20
Суммарная оценка
1,0
3,15

Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на меру реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 3,15 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне. Следовательно среди возможностей положительно оценивается вступление во ВТО и уровень экономического развития стран-импортеров, от чего непосредственно зависит увеличение объемов производства продукции ГП «Завод им. В.О. Малышева» . Наиболее угрожающими являются усиления позиций фирмы General Electric, как одного из главнейших конкурентов особенно в сфере станкостроения и увеличение конкуренции на внутреннем рынке, прежде всего, в сфере военно-промышленного комплекса.

2.3 Исследование конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ

Одной из важнейших задач развития предприятия и страны в целом, неразрывно связанно с повышением эффективности производства, обеспечения выпуска необходимого количества современных изделий и улучшения их качества, достижения высокого уровня конкурентоспособности продукции, на рынке. Современная практика стратегического управления свидетельствует, что качество, бесспорно, является наиболее весомой составляющей конкурентоспособности, но вместе с тем, возможности реализации продукции, кроме качества, определяются значительным числом параметров влиянию которых подвержен не только конкретный товар, но и предприятие, фирма и дажеа.

Конкурентоспособность предприятия следует понимать, как реальную и потенциальную возможность, а также имеются для этого возможности предприятия изучать спрос (рынок), проектировать, изготовлять и реализовать товары, которые по своим параметрам в комплексе более редактировать для потребителей, чем товары конкурентов.

Проведем анализ деятельности ГП «Завод им. В.О. Малышева» с целью определения его конкурентных преимуществ. Предприятие является главным производителем военно-гусеничных машин и дизельных двигателей в Украине. В связи с широким спектром видов деятельности и предоставляемых услуг, продукция предприятия успела зарекомендовать себя во многих отраслях промышленности, таких как: машиностроение для сельского хозяйства. машиностроение для легкой и пищевой промышленности, подъемно-транспортного оборудования, тяжелое и энергетическое машиностроение, химическая и нефтегазовая промышленность, промышленность, электронергетическая, производство сварочного оборудования и материалов, промышленность автомобильная, угледобывающая, машиностроение строительной и дорожной коммунальной техники, промышленность лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная.

Подтверждением высокой конкурентоспособности продукции, которая выпускается заводом, на мировом рынке явилась реализация межгосударственных контрактов:

в 1996-1999р-. на поставку украинских танков Пакистану;

в 2002-2006р- на поставку МТО для танков «Аль-Халид» в Пакистан;

в 2004-2008р- на поставку бурошнековых комплексов для добычи угля к Китаю и тому подобное.

За последние пять лет предприятием вместе с конструкторскими подразделами изготовлена партия танков Т-84 для армии Украины, сделан еще один шаг в развитии отечественного машиностроения - освоено серийное производство зерноуборочного комбайна «Горизонт», создано оборудования для нефтегазовой и угледобывающей промышленности, осваивается серийный выпуск дизелей типа Д80.

Проведем анализ баланса ГП «Завод им. В.О. Малышева». Горизонтальный анализ позволяет выяснить, как изменился удельный вес каждого раздела баланса, в стоимостном и относительном выражении. Показатели горизонтального анализа баланса ГП «Завод им. В.О. Малышева» представленны в табл. 2.6.

Из приведенных показателей горизонтального анализа баланса предприятия видно, что валюта баланса уменьшилась на 46162,5 тыс. грн. На это повлияло значительное уменьшение стоимости основных фондов на 35793,7 тыс. грн. на (83%), уменьшения оборотных активов, на 10345,6тис.грн. на (52%), а также уменьшение расходов будущих периодов на 23,2тис.грн. на (07%).

Таблица 2.6.

Показатели горизонтального анализа баланса в 2008 году, тыс. грн.

Показатели
Абсолютное значение
Изменения

на начало периода

%

на конец периода

%

в абсолю

тном выражении
в % к началу периода
Актив
 
 
 
 
І. Необоротные активы
330430,8
294637,1
-35793,7
10,83
II. Оборотные активы
294262,9
283917,3
-10345,6
3,52
III. Расходы будущих периодов
144,4
121,2
-23,2
16,07
Баланс
624838,1
578675,6
-46162,5
7,39
Пассив
І. Собственный капитал
359954,6
325543,4
-34411,2
9,56
ІІ. Расчеты и другие пассивы:
а) долгосрочные ссуды
25162,2
18366,1
-6796,1
27,1
б)краткосрочные кредиты
45451,2
34825,7
-10625,5
23,38
в)расчеты с кредиторами и другие расчеты
194208
199878,3
5670,3
2,92
ІІІ. Доходы будущих периодов
62,1
62,1
0
0
Баланс
624838,1
578675,6
-46162,5
7,39

Изменения в пассиве произошло за счет уменьшение собственного капитала на 34411,2 тыс. грн. На (56%) уменьшениия краткосрочных кредитов на 10625,5 тыс. грн. на (38%), также уменьшились и долгосрочные ссуды на 6796,1тыс.грн. (27,1%).

Вертикальный анализ более удобен, информативен и, дает информацию о структуре баланса. Показатели вертикального анализа баланса ГП «Завод им. В.О. Малышева» представленные в табл. 2.7.

Таблица 2.7.

Данные вертикального анализа баланса за 2008 году, тыс. грн

Актив

на начало периода

%
на конец периода %
Пассив
На начало периода%
На конец периода%
Всего активов
100
100
Всего обязательств т.ч.
100
100
І. Необоротные активы
52,9
50,9
І. Собственный капитал
57,6
56,3
II. Оборотные активы
47,1
49,1
ІІ. Долгосрочные обязательство
4,0
3,2
III. Расходы будущих периодов
0,023
0,021
ІІІ. Краткосрочные кредиты
36,2
38,5
 
 
 
ІV. Доходы будущих периодов
0,010
0,011

Анализируя данные таблицы, можно сделать следующие выводы об изменениях финансового состояния ГП «Завод им. В.О. Малышева».В течение 2008 года произошли изменения в структуре актива баланса: уменьшился удельный вес основных средств на 2%, однако увеличился удельный вес оборотных активов на 2%. В структуре пассива состоялись следующие изменения: уменьшился удельный вес собственного капитала на 1,3%, долгосрочные обязательства также уменьшились, а краткосрочные кредиты увеличились.

При проведении финансово-экономического анализа, важное значение имеет расчет показателей ликвидности и платежеспособности предприятия. Ликвидность предприятия показывает возможность погасить свою задолжен и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.