На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


диссертация Теоретические основы, сущность и содержание, условия, формирующие организационную культуру менеджера. Практика деятельности современного руководителя, трансформация функций и реализация потенциала руководителя, мотивация менеджера к эффективному труду.

Информация:

Тип работы: диссертация. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 15.06.2010. Сдан: 2010. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Раздел 1. Теоретические основы эффективной деятельности менеджера
1.1 Сущность и содержание организационной культуры менеджера
1.2 Условия, формирующие организационную культуру менеджера
1.3 Методические подходы и информационная база исследования
Выводы по разделу 1
Раздел 2. Практика деятельности современного руководителя
2.1 Трансформация функций руководителя промышленного предприятия
2.2 Реализация потенциала руководителя
2.3 Мотивация менеджера к эффективному труду
2.4 Расходы работодателя на формирование эффективных условий труда руководителя
Выводы по разделу 2
Раздел 3. Стратегия формирования организационной культуры менеджера
3.1 Концептуальные подходы к формированию организационной культуры
3.2 Основные направления совершенствования самоменеджмента
3.3 Методические подходы к количественному измерению организационной культуры
Выводы по разделу 3
Выводы
Приложения
Список использованных источников
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы. Бессистемность экономических преобразований, чем в значительной мере отличается развитие экономики Украины, вынуждает хозяйственных руководителей ориентироваться на коррупционно-лоббирующую модель обеспечения жизнеспособности субъектов хозяйствования. Трансформация и многополярность интересов властных институтов приобрели значимо иной характер и «подталкивают» хозяйственных руководителей к поиску новых путей обеспечения перспектив развития предприятий. Эти изменения вызваны утратой сложившейся ранее системы госзаказа, плановостью налоговых взысканий и отказов в возврате НДС, позиционированием чиновнического аппарата от любых проблем, связанных с отработкой получаемых за «консультации» гонораров, снижением паритета покупательной способности, нечеткостью бизнес-перспектив и иными условиями бизнес окружения.
Ментальность привычного ранее выбора модели развития бизнеса «основанного на личных связях» перестает гарантировать существование избранной ниши рынка и получение стабильного дохода от данного вида деятельности. Абсолютное большинство работников не разделяют корпоративных целей, не мотивированы на востребованные организационные преобразования и не связывают свое будущее (включая самореализацию в карьере) рамками конкретного субъекта хозяйствования.
Организационная культура важна для любого предприятия, поскольку влияет на мотивацию сотрудников; отражается на текучести кадров, нравственности каждого сотрудника, его деловой репутации, производительности и эффективности трудовой деятельности, качестве работы сотрудников, отношении служащих к работе, творческом потенциале служащих.
Влияние руководителя более эффективно, когда он имеет ярко выраженную общую и профессиональную культуру. В свою очередь, влияние культуры предприятия на принятие решений ее руководителем осуществляется с помощью веры и ценностей, которые разделяются работниками и формируют в коллективе набор базовых предположений и преимуществ. Организационная культура может способствовать сведению до минимума потерь, которые, в свою очередь, приводят к тому, что процесс управления становится более эффективным.
Проблемам формирования организационной культуры предприятия уделяли внимание в своих научных поисках многие отечественные и зарубежные ученые: Армстронг М. [4], Горностаев С. [40], Гришнова О.А. [44], Завадский И.С. [53], Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. [102], Ушаков К.М. [37], Щёкин Г.В. [151, 152] и другие.
Организационная культура руководителя, методы и направления оптимизации управленческого труда рассмотрены в трудах Вязигина А. [37], Гавкаловой Н.Л. [38], Зиновьева Ф.В. [63], Калиниченко И.Л. [66], Киселева В.А. [72], Кредисова А.И. [85], Сацкова Н.Л. [124], Яковенко К.В. [153] и других.
Однако, на наш взгляд, формирование и развитие организационной культуры труда руководителей промышленных предприятий в новых условиях хозяйствования недостаточно изучены, что и обусловило выбор темы исследования, ее актуальность и целевую направленность.
Связь работы с научными программами, планами, темами. Диссертация выполнена в рамках НИР Классического приватного университета «Формирование эффективных механизмов хозяйствования в условиях переходной экономики» (номер государственной регистрации 0108U000415), в которой автору принадлежит разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры труда руководителей промышленных предприятий в новых условиях хозяйствования.
Цель и задачи исследования. Целью исследования является теоретико-методическое обоснование практических рекомендаций по формированию организационной культуры руководителей промышленных предприятий в условиях переходной экономики. Для достижения поставленной цели определены следующие задачи исследования:
раскрыть сущность, составляющие и содержание организационной культуры менеджера;
оценить приоритетные факторы, формирующие организационную культуру предприятий и их руководителей;
предложить методические подходы к исследованию процесса формирования организационной культуры труда руководителей промышленных предприятий;
оценить трансформацию функций и механизмов деятельности руководителей предприятий;
оценить потенциал современного руководителя и условия его реализации;
раскрыть легальные и теневые мотивы в деятельности менеджеров;
предложить методические подходы к оценке затрат работодателя на обеспечение высокого уровня организационной культуры менеджера;
сформулировать концептуальные подходы к осуществлению инновационной деятельности руководителей предприятий;
обосновать перспективные направления формирования самоменеджмента и оценки уровня организационной культуры менеджера.
Объектом исследования является процесс развития организационной культуры менеджера.
Предметом исследования является теоретико-методическое обоснование практических рекомендаций по формированию организационной культуры руководителей машиностроительных предприятий.
Методы и информационная база исследования. Методологической основой исследования являются фундаментальные положения теории и практики управления, которые отражены в трудах зарубежных и отечественных ученых. В ходе исследования автор использовал следующие методы: терминологического анализа (для совершенствования терминологического аппарата (подраздел 1.1)); структурно-функциональный метод (для выделения структурных элементов организационной культуры (подраздел 1.1)); метод парных сравнений на основе многомерного шкалирования (для ранжирования приоритетных факторов, формирующих условия труда менеджеров (подраздел 1.2)); диалектический (познание закономерностей трансформации функций менеджера (подраздел 2.1)); метод исследования мотивации (для определения структуры доходов менеджеров (подраздел 2.3)); экспертных оценок (для расчета расходов работодателя на формирование эффективного труда руководителя (подраздел 2.4)); абстрактно-логический (для формирования стратегии организационной культуры менеджера (подраздел 3.1 и 3.2)), расчетно-конструктивный метод (для оценки уровня организационной культуры менеджера (подраздел 3.3)).
Информационной базой исследования являются нормативно-правовые акты регулирования деятельности руководителей предприятий, научные труды зарубежных и отечественных ученых по формированию организационной культуры, статистические данные Главного управления статистики Запорожской области, данные Internet-изданий, оперативные данные конкретных машиностроительных предприятий, а также аналитические разработки автора.
Научная новизна полученных результатов состоит в следующем:
впервые:
предложен концептуальный подход к формированию организационной культуры труда руководителей предприятий на основе их инновационной деятельности, который в отличие от действующих подходов дает возможность определить алгоритм и механизмы совершенствования организационной культуры (социальную адаптацию, условия труда, мотивацию, технологию организационных изменений и другие);
усовершенствованы:
методы исследования сущности и содержания труда директоров заводов (с использование комплекса приемов изучения среды деятельности, потенциала руководителей, условий труда, функций и методов работы);
критерии оценки деятельности руководителей промышленных предприятий (уровень культуры и интенсивность труда, результативность, организационная эффективность, окупаемость вложений работодателя на содержание менеджера), повышающие достоверность и своевременность получения информации об их творческом вкладе;
получили дальнейшее развитие:
механизмы мотивации деятельности руководителей предприятий (доминирование самореализации их творческого потенциала, совершенствование мотивации в труде, заложенные в контракте, поощрение профессиональной компетенции и востребованности), обеспечивающие эффективную реализацию потенциала личности;
конкретизированы функции и методы деятельности руководителей предприятий в новых условиях хозяйствования, определяющие новые подходы к совершенствованию культуры их труда (рост доли интеллектуальной деятельности, инновационный стиль работы, социализация труда, социальное партнерство и социальная ответственность).
Практическое значение полученных результатов. Теоретические и практические положения, изложенные в диссертации, доведены до стадии, которая дает возможность использовать их в практической деятельности промышленных предприятий.
Основные положения и результаты исследования по изучению общественного мнения коллектива о деятельности управленческого персонала, по совершенствованию трудовой мотивации работников аппарата управления, по совершенствованию кадровой стратегии предприятия, как основы эффективного управления персоналом приняты для внедрения и используются ОАО «Гидросила МЗТГ» (Справка № 247 от 17.03.2009 г.) [Приложение А]. Методика расчета затрат работодателя на обеспечение деятельности руководителя предприятия, включая рекомендации по внедрению АРМ менеджера; методика оценки использования рабочего времени управленческого персонала с учетом предоставленных условий переданы для практической реализации ХРП «Авто ЗАЗ - Мотор» (Справка № 216 от 21.04.2009 г.) [Приложение Б]. ОАО «Мелком» переданы для практической реализации рекомендации по оценке: уровня организационной культуры завода, деловой активности управления предприятием, экономических, организационных, социальных, правовых критериев деятельности руководителей и приняты к внедрению ОАО «Мелком» (Справка № 314 от 15.07.2009 г.) [Приложение В].
Личный вклад автора. В диссертации использованы лишь те положения, которые являются результатом личных разработок автора. В совместных публикациях автору принадлежит расчет стоимости АРМ специалиста [17] и определение направленности и силы влияния факторов на деятельность менеджеров [28]. Другие публикации подготовлены соискателем без соавторов.
Апробация результатов исследования. Основные положения диссертации докладывались и обсуждались на международных научных конференциях «Теория и практика экономики и предпринимательства» (г. Алушта, 2006 г.), «Актуальные проблемы и перспективы развития экономики Украины» (г. Симферополь, 2006 г.), «Теория и практика экономики и предпринимательства» (г. Запорожье, 2006 г.), «Современные проблемы экономики и управления предприятиями» (г. Запорожье, 2007 г.), «Актуальные проблемы и перспективы развития экономики Украины» (г. Алушта, 2007 г.), «Теория и практика экономики и предпринимательства» (г. Алушта, 2007 г.), «Формирование рыночных механизмов хозяйствования» (г. Запорожье, 2007 г.), «Состояние и проблемы управления предприятиями в условиях рыночной экономики» (г. Запорожье, 2008 г.).
Публикации. По теме исследования опубликовано два раздела в монографиях, 13 статей в специализированных научных изданиях, 13 тезисов докладов в материалах научных конференций. Общий объем публикаций 6,2 печ. листов.
РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА
1.1 Сущность и содержание организационной культуры менеджера
Организационная культура - это наличие у всех работающих общих целей, их непосредственное участие в выработке путей достижения этих целей, заинтересованность в обеспечении общих конечных результатов деятельности. Она основана на присущих работникам правилах, которые формируются под воздействием привносимых конкретными людьми ценностей, восприятий, мотивации и приверженности общим интересам.
Организационная культура - это уникальное проявление синтеза относительно статических глубинных психологических особенностей индивидуумов отдельных национальностей и принципов, постулатов деятельности групп людей, ограниченных рамками предприятия. Именно поэтому она плохо адаптируется к существенным изменениям, а процесс ее развития не содержит элементы революционного характера.
