На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретические основы, сущность, содержание, проблемы формирования и реализации кадровой политики на предприятиях промышленности, методика управления предприятием. Проблемы и организационно-экономические условия, осложняющие развитие кадрового потенциала.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 03.06.2010. Сдан: 2010. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


1
78
Содержание
Введение
1. Теоретические основы формирования и реализации кадровой политики предприятия
1.1 Сущность и содержание кадровой политики на предприятиях промышленности
1.2 Проблемы формирования кадровой политики отрасли
1.3 Методика управления предприятием
2. Анализ кадровой политики ОАО «ДРТ»
2.1 История возникновения ОАО «ДРТ»
2.3 Основные принципы и цели кадровой политики Дирекции по ремонту тягового подвижного состава
2.3 Проблемы и условия, осложняющие развития кадрового потенциала предприятия
3. Пути повышения эффективности кадровой политики
3.1 Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики
3.2 Направления совершенствования кадровой политики на предприятии
Заключение
Список литературы
Приложение
Введение
Актуальность темы исследования. Трансформация российской хозяйственной системы неизбежно определяет новые экономические закономерности, региональные особенности и практические формы реализации воспроизводственного цикла любой системы. Поэтому необходимо научное изучение факторов современных форм ведения хозяйственной деятельности, т.е. осмысление подходов, положений и методов, определяющих стратегию развития отдельных административных экономических формирований. Тенденция расширения самостоятельности регионов, в свою очередь, обуславливает необходимость эффективного взаимодействия подсистем и компонентов региональной структуры воспроизводства политических, экономических, социальных и управленческих процессов и взаимодействие ее с государственными структурами.
Одним из основополагающих факторов экономического роста в современных условиях развития России является адаптивная, гибкая, мобильная кадровая политика и инновационные процессы, протекающие при ее формировании. Поэтому, актуальность исследования вопросов формирования кадровой политики продиктована необходимостью совершенствования ее реализации в условиях инновационной экономики и процессов глобализации. Выяснение содержания категорий «кадровая политика», «кадровая политика региона», «кадровая политика предприятия» обусловило поиск стратегических решений и механизма ее реализации на различных уровнях власти. Необходимо выявить особенности современной кадровой политики на уровне государства, региона и предприятия, провести классификацию комплекса макро-, мезо- и микроэкономических факторов, определяющих кадровую политику, разработать инновационные технологии прогнозирования развития регионального рынка труда и рыночной модели формирования кадровой политики.
В рыночных условиях для России должны быть решены вопросы информатизации, координации и прогнозирования деятельности, согласования интересов, устранения противоречий и определения новых функций государственных и региональных структур, занимающихся формированием и реализацией кадровой политики. Поэтому, разработка методов управления системой формирования кадровой политики остается по прежнему актуальной проблемой для отечественной экономики.
Степень разработанности проблемы. Вопросы формирования и развития кадровой политики на различных уровнях социально-экономических систем рассматриваются в работах Т.Ю. Базарова, В.В. Травина, В.А. Дятлова, Ю.Г. Одегова, Л.В. Карташова, И.В. Бизюковой, А.Воронкова, В.А. Куличенко, А.Я. Кибанова, Л.Е. Воробьевой, В.Б. Бударина, А.П. Егоршина, А.П. Беляева, Л.Ф. Черкасовой, А.В. Оболонского, П.В. Журавлева, СВ. Шекшни.
В потоке книг и статей, выходящих в России и посвященных развитию рынка труда, занятости населения, кадровой политики обращает на себя внимание недостаточная проработанность вопросов, посвященных координации деятельности, согласованию интересов, устранению противоречий и определению новых функций хозяйствующих субъектов и властных кадрообразующий и кадрореализующих структур, и, тем более, вопросов разработки инновационных стратегий формирования кадровой политики социально-экономических систем.
Цель дипломной работы - на основе исследования теоретического и практического материала о существующих системах повышения эффективности управления кадрами и разработки кадровой политики на предприятии.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- раскрыть сущность и содержание кадровой политики предприятия;
- рассмотреть этапы построения и условия разработки кадровой политики предприятия;
- рассмотреть методику управления предприятием;
- провести анализ кадровой политики ОАО «ДРТ»
- разработать и рассмотреть пути повышения эффективности кадровой политики.
Объектом исследования являются управленческие кадры ОАО «ДРТ» г. Улан-Удэ.
Предмет исследования - организационно-экономические условия формирования управленческих кадров на исследуемом предприятии.
Практическая значимость исследования состоит в том, что предложенные методические рекомендации по формированию управленческих кадров позволят существенно повысить социально-экономическую активность работников управленческого труда и результативность их деятельности, а также сформировать адекватный уровень качества менеджмента на предприятиях, способствующий развитию, совершенствованию и наращиванию конкурентных преимуществ предприятий.
Структура дипломной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.
1. Теоретические основы формирования и реализации кадровой политики предприятия
1.1 Сущность и содержание кадровой политики на предприятиях промышленности
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.
В прежние годы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: «Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период». (16, с. 58)
Кадровая политика в узком смысле - это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком.
Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач.
Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: (47, с. 154)
· увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;
· подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
· набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
· набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;
· вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т.п.
Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
· требования производства, стратегия развития предприятия;
· финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;
· количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
· ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
· спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
· влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
· требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Таким образом, можно отметить целью кадровой политики, как системы управления персоналом, является достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия.
Основными задачами и элементами кадровой политики является: (43, с. 42)
1) Определение общей стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы. Идеология кадровой работы может быть отражена в виде документа, содержащего моральные нормы в работе с кадрами предприятия и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, включая руководителя предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.
2) Планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Планирование осуществляется с учетом факторов, влияющих на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.).
3) Привлечение, отбор и руководство персоналом. Для этого необходимо разработать критерии отбора персонала и оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала, разработать четкую систему оплаты труда.
4) Повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для этого рекомендуется определить формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.).
5) Построение и организация рабочего процесса, в том числе определение рабочих мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и др.
Анализируя существующие в конкретных организационных условиях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная.
Пассивная кадровая политика. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинной активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). (23, с. 70)
В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристскую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на неё. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержится краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами её реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремиться влиять на неё. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведёт к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятиях, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал. Пожилого возраста. Таким образом, понятие «качества персонала» включает ещё один параметр, который, скорее всего не был учтён при подготовке плана. Кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Таким образом, можно отметить что, кадровая политика в промышленности направлена на реализацию таких важнейших требований, как:
- разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их персонального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами;
- широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников;
- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;
- переход от преимущественно организационно-распорядительных (и даже авторитарно-бюрократических) методов управления кадрами к использованию экономических и социально-психологических стимулов и методов;
- организация участия трудящихся в управлении, взаимодействия менеджмента организации с профсоюзами и другими представительствами трудящихся, связь компании с общественностью.
1.2 Проблемы формирования кадровой политики отрасли
Проводимые в России реформы экономической системы и преобразования в сфере собственности и методах хозяйствования, ликвидация единой системы планирования и ценообразования, а также изменения в структуре производства не могли не сказаться на системе управления.
В период замены старых методов управления методами рыночного регулирования система экономических отношений, включающая и отношения, связанные с управлением кадрами, испытывала на себе влияние, с одной стороны, прежних условий и традиций, а с другой - новых процессов. Система управления персоналом на предприятии претерпевает изменения, как на уровне формирования кадрового потенциала, так и на уровне его использования. (11, с. 62)
Современная система управления кадрами в условиях рыночной экономики представляет возможности разработки новой, более гибкой стратегии развития кадрового потенциала предприятий, приводящей к радикальным изменениям в системе управления кадрами.
Большинство отечественных и зарубежных авторов рассматривают в неразрывной связи такие понятия, как "кадровый потенциал" и "управление кадрами", поскольку только при умелом управлении возможно рациональное использование кадров и, как следствие, эффективная деятельность предприятия в условиях острой рыночной конкуренции. Управление кадрами - это многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий свои специфические особенности и закономерности. В самом общем виде под управлением кадрами понимается целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления кадрами, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления кадрами. (12, с. 16)
Управление кадрами на практике заключается в формировании системы управления кадрами; планировании кадровой работы и разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга кадров предприятия; определении кадрового потенциала предприятия и потребности его в персонале. А. З. Дадашев отмечает, что управление кадрами состоит в планомерном регулировании воздействия на всех стадиях воспроизводства и потребления кадрового потенциала, которое обеспечивает потребности национальной экономики необходимой рабочей силой и на этой основе - гармоничное развитие личности и повышение производительности труда. (27, с. 120)
Иными словами, планирование, формирование, распределение и рациональное использование кадров составляет основное содержащие управления кадрами и с этой точки зрения рассматривается аналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Вместе с тем, кадры - это, прежде всего, люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуально-типических качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль. Поэтому предметом управления кадрами как научно-практического направления выступают отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в условиях организации деятельности предприятия. В связи с этим Г. В. Щекин отмечает, что основная цель управления кадрами в современных условиях - сочетание эффективного обучения персонала, повышения квалификации и трудовой мотивации для развития способностей работников и стимулирования их к выполнению работ более высокого уровня. Как отечественные, так и зарубежные ученые рассматривают кадровый потенциал с двух точек зрения: (27, с. 125)
· с точки зрения его формирования;
· с точки зрения его использования.
На практике процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.
Формирование кадрового потенциала общества в целом означает подготовку незанятого населения к трудовой деятельности, вовлечение в материальное и духовное производство всего трудоспособного населения страны. Иными словами, формирование представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида. (28, с. 80)
При этом, формируя кадровый потенциал, необходимо учитывать, по нашему мнению, следующие признаки: демографические, медико-биологические, профессионально-квалификационные, социальные, психофизиологические, идейно-политические, нравственные и другие.
Мерой качества сформированного кадрового потенциала выступает степень сбалансированности профессионально-квалификационных характеристик работника с требованиями динамично развивающегося общественного хозяйства. Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом.
В условиях перехода к рынку сущность рационального использования кадров промышленного предприятия, по нашему мнению, заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, усилении творческого и содержательного характера труда, поднятии профессионально-квалификационного уровня работников с учетом его всестороннего стимулирования и соответствующей оценки вклада каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Даже если предприятие имеет совершенную материально-техническую базу производства, располагает новейшей техникой и технологией, производственный процесс не может осуществляться нормально в случае нерационального использования квалификационных и других способностей работников.
