На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Анализ предприятия хлебопекарной промышленности Пекарня Хлебков, особенностей конкурентной борьбы в данной отрасли. Разработка на основе проведенного анализа рекомендаций для улучшения конкурентных позиций на внутреннем рынке хлебобулочных изделий.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


ВВЕДЕНИЕ
Переход к рынку, конкуренция между предприятиями являются мощным фактором реального роста эффективности производства. Вместе с тем, в реальных условиях российской экономики в процессе деятельности новых экономических структур повышается фактор неопределенности и увеличивается коммерческий риск, связанный с производством продукции, товаров, услуг, их реализацией, товарно-денежными операциями, коммерцией. Поэтому предприятиям необходимо контролировать динамику рынка, уровень и специфику конкуренции между производителями товаров-аналогов, поставщиками и потребителями.
Успех фирмы на конкурентном рынке во многом зависит от того, удалось ли разгадать маркетинговую политику конкурента, предвидеть его действия на рынке. Маркетинговая деятельность немыслима без оценки конкурирующих предприятий, формы и интенсивности конкуренции. В комплексе контролируемых сил и факторов микросреды маркетинга конкуренты занимают особое место, так как контроль проявляется в форме конкурентной борьбы. Поэтому удачная разработка конкурентной стратегии предприятия очень важна для наиболее эффективной деятельности предприятия в условиях рынка.
Актуальность выбранной темы состоит в том, то современная жизнь требует от субъектов экономических взаимоотношений проведения глубокого анализа протекающих на рынке процессов, чтобы обеспечить эффективное использование наличных ресурсов и качественное удовлетворение потребительских требований. Конкурентный рынок стимулирует производителей выпускать товары с минимальными издержками (оптимально использовать имеющиеся у предприятия ресурсы), формирует условия для выпуска только тех товаров, которые необходимы обществу, пользуются спросом. Иными словами, конкурентный рынок можно рассматривать как наиболее эффективную модель организации хозяйственной жизни. Для современной конкуренции характерны техническое превосходство, качество и надёжность, инновационность продукции. Конкуренция должна заинтересовать предпринимателей, нацеливать производство на удовлетворение рыночного спроса, а через него - на меняющиеся потребности, повышение качества продукции. В данном аспекте, маркетинговые исследования, представляющие собой систематический сбор, регистрацию и анализ данных по проблемам, относящимся к рынку товаров, незаменимы при принятии управленческих решений. В ходе маркетинговых исследований определяется весь комплекс побудительных факторов, которыми потребители региональных рынков руководствуются при выборе товаров; дается оценка данных, необходимых для обеспечения конкурентного преимущества на рынке; определяются пути сотрудничества и кооперации с возможными конкурентами.
Объектом исследования является предприятие хлебопекарной промышленности «Пекарня Хлебков, осуществляющее производственно - торговую деятельность.
Предметом исследования явились особенности конкурентной борьбы на российском рынке прямых продаж в современных условиях. Спектр вопросов, связанных с производством и реализацией хлебобулочных изделий весьма широк и затрагивает самые разные сферы. Кроме того, указанная отрасль - одна из наиболее динамично развивающихся и, следовательно, вызывает значительный интерес.
Целью данной выпускной квалификационной работы является анализ предприятия хлебопекарной промышленности «Пекарня Хлебков», особенностей конкурентной борьбы в данной отрасли, осмысление основных инструментов ее реализации и разработка на основе проведенного анализа конкретных рекомендаций для улучшения конкурентных позиций объекта исследований на внутреннем рынке хлебобулочных изделий.
Для исследования были использованы следующие методы:
- изучение и анализ научной литературы;
- изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики;
- тестирование;
- SWOT- анализ.
Практическая значимость проведенной работы обусловлена тем, что теоретические, методологические, практические рекомендации автора могут быть широко и эффективно применены при формировании конкурентной стратегии предприятия, как на местном, так и на региональном уровнях.
ГЛАВА 1 Теоретические аспекты формирования конкурентной стратегии предприятия
1.1 Конкурентная среда предприятия: понятие, сущность, факторы её формирующие

Одним из основных регулирующих механизмов в рыночной экономике является конкуренция, которая подчиняет производителей и поставщиков диктату потребителя. Конкуренция достигается при равенстве субъектов рыночных отношений, причём не только среди товаропроизводителей, но и во взаимодействии товаропроизводителей и потребителей, производственной структуры и инфраструктуры рынка, государственных органов и рыночных субъектов. Современный бизнес зачастую требует принятия быстрых и грамотных решений, от этого напрямую зависит возможность получения прибыли либо убытков. При этом скорость принятия решений очень важный фактор, особенно учитывая высокую динамику изменений рыночных условий, условий заключения и осуществления сделок и иных сопутствующих, в том числе финансовых факторов.