По мнению Б. Карлофа, “культура предприятия может рассматриваться как выражение ценностей, воплощенных в организационной структуре и кадровой политике, которые оказывают на них свое влияние” [73, с. 71]. Уотермен Р. считает, что культура предприятия - это “совокупность видов неформальных процедур, которые превалируют в организационной философии относительно того, каким способом лучше достигать организационных целей, что и определяет текущее состояние предприятия” [35].
Существуют три основных подхода к пониманию сущности организационной культуры (табл. 1.1): исходя из характеристик деятельности предприятия и его членов; исходя из элементов культуры; основываясь на трактовке организационной культуры как целостной категории.
Таблица 1.1
Подходы к определению понятия “организационная культура”*
Авторы
Содержание определений
Определения - характеристики деятельности организации и ее членов
Д.Олдхэм
Методы выполнения работы, способы обращения с людьми на предприятии
Э.Шейн
Коллективные базовые представления, обретаемые группой в процессе внешней адаптации и внутренней интеграции. Культура и лидерство являются по сути двумя сторонами одной монеты, культуры порождаются лидерами, навязывающими группе свои собственные ценности и представления
Б.З.Мильнер
Представления и подходы к постановке дела, формы отношений к достижению результатов деятельности
К.Сил и Д.Мартин
Ценностей организации (ядро культуры) определяют философию, миссию организации; язык, истории, легенды, ритуалы, церемонии, внешний вид, одежда и др. (формы культуры) передают ценности; для поддержание культуры формируются правила найма работников, тренинги, программы обучения, планирования карьеры и т.д.
Р.Холл
Положения, понятия и ценности, которые создают опору для действия
Определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры
Д.Хэмптон
Понятия, знания, ценности, материальные предметы, формальные законы и неформальные обычаи
Д.Гибсон
Признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации
Р.Дафт
Набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами общества или организации
Д.Ньюстром
Набор разделяемых понятий, ценностей, убеждений, норм
Ф.Лютенс
Наблюдаемые регулярные формы поведения, нормы (отношение сотрудников к своей работе), доминирующие ценности, философия (принятые в организации отношения сотрудников между собой, отношения к клиентам), правила, организационный климат
Н.Лэметр
Система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми ее членами
Определения, отражающие характер воздействия компонент на организацию
К.Камерон и Р.Куинн
То, что ценно для организации, каковы стили ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, как определяется успех. Все то, что определяет уникальность характера организации
Р.Гриффин
Набор ценностей организации, которые помогают ее членам понять, для чего была основана организация, как она работает, и что для нее важно
П.Вейлл
Система отношений, действий, артефактов, которая выдерживает испытания временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию
Ф.Харрис и Р.Моран
Осознание работниками себя и своего места в организации; способы и язык общения в организации; внешний вид работников, их поведение, верования; организация питания, обучения и развития; отношение ко времени; характер отношений между людьми разного ранга, интеллекта, опыта и т.д.; ценности организации, трудовая этика и мотивация
Д.Элдридж и А.Кромби
Уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей
Определения, трактующие организационную культуру как целостную категорию
М.Мескон
Атмосфера или социальный климат в организации
Э.Джакус
Образ мышления и способ действия, которые должны быть усвоены и хотя бы частично приняты новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”
* Источник: [131, с. 11]
Основным во всех подходах к пониманию сущности понятия “организационная культура” является ориентация на социальный аспект - отношения между людьми в коллективе, которые основаны на совокупности ценностей. Актуальность и необходимость учета социальной составляющей подчеркивает в своих работах Г. А. Дмитренко, который указывает на переход современной системы управления предприятиями к использованию антропосоциального подхода [47, с. 13-14]. Данный подход подразумевает объединение личности и социума, интересов отдельного человека и интересов общества, рассматривает субъект и объект управления как биосоциальные сущности.
Данный подход является ключевым также в работах Колесникова Г. О. [77-80], который предлагает в процессе формирования организационной культуры особое внимание уделять гуманизации труда, социализации, демократизации и этизации управления, усилению роли командной и групповой работы, созданию рациональной системы трудовых отношений, построению благоприятного социально-психологического климата в коллективе, обеспечению гласности в управлении.
Обобщая определения понятия “организационная культура”, можно сделать вывод о двояком понимании его сущности:
как набора приемов и правил (решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников), оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем;
как системы личных и коллективных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми сотрудниками предприятия.
Выделяются два основных уровня исследования организационной культуры: как объект, и как процесс. На первом уровне организационная культура понимается как совокупность определенных элементов, а во втором - идеология управления предприятием как социально-технической системой.
Все основные элементы организационной культуры находятся в тесной взаимосвязи друг с другом, а также с носителями организационной культуры, типами ее внешнего проявления, способами восприятия и усвоения работниками предприятия (рис. 1.1). Объединение в рамках единой системы всех составляющих позволяет создавать комплексную и целостную структуру предприятия, формировать его позицию на рынке, которая кардинально отличает его от конкурентов.
Рис. 1.1. Модель организационной культуры предприятия*
* Источник: [131, с. 14]
Существует множество подходов к выделению различных компонент, характеризующих ту или иную организационную культуру. Наиболее распространенными являются:
- ценности (как набор ориентиров, что такое “хорошо” и что такое “плохо”) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения);
- коммуникационная система и язык общения (преимущественное использование устной, письменной, невербальной коммуникации, “телефонного права” в каждом конкретном предприятии различно; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности предприятия);
- осознание себя и своего места в предприятии (одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в других - через индивидуализм).
Эффективность взаимодействия составляющих организационной культуры зависит от соответствия их следующим характеристикам:
освоенность - культура не является биологической чертой, а представляет собой результат обучения и опыта (Learned);
причастность - люди причастные к культуре являются представителями определенных социальных групп, что должно быть учтено руководителями предприятия (Shared);
преемственность - культура передается от поколения к поколению (Transgenerational);
символизм - культура связана с определенными символами (Symbolic);
моделирование - культура имеет определенную систему, целостность и собственную структуру (Patterned);
адаптивность - культура основывается на способности людей приспосабливаться к изменениям (Adaptive) [100, с. 90].
Организационная культура, выступая в качестве идеологии управления, должна присутствовать во всех сферах деятельности менеджера (производство, управление персоналом, финансы, маркетинг, сбыт и другие). Наиболее важной в организационной культуре является сфера управления персоналом. Отдельный работник в зависимости от выполняемых функций и занимаемой должности является носителем и распространителем организационной культуры, тем фактором, при помощи которого осуществляется влияние культуры на все сферы деятельности предприятия. Исходя из этого, первостепенной задачей реализации организационной культуры является развитие трудового потенциала предприятия с целью самоорганизации его как социально-экономической системы.
В процессе развития трудового потенциала основное внимание должно быть уделено следующим базовым критериям: здоровью, нравственности и умению работать в коллективе, творческому потенциалу, активности, организованности, образованию, профессионализму, ресурсам рабочего времени [39, с. 53]. Определенное значение имеет также влияние организационной культуры на уровень компетенции работников. Возможно выделить следующие основные способы данного влияния: разрабатывать совокупность ценностей компании, принципы трудовой этики; поощрять обучение и повышение квалификации персонала; облегчать профессиональную адаптацию персонала; совершенствовать кооперационную деятельность в коллективе; обеспечивать существование готовности персонала к сотрудничеству, выявлению инициатив; формировать достаточный уровень лояльности персонала к предприятию, политике и философии его деятельности; обеспечивать понимание работниками их вклада в общий результат; формировать и контролировать формы поведения и восприятия, целесообразные для предприятия; повышать уровень социальной стабильности на предприятии; развивать чувство причастности к коллективу, ощущение каждым работников своего места и роли; создавать и развивать систему внутренних и внешних коммуникаций, связей предприятия по горизонтали и вертикали; формировать имидж предприятия.
Многообразие типов предприятий, которые функционируют на рынке, ассортимента продукции и услуг, которые они предлагают потребителям, используемых в производстве технологий, различия в уровнях квалификации персонала - все это влияет на процессы формирования организационной культуры менеджера, что дифференцирует всех участников рынка, делает их уникальными и в определенной мере конкурентоспособными.
Поскольку предприятие является сложной социально-экономической системой, которая состоит из совокупности функциональных сфер (подразделений), в ней возможно одновременное существование различных типов организационных культур (субкультур, контркультур), формируемых руководителями функциональных отделов, которые могут оказывать позитивное или негативное влияние как друг на друга, так и на конечные результаты деятельности предприятия в целом. Реализация того или иного типа организационной культуры влияет на процессы формулирования миссии и целей предприятия, разработки комплекса мероприятий для их достижений, манеру осуществления предпринимательской деятельности.
В целом организационная культура любого типа позволяет осуществлять решение различных управленческих проблем, среди которых можно выделить следующие: коммуникационные барьеры в сотрудничестве; различие в стилях управления; различия в мотивации труда; различия в постановке проблем и принятии решений; разнообразие в социально-культурной компетенции и развитии персонала [134, с. 65].
Поскольку каждый руководитель имеет собственное представление о том, каким образом налаживать взаимоотношения между членами коллектива, основываясь на уровне квалификации и знаний работников, их трудовом потенциале, существует большое количество различных типов организационных культур (табл. 1.2).
Необходимо констатировать, что различные типы организационных культур в динамике исторического развития, зачастую, существуют параллельно, даже в рамках одного субъекта хозяйствования. Различия и предпосылки формирования либо использования той или иной культуры зависят от специфики работы предприятия.
Таблица 1.2
Классификация типов организационных культур предприятия*
Признак квалификации
Тип организационной культуры
1. Правила поведения сотрудников
(теория С. Ханди)
- культура клуба; - культура задачи;
- культура роли; - культура личности
2. Ориентация культуры
- культура роли (“культура Аполлона”);
- культура задач (“культура Афины”);
- культура личности (“культура Диониса”);
- культура власти
3. В соответствии с теорией
К.Камерона и Р.Куинна
- клановая культура; - адхократическая;
- иерархическая; - рыночная
4. Характер развития
- мужская; - женская
5. Теория А. Алькхафаджи
- рыночная культура;
- бюрократическая культура;
- техническая культура
6. Теория Эдгара Шейна
- объективная; - субъективная
7. Историческое развитие
- органическая; - предпринимательская;
- бюрократическая; - партиципаторная
8. Уровень риска и обратной связи
- инвестиционная; - выгодных сделок;
- административная; - торговли
9. Теория Никитина В.А.
- традиционная; - корпоративно-ремесленная
- профессиональная; - проектно-техническая.
10. В зависимости от стадии
жизненного цикла
- культура детства; - культура роста;
- культура зрелости; - культура старости
* Обобщено на основе [131, с. 38-42, 50; 113, с. 203-205; 115, с. 92; 154, с. 91; 108, с. 36]
Базовой деятельностью и важнейшим институтом в профессиональном типе организационной культуры менеджера является наука, в которой формируются единая картина мира, общие теории, а по отношению к этой картине выделяются частные теории и соответствующие предметные области профессиональных деятельностей. Центром профессиональной культуры являются научные знания, а производство этих знаний - основным видом производства, определяющим возможности остальных видов и материального, и духовного производства. На протяжении нескольких веков профессиональный тип организационной культуры менеджера был основным, ведущим.