Использование кадрового потенциала рассматривается отечественными авторами как в количественном отношении, так и в качественном. С количественной точки зрения наличие (достаточность) кадров по каждому структурному подразделению и предприятию в целом определяется исходя из объемов производственных зданий и потенциальных возможностей, которыми располагают кадры, а с качественной - степенью соответствия профессионально-квалификационного уровня работников сложности выполняемых работ. В условиях острой конкуренции предприятий-производителей на рынке товаров и услуг последствиями несоответствия в первом и во втором случаях являются следующие нежелательные явления: брак по вине работника, невыполнение договорных обязательств, неудовлетворительное обслуживание оборудования и неполная занятость имеющегося парка оборудования, высокая текучесть кадров и др. (28, с. 122) Для предотвращения таких негативных явлений необходимо проводить на предприятии регулярный анализ сравнения разряда работ и уровня квалификации работников. Это позволяет оценить использование работников с учетом их потенциальных возможностей и обеспечить рациональную расстановку работников по конкретным рабочим местам и структурным подразделениям, по периодам занятости в течение смены или года. В целях эффективного использования кадрового потенциала предприятие должно:
- устанавливать научно обоснованные нормы труда и по мере улучшения организационно-технических условий производства пересматривать их;
- проводить аттестацию и рационализацию рабочих мест, определять их необходимое количество и упразднять лишние рабочие места;
- устанавливать формулы организации труда работников и разрядов работ, присваивать разряды рабочим, организовывать внедрение передовых приемов и методов труда;
- устанавливать режимы работы предприятия, вводить гибкие графики, разрешать работу с неполным рабочим днем, организовывать надомный труд и тому подобное.
Таким образом, на формирование и использование кадрового потенциала оказывает влияние целая система внешних и внутренних (по отношению к самому предприятию) факторов. Факторы формирования и использования кадрового потенциала предприятия, в нашем представлении, - это внешние и внутренние условия среды, в которых осуществляются процессы формирования и использования кадрового потенциала. Под внешними факторами нами понимаются условия, которые предприятие не может изменить, но должно учитывать при формировании и использовании собственных кадров. Внутренние же факторы представляют условия, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны предприятия.
Учитывая современные разрозненные авторские подходы к классификации таких факторов, предлагается обобщенная классификация факторов формирования и использования кадрового потенциала предприятия в условиях рынка. Факторы формирования делятся на внешние и внутренние по отношению к промышленному предприятию. Рассмотрим только внешние факторы:
1. Общественно-политические факторы. Длительное время проводимой в нашей стране политике занятости были присущи экстенсивные тенденции (направленность на максимальное увеличение спроса на рабочую силу, расширение общественного фонда рабочего времени и др.), которые зачастую мешали предприятиям правильно подбирать работников на рабочие места. При этом, на наш взгляд, не учитывались интересы, как предприятия, так и его работников. Укрепление же позиции частной формы собственности в 1990-е гг. в РФ, интенсивность движения работников на внешнем рынке труда, оказание государственной поддержки незанятому населению создают объективные предпосылки для формирования качественного кадрового потенциала и его эффективного использовании на предприятии.
2. Государственное регулирование. При переходе к рынку не следует забывать, что, несмотря на общее признание рынка как самоорганизующейся системы, его эффективное функционирование невозможно без государственного вмешательства. Государственное регулирование формирования кадрового потенциала на сегодняшний день осуществляется тремя основными группами методов:
2.1. Законодательные, закладывающие общую институциональную основу развития любого социально-экономического процесса (при решении вопросов формирования и использования кадрового потенциала предприятия следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможности изменения в обозримом будущем, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.д.);
2.2. Административные, с помощью которых утвеДРТаются к вводятся в действия любые административные нормы и нормативы, положения, инструкции, рекомендации и.т.д.;
2.3. Экономические методы, с помощью которых государство стабилизирует ситуацию на рынке (ценообразование, налогообложение, установление социально-экономических норм и нормативов, а также минимальных социальных гарантий и т.п.).
3. Рыночная ситуация как сеть равноправных отношений, основанная на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя, собственника и наемного работника. При переходе к рынку на предприятиях наблюдается постепенный отход от жесткой системы административного воздействия на кадры к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к формированию и использованию кадрового потенциала на основе смены приоритетов. В современных условиях главное внутри предприятия - это кадры, а за его пределами - потребители выпускаемой продукции (оказываемых услуг). Через эффективно действующую систему управления кадрами необходимо повернуть сознание каждого наемного работника к потребителю, а не к начальнику; к конечному результату деятельности предприятия, а не к расточительству; к инициативному высоко квалифицированному производительному работнику, а не к бездумно-безликому исполнителю. Любые изменения на рынке товаров или рабочей силы должны находить незамедлительное отражение в процессах формирования кадров предприятия и их использования.
4. Социально-демографическая обстановка характеризует состав и структуру, а также формы и интенсивность движения кадров предприятия как внутри него, так и за его пределами. В условиях перехода к рынку для предприятия становится весьма актуальным сохранение, развитие и максимально эффективное использование уже имеющихся кадров и обеспечение притока молодых, инициативных и высоко квалифицированных "свежих" сил из имеющихся трудовых ресурсов.