В классической модели конкурентной среды предприятия М. Портера на рисунке 1.1, значение и сила влияния каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и в конечном счёте прибыльности бизнеса. Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыль фирмы. Конкуренция внутри отрасли также снижает прибыль фирмы, так как для поддержания конкурентных преимуществ, приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта, и др.) или терять прибыль за счёт снижения цен.
Рисунок 1.1 - Модель конкурентных сил Портера определяющих конкуренцию в отрасли
Наличие товаров - заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую фирма может запросить за свой товар. С точки зрения входных барьеров, действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны, наличием реальных и потенциальных конкурентов, с другой - препятствиями для входа на рынок. Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ [5, c. 12].
Влияние входных барьеров на конкурентные преимущества. Появление новых конкурентов обостряет конкурентную борьбу и заставляет обороняться, в том числе за счёт входных барьеров в отрасль. Уровень входного барьера определяется рядом факторов, среди которых наибольшее влияние на конкурентные преимущества оказывают:
1) сила потребителей.
- имеют ли потребители большой выбор?
- откажутся ли они от продукта, если цена слишком высока?
2) угроза аналогичной продукции:
- существуют ли другие продукты, которые будут покупать потребители, что ограничит потенциал нового продукта?
3) сила поставщиков:
- достаточно ли продукции на рынке?
- существует ли какой-нибудь компонент добавленной стоимости, позволяющий конкурировать с другими поставщиками.
4) противостояние существующих производителей:
- сколько компаний борются за рынок?
- какова в целом позиция конкурентов?
- какие методы конкуренции используются?
5) угроза новых участников рынка:
- с учетом всех факторов, какова вероятность того, что на рынок придут новые игроки?
- как они будут действовать?
6) сила других заинтересованных лиц:
- как правительство влияет на данную отрасль?
- важно ли это для страны?
- имеют ли влияние в отрасли заинтересованные группы?
- роль законодательных и регламентирующих органов?
Факторы, определяющие высокий уровень себестоимости у предприятий, входящих в отрасль, могут быть и несвязанны с крупным масштабом производства. К таким факторам относят:
- высокую защищённость современных технологий патентами, лицензиями и другими исключительными правами;
- затруднённый доступ к используемому / дешёвому сырью;
- занятость наиболее выгодных с точки зрения рыночной конъюнктуры географических рынков страны;
- высокие профессиональные навыки и квалификацию, требуемые для производства отраслевой продукции.
Степень дифференциации продукции. Наличие большого разнообразия моделей, модификаций, типоразмеров одной и той же продукции, т.е. высокая степень её дифференциации, означает глубокую сегментацию рынка и высокую степень его занятости. В такой ситуации различные группы потребителей продукции имеют устоявшиеся предпочтения, и задача вновь образующихся предприятий усложняется необходимостью поиска незанятого сегмента рынка (что весьма затруднительно при высокой степени дифференциации производимой продукции) или изменения сложившихся предпочтений потребителей [5, c. 33].
Доступность каналов распределения продукции. Освоенность рынка, как правило, означает, что сеть оптовой и розничной продажи, а так же другие формы каналов распределения продукции заняты конкурентами. На практике это заставляет кооперироваться с существующими предприятиями по сбыту продукции или создавать новые, собственные каналы распределения. И то и другое уменьшает рентабельность продаж в период становления бизнеса, облегчая задачу отраслевых конкурентов по выживанию новичков.
Потребность в дополнительных капиталовложениях. Необходимость привлечения значительных финансовых ресурсов для создания нового производства часто является критическим фактором, ограничивающим доступ новых предприятий в отрасль. Финансовое истощение вновь образованной фирмы на начальных этапах её деятельности, с одной стороны, и необходимость наращивания оборотных средств; осуществление расчётов с банками по кредитам, погашения возможных убытков от создания нового бизнеса и тому подобные обстоятельства, с другой, существенно ограничивают возможности вхождения в отрасль [5, c. 37].
Криминогенное влияние на рынок, в том числе раздел сфер влияния между криминальными структурами, контрабандный ввоз и вывоз товаров в условиях российской действительности также являются реальным барьером для организации легального бизнеса [5, c. 38].
