На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Общая характеристика и направления деятельности пивоваренной компании Балтика, определение ее цели и миссии, мета на рынке России. Механизм разработки товарной стратегии предприятия, его основные этапы и значение. Оценка покупателей и конкурентов.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


26
Курсовая работа
Тема: «Формирование и анализ товарной стратегии»

Введение
Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций: а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации; б) определение средств достижение этих целей; в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели; г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.
Основная цель стратегического менеджмента - это формирование и анализ товарной стратегии, то есть стратегии, которая обеспечит предприятию конкуренцию на рынке в долгосрочной перспективе. Товарная стратегия - это долгосрочные решения по выбору стратегических зон хозяйствования для предприятий, определение их перспектив и формирование оптимального товарного ассортимента. Стратегическая зона хозяйствования - это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход или область внешней среды, на которой сконцентрирована деятельность предприятия. Стратегическая зона хозяйствования характеризуется двумя составляющими: группами потребителей и набором функций.
Целью курсовой работы является разработка товарных стратегий для предприятия на основе данных о нём (в нашем случае это предприятие ООО «Балтика», общая характеристика которого описана ниже, в первой главе). Для того чтобы разрабатывать стратегии, необходимы данные о прибыли предприятия, о его стратегических зонах хозяйствования, о темпах роста рынка, об относительной доли рынка и о многом другом. Получив финансовые показатели, приступаем к их анализу, анализируем динамику изменения относительной доли рынка, строим матрицу BCG, модифицированную матрицу BCG, диаграмму возможность / уязвимость и так далее. На основе проведенного анализа финансовых показателей делаем выводы о том, в каких зонах хозяйствования у предприятия имеются проблемы. В конечном итоге, после выявления проблем предприятия, разрабатывается стратегия, по которой предприятие будет работать дальше и благодаря которой предприятие должно решить свои проблемы и укрепить существующее положение на рынке.

Общая характеристика предприятия

Для нашей курсовой работы мы выбрали пивоваренную компанию «Балтика» - лидера рынка пива России и СНГ. Ниже представлен фрагмент ежегодного отчёта.

«Балтика» обладает уникальным и самым сильным на рынке портфелем брендов, который включает около 30 пивных и 10 непивных брендов (национальных и региональных), отвечающих самым разнообразным запросам потребителей.

Маркетинговая стратегия «Балтики» основывается на построении сильных брендов, премиализации портфеля и инновациях. Согласно данным «Бизнес Аналитики», в 2007 году доля «Балтики» выросла в лицензионном сегменте на 3,7% до 26,1%, и в четвертом квартале Компания вышла на первое место в сегменте. Такие результаты стали возможны благодаря существенному росту продаж бренда Tuborg, доля которого в сегменте выросла на 3,1% и составила в декабре 2007 года 17,8%, и превосходной динамике продаж других лицензионных брендов - Carlsberg, Foster's, Kronenbourg 1664.

В премиальном сегменте наибольший вклад в успех компании внес лидер сегмента бренд «Балтика №7 Экспортное», который продемонстрировал рост продаж на 27% к прошлому году.

Доля Компании в среднеценовом сегменте увеличилась на 2,8% до 52,6%. Такие результаты были достигнуты благодаря динамичному развитию бренда «Балтика Кулер», доля которого выросла за год на 5,1% и достигла 7,6% в сегменте, а также увеличению доли бренда «Балтика №3 Классическое» до 19,7%.

В целом за год бренд «Балтика» укрепил свою позицию №1 на рынке, увеличив долю рынка на 1,8% до 12,7%. В 2007 году бренд «Балтика» в третий раз был признан самым ценным брендом России в категории потребительских товаров (его стоимость увеличилась до 2,2 млрд долларов по оценке Международной консалтинговой компании Interbrand Group) и вошел в список крупнейших мировых марок, составленный для газеты Financial Times исследовательской компанией Millward Brown Optimor (MBO). Среди международных пивных брендов «Балтика» получила высший балл за потенциал и вклад бренда в прибыль Компании.