5. Достижения научно-технического прогресса (НТП). Введение новых технологий и нового оборудования, освоение новых видов продукции в условиях острой конкурентной борьбы обусловливают постоянное обновление теоретических и особенно практических знаний работников предприятия в связи с изменением объема и содержания выполняемых функций. Это учитывается при наборе новых сотрудников на работу или при разработке систем стимулирования труда, а также продвижения по служебной лестнице на основе роста профессионального мастерства, знаний, опыта работы кадров предприятия.
6. Состояние национальной системы образования. Доступность государственных и негосударственных образовательных учреждений, содержание профессиональных образовательных программ, преимущества и недостатки форм профессионального обучения в стране, стоимость профессионального обучения, - с одной стороны, а также модели служебной карьеры, положение об обучении кадров, планы повышения квалификации кадров, содержание контрактов о найме, модели рабочих мест (должностей), приемлемость условий приема и обучения в колледжах и вузах, - с другой стороны, влияют на решение руководства предприятия о найме новых, уже отвечающих всем предъявляемым требованиям сотрудников или о вложении средств предприятия в развитие кадрового потенциала постоянных кадров.
Разумеется, современные проблемы развития высшего и среднего профессионального образования в нашей стране (например, недостаточное финансирование образования за счет федерального и местных бюджетов, слабая материально-техническая база учебных заведений, концентрация высококвалифицированных кадров преподавателей в крупных городах и дефицит их в области новых направлений науки, техники, технологии, экономики и бизнеса в периферийных городах и регионах РФ и др.) отрицательно сказываются на процессах формирования кадрового потенциала предприятия.
7. Нравственно-культурные факторы. Вырабатываемые обществом, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия работника и заставляют его вести себя так, а не иначе, без какого-либо видимого принуждения, обуславливают в новых условиях переход к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственной стороне в управлении кадрами и процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия.
8. Престиж отрасли. Ни для кого не секрет, что в современных условиях в отдельных отраслях национальной экономики практически отсутствуют проблемы, связанные с формированием кадрового потенциала, по причине весьма стабильного кадрового состава работников данных отраслей, а также по причине выгодных условий труда на предприятиях этих отраслей (например, в добывающих отраслях, электроэнергетике и др.).
Формулирование целей предполагает их соответствие определенным критериям. Так, цели фирмы должны быть определенным образом упорядочены, иметь количественное выражение, быть реальными и достижимыми.
Фирма всегда стремится к достижению разнообразных целей, но не все из этих целей одинаково важны. Поэтому основные цели необходимо упорядочить с тем, чтобы выделить наиболее важные и производные цели, а также установить характер их соподчиненности.
Определение целей предполагает не только перспективный расчет, но и объективную оценку исходных условий и среды функционирования предприятия, его действительных возможностей и неизбежных ограничений. Можно сказать, что хорошо поставленная цель - половина предпринимательского успеха.
Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).
Таким образом, цели и задачи управления персоналом реализуются через кадровую политику, выбор которой связан с конкретизацией стратегии и тактики реализации кадровой работы по всем ее направлениям.
1.3 Методика управления предприятием
Управление кадрами является одним из важнейших направлений в стратегии современной организации, поскольку в условиях развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.
Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический прогресс, интенсивно развивая производительные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь требует более четкой и отлаженной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала. (29, с. 33)
Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента в организации имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический. При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства. Гуманистический подход подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Согласно второму подходу эффективность функционирования организации зависит не только от соответствия численности и профессионально - квалификационного состава персонала заданным требованиям, но во многом и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д. (8, с. 233)
Таким образом, из общих функций управления кадрами особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для всех отделений принципов и правил работы с кадрами (планирование трудовых ресурсов, разработка и осуществление программ развития персонала, ротация персонала и др.), улучшение условий труда. Особое значение имеет организационная культура фирмы.
Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее функций.
Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции.
Таблица 1.1
Подсистемы и основные функции управления персоналом
Подсистемы
Основные функции
Юридические услуги
Решение правовых вопросов трудовых отношений;
решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;
согласование распорядительных документов.
Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала
Разработка стратегии управления персоналом;
анализ кадрового потенциала;
анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале;
оценка кандидатов на вакантную должность;
текущая периодическая аттестация персонала.
Оформление и учет кадров
Оформление и учет приема, увольнений, перемещений;
информационное обеспечение системы управления персоналом;
профориентация;
обеспечение занятости.
Анализ и развитие средств стимулирования труда
Управление трудовой мотивацией;
разработка систем оплаты труда;
использование средств морального поощрения;
разработка форм участия в прибылях и капитале;
создание "корпоративного духа".
Условия труда
Соблюдение требований психофизиологии труда;
соблюдение требований эргономики труда;
соблюдение требований технической эстетики;
охрана труда и техника безопасности;
охрана окружающей среды.
Разработка оргструктур управления
Анализ сложившейся оргструктуры управления;
проектирование и построение новой оргструктуры управления;
разработка штатного расписания.
Развитие персонала
Техническое и экономическое обучение;
переподготовка и повышение квалификации;
работа с кадровым резервом;
служебное и профессиональное продвижение;
профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.