Влияние потребителей продукции на конкурентные преимущества обусловлено тем, что потребители сталкивают интересы конкурирующих предприятий с помощью специальных средств воздействия на рынок, что приводит к снижению цен, повышению качества продукции, увеличению количества и качества потребляемых услуг. Сила воздействия различных групп потребителей на процесс формирования конкурентных преимуществ значительна при наличии следующих условий:
Перечисленные условия, обостряющие конкуренцию на товарном рынке и инициирующие поиск новых конкурентных преимуществ, не являются абсолютными. Производители, стремятся изменить обстоятельства, порождающие эти условия, в частности, за счёт поиска таких потребителей, которые в меньшей степени отвечают перечисленным выше характеристикам [5, c. 40].
Влияние поставщиков продукции на конкурентные преимущества. Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу главным образом с помощью двух средств - цены и качества поставляемых товаров и оказываемых услуг. Условия, при которых влияние поставщиков на формирование конкурентных преимуществ существенно, порождены следующими обстоятельствами:
- небольшое количество поставщиков, которые могут определять политику поставок, выбирать наиболее выгодные предложения по поставкам, отказывать (в необходимых случаях) нежелательным клиентам [8];
- отрасль потребляет незначительную часть продукции, производимой поставщиками, поэтому изменение цен на данную продукцию несущественно сказывается на себестоимости и цене конечных изделий;
- поставляемая продукция играет важную роль в конечном изделии, выпускаемом потребителем. Это обстоятельство укрепляет зависимость потребителя от поставщика;
- отсутствие эффективных заменителей поставляемой продукции уменьшает возможности выбора и снижает уровень требований к характеристикам поставляемых изделий;
- высокая степень дифференциации поставляемой продукции является следствием высокого уровня специализации поставщиков на выпуске конкретных изделий, что осложняет для потребителя поиск других поставщиков аналогичной продукции;
- низкий уровень вертикальной интеграции производства у потребителя, при котором потребитель не в состоянии производить на своих мощностях закупаемую продукцию и, следовательно, полностью зависит от поставок извне.
Влияние товаров-заменителей на конкурентные преимущества. Изделия, способные в тои или иной степени заменить реализуемые товары, представляют собой важный фактор, влияющий на период действия конкурентных преимуществ. В отношении подобных товаров-заменителей на рынке действует правило ценовой привлекательности: если цена на один товар возрастает, увеличивается спрос на другой, являющийся его заменителем [8]. В результате происходит переориентация покупателей на производителей, предлагающих решение потребительских проблем более дешёвым способом. Необходимо подчеркнуть, что угроза товаров-заменителей тем реальнее, чем больше:
- количество эффективных заменителей производимого товара;
- объём производства товаров-заменителей;
- разница в ценах между изделием - оригиналом и товарами-заменителями в пользу последних.
Помимо легального производства товаров-заменителей практика бизнеса изобилует примерами противозаконной имитации и дублирования известных товаров, марок, марочных названий, товарных знаков. Подобные заменители также обостряют конкуренцию, так как отвлекают основного производителя на создание ненужных потребителю атрибутов товара, которые повышают цену изделия, но не дают возможность нелегальному производителю качественно копировать (имитировать) характеристики товара-оригинала [5, c. 121].
Кроме перечисленных факторов, представленных в модели М.Портера, существенное влияние на процесс формирования конкурентных преимуществ оказывает ряд важнейших элементов государственной политики. С одной стороны, любые методы государственного вмешательства искажают конкурентную ситуацию, искусственно ставя отдельны субъектов рынка в более выгодные условия. С другой - различные виды государственной помощи могут использоваться в целях проведения структурной перестройки, помощи нерентабельным отраслям.
1.2 Конкурентные стратегии предприятия: классификация, процесс разработки

Ни одна фирма не может достичь конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны своей деятельности. В отличие от тактических действий на рынке, стратегия должна быть направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе [5, c. 121].
Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы компании к бизнесу, и инициативы, которые она использует для привлечения потребителей, ведения конкурентной борьбы и укрепления своих позиций на рынке. Конкурентная стратегия (таблица 1.1) предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от ситуации на рынке [4, c. 52].
Таблица 1.1 - Базовые стратегии конкуренции
Стратегии конкуренции
Ключевые конкурентные преимущества
снижение себестоимости
низкая себестоимость и цена продукции
дифференциация продукции
уникальность продукции, ее высокое качество и (или) особенный дизайн
сегментирование рынка
комплексное обслуживание сегмента рынка
внедрение новшеств
работа в новой рыночной нише, где отсутствуют конкуренты
немедленное реагирование на потребности рынка
опережение конкурентов за счет более мобильной системы управления
Базовая стратегия конкуренции представляет основу конкурентного поведения компании на рынке. Она описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами и формирует стратегию управления предприятием. Обобщение теории и практики конкуренции позволяет выделить пять базовых стратегий конкуренции, обладающих определёнными преимуществами, но не лишённых и недостатков. Именно поэтому главной процедурой выбора должна быть взвешенная оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии и реальных возможностей по их использованию в условиях сложившейся конъюнктуры рынка [5, c. 152].
Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия ориентирует на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В этом случае экономия на переменных издержках достигается за счёт высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчёте на единицу продукции, убывая с ростом объёмов продаж, создают дополнительный резерв удешевления изделий.
Дифференциация основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле - дифференциация его коммерческих характеристик может проводится за счёт продукции с более совершенным, чем стандартные изделия, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен [3]. Основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными производителями, реализующими стратегию снижения себестоимости, и в то же время даёт возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей. Наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование приёмов менее похожих на приёмы конкурентов.
Таблица 1.2 - Условия формирования и конкурентные преимущества базовых стратегий конкуренции
Характеристики стратегий
Вид базовой стратегии
Условия формирования
Конкурентные преимущества
1
2
3
Снижение
себестоимости продукции
1. Большая доля фирмы на рынке и широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам.
2. Ценовая эластичность и однородность спроса на продукцию фирмы.
3. Преимущественно ценовая конкуренция.
4. Потеря потребителями своего дохода при повышении цен.
5. Отраслевая стандартизация и отсутствие эффективной дифференциации
1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные товары.
2. Усиление позиции на рынке благодаря разрушению стратегий конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка ввиду доступности цен на товары собственной фирмы.
3. Сокращение числа конкурентов, ввиду ужесточения входного барьера на данный рынок фирмам с аналогичным товаром.
4. Возможность увеличения резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты.
5. Гарантии на получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов.
6. Возможность вытеснения товаров-заменителей за счет массовости и низких издержек производства.
7. Хорошие условия для создания имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей.
Дифференциация продукции
1. Наличие широкой возможности выделения товаров на рынке, хорошее восприятие и оценка продукции потребителями.
2. Разнообразная структура спроса на выпускаемую продукцию.
3. Неценовая конкуренция
4. Незначительная доля затрат потребителей на приобретение продукции в структуре их бюджета.
5. Неразвитость стратегии дифференциации продукции в отрасли.
1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей благодаря, превосходства в технологии и качестве, обеспечения более широкого диапазона или привлекательности низких цен.
2. Усиление позиции на рынке благодаря разрушению стратегий конкурентов в области снижения себестоимости стандартной продукции и локализации рынка за счет разнообразия предлагаемой продукции и лояльности потребителя.
3. Сокращение числа конкурентов путем ужесточения условий вхождения в отрасль за счет наличия сформировавшихся предпочтений потребителей.
4. Возможность появления резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты.
5. Гарантии на получение прибыли от реализации продукции предприятиям, пользующимся услугами только данной фирмы.6. Возможность вытеснения товаров-заменителей путем укрепления связей с потребителями.
7. Хорошие условия для создания имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о потребителях и их специфических запросах.
Сегментирование рынка
1. Различие потребителей по потребностям и целевому использованию товара.
2. Отсутствие специализации конкурентов на конкретных сегментах рынка.
3. Ограниченность резервов фирмы для обслуживания всего рынка.
1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации фирмы на конкретном сегменте рынка (покупателей с особыми потребностями, географическом районе).
2. Возможность использования преимущества стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка.
3. Дополнительный эффект благо- даря комплексному обслуживанию конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции.
4. Хорошие условия для создания имиджа фирмы, заботящейся о потребностях покупателей.
Внедрение
новшеств
1. Отсутствие аналогов продукции.
2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества.
3. Готовность крупных предприятий оказать поддержку внедрению новшеств.
1. Возможность получения сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен.
2. Сокращение числа фирм желающих попасть в отрасль из-за монопольного владения фирмой исключительными правами на продукцию, технологию и т.д.
3. Гарантия на получение прибыли в течение действия исключительных прав.
4. Отсутствие товаров-заменителей
5. Создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей.
Ориентация
на потребность
рынка
1. Неэластичность спроса на продукцию.
2. Отсутствие трудностей для "входа" и "выхода" из отрасли.
3. Количество конкурентов на рынке невелико.
4. Нестабильность рынка.
1. Получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию.
2. Высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара.
3. Небольшое количество товаров-заменителей.
4. Возможность создания имиджа фирмы, готовой пожертвовать всем для немедленного удовлетворения изменившихся потребностей покупателей.
Стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого, демографического или других принципов сегментации. Основная идея заключается в том, что компания может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всём рынке. В результате создаётся конкурентное преимущество либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путём достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента [7].
Цель конкурентной стратегии - найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того, что бы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей [3]. Таким образом, исходя из всего вышеперечисленного, автором был составлен алгоритм разработки конкурентной стратегии предприятия.