Усилению позиций «Балтики» в экономичном сегменте способствовало развитие продаж лидера сегмента бренда «Арсенальное» (доля рынка в сегменте составила 19,7%), а также сильных региональных брендов «Дон» и «Уральский Мастер» (рост продаж на 33% и 42% соответственно).

В 2007 году основные инновации Компании коснулись титульного бренда «Балтика». Наибольшим изменениям подверглись два ключевых суббренда линейки - «Балтика №3 Классическое» и «Балтика №7 Экспортное». Обновленный после рестайлинга вид сохранил преемственность прежнего дизайна и подчеркнул прогрессивность и современность брендов. Бестселлер российского рынка пива «Балтика №3» был выпущен в новой рельефной бутылке, а «Балтика №7» - в бутылке с прозрачной этикеткой NLL (no-look label), что явилось новинкой для российских пивных брендов сегмента премиум. Такой же дизайн затем был использован и для других сортов премиальной линейки бренда «Балтика» - «Балтика №0 Безалкогольное», «Балтика №6 Портер», «Балтика №5 Золотое» и «Балтика №8 Пшеничное».

Главной инновацией года стал выпуск бренда «Балтика №7 Экспортное» в принципиально новой упаковке - алюминиевой банке объемом 1 л. «Балтика» - первая и единственная компания в России, использующая такую упаковку, формат которой уникален даже для насыщенного инновациями европейского рынка.

Осенью 2007 года в Великобритании звания World's 50 Best Beers на конкурсе International Beer Challenge 2007 был удостоен сорт «Балтика №4 Оригинальное», бронзовой медалью на конкурсе в Германии European Beer Star 2007 был награжден сорт «Балтика Кулер» в категории Mild Beer. Сразу четыре бренда Компании - «Балтика», «Арсенальное», «Ярпиво» и «Невское» - отмечены в рейтинге «50 лучших российских брендов», опубликованном в январском номере журнала Forbes. «Балтика №3 Классическое» в девятый раз получило националь ную премию «Товар года-2007» в области потребительских товаров в номинации «Пиво». Внушительный список наград подтверждает высокий уровень профессионализма пивоваров Компании.