Трудовые отношения
Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;
анализ и регулирование отношений руководства;
управление производственными конфликтами и стрессами;
социально-психологическая диагностика;
соблюдение этических норм взаимоотношений.
Развитие социальной инфраструктуры
Организация общественного питания;
управление жилищно-бытовым обслуживанием;
развитие культуры и физического воспитания;
обеспечение охраны здоровья и отдыха;
управление социальными конфликтами и стрессами.
Все перечисленные функции управления персоналом в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней.
Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные)7. К количественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод “эксперимента“ и т.д. К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование. (8, с. 230)
Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации и систематизации результатов, сравнения параметров, использование математических методов.
Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели.
При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.
В качестве критериев в области эффективности управления персоналом, может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.
При этом, оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.
В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты предлагают рассматривать:
- соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;
- компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации. К ним относятся:
- стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;
- гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.
Эффективность управления кадрами необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям:
- полнота и достоверность производимой оценки;
- учет результатов управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках;
- учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;
- соответствие целям оценки;
- соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.
Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Статистические показатели эффективности управления персоналом
Направление анализа
Показатели
Показатели экономической эффективности
Производительность труда
Объем реализации на одного работника и его динамика
Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
Улучшение качества продукции, услуг
Количество рекламаций и их динамика
Удельный вес брака и его динамика
Издержки на персонал
Общие издержки фирмы на персонал за период
Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период
Издержки на одного работника и их динамика
Эффективность управленческих программ
Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника
Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом
Показатели экономической эффективности
Социально-психологический климат в коллективе
Взаимоотношения с коллегами
Взаимоотношения с руководством
Взаимоотношения с общественностью, коллегами
Уровень удовлетворенности персонала
Соответствие организационных и личных целей
Коэффициент текучести персонала и его динамика
Уровень абсентизма
Уровень конфликтности в коллективе
Количество жалоб от работников
При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.
Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ качества управления персоналом фирмы приводится в таблице 1.3.
Таблица 1.3
Направления анализа качества управления персоналом фирмы

Направление анализа
Используемые критерии
1
Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам фирмы
Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения
2
Оценка качества документов, регламентирующих работу персонала
Четкость и полнота изложения соответствие КЗОТ
3
Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом фирмы
Трудовые показатели работников, эффективность работы фирмы; Соответствие КЗОТ; Морально-психологический климат в коллективе
4
Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников
Состояние трудовой этики; Морально-психологический климат в коллективе; Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства; Имидж фирмы в глазах клиентов; Приверженность работников своей фирме; Трудовые показатели.
5
Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой в фирме, морально-психологический климат и др.)
В заключение необходимо отметить, что отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности управления кадрами делает актуальным дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и оценки.
Итак, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.
Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.
Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.
Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.
2. Анализ кадровой политики на предприятии дирекции по ремонту тягового подвижного состава
2.1 История возникновения Дирекции по ремонту тягового подвижного состава
Восточно-Сибирская железная дорога по совокупности своих показателей занимает устойчивое третье место среди 17 дорог компании. Объёмные, качественные и финансовые результаты неизменно растут, что вызвано целым комплексом причин. Локомотивное депо Улан-Удэ начинает свой отсчет своей уже вековой истории с прибытия в город первого поезда 15 августа 1899 г. Это было самое крупное предприятие Верхнеудинска, сконцентрировавшие у себя наибольшее число рабочих.
С 1 января 2009 года Дирекция по ремонту тягового подвижного состава (ДРТ) начла самостоятельную хозяйственную деятельность.
В феврале 2009 года началось реформирование локомотивного хозяйства - произошло разделение на ремонтную и эксплуатационную составляющие, в результате чего были образованы две дирекции - Дирекция тяги (ДТ) и Дирекция ремонта тягового подвижного состава. На ДРТ возложены обязанности по обслуживанию и ремонту тягового подвижного состава, а в подчинении Дирекции находятся все локомотивные ремонтные депо в границах ВСЖД. ДРТ несет ответственность за качество ремонта и техническую исправность локомотивов в межремонтный период.
Более 2 тыс. локомотивов было отремонтировано в локомотивном депо ст. Улан-Удэ за 9 месяцев 2008 года, что на 4,2% локомотивов больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
Дирекция по ремонту тягового подвижного состава является организационно самостоятельным предприятием и имеет линейно - функциональную организационную структуру, построенную на основе функционально специализированных отделов. На предприятии велика степень централизации, таким образом, руководство принимает большинство стратегических и оперативных решений. Власть заместителей генерального директора распространяется на большое количество организационных единиц, и руководители подразделений получают возможность координировать их деятельность.
По степени формализации (т.е. степени однотипности управленческих правил и процедур) организационная структура Дирекция по ремонту тягового подвижного состава достаточно формализована.
По степени централизации (т.е. на каких уровнях менеджмента принимаются решения) организационную структуру Дирекция по ремонту тягового подвижного состава следует отнести к жестко централизованной, т.к. решения принимаются только на высшем уровне.
Анализ структуры управления предприятием подразумевает научный подход к рационализации структуры управления предприятием.