Профессиональная культура за счет своей теоретической мощи породила способы массового изготовления новых знаковых форм (моделей, алгоритмов, баз данных), что стало материалом для новых технологий. Эти технологии уже не только вещественные, но и знакового производства, наряду с проектами, программами, стали ведущей формой организации деятельности. Специфика современных технологий заключается в том, что ни одна теория, не может покрыть весь технологический цикл. Сложная организация больших технологий приводит к тому, что бывшие профессии обеспечивают лишь одну - две ступени больших технологических циклов, и для успешной работы и карьеры человеку важно быть не только профессионалом, но и быть способным активно включаться в эти циклы. Именно в данный момент необходимым стало формирование новой организационной культуры, которая получила название “проектно-технологической”. Ключевыми для данной культуры являются понятия “проект”, “технология” и “рефлексия”.
Современное понимание проекта как “ограниченного по времени изменения отдельной системы с установленными требованиями результатам, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией” [110, с. 42], позволяет предложить типологию проектов. В зависимости от сфер деятельности выделяют технический, учебный, социальный, организационный, экономический, образовательный, научно-исследовательский, инвестиционный, инновационный, смешанный проекты.
В зависимости от масштаба и степени взаимозависимости выделяют следующие классы целенаправленных изменений: работы (операции); пакеты работ (комплексы технологически взаимосвязанных операций); проекты; мультипроекты (проект, состоящий из нескольких технологически зависимых проектов, объединенных общими ресурсами); программы (комплекс операций, увязанных технологически, ресурсно и организационно, обеспечивающих достижение поставленной цели); портфели проектов (набор не обязательно технологически зависимых проектов, реализуемый в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающий достижение стратегических целей).
Для описания каждого из перечисленных элементов необходимо учитывать цели, ресурсы, технологию деятельности и механизмы управления, что является определяющим для соответствующего класса целенаправленных изменений:
для мультипроекта существенным является наличие технологических ограничений (накладываемых на взаимосвязь входящих в него работ и подпроектов) и ресурсных ограничений;
для программы существенным (системообразующим) является достижение цели при существующих ресурсных ограничениях;
для портфеля проектов существенным является использование единых механизмов управления (портфель проектов всегда рассматривается “в привязке” к реализующему его предприятию), позволяющих наиболее эффективно достигать стратегических целей.
Ханди С., основываясь на изучении правил поведения сотрудников, выделил 4 типа организационных культур: культура клуба, культура задачи, культура роли и культура личности.
Культура клуба представляет все предприятие в виде паутины, в центре которой находится лидер, обладающий значительной харизмой. Он осуществляет управление и реализацию управленческих решений через сеть своего влияния и личных связей. Именно роль отдельного руководителя, а не официальных структур, процедур, правил, в данном случае имеет первостепенное значение. Основа успеха предприятия, в которой существует организационная культура клуба, состоит в необходимости привлечения “нужных для дела” специалистов и обеспечении того, чтобы они “вписались” в структуру межличностных отношений.
Организационная культура задачи подразумевает, что доминирующей на предприятия является ориентация на реализацию конкретного проекта. Образ такого предприятия допустимо представить в виде сети, в узлах которой находятся основные части власти и влияния, а сама форма отражает практику формирования групп в различных сочетаниях, в зависимости от характера поставленных задач. Основной чертой культуры задачи считается подход к выполнению работы, как к решению проблемы, а центральными фигурами выступают координаторы и лидеры команд.
Культура роли рассматривает предприятие как набор взаимосвязанных ролей, реализуемых сотрудниками, а коммуникации формализованы в виде систем и процедур, как по вертикали, так и по горизонтали. Независимость и инициативность ценятся менее, чем профессионализм и надежность, так как такое предприятие в большей мере ориентировано на “функционирование”, чем на достижение какой-либо цели.
Культура личности рассматривает предприятие как средство удовлетворения интересов личностей работников и как ресурс, позволяющий развивать их способности или приобретать материальную выгоду. Управление коллективными интересами происходит в форме ротации рабочих мест, что воспринимается в большей мере как необходимость, а не атрибут значимости, статуса или лидерства.
Частично повторением и дополнением указанной классификации, является разделение культур в зависимости от ориентации организационной культуры. В соответствии с данной характеристикой выделяют культуры роли, задач, личности, власти.
Организационная культура власти подразумевает, что главным для успеха предприятия является личная власть, которая определяется уровнем доступа к ресурсам определенного типа. Предприятия с культурой такого типа имеют твердую иерархичную структуру, в которой управленческие решения принимаются в соответствии с логикой конкурентной борьбы, борьбы за влияние, а не формальными нормами и правилами. Контроль за выполнением управленческих решений осуществляется централизованно. Кадровая политика основывается на критериях личной преданности, имеет некие черты бюрократизма.
В зависимости от существующих уровней риска (субъективный или объективный риски реализации различных управленческих решений) и качества обратной связи (скорость определения уровня качества и полезности принятого управленческого решения) выделяют 4 основных типа организационных культур: инвестиционную, выгодных сделок, административную, торговли (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Типология организационных культур*
* Источник: [115, с. 92]
Административная культура, для которой характерны низкий уровень риска и невысокая скорость обратной связи, используется на предприятиях, которые функционируют в хорошо налаженных и защищенных отраслях. Сотрудникам данных предприятий присущи такие черты, как аккуратность, основательность в суждениях, в принятии решений, осторожность, педантичность, умение приспосабливаться. Решения принимаются продуманно, на их принятие требуется длительное время.
Инвестиционная культура характеризуется тем, что имеет явно выраженную ориентацию на будущее. Негативной чертой данной культуры является невозможность оценки будущих результатов деятельности из-за высокой степени риска. Сотрудники в соответствии с нормами данной организационной культуры работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Те, кто занимает руководящие должности, рискуют не только своей карьерой, но и будущим своего предприятия.
Базаров Т. Ю. рассматривает типы организационной культуры исходя из определяющих эту культуру показателей: типа совместной деятельности, типа личности, формы собственности, механизма распределения, управленческой роли, механизма управления, вида оценки результата деятельности, - выделяя патриархальную, предпринимательскую, бюрократическую и партиципаторную организационные культуры (табл. 1.3).
Таблица 1.3
Описание основных типов организационных культур*
Показатели
Патриархальная
Предпринима-тельская
Бюрократическая
Партиципаторная
тип совместной деятельности
совместно-взаимо-действующий
совместно-индивидуальный
совместно-последовательный
совместно-творческий
ценности
коллективные ценности
индивидуальные ценности
ценности диктуются технологией и специализацией
ценности
профессиональ-ного роста
тип
личности
“послушный”
“пассионарный”
“технологически дисциплиниро-ванный”
“профессионал”
форма
собствен-ности
общинная
частная
государственная
кооперативная
механизм распределе-ния
очередь
аукцион
рационирование
по вкладу
впервые по-являющаяся управлен-ческая роль
руководитель
администратор
организатор
управленец
механизм управления
сценирование
планирование
организационное проектирование
программиро-вание
оценка
результата
ритуал,
традиция
прибыль
мнение руководителя
достижение цели
* Источник: [51]
Несмотря на существование различий в данных типах организационных культур, элементы каждой из них могут одновременно использоваться в деятельности отдельных предприятий. В чистом виде они практически не встречаются.
Согласно подходу Эдгара Шейна выделяют объективную и субъективную организационные культуры. Объективная - связывается с физическим окружением предприятия: здание, его внешний вид, место расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма интерьера, удобства, кафетерии, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды. Субъективная - включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы. Субъективная организационная культура создает основу для формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различия между схожими на вид организационными культурами.
Следует обратить внимание, что обычно существующие на предприятиях организационные культуры являются оригинальным сочетанием из приведенных выше типов организационных культур. При этом возможно выделение доминирующих и подчиненных культур, каждая из которых формируется под воздействием ценностей конкретных людей, языка, системы мотиваций и общих интересов групп или команд предприятия. Одновременное присутствие различных культур в пределах одного предприятия может приводить к возникновению конфликтов. В данном случае важным является мастерство руководителей, которые смогут вовремя выявить назревающий конфликт, в короткие сроки осуществить комплекс действий, направленных на разрешение конфликта.
Необходимо отметить, что даже наиболее эффективная организационная культура зависит от состояния внешней и внутренней сред предприятия, должна приспосабливаться ко всем изменениям, которые имеют место. Все это вызывает необходимость осуществления руководителями постоянного реформирования существующей организационной культуры.
В ходе реформирования организационной культуры руководитель сталкивается с четырьмя проблемами:
- сопротивление доминирующей организационной культуры, представляющей собой накопленный и часто неосознанный положительный опыт, и работники рассматривают любое предложение об изменении сквозь призму этого опыта, который срабатывал и приносил желаемые результаты в прошлом;
- сложность изменения культуры как таковой. Неофициально принятые и действующие процессы, ритуалы, структура власти и типы поведения реализуются в сложных сетях взаимосвязанных факторов и не могут быть изменены сразу, изолировано друг от друга;
- противоречия в образе желаемой культуры. В большинстве случаев изменение культуры отрицает вечный поиск высшего руководства увеличения их подконтрольности при декларировании автономности, творчества и инновации;
- несовпадение ценностей предприятия и личных ценностей. Чтобы проникнуться общепринятыми общественными интересами на своем рабочем месте, людям необходимо искренне верить, уважать и поддерживать общие действия предприятия. Стремление объединить вокруг организационных ценностей личностей, которые имеют собственные интересы, взгляды на нормы поведения, ценности и устремления, далеко не всегда представляется возможным.
При налаживании взаимодействия между различными предприятиями также возможно возникновение определенных конфликтных ситуаций. Основной причиной этого являются существующие противоречия между культурами различных участников рынка, а также различия в восприятии “чужих” культур руководителями предприятий сквозь призму “своих”. В любом предприятии существуют неписаные, часто явно невыраженные нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива. Предприятия, подобно отдельным людям, управляются различными движущими силами, в том числе страхами, табу и частично иррациональными механизмами действий.
Дополнительной и видимо центральной проблемой трудностей считают, что система принятых работниками ценностей, лежащая в основе культуры, в очень редких случаях поддается простой корректировке. Именно поэтому важной характеристикой, которой должен обладать каждый руководитель предприятия, является умение понимать своих подчиненных, выявлять их интересы, мотивы и потребности, создавать на предприятии условия для их удовлетворения. Все это в конечном итоге приведет к формированию организационной культуры предприятия, составляющие элементы которой будут регулировать и формировать поведение всех работников.
Организационное поведение - это поведение работников, объединенных в управленческих процессах, которые имеют циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и культуру. Указанные процессы, с одной стороны, направляются усилиями руководителей всех рангов, зависят от их культуры управления, а с другой - реализуются в поведении непосредственных работников предприятия. Организационное поведение формируется на пересечении двух основных составляющих: субординационных (подчинение работников в иерархии) и координационных (согласование интересов подразделений). Оптимальное соотношение субординационных и координационных сил во времени и пространстве и определяют организационную систему поведения.