Разработка товарной стратегии

Определение реальных СЗХ и их рентабельности
Для принятия окончательного решения о количестве СЗХ и развеяния всех сомнений относительно независимости друг относительно друга проводится сегментационная «мясорубка».
Таблица 1. Сегментационная «мясорубка» потенциальных СЗХ - «Среднеценовой, РФ» и «Экономичный, РФ»
Вопрос
Графа А, баллы
Графа В, баллы
Ответ
Баллы
1. Являются ли конкуренты для двух потенциальных СЗХ одними и теми же?
-30
30
Да
-30
Да: графа А Нет: графа В
2. Являются ли относительные доли рынка нашей фирмы и основных конкурентов примерно одинаковыми для СЗХ?
-50
50
Нет
50
Да: графа А Нет: графа В
3. Являются ли покупатели двух СЗХ одними и теми же?
-20
20
Да
-20
Да: графа А Нет: графа В
4. Являются ли основные покупательские критерии при совершении покупок и их иерархия приблизительно одинаковыми для двух СЗХ?
-30
30
Да
-30
Да: графа А Нет: графа В
5. Являются ли СЗХ заменителями по отношению друг к другу?
-10
10
Да
-10
Да: графа А Нет: графа В
6. Являются ли цены на СЗХ приблизительно одинаковыми?
-20
20
Да
-20
Да: графа А Нет: графа В
7. Равна ли приблизительно доходность двух СЗХ для фирмы?
-40
40
Нет
40
Да: графа А Нет: графа В
8. Обладают ли две СЗХ примерно одинаковой потребностью в капитале на денежную единицу продаж, т.е. одинаковой капиталоемкостью?
-10
10
Нет
10
Да: графа А Нет: графа В
9. Одинаковы ли структуры цен двух товаров или в двух областях (т.е., приходится ли на сырье, производство, маркетинг, сбыт и т.д. приблизительно одинаковая доля затрат)?
-10
10
Нет
10
Да: графа А Нет: графа В
10. Разделяют ли СЗХ по крайней мере половину затрат, что означает использование общего труда, машин, недвижимости и управленческих ресурсов на сумму, составляющую по крайней мере половину их совокупных затрат?
-30
30
Да
-30
Да: графа А Нет: графа В
11. Существуют ли логистические, практические или технологические барьеры между двумя СЗХ, которые могут преодолеть только немногие конкуренты?
-20
20
Нет
20
Да: графа В Нет: графа А
12. Возможно ли достижение экономического преимущества путем специализации на одной СЗХ за счет достижения более низких издержек или более высоких цен на эту СЗХ в результате сосредоточения на ней внимания?
-30
30
Да
30
Да: графа В Нет: графа А
ИТОГО
20
По результатам «мясорубки» делается следующий вывод: т. к. общее количество баллов оценочного показателя больше нуля, то исследуемые СЗХ независимы.
В начале курсовой работы хотелось бы составить сводную таблицу, содержащую часть необходимых данных для построения различных диаграмм, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность предприятия по различным стратегическим зонам хозяйствования (СЗХ). Кроме того, необходимо решить, какие именно СЗХ будут анализироваться в нашей работе. Основываясь на опыте самой компании, мы выбрали десять СЗХ, представленных в таблице ниже.
Таблица 2 - Сводная таблица по различным СЗХ
№№
СЗХ
Выручка от продаж, € млн.
Прибыль, € млн.
Рентабельность продаж, %
Размер области
1
Лицензионные марки, РФ
220,1
65,4
29,71%
0,977
2
Лицензионные марки, СНГ
145,1
47,9
33,01%
0,644
3
Премиальные, РФ
365,3
110,4
30,22%
1,621
4
Премиальные, СНГ
149,2
55,8
37,40%
0,662
5
Среднеценовой, РФ
512,4
-21,7
-4,23%
2,274
6
Среднеценовой, СНГ
307,3
17,6
5,73%
1,364
7
Экономичный, РФ
108,1
29,9
27,66%
0,480
8
Экономичный, СНГ
63,2
15,4
24,37%
0,281
9
Дешёвый, РФ
216,7
40,7
18,78%
0,962
10
Дешёвый, СНГ
165,5
37,3
22,54%
0,735
ИТОГО
2252,9
398,7
17,70%
В таблице в последней графе указано нормированное значение выручки каждой СЗХ, необходимое для удобства построения диаграмм и достижения лучшей репрезентативности. Оно рассчитывается, как отношение выручки по СЗХ к средней выручке по всем СЗХ.

Расчёт относительной доли рынка
Следующим шагом к достижению заветной цели является определение относительной доли рынка (ОДР) компании по всем СЗХ, которая находится путём деления доли рынка изучаемой компании по конкретной СЗХ на долю рынка компании - ближайшего конкурента. Результаты занесены в таблицу.
Существуют нормативные значения для показателя ОДР. По результатам, занесённым в таблицу для каждой ОДР, определяется её положение на рынке, которое варьируется от незначительного участника до доминирования. Затем строится вспомогательная таблица, в которой подсчитывается суммарная доля объёма продаж по каждой позиции.
Таблица 3 - Сила СЗХ организации
№№
СЗХ
Выручка от продаж, € млн.
Крупнейшие конкуренты организации на данной СЗХ
Выручка от продаж у крупнейших конкурентов, € млн.
ОДР СЗХ
Позиция на рынке
1
Лицензионные марки, РФ
220,1
SABMiller
120,3
1,83
Чистое лидерство
2
Лицензионные марки, СНГ
145,1
Heineken
96,7
1,50
Чистое лидерство
3
Премиальные, РФ
365,3
SUN InBev
81,9
4,46
Доминирование
4
Премиальные, СНГ
149,2
Heineken
214,8
0,69
Последователь
5
Среднеценовой, РФ
512,4
Heineken
272,4
1,88
Чистое лидерство
6
Среднеценовой, СНГ
307,3
Оболонь
423,7
0,73
Сильный последователь
7
Экономичный, РФ
108,1
SUN InBev
230,0
0,47
Последователь
8
Экономичный, СНГ
63,2
Оболонь
240,4
0,26
Незначительный участник
9
Дешёвый, РФ
216,7
SUN InBev
209,6
1,03
Минимальное лидерство
10
Дешёвый, СНГ
165,5
Оболонь
214,8
0,77
Сильный последователь
ИТОГО
2252,9