Для того чтобы провести детальный анализ системы управления в ДРТ необходимо выделить преимущества и недостатки структуры управления, проанализировать функции отдельных менеджеров разного звена.
Анализ структуры управления показывает, что она соответствует современным требованиям, научной организации труда на предприятии, т.е. четко распределит обязанности и ответственности специалистов управления, обозначена схема группирования отдельных подразделений и принципы руководства ими (Приложение 1).
Преимущества структуры:
- Централизованный контроль стратегических результатов.
- Хорошо подходит к предприятиям с одним видом деятельности.
- Структура тесно увязана со стратегией через определение ключевых видов деятельности в функциональных службах.
- Очень удобна для развития предметных навыков и опыта в определенной сфере деятельности.
- Повышает эффективность работы, если задания рутинны и повторяемы.
Недостатки:
- Чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов.
- Может привести к разногласиям и противоречиям между отделами вместо совместной работы в команде и кооперации; генеральный директор должен выступать арбитром в решении споров между функциональными службами.
- Многозвенные бюрократические процедуры согласования и централизованное принятие решений замедляет время реакции на возникающие проблемы.
- Мешает развитию у менеджеров навыков системного подхода к проблеме, поскольку их опыт лежит в пределах одной функциональной области.
- Передача ответственности высшему руководству.
- Узкие специалисты часто уделяют основное внимание тому, что лучше всего для их подразделений, а не для дела в целом.
- Функциональная близорукость часто направлена против созидательного предпринимательства, адаптации к изменениям и попыток создать межфункциональные главные достоинства.
Власть заместителей генерального директора распространяется на большое количество организационных единиц, и руководители подразделений получают возможность координировать их деятельность. Органами управления общества являются:
- Общее собрание акционеров
- Совет директоров
- Генеральный директор (единоличный исполнительный орган)
- Правление (коллегиальный исполнительный орган).
Общее собрание акционеров является высшим органом управления. В их компетенцию входит внесение изменений в устав, реорганизация общества, ликвидация, увеличение уставного капитала, принятие решений о сотрудничестве, участие в Компаниих и другое Совет директоров общества, его компетенции:
Утверждение годовых и ежеквартальных бюджетов приобретение ценных бумаг, создание и ликвидация филиалов, утверждение внутренних документов и другое.
Исполнительный орган общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором. К компетенции генерального директора относятся вопросы руководства текущей деятельностью, организация выполнения решений общего собрания акционеров и совета директоров. Обязанности начальников отделов:
- управление подчиненными подразделениями;
- планирование;
- подбор кадров;
- контроль и координация деятельности;
- формирование заданий.
Руководители отделов делегируют своим сотрудникам соответствующие их способностям обязанности для самостоятельного их выполнения. Ответственность за выполнение функций делегируется на соответствующий уровень. Общая ответственность, однако, остается за руководителем. Сотрудники принимают необходимые решения в рамках своих обязанностей и несут ответственность за свои действия. При изменении ситуации ожидается, что сотрудники переосмыслят принятые ранее решения и в случае необходимости изменят их, но при этом обязательно согласуя их с руководителем.
Важным элементом является то, что исключено дублирование в процессе управления. Главный инженер определяет техническую политику, перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ, реконструкции и технического перевооружения действующего производства. Осуществляет руководство отделом главного техника, диспетчерской службой и непосредственно дорожными участками и участком механизации выполняющими основную производственную программу.
Заместитель начальника по общим вопросам через отдел снабжения обеспечивает предприятие необходимым сырьем и материалами, комплектующими изделиями, техническими средствами.
Заместитель начальника по коммерческой деятельности осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью, обеспечивает эффективное использование материальных и финансовых ресурсов. Занимается заключением договоров с поставщиками и потребителями, составлением и реализацией протоколов взаимозачетов с предприятиями должниками.
Обеспечивает выполнение планов поставок продукции по количеству, качеству, ассортименту, срокам и др. условиям поставок. В полном объеме обеспечивает товарами народного потребления, ведомственные магазины и столовую.
Начальник управления без доверенности действует от имени Дирекции по ремонту тягового подвижного состава, представляет его интересы во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами управления, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках счета, совершает банковские операции. Он утверждает, штаты и определяет численность работников, устанавливает формы, размеры и системы оплаты труда, решает вопросы приема на работу, перемещения и увольнения работников управления, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания. В пределах своих полномочий начальник издает приказ и дает указания, обязательные для всех работников управления.
Таким образом, можно сделать вывод, о том, что структура Дирекция по ремонту тягового подвижного состава по своему типу принадлежит к механистическим организационным структурам, так как характеризуется сложностью, большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в процессе принятия решений; регламентируемые обязанности, высокая степень горизонтальной дифференциации; жесткие, иерархические связи.
2.3 Основные принципы и цели кадровой политики Дирекции по ремонту тягового подвижного состава
В Дирекции по ремонту тягового подвижного состава система управления персоналом строится в соответствии со стратегическими целями предприятия. Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы.