Там, где культивируется идентификация работника интересам предприятия, модель его поведения становится взаимосогласованной, формируется видение всей совокупности действий, что создает дополнительный простор для открытых коммуникаций. Сущность идентификации работников предприятия зависит от культуры управления ее руководителя, его способности стимулировать раскрытие возможностей своих подчиненных, их самоотдачи. Человек может работать с чувством ответственности и с чувством удовлетворения своим делом. Если человек работает увлеченно, а руководитель на это не реагирует, то у него возникает чувство непризнания собственного “Я”. Возникает парадокс, когда человек, занимаясь делом, которое любит, все больше отстраняется от коллектива.
По сути дела, культура управления - это то же самое что и управление благодаря культуре, если считать культуру системой имеющихся ценностей конкретного коллектива предприятия. Управление не осуществляется в вакууме, оно существует с уже сформированными стереотипами, взглядами, поэтому если руководитель не знаком с ценностями организационной среды, он бескультурен сам по себе. Если руководитель не умеет пользоваться этими ценностями для выполнения своих профессиональных обязанностей, то можно говорить про отсутствие у него профессиональной культуры. Само знание правил существующего организационного поведения в целях эффективного управления является показателем культуры управления.
На всех стадиях развития предприятия общая культура ее руководителя определяет организационное поведение. Влияние руководителя более эффективно, когда он является сильной, управленческой личностью. В свою очередь влияние культуры предприятия на принятие решений ее руководителем осуществляется с помощью веры и ценностей, которые разделяются работниками и формируют в коллективе набор базовых предположений и преимуществ. Организационная культура может способствовать сведению до минимума расхождений, которые в свою очередь приводят к тому, что процесс управления становится более эффективным. В процессе управления индивидуальные ценности и способы самореализации личности, особенно личности руководителя, становятся организационно общими.
Руководитель может управлять организационным поведением, видоизменяя или перенастраивая его с помощью своей культуры. Для поддержания организационной культуры необходимо: выделение объектов и предметов внимания, их оценка и контроль; моделирование ролей, тренинг и обучение; определение вознаграждения; определение критериев кадровой политики; внедрение новых ритуалов; взаимосвязь организационной культуры и поведения.
Осуществление определенных изменений организационной культуры способствует решению целого блока различных проблем, которые вызваны противоречиями в развитии профессиональной формы организации субъектов хозяйствования и общества в целом. Существующие противоречия можно сгруппировать в три направления:
противоречия в построении единой картины мира, созданной наукой, и внутренние противоречия в самой структуре научного знания, которые породила сама наука, создала представления о смене научных парадигм;
современное общество не только сильно дифференцировалось, но и стало реально поликультурным, при этом каждая культура претендует на роль лидера, собственную форму самоописания и самоопределения в истории;
стремительный рост научного знания, технологизация средств его производства привели к резкому дроблению профессиональных сфер на множество специальностей.
Сущностные характеристики и элементы организационной культуры менеджера должны базироваться на специфике трудового менталитета и избранной стратегии организационного развития, на характеристиках основных факторов, которые влияют на формирование организационной культуры. Вне учета менеджерами любого из существующих факторов внешней или внутренней сред построение организационной культуры может быть неэффективным или даже невозможным.
1.2 Условия, формирующие организационную культуру менеджера
Для правильного понимания сущности и содержания труда руководителя очень важен тезис о том, что все разнообразные формы межличностного общения опосредованы технологическими, политическими, идеологическими, экономическими и социальными факторами (табл. 1.4).
Таблица 1.4
Факторы, влияющие на управленческую деятельность*
Факторы, влияющие на управленческую
деятельность
Способности и навыки руководителя, нейтрализующие негативное воздействие
фактора
Стрессы, неопределенность
Способность эффективно управлять собой и своим временем
Распад традиционных ценностей, нестойкость личных убеждений
Способность сформулировать свои личные ценности
Широкая возможность выбора
Четко определенные собственные цели и цели выполняемой работы
Отсутствие возможностей получения специальных знаний и информации
Умение самостоятельно поддерживать свой рост и развитие
Обилие разнообразных, постоянно усложняющихся проблем и ограниченность путей их решения
Способность быстро и эффективно решать проблемы
Постоянная борьба за ресурсы, рынки сбыта, прибыльность
Способность к изобретательности, умение быстро приспосабливаться
Искажение традиционных иерархических отношений
Умелое использование навыков влияния на окружающих без использования приказов
Традиционные школы управления исчерпали свои возможности и не отвечают новым требованиям
Владение новыми, более современными приемами управления, новыми подходами в отношениях с подчиненными
Большие затраты и трудности при использовании наемных работников
Умение эффективно управлять персоналом
Возрастающие масштабы изменений
Умение помочь другим в освоении новых методов и практических навыков работы
Сложные проблемы требуют объединения усилий коллектива людей, осуществляющих их решение
Умение создать и совершенствовать группы, способность быстро становиться изобретательным и результативным в работе
* [59, с. 118-119]
Управление организационной культурой, как и управление предприятием, - многоаспектная проблема, которая предусматривает, что управление не может быть представлено одной идеей, системой или моделью. В зависимости от целей и задач могут быть построены разные системы и модели управления. В соответствии с этим организационная культура представляет собой некую структуру (рис. 1.3), которая формируется и развивается под влиянием определенных факторов и условий внешнего окружения и внутренней среды предприятия, на основе формальных систем управления. При этом в каждом отдельном случае данное влияние может происходить по-разному, то есть на различных предприятиях организационная культура формализуется в гамме характерных для него отношений.
Рис. 1.3. Структура организационной культуры
Источник: [51, с. 639]
В каждой организационной культуре возможно выделить три основных уровня и совокупность составляющих, которые присутствуют на каждом из них. Первый символический уровень организационной культуры формируют архитектура и дизайн зданий, помещений, технология производства, предоставления услуг, организация деятельности, использования пространства и времени, поведение персонала и руководства, язык общения, которые может чувствовать и воспринимать человек. Второй уровень - внутренний - формируют ценностные ориентации, предубеждения, что сознательно принимаются работниками предприятия. Третий (глубинный) уровень состоит их базовых убеждений, которые на уровне подсознания воспринимаются работниками без существенных доказательств.
В каждом из названных уровней существуют следующие составляющие организационной культуры:
- культура управления - методы и стиль управления, применение индивидуального подхода, отношение к персоналу как к основной ценности предприятия, профессиональная компетенция менеджеров, методы стимулирования, меры по повышению уровня удовлетворенности работой;
- культура организации производства - внедрение современных достижений науки и техники в производственный процесс, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования, инструментов, готовой продукции, ритмичность и плановость работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, использование передовых методов работы, методы оценки результатов труда, обеспечение технологической дисциплины;
- культура условий труда - характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда;
- культура межличностных отношений - социально-психологический климат в трудовом коллективе, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, восприятие работниками ценностей предприятия;
- культура работников - совокупность моральной культуры и культуры труда, которая проявляется в поведении работников, соблюдении ими этикета, правил поведения, хороших манер. В качестве элементов моральной культуры работников выступают также ценностные ориентации, убеждения, культура чувств, умение эмпатично воспринимать состояния других людей.
Объединение и взаимосвязанное существование всех составляющих организационной культуры влияют на ее внутреннюю структуру, обеспечивая ее уникальность. Неповторимость организационной культуры заключается в том, что она обеспечивает достижение желаемого эффекта от деятельности предприятия, является приобретением системы внутренних ценностей, формирует его индивидуальность.
Развитие многообразия рыночных отношений и форм взаимодействия предприятий в конкурентной среде обусловило усиление процесса управления изменениями и организационным развитием предприятий. На первый план вышла необходимость осуществления адаптации предприятий к требованиям внешней среды путем совершенствования внутренних взаимоотношений, осуществления механизма формирования организационной культуры.
Механизм формирования организационной культуры (по мнению С. Э. Пивоварова, Л. С. Тарасевич и А. И. Майзеля) может быть представлен при помощи концепции четырех сред, каждая из которых существует на своем уровне (рис. 1.4).
Рис. 1.4. Поуровневое формирование культуры под влиянием среды*
* Источник: [100, с. 494]
Необходимость и целесообразность построения организационной культуры на глобальном, национальном, организационном и персональном уровнях вызвано турбулентностью внешней среды, ее непостоянством и высокой скоростью всех происходящих изменений. Ранее в условиях относительно длительной стабильности практические работники к осуществлению и разработке программ будущих действий привлекали ученых или сторонних специалистов, что значительно замедляло весь процесс управления и соответственно снижало уровень эффективности предприятия. Поэтому практические работники естественно и объективно устремились по другому пути - стали сами создавать инновационные модели социальных, экономических, технологических систем (авторские модели фирм, школ, авторские технологии, авторские методики). Все это привело к формированию различных организационных культур В общем, идея формирования механизма организационной культуры предприятия, стремящегося занять лидирующее положение на рынке, должна учитывать прямое и косвенное влияние методов и инструментов хозяйственного комплекса на разных уровнях среды развития бизнеса. Важным аспектом исследования проблемы развития и непосредственно кристаллизации концептуальных подходов относительно формирования уникальной организационной культуры является определение адекватного восприятия факторов и условий развития организационной культуры. Следует обратить внимание на внешние и внутренние факторы организационного развития.
Среди основных факторов внешней среды, которые, формируя мегасреду (глобальный уровень) и макросреду (национальный уровень), оказывают влияние на организационную культуру, выделяются следующие: национальная культура и менталитет; внутренняя политическая, экономическая ситуации, социальная ситуация; международная ситуация (экономическая, социальная, политическая);. законодательные акты (национальные, международные), научно-технический прогресс; деловые партнеры (поставщики, потребители, финансовые институты); конкуренты; акционеры и собственники; инвесторы.
Соответственно среди основных факторов внутренней среды (микросреда и метасреда), оказывающих влияние на организационную культуру, можно выделить следующие: личность создателя (основателя) предприятия; временной период существования предприятия на рынке (стадия жизненного цикла); размеры и сфера деятельности предприятия; уровень образования и квалификации работников; располагаемые ресурсы; используемые технологии.
Каждый из перечисленных факторов оказывает непосредственное либо опосредованное влияние на механизмы формирования и развития организационной культуры предприятия, взаимодействуя между собой (рис. 1.5). Главной задачей руководителя на любом этапе функционирования предприятия является необходимость правильного выявления ключевых факторов, оценки степени их влияния и разработки комплекса мероприятий, направленных на учет этого влияния в практической деятельности.
На современном этапе развития рыночного механизма модификация технологии управления происходит достаточно медленно и бессистемно. Система управления, на которую ориентируются современные украинские предприятия, должна подкрепляться рациональными действиями блоков и инструментов внутреннего и внешнего хозяйственных комплексов, что требует реальных действий по демонополизации экономики, обеспечения свободного доступа ко всем ресурсам и внешним рынкам реализации продукции, совершенствования институциональных механизмов развития бизнеса, разработки не только законодательных основ, но и механизмов их реализации. Актуальной и необходимой является деятельность по координации и взаимозависимость детерминант мегаструктуры, макросреды, микросреды и метасреды, которые прямо или косвенно определяют уровень развития процессов управления человеческими ресурсами в рамках организационного развития (рис. 1.5).