Этапы разработки конкурентной стратегии включают в себя:
1 этап - анализ конъюнктуры рынка, который позволяет характеризовать состояние рынка, рыночных отношений в динамике, в том числе выявить объёмы производства на рынке, объёмы продаж, уровень цен на товар, количество продавцов, количество покупателей, определить ёмкость рынка, составить прогноз конъюнктуры рынка.
2 этап - анализ конкурентной среды предприятия, который позволит определить, к какому типу рыночных структур принадлежит изучаемый объект, оценить степень развитости или неразвитости конкуренции на нём [6].
3 этап - оценка сильных и слабых сторон предприятия, которая включает в себя: анализ внутреннего потенциала предприятия, анализ внешней среды предприятия, анализ внутренней среды предприятия, что в совокупности позволит выявить сильные и слабы стороны предприятия.
4 этап - анализ конкурентных преимуществ предприятия, который подразумевает поиск конкурентных преимуществ фирмы, которые могут быть положены в основу конкурентной стратегии. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из трёх основных направлений:
- предоставление большего количества благ, реализация более дешевого товара;
- оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и сервиса;
- удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей.
5 этап - выбор конкурентной стратегии. Проведя анализ, собранный на предыдущих этапах, менеджеры предприятия осуществляют выбор базовой конкурентной стратегии.
6 этап - разработка конкурентных альтернатив и расчёт их эффективности.
Адаптация данного алгоритма разработки конкурентной стратегии будет проведена на примере предприятия «Пекарня Хлебков» г. Новосибирск.
Конкурентное преимущество фирмы проявляется в её способности лучше, чем это делаю конкуренты, обслуживать потребности своих целевых рынков. Источники конкурентного преимущества многообразны: обеспечение производства продукции высокого качества; достижение минимального, по сравнению с конкурентами, уровня издержек; выгодное географическое расположение; предоставление покупателям большого спектра дополнительных услуг и т.д. Все эти преимущества сводятся к тому, чтобы убедить покупателя в получении им больших выгод от потребления продуктов и услуг фирмы по сравнению с аналогичными товарами конкурентов. Выбор фирмой той или иной конкурентной стратегии во многом зависит от того, достижение какого рода конкурентного преимущества фирма может себе обеспечить и длительное время поддержать в ходе конкурентной борьбы [6].
Рассмотрим более подробно три наиболее распространённых и часто используемых российскими фирмами ( в зависимости от силы конкуренции) базовые стратегии, которыми может быть обеспечено достижение конкурентных преимуществ: снижение себестоимости, дифференциации продукции, сегментирования рынка [8].
Лидерство в снижении издержек означает, что компания стремится стать производителем продукта с затратами более низкими, чем у конкурентов. Фирма ориентирована на большее число сегментов отрасли. Снижение издержек обеспечивается либо:
- за счёт экономии на масштабах;
- на основе передовой технологии;
- за счёт свободного доступа к источникам сырья;
- за счёт более выгодного географического положения.
Преимущества от снижения издержек фирма получает: при доминировании на рынке ценовой конкуренции и высокоэластичном по цене спросе; при продаже стандартной продукции; при наличии у покупателя свободы выбора поставщиков и отсутствии затрат на их смену; если большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом; при отсутствии у покупателей потребности в дифференциации продукции по маркам; при растущем общем спросе; при наличии крупных покупателей, имеющих возможность диктовать условия сделки, сбивая цену; при наличии сильной распределительной сети.
Силой стратегии снижения себестоимости по издержкам является то, что она обеспечивает защиту от всех пяти сил конкуренции путём регулирования нижнего предела отраслевых цен. При этом фирма продолжает зарабатывать прибыль большую, чем её основные конкуренты. Компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может игнорировать принципы дифференциации. При этом по критериям дифференциации фирма должна быть на равных со своими конкурентами или незначительно уступать им. В противном случае единственным способом сохранить свои позиции на рынке будет снижение цен, а это очень нестабильная стратегия [6].
Стратегия снижения себестоимости:
- требует постоянных инвестиций в обновление оборудования;
- сдерживает расширение ассортимента;
- предполагает строгий учёт и анализ всех технологических новинок.
1.3 Значение маркетинговых исследований в формировании конкурентной стратегии предприятия

Маркетинговое исследование - любая исследовательская деятельность, направленная на удовлетворение информационно - аналитических потребностей маркетинга [2].
Маркетинговые исследования представляют собой сбор, обработку и анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений. Исследованиям подвергаются рынок, конкуренты, потребители, цены на товар, внутренний потенциал предприятия.