Человеческие ресурсы ОАО «ДРТ» с точки зрения формирования кадрового потенциала Компании и как объект корпоративного управления включают:
- всю совокупность работников, состоящих в трудовых отношениях с Компанией на постоянной или временной (срочной) основе (персонал);
- лиц, выполняющих работу для ОАО «ДРТ» на основе индивидуальных гражданско-правовых договоров;
- отдельные категории бывших работников железнодорожного транспорта, сохраняющих со структурами ОАО «ДРТ» те или иные корпоративные связи (пенсионеры, ветераны);
- участников рынка труда и студентов образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования, находящихся в сфере интересов ОАО «ДРТ».
Персонал рассматривается в качестве непосредственного участника производственного процесса, осознанно влияющего на экономическую эффективность Компании, ее основного системообразующего ресурса.
Потенциальные работники (учащиеся, участники рынка труда) - принадлежность допроизводственного этапа, резерв удовлетворения экономически обоснованных потребностей «ДРТ» в квалифицированной рабочей силе.
Опыт пенсионеров, ветеранов (послепроизводственный этап) востребуется для воспитания молодой смены, поддержания преемственности традиций. Одновременно эта категория людей остается ближайшим вспомогательным резервом при возникновении экстремальных кадровых ситуаций на производстве.
Профессиональные, ответственные и мотивированные к труду работники - наиболее ценный капитал акционерного общества, первооснова эффективного корпоративного труда.
Трудовой и творческий потенциал настоящих, будущих и бывших работников определяет - наряду с материальными, финансовыми, технологическими, информационными и иными ресурсами - успешность совокупной долгосрочной деятельности ОАО «ДРТ». Вместе с тем экономическая эффективность, производительный и прибыльный труд являются источником материального и социального благополучия персонала. Понимание этой зависимости призвано способствовать заинтересованности в достижении уставных и стратегических целей акционерной Компании.
Цели функциональной стратегии развития кадрового потенциала должны содействовать решению долгосрочных, преемственных корпоративных задач:
а) гарантированного обеспечения профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности Компании;
б) повышения эффективности использования персонала, роста на этой основе производительности труда, в том числе за счет оптимизации структуры кадрового состава и численности работников;
в) мотивации эффективного труда работников;
г) повышения престижности работы в ОАО «ДРТ»;
д) создания надежной системы обучения работников всех основных профессий;
е) подготовки резерва руководящих работников;
ж) формирования эффективной системы социальных гарантий для работников Компании;
з) последовательного развития работы с молодежью как главным воспроизводственным ресурсом Компании.
Стратегический характер управления совокупными человеческими ресурсами проявляется в двух качественных измерениях - временно?м (долгосрочность решаемых задач и планирования ресурсоотдачи) и системном (связь с решением других стратегических задач).
Основные цели кадровой политики Дирекции по ремонту тягового подвижного состава:
1. Сохранение и пополнение кадрового потенциала в производственной сфере.
2. Повышение качественного уровня персонала и рост эффективности использования кадрового потенциала.
3. Привлечение кадрового резерва для реализации новых управленческих решений.
4. Совершенствование системы мотивации и стимулирование персонала: систем оплаты труда и систем неэкономической мотивации.
5. Формирование и поддержание благоприятного морально-психологического климата.
6. Обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.
Принципы кадровой политики Дирекции по ремонту тягового подвижного состава:
1. Соответствия требования законодательства.
2. Системность, последовательность и непрерывность кадровой работы.
3. Приоритетность развития и карьерного роста собственных кадров предприятия.
4. Повышение материального благосостояния сотрудников.
5. Целостность и социальная ориентированность корпоративной культуры.
6. Объективность и непредвзятость проведения оценочных мероприятий.
Рассмотрим структуру работающих по категориям
Таблица 2.1
Структура работающих в Дирекции по ремонту тягового подвижного состава по категориям. Чел.
Общая численность
Руководители
Специалисты
Служащие
Рабочие
2008 г.
1083
195 - 18%
224 - 20,6%
3 - 0,3%
653 - 60,7%
2009 г.
974
181 - 18,6%
217 - 22,3%
3 - 0,3%
573 - 58,8%
Доминирующей категорией сотрудников в Дирекции по ремонту тягового подвижного состава рабочие - 58,8%, в состав которых входят рабочие основного и вспомогательного производства. Руководители высшего и среднего звена составляют 18,6%, специалисты - 22,3%, служащие - 0,3%. При сравнении с прошлым годом процентное отношение различных категорий сотрудников осталось в основном на прежнем уровне.
Таблица 2.2
Структура работающих в Дирекции по ремонту тягового подвижного состава по возрастному составу. Чел.
Категория персонала
Общая численность
до 30 лет
31 - 40 лет
41 - 50 лет
51 - 60 лет
> 60 лет
Руководители
181
17
19
50
71
24
Специалисты
217
31
20
57
77
32
Служащие
3
-
-
1
2
-
Рабочие
573
59
70
189
224
31
Всего:
974
107
109
297
374
87
Возрастной состав работников включает в себя весь диапазон возрастов - от работников моложе 30 лет до работающих пенсионеров. Было выделено 5 возрастных групп: до 30 лет (107 человек, что составляет 10,9% от общей численности персонала), от 31 до 40 лет (109 человек, что составляет 11,2% от общей численности персонала), от 41 до 50 лет (297 человек, что составляет 30,5% от общей численности персонала), от 51 до пенсионного возраста (358 человек, что составляет 36,8% от общей численности персонала), работающие пенсионеры (103 человека, что составляет 10,6% от общей численности персонала). Во всех категориях работающих возрастной состав от 41 до пенсионного возраста является доминирующим. Группа работников старше 40 лет до пенсионного возраста отличается наличием достаточных навыков и знаний в своей области, высокой продуктивностью и трудоспособностью. 22 % от общей численности персонала составляют работники до 40 лет - это мобильные, ориентированные на новации сотрудники. Указанные данные позволяют сделать вывод, что кадровый состав работающих в Дирекции по ремонту тягового подвижного состава - это и активные, молодые сотрудники, и компетентные и опытные специалисты.