Мегауровень формирует степень вовлеченности организационной культуры компании в систему механизма рыночного бизнеса, определяет цели и стратегию деятельности компании на внешнем и внутреннем рынках с учетом эффективности видов экономической деятельности, общего уровня экономического роста на основе макроэкономических показателей, оценивает эффективность техники управления внешними ресурсами компании.
Макроуровень отражает общий экономический рост и потенциал хозяйственного комплекса национальной экономики и национальную специфику технологии управления и формирования механизма организационной культуры. Микросреда оценивает степень освоения экономических методов хозяйствования, эффективность наращивании, обновления и реализации экономического и управленческого потенциала предприятия, степень диверсификации источников управленческих ресурсов.
Каждый отдельный фактор внешней среды оказывает специфическое влияние на предприятие, имеет свое проявление в организации его деятельности, требует особенных действий со стороны руководства. Выделим основные характеристики базовых элементов внешней среды (табл. 1.5).
Таблица 1.5
Влияние базовых элементов внешней среды предприятия на его организационную культуру*
Фактор внешней среды
Характер влияния
1
2
1.Национальная культура и менталитет
Проявляется в работе глобально ориентированных предприятий, которые функционируют в различных странах. Базируется на структуре приоритетов разных национальных культур (образование, авторитаризм, иерархичность, индивидуальность), а также идеологиях, присущих различным стилям управления (характер ведения бизнеса, кадровой политики, принципы управления, отношения с собственниками, стиль общения с контрагентами)
2.Поставщики сырья, материалов, оборудования, трудовых ресурсов
Требует формирования отношений на основе доверия, положительной репутации. Проявляется в восприятии существующими и потенциальными работниками политики предприятия, в их желании стать членами коллектива.
3.Потребитель
Осуществляя на рынке выбор из неограниченного количества производителей, в первую очередь выбор будет в пользу того, кто имеет свой фирменный стиль, использует особые методы привлечения и удержания потребителей, их стимулирования
4.Банки и другие финансовые учреждения
Культура налаженных отношений влияет на практику предоставления кредитов, страхования сделок, проведения расчетов с поставщиками и потребителями, предоставление социальных гарантий персоналу
5.Конкуренты
Требует от предприятий не только умения выделиться на рынке за счет широко известной, легко узнаваемой торговой марки, фирменного стиля, высокой степени доверия со стороны потребителей и партнеров, эффективной связи с общественностью, но и за счет использования адаптивных, интенсивных технологий, постоянного проведения исследований и внедрения инноваций
6.Акционеры и собственники
Деятельность на предприятии должна быть построена таким образом, чтобы максимально удовлетворять интересы и потребности акционеров при одновременном соблюдении норм и принципов, заложенных собственниками
7.Инвесторы
Вложение средств возможно лишь в деятельность тех предприятий, которые имеют хорошую репутацию на рынке, ведут честную конкурентную борьбу
8 Правовая база
Осуществляют прямое или косвенное регулирование отдельных аспектов деятельности предприятия (организация труда, обеспечение питания и мест отдыха, требования к внешнему виду, возможные санкций и поощрений), существующие коллизии значительно снижают эффективность данного регулирования
9.Международная политическая, экономическая, социальная ситуации
Формируют общие направления и тенденции развития предприятий (в условиях глобализации, информационной экономики), а также устанавливают общечеловеческие ценности
10.Внутренняя политическая, экономическая, социальная ситуации
Определяют уровень жизни населения, специфику условий функционирования предприятий, формируют идеологические установки. Влияют на организационную культуру путем формирования ценностных ориентаций, степени социальной защищенности работников, уровня социальной ответственности предприятия
11.Научно-технический прогресс
Требует использования на предприятиях современных технологий производства товаров, предоставления услуг, обслуживания потребителей, методы управления персоналом
* Обобщено на основе [131, с. 44-48]
Среди всей совокупности факторов внешней среды, которые оказывают влияние на формирование организационной культуры предприятия можно выделить те, которые имеют первоочередное и второстепенное влияние. Соответственно результаты опроса руководителей предприятий свидетельствуют о том, что наибольшее влияние оказывают следующие факторы (в порядке убывания степени влияния): глобализация экономики (19,90%), непоследовательность и бессистемность экономических реформ (16,94%), уровень коррупции и тенизации (13,92%), влияние монополистов (13,35%), конъюнктура на рынках энергоресурсов и сырья (11,50%), нестабильность сбыта (10,83%), состояние налоговой системы (4,67%), низкий уровень инвестиционной привлекательности (4,18%), политика кредитования (3,32%), отсутствие модернизации (1,39%) (табл. 1.6).
Таблица 1.6
Влияние внешних факторов на деятельность хозяйственных руководителей
Факторы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Корень
10-й степени
Доля, %
Ранг
Низкая инвестиционная привлекатель-ность
1
6
1/5
1
1/2
1/4
1/6
1/8
1/2
1/4
0,5743
4,18
8
Отсутствие модернизации
1/6
1
1/8
1/7
1/2
1/8
1/9
1/8
1/6
1/7
0,1901
1,39
10
Глобализация экономики
5
8
1
4
6
2
1
3
1/2
8
2,7305
19,90
1
Уровень налогообложения
1
7
1/4
1
4
1/2
1/6
1/5
1/2
1/5
0,6409
4,67
7
Слабость кредитования
2
2
1/6
1/4
1
1/3
1/2
1/4
1/6
1/3
0,4551
3,32
9
Конъюнктура на рынках энергоресурсов и сырья
4
8
1/2
2
3
1
1
1
1/2
2
1,5784
11,50
5
Степень коррупции и тенизации
6
9
1
6
2
1
1
1/2
1/2
4
1,9105
13,92
3
Влияние монополистов
8
8
1/3
5
4
1
2
1
1/2
1
1,8324
13,35
4
Непоследователь-ность и бессистемность экономических реформ
2
6
2
2
6
2
2
2
1
2
2,3246
16,94
2
Нестабильность в реализации
4
7
1/8
5
3
1/2
4
1
1/2
1
1,44862
10,83
6
Итого
13,7227
100
При формировании организационной культуры предприятия и осуществлении ее изменений руководителям необходимо учитывать также те факторы внешней среды, которые могут оказывать деструктивное влияние. К ним относятся: бессистемность государственного регулирования; нестабильность и перманентные изменения управленческих отношений на государственном, региональном и местном уровнях; монополизация и закрытость рынков, недостаточная эффективность новых институтов.
Бессистемная активизация деятельности чиновников по регулированию условий хозяйственной деятельности отечественных предприятий не смогла оказать стимулирующего воздействия. Государственные органы только усилили фискальные контрольные функции касательно деятельности менеджеров предприятий, устанавливая при этом непрозрачные формы деятельности. В итоге многообразие форм контроля за деятельностью предприятий и их руководителей не повлияло на снижение тенизации экономики и значительно тормозит реализацию эффективных механизмов хозяйствования. Отсутствующий консенсус политиков, представителей крупного бизнеса, хозяйственников, граждан. Стратегию и концепцию эффективных действий предприятий могут предлагать те политические силы, которые влияют на реальные процессы в стране и в промышленности, которые формируют эффективную систему хозяйствования. Разработанное с участием ученых управленческое решение на макроуровне "зависает" в воздухе без соответствующей политической поддержки.
Формирование эффективной системы хозяйствования требует от элиты особой одаренности, интеллектуального и морального преимущества, профессионализма. К сожалению, для современной правящей элиты характерны отсутствие профессионализма, недостаток интеллекта, сомнительная репутация, а отсюда - недоверие народа и сопротивление "реформам". Таким образом, можно констатировать, что на предприятиях не реализуются принципы социального партнерства и социальной ответственности владельцев, менеджеров и коллективов.
Особенностью факторов внутренней среды является их непосредственная зависимость от действий руководства, осуществляемой им политики. При этом необходимо учитывать тот факт, что в процессе управления различными функциональными областями предприятия, формирования организационной культуры, действия руководителей в отношении разных факторов внутренней среды должны быть различными. С этой целью целесообразно выделить характер влияния факторов внутренней среды предприятия на формирование его организационной культуры (табл. 1.7).
Таблица 1.7
Характеристика влияния факторов внутренней среды предприятия на формирование организационной культуры*
Фактор
внутренней среды
Характер влияния
Личность
собственника
Основные убеждения, мировоззрение, идеалы руководителя передаются его сотрудникам, и впоследствии транслируются через поколения работающих, формирование культуры осуществляется в соответствии с собственными идеалами и ценностями руководителя
Стадия
жизненного цикла
Переход из одной стадии жизненного цикла в другую (создание, детство, юность, зрелость, старение, ликвидация или обновление) приводит к изменению культуры предприятия в сторону усиления индивидуализма работников и уменьшения ориентированности на инновации, формированию разных возможностей и механизмов изменения организационной культуры. В зависимости от стадии жизненного цикла предприятия культура изменяется от гибкой, неформальной к коллективной, семейственной, к формальным отношениям, ужесточению контроля; смещению центра внимания с контроля собственных процессов на потребителя, рынок
Размер
предприятия
Влияет на приоритетные цели предприятия (завоевание рынка, расширение, удержание доли рынка), уровень взаимоотношений предприятия с участниками рынка, построение организационной структуры, формирование взаимоотношений между работниками
Сфера
деятельности
Влияет на процессы установления основополагающих целей, ценностей, культуру организации трудового процесса, коммуникаций. Важное значение могут иметь профессионализм, уровень специализации, умение работать в команде, личный авторитет, доверие коллег
Уровень образования и квалификации работников
Работники по-разному могут воспринимать одни и те же нормы, ценности, установки, проявлять творческий подход и инициативность при выполнении обязанностей, нуждаться в обучении, повышении квалификации и осуществлении переквалификации. В зависимости от уровня восприятия работниками организационной культуры она может быть реализована или лишь задекларирована
6. Располагаемые ресурсы
Наличие определенных видов ресурсов, их количество непосредственно влияет на возможность реализации и изменение культуры
7. Технологии
Наличие определенных технологий свидетельствует об уровне ориентированности предприятия на современные требования рынка, производства продукции высокого качества, создание благоприятных условий для труда рабочих, проведение исследований и разработок, соблюдение мер экологической безопасности
* Обобщено на основе [131, с. 48-52]
Полученные значения влияния факторов внутренней сферы промышленных предприятий дают возможность констатировать, что на деятельность руководителей промышленных предприятий в большей степени влияют: финансовое состояние (24,58%), производственный и кадровый потенциал предприятия (17,36 и 12,69%) (табл. 1.8). Потенциал самого руководителя, по оценкам экспертов, занимает четвертое место (12,00%), далее идут мотивация сотрудников (9,43%) и условия работы (7,11%). Эти шесть факторов составляют 83,17% от влияния внутренних факторов.