Маркетинговое исследование это инструмент маркетинга, или его информационно- аналитическое обеспечение, которое является неотъемлемой частью маркетинга.
Маркетинговое исследование, позволит вам решить, как в комплексе, так и по отдельности, следующие задачи:
- определить реальную и потенциальную емкость рынка Изучение емкости рынка поможет вам правильно оценить свои шансы на данном рынке и избежать неоправданных рисков и потерь;
- определить свою долю на рынке, доля - это уже конкретика, и от нее вполне можно отталкиваться, формируя грядущие планы, и затем, наращивать ее в будущем. Доля на рынке - это индикатор успеха вашей компании;
- проанализировать поведение потребителей (анализ спроса), данный анализ даст оценку степени лояльности потребителя к продукту и компании, ответит на вопрос: "Кто покупает и почему?" А, следовательно, поможет установить конкурентоспособные цены на продукцию, внести изменения в сам продукт, оптимизировать каналы продвижения и рекламную стратегию, то есть скорректировать все компоненты комплекса маркетинга;
- провести анализ конкурентов (анализ предложения), знания о товарах и маркетинговой политике конкурентов необходимы для лучшей ориентации на рынке и корректировки вашей индивидуальной политики ценообразования и продвижения, что обеспечит вам победу в конкурентной борьбе;
- проанализировать каналы сбыта, что позволит определить наиболее эффективный из них и сформировать готовую цепочку оптимального движения ПРОДУКТА до конечного потребителя.
С точки зрения объекта изучения маркетинговые исследования представляют собой комплексное исследование. Так, очень сложно отделить друг от друга такие направления исследований, как рынок, потребитель, конкурент. Рынок немыслим без конкурентной борьбы, потребители формируют своё поведение в определённой рыночной среде (таблица 1.3).
Таблица 1.3 - Частота проведения отдельных маркетинговых исследований
Номера по порядку
Направления маркетинговых исследований
Частота реализации, %
1
Рыночные тенденции
94
2
Рыночная доля
88
3
Удовлетворение потребителей
87
4
Сегментация
84
5
Рыночный потенциал
78
6
Испытание концепций нового продукта
78
7
Отношение к марке
76
8
Конкурентные цены
71
9
Средства массовой информации
70
10
Общественный имидж
65
11
Тестирование продукта
64
12
Тестирование рынка
55
13
Деятельность сбытовиков
35
14
Международные исследования
33
Как можно видеть, понятие «маркетинговые исследования» гораздо шире понятия «исследование рынка», хотя последнее во многом определяет ключевые аспекты маркетинговой деятельности в целом. Ведь необходимость при организации маркетинговой деятельности идти от требований рынка, потребителей, а не от уже выпускаемой продукции, определяет логику проведения маркетинговых исследований [3].
Исследование рынка предполагает выяснение его состояния и тенденции развития, что может помочь выявить недостатки сегодняшнего положения на рынке и подсказать возможности и пути его улучшения, но это, однако, только часть проблем, определяющих содержание маркетинговых исследований в целом.
Все маркетинговые исследования осуществляются в двух разрезах: оценка тех или иным маркетинговых параметров для данного момента времени и получение их прогнозных значений. Как правило, прогнозные оценки используются для разработки как целей и стратегий развития организации в целом, так и её маркетинговой деятельности [28, c. 168].
Предприятие, которое проводит маркетинговые исследование должно получить информацию относительно того, что продавать и кому, а так же о том, что имеет решающее значение в условиях конкуренции. Результаты исследования могут предопределить изменение целей деятельности предприятия.
Цель маркетингового исследования - создать информационно-аналитическую базу для принятия маркетинговых решений и тем самым снизить уровень неопределенности, связанной с ним.
Маркетинг ориентирован на интересы рынка и исходит из приоритета потребительских желаний и предпочтений. Отсюда делается вывод о необходимости изучения потребностей и покупательского спроса, их мотивации, размера, структуры, динамики, эластичности и т.д. Нельзя осуществлять маркетинговую деятельность, не зная сложившейся рыночной ситуации, расстановки там сил, желаний и возможностей потребителей, намерений и действий конкурентов и т.д. [2]. Цели маркетинговых исследований вытекают из выявленных проблем, достижение этих целей позволяет получить информацию, необходимую для решения этих проблем. Список целей, согласованных с менеджером, включает обычно несколько наименований [14].