2104,6
Таблица 4 - Сила позиций
Позиция
СЗХ
Суммарный процент от объема продаж
Доминирование
3
16,21%
Чистое лидерство
1, 2, 5
38,95%
Минимальное лидерство
9
9,62%
Сильный последователь
6, 10
20,99%
Последователь
4, 7
11,42%
Незначительный участник
8
2,81%
По результатам первых анализов можно сделать предварительные выводы. Как видно из таблицы 1 наибольшую выручку (около 30% от суммарной) приносит среднеценовой сегмент пива (в РФ и СНГ), тогда как в РФ этот сегмент убыточен, а в СНГ просто малорентабелен. Тем не менее, в этот сегмент входят наиболее популярные марки пива «Балтика», также вследствие огромной выручки этот сегмент забирает на себя львиную долю накладных расходов и, отказавшись от этих СЗХ, существует высокая вероятность убыточности более мелких зон. Высокими показателями рентабельности отличились премиальные марки пива, продающиеся в РФ. В целом с рентабельностью на предприятии всё в порядке (средний уровень - 17,7%).
Пара слов о позициях СЗХ компании на рынке пива. В таблице 3 ясно отражено, что наибольшую выручку приносят СЗХ, расположенные в зоне чистого лидерства (порядка 40%), что, безусловно, является огромным плюсом. Однако нельзя упускать из виду печальный факт, что около 30% выручки приносят СЗХ сильные последователи и последователи. Эта проблема должна быть решена в дальнейшем.

Построение матрицы «Рост / Рост»
Матрица «Рост / Рост» строится на основании следующих данных: рост компании по каждой СЗХ (по оси абсцисс) и рост рынка (по оси ординат).
№№
СЗХ
Темп роста выручки
Темп роста рынка
1
Лицензионные марки, РФ
34,2%
11,4%
2
Лицензионные марки, СНГ
17,9%
12,0%
3
Премиальные, РФ
18,7%
17,4%
4
Премиальные, СНГ
7,5%
12,0%
5
Среднеценовой, РФ
18,3%
23,6%
6
Среднеценовой, СНГ
16,5%
19,8%
7
Экономичный, РФ
18,3%
23,3%
8
Экономичный, СНГ
19,2%
15,1%
9
Дешёвый, РФ
24,1%
24,0%
10
Дешёвый, СНГ
15,5%
23,2%
Для анализа динамики изменения доли рынка компании «Балтика» по каждой СЗХ строится таблица по результатам матрицы «Рост / Рост».
Таблица 5 - Анализ динамики изменения ОДР компании
Увеличение доли рынка
Сохранение доли рынка
Уменьшение доли рынка
Лицензионные марки, РФ
Среднеценовой, СНГ
Дешёвый, СНГ
Лицензионные марки, СНГ
Дешёвый, РФ
Премиальные, СНГ
Экономичный, СНГ
Премиальные, РФ
Среднеценовой, РФ
Экономичный, РФ
19,02%
39,47%
41,51%
Стоит отметить, что 41,51% СЗХ компании «Балтика» грозит уменьшение доли рынка в обозримом будущем при условии, что менеджеры не будут принимать адекватных действий. Необходимо вкладывать деньги, получаемые из рентабельных СЗХ в развитие отстающих (проведение маркетинговых мероприятий, PR компании и т.д.).