Таблица 1.8
Влияние внутренних факторов на деятельность руководителя
Факторы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Корень
10-й степени
Доля, %
Ранг
Финансовое состояние
1
4
4
2
6
5
6
3
3
3
3,3050
24,58
1
Производствен-ный потенциал
1/4
1
2
4
5
5
6
4
2
2
2,3341
17,36
2
Кадровый потенциал
1/4
1/2
1
1
1
5
3
8
7
7
1,7069
12,69
3
Потенциал руководителя
1/2
1/4
1
1
2
5
4
3
4
2
1,6140
12,00
4
Внедрение новых технологий
1/6
1/5
1
1/2
1
5
1
3
1/3
1/5
0,6637
4,94
8
Имидж предприятия
1/5
1/5
1/5
1/5
1/5
1
1/5
1/9
1/9
1/9
0,2479
1,84
10
Уровень адаптации
1/6
1/6
1/3
1/4
1
5
1
4
1/2
1/2
0,6398
4,76
9
Тенизация деятельности
1/3
1/4
1/8
1/3
1/3
9
1/4
1
1/4
1/5
0,7116
5,29
7
Условия работы
1/3
1/2
1/7
1/4
3
9
2
4
1
1/2
0,9567
7,11
6
Мотивация сотрудников
1/3
1/2
1/7
1/2
5
9
2
5
2
1
1,2676
9,43
5
Итого
13,4473
100
По результатам проведенных исследований можно констатировать преобладающий характер теневых составляющих мотивированности работы руководителей и говорить о возможностях урегулирования отношений с административными и контрольными органами, а также с криминальными структурами, которые трансформировались в более «цивилизованные формы».
Большой удельный вес в теневой сфере деятельности руководителей приходится на недоуплату налогов, на противозаконные операции (отправка продукции по фальшивым документам, сотрудничество с фиктивными партнерами, реализация продукции по завышенным или заниженым ценам, фиктивные операции, получение разрешений на условиях «отката» и т.д.).
На разных предприятиях с целью максимально эффективного приспособления к изменениям факторов внешней и внутренней сред должны быть разработаны программы развития организационной культуры, которые включают действие комплексных, долгосрочных и дорогостоящих исследовательских и внедренческих программ. Реализация данных мероприятий должна быть основана на использовании формальных и неформальных методов управления, базирующихся на существующей организационной культуре, влияющих на процессы ее постоянного изменения и совершенствования. Среди основных факторов можно выделить следующие:
управленческий профессионализм и ответственность менеджеров, независимо от того, являются ли они владельцами или наемными работниками предприятия. Эта группа включает действие факторов непрерывного повышения квалификации управленческого аппарата всех уровней, способность менеджмента целостно и системно охватить внешнюю среду предприятия и обеспечить соответствующую внешним изменениям динамику ее внутренней среды;
этическую политику предприятия относительно его генеральных целей, эффективность ее реализации в миссии, стратегии и стандартах поведения персонала. Этот уровень определяется этикой кодексов управления и поведением компании, соответствия этике, ежедневной управленческой деятельностью и поведением работников;
этнокультурный менталитет, который определяется коренными исторически-культурными ценностями этносов страны базирования предприятия [11].
Под воздействием этих факторов для успешного и эффективного ведения бизнеса и изменения организационной культуры перед руководством предприятий одновременно должны быть поставлены такие стратегические задания, решение которых позволит принимать участие в рыночной конкуренции, эффективно привлекать отечественные и зарубежные инвестиции, сформировать авторитетный имидж в украинском и мировом обществе. Они заключаются в следующем:
овладеть приемами рыночной конкуренции;
осуществить развитие синергетического эффекта при одновременном укреплении внутренней структуры предприятия;
создать собственную конкурентоспособную модель управления, учитывая и ассимилируя при этом опыт ведущих моделей управления;
смягчить влияние на компанию действия деструктивных факторов внешней среды со стороны социальных институтов и реализации несистемной экономической политики государства;
интегрировать в кодекс деловой этики коренные исторические ценности промышленных предприятий и адаптировать опыт построения организационной культуры из зарубежной практики;
разработать и внедрить целевую технологию, которая направлена на трансформацию реального организационного поведения работников, объединения их в единый этический комплекс.
В процессе организационного развития предприятия важное значение имеет разработка направлений деятельности по формированию организационной культуры. Среди них можно выделить:
- физическое воплощение полученного представления о ценностях и особенностях последующего развития в декларациях, которые отражают отношение к потребителям, обществу, сотрудникам, продукции;
- формирование системы отбора, воспитания и развития кадров. Носителями культуры и этических норм являются люди, поэтому процессы отбора, воспитания и развития кадров являются ключевыми. Каждый новый сотрудник - это возможные изменения психологического климата в коллективе, но при этом руководителям предприятия необходимо учитывать тот факт, что эффект взаимодействия может иметь как конструктивный, так и деструктивный характер;
- формирование эффективной действующей команды, которая должна учитывать менталитет нации, традиции, обычаи, систему мотиваций, своевременную и объективную оценку персонала, подготовку кадров;
- формирование системы управления, основанной на соучастии, коллективных решениях, ответственности всех сотрудников за все, что происходит на предприятии;
- преодоление негативных проявлений сформированной культуры на основе привлечения к решению производственных и общественных проблем максимального количества сотрудников, поддержания конструктивных начинаний, обязательной реакции на позитивные смены;
- реализация механизма мониторинга и контроля процессов принятия управленческих решений в сформированной организационной культуре;
- система координации организационной культуры с действующим хозяйствующим комплексом на всех его уровнях.
Учитывая действие вышеуказанных факторов и условий среды разных уровней, последовательное и системное решение стратегических задач, можно выделить основные этапы формирования и развития организационной культуры предприятия:
- анализ климата и оценка состояния организационной культуры (ценностей, норм, стиля поведения, национальные стереотипы, трудовой менталитет);
- создание рациональной организационной структуры согласно стратегическим ориентациям предприятия;
- определение ключевых факторов успеха в процессе управления организационным развитием предприятия;
- определение направлений стратегических изменений относительно преодоления недостатков и развития позитивных тенденций.
Следует подчеркнуть, что с целью повышения степени предсказуемости результатов управления организационной культурой, руководству предприятия необходимо четко определить: какой должна быть культура; на какие элементы культуры необходимо влиять; какие могут быть угрозы и возможности для внедрения изменений со стороны внутренней и внешней среды предприятия, какие действия необходимо осуществлять; критерии оценки эффективности внедряемых изменений; пути и методы “закрепления” изменений.
1.3 Методические подходы и информационная база исследования
Существенную, подчас определяющую роль в любой научной работе играют применяемые методы исследования. Так, диалектический метод, выявление и разрешение противоречий, построение гипотез и другие принято называть методами познания. А такие методы, как анализ, синтез, сравнение, абстрагирование, конкретизация и другие, то есть основные мыслительные операции, - методами теоретического исследования. Аналогичное разделение имеет место и для эмпирических методов исследования. Решить это двойное разделение как в отношении теоретических, так и в отношении эмпирических методов возможно с позиции структуры деятельности. Если научное исследование - это цикл деятельности, то его структурными единицами выступают направленные действия.
Современный период в экономике формирует ряд особенностей при проведении исследования: недостаточность информационной базы и динамизм развития ситуации; наличие теневой экономики, которая измеряется с помощью особых методов; увеличение разнохарактерных форм хозяйствования, которые сложно охватить однородными показателями; динамичность развития систем, что требует изучения ситуации, а не динамики, как это было ранее [55, с. 34].
Таким образом, на практике используются разные методы моделирования, прогнозирования, экономической оценки, тем не менее, высокая степень случайности и непредсказуемости хозяйственных процессов в современных условиях предусматривает все более широкое использование оценок и прогнозов экспертов. Использование данных методов требует качественно нового уровня подготовки и проведения экономических исследований, направленных на стабилизацию, развитие и повышение эффективности использования потенциала руководителей. С целью проведения оценки организационной культуры менеджера необходимо постоянно оценивать потенциал руководителя и условия его труда. Для этого могут использоваться различные методы, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки (табл. 1.10).
Таблиця 1.10
Характеристика методів дослідження потенціалу менеджера і умов його праці*
Назва методу
Мета використання методу
Сфера використання методу
Переваги
Недоліки
ОЦІНКА УМОВ ПРАЦІ
Парних порівнянь на основі
багатовимірного
шкалування
Визначення пріоритетної значущості комплексу чинників зовнішнього і внутрішнього середовища
Оцінка умов побудови пріоритетного ряду чинників по ступеню їх впливу на роботу і мотиваційний процес
Ранжирування чинників у разі малих відмінностей між ними, коли безпосередня оцінка не забезпечує їх розумного впорядкування
Підвищена трудомісткість дослідження
Оцінка АРМ
менеджера
Організація АРМ мене з метою підвищення ефективності його діяльності
Визначення оптимальних засобів підвищення ефективності роботи менеджера, з використанням програмно-технічних комплексів індивідуального або колективного користування
Проведення досліджень, пов'язаних зі всестороннім вивченням і узагальненням проблем як практичного, так і теоретичного характеру, що виникають при цьому
Багатоваріантність комплектації АРМ робить оцінку вартості сукупності всіх його елементів декілька усередненою
Дослідження
мотивації
Вивчення сімейних бюджетів менеджерів. Виявлення джерел надходжень і напрямів використання засобів, визначення питомої ваги і джерел тіньових доходів
Побудова балансу доходів і витрат в бюджеті. Виявлення основних джерел надходження і напрямів використання засобу
Дозволяє визначити суму, джерела і напряму використання засобу в бюджеті. Відносні величини дозволяють порівнювати бюджети різних сімей
Трудомісткість розрахунків, відносність даних, які не дають уявлення про реальні величини доходів і витрат
ОЦІНКА ПОТЕНЦІАЛУ КЕРІВНИКА
Шкалування професійних, ділових і особистих якостей
Оцінка діяльності керівників з погляду певних вимог, які необхідні в конкретній сфері діяльності
Вивчення і оцінка діяльності менеджерів на основі критеріїв, які найбільш цінні для ефективної діяльності підприємства
Простота розрахунків, можливість отримання підсумкового (узагальнювального) показника, який можна порівняти з аналогічнимиу інших менеджерів
Відносна суб'єктивність визначення критеріїв, їх питомої ваги і значущості
Хронографії
самофотографії, моментних
спостережень
Аналіз змісту праці менеджера
Визначення питомої ваги окремих операцій протягом робочого дня менеджера
Відносна простота
Велика трудомісткість дослідження і низький рівень типовості
даних
Інтерв'ювання
Вивчення стилю управління і якості життя менеджера
Отримання даних для порівняння діяльності менеджерів машинобудівних підприємств
Отримання даних для аналізу «з перших рук»
Суб'єктивний характер отриманої інформації і складність її обробки
* Розроблено з використанням підходів І.Ф. Зінов'єва [16, с. 41]
На первом этапе оценки потенциала руководителя необходимо изучить условия его формирования и развития. Для этого целесообразно использовать метод парных сравнений на основе многомерного шкалирования, при помощи которого изучают влияние (положительное или отрицательное) внешней и внутренней среды на формирование и развитие потенциала управленческих кадров. Факторы подбирают и оценивают эксперты, которые работают в вузах, на предприятиях и в сфере управления. Ранжирование факторов позволяет выделить наиболее существенные из них, наметить пути их минимизации в случае негативного влияния.
На втором этапе оцениваются потенциальные возможности предприятия, в которых работает руководитель и его рабочее место (техническая, информационная, нормативная, программная обеспеченность). Для исследования трудовой деятельности руководителей наибольшее распространение получили методы моментных наблюдений, самофотографии, анкетирования, интервьюирования и реже хронографии. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.