При постановке целей маркетинговых исследований задаётся вопрос: «Какая информация необходима для решения данной проблемы?» ответ на этот вопрос определяет содержание целей исследования. Таким образом, ключевым аспектом определения целей исследования является выявление специфических типов информации, полезной менеджерам при решении проблем управления маркетингом. Для определения характера конкурентных отношений в отрасли и выбора конкурентной стратегии необходимы ответы на следующие вопросы [8]:
- сколько имеется приоритетных конкурентов и кто они;
- каков преобладающий тип конкурентного поведения (независимый, «следующий за лидером», «бросающий вызов», лидер);
- какой долей рынка владеют приоритетные конкуренты;
- насколько силён имидж конкурентов и марки его товаров;
- каковы цены на товары конкурентов;
- -каковы главные черты ценовой политики конкурентов;
- в чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной и маркетинговой деятельности конкурентов;
- насколько стабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы.
Таким образом, при выборе стратегий учитывают не только характер изменения ситуации на рынке, но также факторы успеха и основную компетентность фирмы. Процедура формулирования конкурентной стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: оценка существующей стратегии; формулирование стратегии на перспективу; оценка риска; выбор стратегических альтернатив.
Оценка производится экспертным путём, на базе представленных результатов хозяйственной деятельности предприятия. Формулировка альтернатив и выбор стратегии базируются на результатах SWOT - анализа (рисунок 1.3).
Рисунок 1.3 - SWOT - анализ
Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 1.3 перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.
ГЛАВА 2 Анализ факторов внутренней среды предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия «Пекарня Хлебков»

Муниципальное предприятие хлебопекарной промышленности «Пекарня Хлебков» Новосибирской (именуемое в дальнейшем Предприятие) создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации.
Предприятие является коммерческой организацией, не наделённой правом собственника за закреплённым за ним имуществом, находящимся в ведении Комитета по управлению муниципальным имуществом Администрации Новосибирского района, именуемое в дальнейшем «Собственник».
«Предприятие» руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации, законодательством и другими правовыми актами Новосибирской области, нормативными правовыми актами Администрации Новосибирской области и Уставом предприятия.
Учредителем предприятия является Администрация Новосибирской области.
Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Предприятие действует на основе хозяйственного расчёта и самофинансирования.
Место нахождения предприятия: 630097, Новосибирская область, г. Новосибирск, ул. Бердское шоссе 156.
Предприятие создано в целях производства хлеба и хлебобулочных изделий, а также оказание услуг при соблюдении санитарных норм и требований, с целью удовлетворения потребностей населения при высокой культуре обслуживания, направленное на максимальное получение прибыли.
Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:
Оптовая торговля хлеба и хлебобулочных изделий.
На предприятии «Пекарня Хлебков» образовалась линейная структура управления. Линейный руководитель координирует, контролирует и отвечает за результаты выполнения всей деятельности предприятия. В рисунке 2.1 отражена линейная структура управления предприятием.
Рисунок 2.1 - Организационная структура управления на предприятии «Пекарня Хлебков»
Предприятие расположено на расстоянии 15 километров от города, что затрудняет поставки по торговым точкам хлеба. Это увеличивает себестоимость продукции по сравнению с конкурентами, поскольку затраты на поставку продукции увеличены в связи с большим расходованием ГСМ, быстрым износом автотранспорта.
«Пекарня Хлебков» - предприятие хлебопекарной промышленности, предназначенное для производства хлеба и его реализации в торговые точки г. Новосибирска. Режим работы предприятия - круглосуточный, без выходных и праздников, что позволяет обеспечивать население свежей продукцией.
Основной задачей предприятия является:
- удовлетворение спроса населения, как по ассортименту, так и по качеству товаров;
- организация соответствующего уровня обслуживания покупателей с предоставлением разнообразных услуг.
Различные стороны сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов.
Объём выпущенной продукции предприятием «Пекарня Хлебков» в 2009 году составил 3445 тыс. руб., что меньше, чем в 2008 году на 1346,5 тыс. руб., снижение объёма выпущенной продукции составило 28,2%. Убытки предприятия составили 650 тыс. руб. и превысили данный показатель 2008 года на 263 тыс. руб., то есть увеличились на 68%.
Материалоотдача снизилась за анализируемый период 16,7% и составила в 2009 году 2 рубля, то есть на каждый рубль, вложенный в материалы на производство продукции в 2009 году получили 2 рубля выручки, что меньше на 40 копеек по сравнению с 2008 годом.
Производительность труда работников в 2009 году снизилась на 5%, что составило 6,5 тыс. руб. на одного работающего. Затраты на оплату труда работников снизились соразмерно снижению среднесписочной численности предприятия и составили 345,6 тыс. руб., что в относительном измерении составило 24,3%. Отрицательным моментом сказывается то, что при изменении производительности труда в меньшую сторону средняя заработная плата осталась неизменной, что позволяет сделать вывод о неэффективности системы оплаты труда на предприятии. Полагаю, в данном случае имеет место уравнительность в распределении, незначительны различия в дифференциации доходов от трудовой деятельности рабочих и специалистов, работников разной квалификации. В целом размер доходов работающих от трудовой деятельности слабо зависит от результатов трудовой деятельности.