Построение матрицы BCG
Для выполнения этого анализа необходимы данные об относительной доле рынка СЗХ и темпе роста рынка. Эта информация уже известна.
Таблица 6. Исходные данные для построения матрицы BCG
№№
СЗХ
Размер области
ОДР СЗХ
Темп роста рынка
1
Лицензионные марки, РФ
0,977
1,830
11,4%
2
Лицензионные марки, СНГ
0,644
1,501
12,0%
3
Премиальные, РФ
1,621
4,460
17,4%
4
Премиальные, СНГ
0,662
0,695
12,0%
5
Среднеценовой, РФ
2,274
1,881
23,6%
6
Среднеценовой, СНГ
1,364
0,725
19,8%
7
Экономичный, РФ
0,480
0,470
23,3%
8
Экономичный, СНГ
0,281
0,263
15,1%
9
Дешёвый, РФ
0,962
1,034
24,0%
10
Дешёвый, СНГ
0,735
0,770
23,2%
Деятельность компании «Балтика» развивается на растущих бурными темпами рынках России и ближнего зарубежья, поэтому среди наших СЗХ будут отсутствовать «Собаки» (что является плюсом) и «Дойные коровы» (что является минусом). Все СЗХ в среднем растут на 18% в год, доля рынка у всех сильно варьируется. Количество «Звёзд» и «Трудных детей» практически одинаковое, однако большую выручку приносят именно СЗХ с высокой долей рынка, а это благоприятно сказывается на состоянии фирмы.

Построение модифицированной матрицы BCG
Модифицированная матрица BCG, в отличие от классической, строится только на основе внутренней информации о фирме. Для её построения необходима информация об удельном весе каждой СЗХ в общем объёме сбыта (K) и удельный вес СЗХ в темпе изменения объёмов продаж (T).
Таблица 7. Выручка от продаж по каждой СЗХ по месяцам
Месяц
Лицензионные марки, РФ
Лицензионные марки, СНГ
Премиальные, РФ
Премиальные, СНГ
Среднеценовой, РФ
Среднеценовой, СНГ
Экономичный, РФ
Экономичный, СНГ
Дешёвый, РФ
Дешёвый, СНГ
ИТОГО
Январь
11,9
6,1
20,1
8,8
30,4
16,2
5,5
3,7
11,5
8,6
122,8
Февраль
9,9
5,4
17,7
7,3
25,4
15,1
5,1
3,4
9,6
7,4
106,3
Март
10,5
5,7
22,9
10,1
27,9
22,4
7,4
5,1
14,4
7,7
134,1
Апрель
15,4
12,1
25,8
11,3
34,8
26,4
9,7
5,6
12,1
14,1
167,3
Май
22,1
14,8
36,6
15,4
49,7
29,8
9,9
6,1
21,5
16,8
222,7
Июнь
29,9
19,8
50,0
19,1
62,4
38,7
13,4
7,7
28,7
21,8
291,5
Июль
30,1
17,7
51,2
22,2
65,9
43,6
14,5
8,1
29,6
19,7
302,6
Август
33,2
40,3
55,2
20,0
72,1
37,7
12,4
7,1
33,1
38,6
349,7
Сентябрь
20,1
12,4
38,0
14,1
49,4
29,6
10,0
6,6
19,7
14,4
214,3
Октябрь
15,0
4,6
24,3
9,8
33,3
21,1
7,5
4,3
14,8
6,6
141,3
Ноябрь
11,1
3,8
15,2
7,1
31,2
15,4
6,9
3,1
10,9
5,8
110,5
Декабрь
10,9
2,4
8,3
4,0
29,9
11,3
5,8
2,4
10,8
4,0
89,8
ИТОГО
220,1
145,1
365,3
149,2
512,4
307,3
108,1
63,2
216,7
165,5
2252,9
На основании таблицы строится график, наглядно отображающий все исходные данные.
Теперь строится таблица с исходными данными для дальнейшего построения модифицированной матрицы BCG.
Таблица 8. Исходные данные для построения модифицированной матрицы BCG
№№
СЗХ
V0
VZ
K
A0
AZ
T
1
Лицензионные марки, РФ
2252,9
220,1
0,0977
1,2317
0,3087
0,2506
2
Лицензионные марки, СНГ
2252,9
145,1
0,0644
1,2317
0,0458
0,0372
3
Премиальные, РФ
2252,9
365,3
0,1621
1,2317
-0,0857
-0,0696
4
Премиальные, СНГ
2252,9
149,2
0,0662
1,2317
-0,0902
-0,0732
5
Среднеценовой, РФ
2252,9
512,4
0,2274
1,2317
0,7979
0,6478
6
Среднеценовой, СНГ
2252,9
307,3
0,1364
1,2317
-0,0549
-0,0446
7
Экономичный, РФ
2252,9
108,1
0,0480
1,2317
0,1059
0,0860
8
Экономичный, СНГ
2252,9
63,2
0,0281
1,2317
-0,0497
-0,0404
9
Дешёвый, РФ
2252,9
216,7
0,0962
1,2317
0,2815
0,2285
10
Дешёвый, СНГ
2252,9
165,5
0,0735
1,2317
-0,0276
-0,0224
После построения матрицы и проведения кластерного анализа получаем следующие результаты: лучшую позицию занимает СЗХ «Среднеценовой, РФ», обладающая высоким удельным весом в выручке и темпе её изменения, средние позиции занимают «Лицензионные марки, РФ», «Дешёвый, РФ» (низкая доля в выручке, высокая доля в темпе её роста) и «Премиальный, РФ», «Среднеценовой, СНГ» (высокая доля в выручке, низкая - в темпе её роста). Остальные СЗХ требуют более тщательного рассмотрения и глубокого анализа, т. к. являются проблемными зонами.