Как известно, действие - единица деятельности, отличительной особенностью которой является наличие конкретной цели. Структурными же единицами действия являются операции, соотнесенные с объектно-предметными условиями достижения цели. Одна и та же цель, соотносимая с действием, может быть достигнута в разных условиях; то или иное действие может быть реализовано разными операциями. Вместе с тем, одна и та же операция может входить в разные действия [25].
Прежде чем изучать содержание труда директоров автором было проведено сравнение трансформации выполняемых им функций за 20 последних лет (1985 г. и 2005 г.). Для активного интервьюирования тех, кто уже ушел на пенсию и работающих в настоящее время. Использовались методы «мозговой атаки» при сравнении содержания выполняемых ими функций.
Метод моментных наблюдений состоит в фиксировании элементов затрат времени, устанавливаемых путем периодического обхода рабочих мест. При этом регистрируются не абсолютные величины затрат времени, а лишь число моментов.
Время очередного наблюдения определяется по таблице случайных чисел. Общее число необходимых замеров определяется по формулам, выведенным на основании законов математической статистики. Затем подсчитывается число зафиксированных моментов по каждому виду затрат рабочего времени и определяется удельный вес каждого вида деятельности в общем балансе рабочего времени. Этим методом достаточно точно определяется структурный состав функций, но не раскрывается стиль, методы и условия работы руководителей. Метод позволяет осуществлять наблюдение одновременно за несколькими руководителями, но достаточно трудоемок и требует специальной подготовки наблюдателя. Сложность может быть связана с частой сменой местонахождения руководителей.
Метод самофотографии - это самостоятельная регистрация фактически затраченного времени на выполнение отдельных операций. Наблюдения проводятся в течение 3-5 дней. Цель - выявить непроизводительные расходы рабочего времени в собственном труде без оглашения результатов. Точность результатов наблюдений за большой группой работающих значительно ниже.
Метод анкетирования состоит в том, что опрашиваемому предлагается в устной или письменной форме ответить на поставленные в анкете вопросы о содержании и затратах труда. Анкеты могут быть анонимные и описательного характера. Метод специфичен в том, что опрашиваемые говорят не то, что думают, а то, что считают возможным сказать. Метод требует однозначности понимания вопросов и применим для изучения условий труда, а также для получения данных о возрасте, поле, месте работы, специальном образовании, должности, стаже, зарплате, структуре выполняемых функций, проблемах в работе.
Метод хронографии рабочего времени заключается в фиксировании и одновременном замере затрат времени того или иного руководителя (по операциям и элементам затрат). Он дает возможность изучить не только функции, распределение рабочего времени, но и круг лиц, с которыми руководитель находится в постоянном контакте, методы его работы и даже поведение в конкретной ситуации. Наблюдение следует проводить систематически в различные по качественному составу периоды труда. Наблюдатель должен быть достаточно компетентен в той работе, которую выполняет “объект изучения”.
При анализе результатов наблюдений следует уделить внимание следующим моментам:
круг вопросов, решаемых в течение дня, продолжительность и последовательность их решения, анализ причин, послуживших тормозом в решение вопросов;
систематизация и общение выполняемых функций (их количество колеблется от 20 до 80), а также определение структуры затрат времени;
режим работы, питания, отдыха; правильность построения процесса работы и анализ причин отклонений; продолжительность трудового периода;
круг лиц, с которыми постоянно общается руководитель, их уровень (инициативность, кругозор, продуктивность, мышление, культура труда);
разграничение обязанностей с заместителями, подчиненными;
процесс принятия решения [59, с. 40-41].
Для анализа затрат времени все виды затрат необходимо сгруппировать в отдельные, относительно самостоятельные группы. При этом определяются затраты времени по каждой i-той группе затрат (Ni):
, (1.1)
где nij - затраты времени на j-тый день наблюдений (j=1, k) по i-той группе (виду) затрат (работ), мин.
Далее определяется удельный вес каждого вида затрат (Mi) в суммарных затратах времени руководителя за весь период наблюдений:
, (1.2)
где N - общее время наблюдений, мин.
Группы затрат рабочего времени руководителя определяются в зависимости от выбранного критерия, в качестве которого могут выступать следующие факторы: характер выполняемых работ, функции руководства коллективом, форма работы, методы выполнения управленческих операций.
Соотношение затрат рабочего времени при выполнении управленческих операций отражает характер управленческой деятельности. Так, большие затраты времени на выполнение информационно-технических операций свидетельствует о недостаточном использовании или нехватке оргтехники в практике управления. Большие затраты рабочего времени руководителей на административные операции характеризуют неустойчивость функционирования управляемой системы.
При исследовании труда руководителя необходимо уделить внимание уровню организации его труда. С этой целью оцениваются система мер, способов и подходов, обеспечивающих рациональное использование труда, включающие определенную расстановку работников в процессе производства, разделение и кооперацию, методы нормирования и стимулирования труда, организации рабочих мест, а также их обслуживания и обеспечения необходимых условий труда работников. Для оценки управленческого труда используется специальный обобщающий показатель, который включает совокупность из 11 коэффициентов, характеризующих организационные, технические, санитарно-гигиенические, психологические и другие условия. Количественно каждый коэффициент может принимать значение от 0 до 1. Соответственно, большему значению коэффициента отвечает более рациональная организация труда [59, с. 28].
Графическая шкала оценки является наиболее простым и популярным методом оценки потенциала руководителей. В типичной графической шкале оценки представлены качественные и количественные характеристики (критерии). Каждому критерию соответствует уровень исполнения (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг по конкретному критерию выражается в определенных числовых значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональной работы. Шкала оценки составляется отдельно для каждой должности в соответствии со штатным расписанием и учитывает все необходимые качества или операции с указанием их значимости для общего результата работы.
Автором исследовано соответствие ряда руководителей заводов профессиограмме (требования к должностному лицу). Сделано это на основе сочетания интервьюирования и экспертной оценки. В опросе участвовали три человека «сверху», четыре (равностоящих) и три человека подчиненных. Критерии оценки соответствия должностным требованиям определяли эксперты.
Профессиограммы разрабатывают специалисты на основании наблюдения за работником в процессе труда, включая проведения психо-физиологических измерений, хронометража, построения социометрических матриц взаимодействия работников, анализа информационных потоков. Прежде всего, разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников. Высокая трудоемкость и необходимость использования технических ресурсов обуславливают зачисление профессиограммы к дорогим методам описания работы и требований к исполнителю. В последнее время разработкой профессиограмм активно занялись большие агентства по трудоустройству и подбору персонала. Результаты своих исследований агентства размещают в сети Интернет, что способствует экономии времени на отбор персонала. При возникновении необходимости в проведении данного метода, достаточно найти подходящий вариант профессиограммы и адаптировать его к условиям определенного предприятия. Большое значение данного метода состоит в обеспечении соответствия качественного уровня персонала отечественных предприятий международным стандартам.
Исследование процессов мотивации труда требует применения целого комплекса социологических методов, в рамках которых используется большое количество показателей, оценивающих уровень компетенции и потенциала работника в зависимости от его категории.
С целью оценки микросреды управленческих кадров используется достаточно широкий набор методов (табл. 1.11).
Таблица 1.11
Методы исследования микросреды управленческих кадров
Название метода
Краткое описание метода
Биографический метод
Оценка работника по биографическим данным
Непринужденные устные или письменные характеристики
Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (достижения и упущения)
Оценка по результатам
Устное или письменное описание конкретной работы, которая выполнена работником
Метод групповой дискуссии
Выявление, обсуждение и решение проблем в группе, на протяжении чего оцениваются знания, личностные черты и другие качества
Метод эталона
Оценка по отношению к самому наилучшему работнику, который принят за эталон
Матричный метод
Сравнение фактических качеств работника с рядом желательных качеств (осуществляется в матрице)
Метод обязательного выбора оценочных характеристик по готовым формам
Сравнение фактических качеств, которые имеет работник, с перечнем качеств, которые представлены в заранее разработанной форме
Метод оценок, которые выставляются
Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем выставления по определенной шкале экспертных оценок
Метод заданного группирования специалистов
Под заданную модель требований к работнику подбирается соответствующий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди
Тестирование
Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов
Ранжирование
Определение экспертным или иным путем ранга (места) работника среди других и расположение всех работников в порядке убывания рангов
Метод парных сравнений
Парное сравнение работников по определенным качествам и последующее математическое ранжирование в порядке убывания
Метод заданной балльной оценки
Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущение)
Метод свободной балльной оценки
Рассматривается каждый частный случай
Метод графического профиля
Вместо условных оцениваемых измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, которая объединяет количественные значения точек по разным качествам работника). Метод разрешает осуществлять наглядное сравнение работающего с "идеальным", а также сравнивать между собой разных работников
Коэффициентный метод
Выделяются факторы оценок и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп работающих. Фактический результат сравнивается с нормативным, в результате получаются разные коэффициенты, которые представляют возможность проводить сопоставление и оценку работников
Метод критического инцидента
Оценивается поведение специалиста в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, решение конфликтной ситуации и др.)
Метод свободного или структурированного, индивидуального обсуждения
В свободной форме или по ранее созданной программе проводится обсуждение с работниками планов и практических результатов его работы
Метод самооценок и самоотчетов
Письменная, устная самооценка перед коллективом при условиях благоприятного социально-психологического климата в коллективе, метод оказывает содействие принятию напряженных обстоятельств и повышению моральной ответственности
Применение разнообразных методов исследования позволяет достоверно изучить теоретические и практические аспекты оценки и реализации потенциала руководителя. Существует необходимость адаптации традиционных методов исследований к современным условиям и применения нетрадиционных методов исследования (табл. 1.12).
Таблица 1.12
Алгоритм оценки потенциала руководителя и его реализации
Этап исследования
Методы исследования
Результаты
Постановка цели и задач исследования
- метод экспертных оценок
- дедукция и индукция
Выявление проблем, постановка цели и задач исследования
Определение объекта, предмета, объема и периода исследований
- метод терминологического анализа
- структурно-функциональный анализ
Конкретизация основных понятий, а также условий, формирующих организационную культуру менеджера
Разработка методики исследования
- дедукция и индукция
- анализ и синтез
Формирование оптимального набора методов исследования
Сбор и первичная обработка информации
- анализ и синтез
Создание базы данных для дальнейшей их обработки
Оценка факторов влияющих на труд руководителя
- метод парных сравнений на основе многомерного шкалирования
Оценка условий построения приоритетного ряда факторов по степени их влияния на работу руководителя
Оценка потенциала руководителя и его мотивации к эффективному труду
- шкалирование профессиональных, деловых и личных качеств
- методика оценки уровня мотивации
Выявление основных источников поступлений и направлений использования доходов
Оценка функций и методов работы
- самофотография, хронометражных наблюдений
и др.