Таблица 2.3
Сведения о текучести кадров Дирекции по ремонту тягового подвижного состава
Общая численность
Принято
Уволено
Движение кадров по увольнению, %
Текучесть кадров, %
2008 год
1083
122
375
34,6
30,5
2009 год
974
162
271
27,8
17,8
1
78
Уровень текучести кадров оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации и общей численности работников. Как видно из диаграммы, наибольший процент текучести кадров был в 2008 году. Это было связано с реорганизацией предприятия. Основные причины увольнения - это нестабильность, неуверенность в перспективах развития компании, недовольство работников своим положением. Текучесть кадров ухудшила производственные показатели и моральный климат в коллективе. Но на предприятии остались талантливые, высококвалифицированные, инициативные сотрудники, работающие на самых ответственных участках. В 2009 году удалось приостановить процесс текучести кадров путем совершенствования системы мотивации сотрудников, улучшения условий труда и организационными методами. Стабильность кадров привела к повышению производительности труда, улучшению морально-психологического климата в коллективе, способствовала лучшей адаптации новых работников в коллективе.
Таблица 2.4
Структура качественного состава работников Дирекция по ремонту тягового подвижного состава
Категория
Общая численность
Всего
Два высших, аспирантура,
докторантура
Высшее
Среднее специальное
Уровень квалификации, %
Руководители
181
169
-
131
38
93,3
Специалисты
217
206
3
142
61
94,9
Служащие
3
1
-
-
1
33,3
Рабочие
573
99
-
19
80
17,2
Итого:
974
475
3
292
180
48,2
Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии работников, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Образовательный и квалификационный уровень персонала в целом можно оценить как высокий. Процент сотрудников, имеющих высшее образование - 30,3% от общей численности. Все руководители высшего звена с высшим образованием. Среди специалистов - 142 человека с высшим образованием, два человека - кандидата технических наук, один человек - доктор технических наук. Среди рабочих большинство имеют среднее образование, но есть и рабочие с высшим и со средним специальным образованием. Эти показатели можно считать более чем удовлетворительными.
В Дирекции по ремонту тягового подвижного состава действует Коллективный договор, который является правовым актом, регулирующим социально-трудовые отношения на предприятии. Коллективный договор заключен в целях создания системы социально-трудовых прав и гарантий, улучшающих положение работников по сравнению с действующим законом, повышения уровня жизни работников и членов их семей. Коллективный договор предусматривает выплаты работникам компенсации при уходе на пенсию, при сокращении штатов и соглашении сторон, выплату материальной помощи при регистрации брака, рождении ребенка, в связи со смертью близких родственников, при уходе в очередной отпуск и доплаты за вредные и тяжелые условия труда, поощрения к юбилейным датам.
Таблица 2.5
Сведения о выплатах социального характера, произведенных в Дирекции по ремонту тягового подвижного состава в 2009 году.
Наименование
Сумма выплат, руб.
Поощрения к юбилейным датам и многолетнюю работу
534 527
Материальная помощь, всего в т.ч.
169 436
на рождение ребенка, регистрацию брака
29 000
на похороны близких
92 000
индивидуальная
48 436
Ежемесячное пособие работнику, находящемуся в отпуске по уходу за ребенком
78 621
Смерть работника
25 000
ИТОГО:
807 584
Кроме того, прочие выплаты и поощрения из прибыли
602 195
Всего выплат из прибыли:
1 409 779
Денежные выплаты и поощрения из себестоимости
320 145
Всего денежные выплаты и поощрения:
1 729 924
Выплата заработной платы работникам Дирекция по ремонту тягового подвижного состава обеспечивается в срок в соответствии с требованиями действующего законодательства.
Таблица 2.6
Сведения о размере средней заработной платы и среднесписочная численность работников Дирекции по ремонту тягового подвижного состава в 2008 - 2009 гг.
2008 г
2009 г
Среднемесячная зарплата в т.ч.
руководители
специалисты
служащие
рабочие
12,3
18,9
10,9
7,1
10,9
15,4
21,2
13,9
7,7
14,3
Среднесписочная численность в т.ч.
руководители
специалисты
служащие
рабочие
1 212,2
208,4
259,9
2,3
741,6
1 059,1
192,2
224,7
3,0
639,2
Фонд заработной платы
в т.ч.
руководители
специалисты
служащие
рабочие
178 561,0
47 387,1
33 984,2
196,8
96 992,9
195 982,7
48 789,0
37 462,5
276,2
109 455,0
Работа по улучшению условий труда, охраны здоровья работников и повышения безопасности в Дирекция по ремонту тягового подвижного состава проводится в соотве и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.