Построение диаграммы «Возможность / Уязвимость»
Эта диаграмма отражает зависимость прибыли СЗХ (ROCE) от соответствующей ОДР.
Таблица 9. Исходные данные для построения диаграммы «Возможность/уязвимость»
№№
СЗХ
Размер области
ОДР СЗХ
Прибыль на используемый капитал (ROCE)
1
Лицензионные марки, РФ
0,977
1,830
45,0%
2
Лицензионные марки, СНГ
0,644
1,501
37,0%
3
Премиальные, РФ
1,621
4,460
35,0%
4
Премиальные, СНГ
0,662
0,695
25,0%
5
Среднеценовой, РФ
2,274
1,881
-10,0%
6
Среднеценовой, СНГ
1,364
0,725
17,0%
7
Экономичный, РФ
0,480
0,470
18,0%
8
Экономичный, СНГ
0,281
0,263
36,0%
9
Дешёвый, РФ
0,962
1,034
40,0%
10
Дешёвый, СНГ
0,735
0,770
45,0%
Как видно из диаграммы, большинство СЗХ подвержены риску потерять свой уровень рентабельности, т. к. он несоразмерно велик по сравнению с занимаемой долей рынка, также СЗХ «Среднеценовой, РФ» и «Премиальный, РФ» могут лишиться нынешней доли рынка. Поэтому руководство компании должно срочно предпринять меры по предотвращению этих угроз, и в благоприятном исходе СЗХ. Обладающий высокой рентабельностью, увеличить свою долю рынка, а СЗХ, имеющие высокую долю рынка, смогут поднять рентабельность до должного уровня.