При анализе хозяйственной деятельности предприятия обращает на себя факт абсолютного снижения себестоимости продукции, однако, проведя анализ себестоимости продукции в соотношении к объёму выпуска продукции, мы также наблюдаем, увеличение себестоимости продукции предприятия на 10,1%. Абсолютное снижение себестоимости продукции произошло в результате снижения объёмов производства.
Данная ситуация возникла на предприятии «Пекарня Хлебков» не случайно. В настоящее время администрация г. Новосибирска находится в ситуации острого дефицита бюджета. Многие социальные программы сокращены под воздействием нехватки финансирования, с чем связано общее недовольство населения, повышение социальной напряженности. В данной ситуации Администрация г. Новосибирска, являясь собственником данного предприятия, не даёт повышать руководству предприятия отпускные цены на свою продукцию, опасаясь социальных недовольств, а вместе с тем издержки на её производство растут в значительном темпе. Конечно, эта ситуация хороша для потребителей, которые благожелательно относятся к невысоким ценам на хлебопродукцию и отличному её качеству.
При административном регулировании цен на хлеб дотаций предприятие не имеет, что сказывается на получении прибыли предприятием и возможности расширять производство.
В данной ситуации основной стратегией поведения фирмы на рынке станет базовая стратегия выживания и комплекс сопутствующих ей мероприятий.
2.2 Анализ внутреннего потенциала и реализация комплекса маркетинга на предприятии «Пекарня Хлебков»

Условием разработки конкурентной стратегии является оценка и анализ собственных возможностей фирмы, её конкурентоспособности и производственного потенциала. Фирма должна иметь возможность противостоять конкуренции со стороны других предприятий, т.е. быть конкурентоспособной.
Конкурентоспособность фирмы определяется её рыночным потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить занимаемую ею долю рынка в условиях конкурентной борьбы.
Потенциал фирмы - комплекс её возможностей, обеспечивающих конкурентное преимущество на рынке и достижение поставленных стратегических целей (таблица 2.2).
Таблица 2.1 - Схема элементов потенциала предприятия
Производственный или торгово-сбытовой потенциал
Финансово-кредитный потенциал
Имидж фирмы
Товарные ресурсы и
качество товаров
Научно-технический (инновационный) потенциал
Инвестиционный
потенциал
Трудовые ресурсы
Управленческий и информационно- аналитический потенциал
Бенч-маркетинг
Рассмотрим некоторые особо значимые для предприятия блоки элементов потенциала предприятия «Пекарня Хлебков». К ним отнесём: производственный потенциал предприятия, финансово- кредитный потенциал, трудовые ресурсы, товарные ресурсы и качество товаров, имидж фирмы.
Производственный потенциал. Производственная мощность предприятия определяется объёмом продукции, производимой за единицу времени (рисунок 2.1).
Рисунок 2.2 - Загрузка производственных мощностей предприятия «Пекарня Хлебков» в 2007 - 2009 гг., %
Анализ динамики загрузки оборудования показал, что на протяжении анализируемого периода загрузка производственных мощностей снижалась в связи с уменьшением выпуска продукции. Так, в 2008 году по сравнению с 2007 годом загрузка оборудования уменьшилась на 12,25%, в 2009 году по сравнению с 2008 годом - на 0,75% .
Анализ динамики использования производственных мощностей показал увеличение содержания неиспользуемых производственных мощностей в содержании производственных мощностей. Так, в 2008 году по сравнению с 2007 годом доля содержания неиспользуемых мощностей в общем расходе увеличилась на 2,3%, в 2008 году по сравнению с 2008 годом аналогичный показатель увеличился на 3,4%. На протяжении всего анализируемого периода наблюдается рост неиспользуемых предприятием производственных площадей и снижение используемых площадей. Данная динамика стала возможна в результате снижения объёма производства готовой продукции в анализируемом периоде.
В сторону ухудшения изменились технологические показатели производства хлеба. Так, согласно производственным отчётам, в 2008 году выход готовой продукции составлял 140%. В 2009 году выход готовой продукции составил 126%, то есть уменьшился на 14%, что привело к перерасходу сырья по итогам года на сумму 130 тыс. руб. Процент снижения выхода готовой продукции обусловлен следующим:
По технологии изготовления хлеба в выпечку используют муку, вылежанную на складе от 100 дней. Предприятие «Пекарня Хлебков», не имея запасо и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.