Построение матрицы GE/McKinsey
Эта матрица, получившая название «экран бизнеса» разработана консультационной компанией МакКинзи для фирмы General Electric. Модель основана на оценке долгосрочной привлекательности рынка и конкурентной позиции стратегической зоны хозяйствования (СЗХ). Данная модель многокритериальна, поскольку основана на признании того, что и привлекательность рынка и конкурентоспособность определяется целым рядом факторов, как традиционных, так и субъективных.
По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации).
Таблица 10. Оценка привлекательности рынка
Параметры отрасли
Вес
Лицензионные марки, РФ
Лицензионные марки, СНГ
Премиальные, РФ
Премиальные, СНГ
Среднеценовой, РФ
Среднеценовой, СНГ
Экономичный, РФ
Экономичный, СНГ
Дешёвый, РФ
Дешёвый, СНГ
Уровень конкуренции
0,3
7
8
6
7
6
6
4
4
6
8
Динамика цен
0,2
8
7
7
8
6
5
5
5
4
4
Барьеры входа / выхода
0,2
8
9
6
7
5
5
6
7
7
5
Темп роста рынка
0,3
7
6
7
6
6
6
7
7
7
8
Оценка привлекательности отрасли
7,4
7,4
6,5
6,9
5,8
5,6
5,5
5,7
6,1
6,6
Таблица 11. Оценка конкурентной позиции
Параметры отрасли
Вес
Лицензионные марки, РФ
Лицензионные марки, СНГ
Премиальные, РФ
Премиальные, СНГ
Среднеценовой, РФ
Среднеценовой, СНГ
Экономичный, РФ
Экономичный, СНГ
Дешёвый, РФ
Дешёвый, СНГ
ОДР
0,1
6
6
9
4
6
5
4
3
6
5
Рентабельность
0,4
7
8
8
9
1
4
7
6
5
6
Конкурентоспособность
0,2
8
9
8
7
6
5
7
7
5
5
Потенциал развития
0,3
9
8
8
7
6
5
6
7
6
8
Оценка конкурентной позиции
7,7
8,0
8,1
7,5
4,0
4,6
6,4
6,2
5,4
6,3
Все СЗХ расположены в правом верхнем углу матрицы, что является положительным фактором, т. к. нет убыточных видов с точки зрения McKinsey. Большая часть СЗХ (как по выручке, так и по количеству) сосредоточена в центре диаграммы, т.е. в зоне «Средний бизнес». Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Построение матрицы Shell/DPM
Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования модель, получившую название матрицы направленной политики (DPM - Direct Policy Matrix). Модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.
Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM используется многопараметрический подход, который базируется на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Однако, в модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.
Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
Таблица 12. Оценка привлекательности отрасли
Параметры отрасли
Вес
Лицензионные марки, РФ
Лицензионные марки, СНГ
Премиальные, РФ
Премиальные, СНГ
Среднеценовой, РФ
Среднеценовой, СНГ
Экономичный, РФ
Экономичный, СНГ
Дешёвый, РФ
Дешёвый, СНГ
Приверженность покупателя марке
0,15
8
9
8
7
6
5
7
7
5
5
Динамика цен
0,25
9
8
8
7
6
5
6
7
6
8
Барьеры входа / выхода
0,4
8
9
6
7
5
5
6
7
7
5
Заменяемость продукта
0,2
7
6
9
5
6
6
4
3
6
5
Оценка привлекательности отрасли
8,1
8,2
7,4
6,6
5,6
5,2
5,8
6,2
6,3
5,8
Таблица 13. Оценка конкурентоспособности бизнеса
Параметры отрасли
Вес
Лицензионные марки, РФ
Лицензионные марки, СНГ
Премиальные, РФ
Премиальные, СНГ
Среднеценовой, РФ
Среднеценовой, СНГ
Экономичный, РФ
Экономичный, СНГ
Дешёвый, РФ
Дешёвый, СНГ
ОДР
0,3
6
6
9
4
6
5
4
3
6
5
Дистрибьюторская сеть
0,2
8
9
6
7
5
5
6
7
7
5
Оборудование
0,2
6
6
7
8
6
4
7
7
7
8
Эффективность производства
0,3
9
8
8
7
6
5
6
7
6
8
Оценка конкурентоспособности бизнеса
7,3
7,2
7,7
6,3
5,8
4,8
5,6
5,8
6,4
6,5
Чего и следовало ожидать - результаты получились аналогичными матрице GE/McKinsey. Большая часть СЗХ находится в зоне «Продолжать бизнес с осторожностью», что означает, что организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии: инвестировать осторожно и небольшими порциями, постоянно проводя тщательный анализ экономического положения.

Построение матрицы ADL/LC
В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или СЗХ, в соответствии с которой каждая СЗХ проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость и спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная и слабая.
Таблица 14. Исходные данные для построения матрицы ADL/LC


Лицензионные марки, РФ
Лицензионные марки, СНГ
Премиальные, РФ
Премиальные, СНГ
Среднеценовой, РФ
Среднеценовой, СНГ
Экономичный, РФ
Экономичный, СНГ
Дешёвый, РФ
Дешёвый, СНГ
Оценка доли рынка
3,5
3,5
4,5
2,5
3,5
2,5
2,5
1,5
3,5
2,5
Стадия ЖЦТ
2,5
1,5
2,5
2,5
1,5
1,5
2,5
2,5
1,5
2,5

Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.