Оценка деятельности руководителей с точки зрения определенных требований, которые необходимы в конкретной сфере деятельности
Оценка расходов работодателя на формирование труда руководителя
- расчетно-инструктивный метод, экспертных оценок
Определение оптимальных средств повышения эффективности работы руководителя, благодаря использованию программно-технических комплексов индивидуального или коллективного пользования
Разработка стратегии формирования организационной культуры менеджера
- абстрактно-логический метод
Оценка инновациионной деятельности руководителей
Оценка уровня организационной культуры менеджера
Исследование мотивации в труде руководителей - наиболее сложная проблема, так как никто не хочет исповедоваться в источниках своих доходов. За рубежом считается даже неэтичным спрашивать об этом. Тем не менее необходимость такого исследования связана с выявлением уровня удовлетворения материальным и иным обеспечением руководителей предприятий. Нами использован для этого метод активного интервьюирования с дополнением его методом балансовых расчетов доходов и расходов. Метод очень трудоемкий и требует понимания ситуации и определения источников доходов, критического осмысливания их уровня для получения достоверных данных.
Эффективность и результативность применения всей совокупности рассмотренных методов зависит от того, какой информационной базой располагает руководитель, как часто осуществляется ее обновление. Основными источниками получения экономической информации являются различные формы отчетности: баланс (информация об основных средствах); отчет о финансовых результатах (данные об общем объеме выпуска продукции, прибыли (убытках)); отчет по труду (1-ПВ - среднегодовое количество работников); отчет об использовании рабочего времени (3-ПВ - фонд рабочего времени); отчет о количестве работников, их качественном составе и профессиональном обучении (6-ПВ - возрастной состав персонала).
При получении информации о показателях среднемесячной оплаты труда основное значение имеют данные оперативных материалов учетной и экономических служб. Для исследования содержания труда использовались как методы самофотографии, так и методы хронометражных наблюдений, дополненных методом активного интервьюирования. Наблюдение проводилось магистрами, аспирантами и лично автором. В качестве информационной базы целесообразно использовать также информацию, полученную от управленческого персонала в ходе интервьюирования, а также законодательные и нормативные акты, которые регулируют предпринимательскую деятельность предприятий.
При осуществлении сбора информации необходимо учитывать основные правила формирования базы исследования, обеспечивающие комплексность данных, минимизацию уровня их недостоверности, максимизацию уровня их своевременности и объективности. Негативное значение на адекватность и достоверность данных имеет уровень тенизации.
Автором было проведено анкетирование руководящих работников предприятий г. Мелитополя. Целью анкетирования был поиск ответов на следующие вопросы:
насколько ключевые параметры организационной культуры, необходимые для конкурентной борьбы в условиях новой экономики (вовлеченность, согласованность, адаптивность и миссия) ассоциируются для руководителей предприятий с эффективностью?
насколько ключевые параметры организационной культуры, необходимые для ведения цивилизованного бизнеса ассоциируются для руководителей предприятий с эффективностью?
какова особенность взаимосвязи между измеряемыми параметрами организационной культуры и различными критериями оценки эффективности?
Эффективность измерялась с использованием семи показателей: успешность бизнеса (реализация задуманного); рыночная доля; прибыльность; рост объема продаж; степень удовлетворенности персонала; качество товаров и услуг; разработка новых видов продукции. Кроме того, в модель были включены контрольные переменные: вид экономической деятельности предприятия и размеры (является предприятие субъектом малого предпринимательства или нет).
Статистическая обработка данных была осуществлена в среде Microsoft Excel. По итогам корреляционного и регрессионного анализа показателей организационной культуры и эффективности деятельности предприятий были получены следующие результаты: все составляющие организационной культуры, характерной для новой экономики, ассоциируются с эффективностью деятельности предприятий; вовлеченность теснее всего коррелирует с удовлетворенностью персонала, ростом объема продаж и инновационностью; согласованность в значительной степени коррелирует с успешностью бизнеса и прибыльностью; адаптивность более всего коррелирует с рыночной долей, прибыльностью и инновационностью; миссия ассоциируется с успешностью бизнеса и качеством продукции; составляющие организационной культуры, характерной для цивилизованного бизнеса, не всегда ассоциируются с эффективностью; соблюдение этических норм хорошо согласуется с успешностью бизнеса и удовлетворенностью персонала; реализация социальной ответственности связывается с удовлетворенностью персонала; соблюдение формализованных норм тесно коррелирует с качеством продукции.
Наиболее важным результатом проведенного исследования является то, что руководители предприятий, признавая важность параметров организационной культуры, необходимых в условиях становления новой экономики, могут не считать важными элементы организационной культуры, характерной для цивилизованной конкуренции.
ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ 1
1. Установлено, что организационная культура может рассматриваться как набор приемов и правил (решая проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников), оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем; и как системы личных и коллективных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми сотрудниками предприятия.
2. Определены основные составляющие организационной культуры менеджера, такие как ценности, коммуникационная система, осознание себя и своего места в организации, взаимоотношения между людьми, трудовая этика, процесс развития работников и обучения и другие, выявлены направления взаимосвязи между ними, а также их влияние на формирование организационной культуры.
3. Уточнена классификация типов организационных культур (в зависимости от правил поведения сотрудников, ориентации культуры, уровня риска и обратной связи, стиля управления, стадии жизненного цикла, характера традиционных коммуникаций), выявлены основные характеристики данных культур, возможности их формирования на предприятиях различных типов.
4. Выявлены приоритетные факторы внешней и внутренней среды, формирующие организационную культуру предприятий и руководителей, определены их основные характеристики. Установлено, что среди факторов внешней среды наибольшее влияние на процессы формирования организационной культуры оказывают глобализация экономики, непоследовательность и бессистемность экономических реформ, уровень тенизации и коррупции. Соответственно среди факторов внутренней группы наиболее существенное влияние оказывают финансовое состояние предприятия, его производственный и кадровый потенциал, условия труда, практика внедрения новых технологий.
5. Систематизированы методические подходы к оценке организационной культуры менеджера, при помощи которых осуществляется исследование потенциала руководителя и условий его труда, микросреда управленческих кадров, выявлены цель и сфера использования методов, их преимущества и недостатки. Осуществлена адаптация традиционных и нетрадиционных методов к современным условиям проведения исследования, выявлены основные источники формирования информационной базы исследования.
Авторские публикации:
Раздел в монографии: [134].
Статьи: [27], [29].
Тезисы: [20], [21].
РАЗДЕЛ 2. ПРАКТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
2.1 Трансформация функций руководителя промышленного предприятия
Конкретные функции руководителя - это специализированные виды управленческой деятельности, объективно обусловленные потенциалом предприятия и внешними условиями. Функции руководителя определяются поставленными целями и задачами. Труд руководителя направлен на реализацию таких целей:
информационную (для анализа отклонений от заданного процесса);
административную (для принятия решений административно-правового характера);
мотивационную (для стимулирования деятельности сотрудников с учетом их индивидуального вклада) (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Ключевые роли руководителя*
Роль по принятию решений
Информационная роль
Формирование отношений
определение направления движения предприятия;
распределение ресурсов;
текущие корректировки;
выбор наилучшего решения и умение рисковать
сбор информации;
распространение информации в виде фактов и нормативных установок;
разъяснение политики и целей предприятия
мотивация работников на достижение целей;
координация усилий работников;
представительские роли
* С использованием источника [100]
Умение выделить главное, оценить степень трудовой напряженности, не самим стараться сделать все, а уметь распределить работу среди сотрудников, мотивируя ее, координируя и контролируя - вот в чем сущность труда менеджера.
Функции менеджера, как известно, можно классифицировать по ряду признаков: в общем виде (планирование, организация, мотивация, координирование, контроль и распорядительство); по форме деятельности (административные, коммерческие, экономические, технико-технологические, социальные).
По обеспечению деятельности промышленного предприятия руководитель выполняет такие функции: организация выполнения производственных программ, договорных и других обязательств предприятия; внедрение в производство новой техники и прогрессивной технологии; реализация (сбыт) продукции, робот и услуг предприятия; юридическое, экономическое и информационное обеспечение деятельности предприятия; обеспечение предприятия квалифицированными кадрами; внедрение новых прогрессивных форм и методов ведения хозяйства создания организационных, экономических и благоприятных условий для высокопродуктивного труда предприятия; выполнение экологических программ; сохранение и эффективное использование имущества.
Руководитель обязан: заключать коллективное соглашение с профсоюзным комитетом; принимать действенные меры по ликвидации задолженности предприятия в бюджет, выплаты заработной платы работникам и просроченной дебиторской задолженности предприятия, в том числе при проведении экспортно-импортных операций; выполнять условия коллективного соглашения, которое заключалось им и нести персональную ответственность за невыполнение условий коллективного соглашения в соответствии с действующим законодательством Украины; обеспечивать подготовку производства той продукции, которая пользуется спросом на рынке Руководитель имеет право: действовать от имени предприятия, представлять его на всех уровнях; распоряжаться средствами и имуществом предприятия в соответствии с действующим законодательством; заключать хозяйственные и другие соглашения; выдавать поручения; открывать счета в банках; налагать на работников предприятия взыскания в соответствии с законодательством; в пределах своей компенсации выдавать нормативные документы, приказы, распоряжения и давать указания всем подразделениям и работникам предприятия; решать другие вопросы, которые принадлежат к его компетенции. При выполнении функций и обязанностей руководитель имеет право на заграничные командировки.
Руководитель заключает трудовые договоры (контракты) со всеми работниками предприятия. Руководитель может делегировать своим заместителям, руководителям отделенных подразделений право найма и увольнения работников. При найме работников руководитель может применять разные подходы в сфере организации оплаты и стимулирования труда, а также отдыха, которые допускаются законодательством и трудовым контрактом.
Переход к информационной экономике трансформировал функции менеджеров, т.к. изменились формы собственности предприятий, организационные формы хозяйствования, условия внешней среды. Все это наложило отпечаток на деятельность руководителя. Ранее информация в большей степени получалась руководителями непосредственно на месте производства (визуально), из документов (бумажные носители), из общения (прием посетителей, оперативки, совещания). В настоящее время все больше информации получается с использованием электронных носителей. Это определят потребности в новых средствах оснащения рабочего места руководителя (компьютеры, факсы, модемы, мобильные телефоны). Постоянно должна обновляться информационно-нормативная база данных, используемых при оценке ситуации и принятии управленческих решений.
Руководитель должен сосредотачиваться на главном (стратегия, внешние связи, конъюнктура рынка, ресурсы), а не заниматься «вермишельными» (текущими) делами. Особенно это касается высшего управленческого звена. Решение вопросов повторного характера должно осуществляться нижестоящим по подчиненности звеном.
Условия труда и жилья ведут к формированию нового образа жизнедеятельности руководителей, позволяя эффективно мотивировать их на выполнение должностных функций, содержание которых существенно меняется по сравнению с ранее действовавшими (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Трансформация основных функциональных составляющих труда руководителя машиностроительного предприятия
Функции
Характерные особенности
при транзитивной экономике
при информационной
экономике
1. Информационное обеспечение
Мониторинг рыночной ситуации
Мониторинг рынка, ценовой мониторинг, конкурентность
Мониторинг, прогнозирование и оценка рисков
Нормативно-правовое обеспечение
Систематизация существующих источников информации
Независимое формирование базы данных
Методическое обеспечение
Мониторинг рынка, ценовой мониторинг, конкурентность поиск методического обеспечения
Поиск недостающей информации
2. Анализ деятельности
Анализ производственной деятельности
Оценка экономических показателей
Оценка использования потенциала
Анализ ресурсоупотребления
Оценка легальных и теневых потерь
Оценка альтернатив ресурсопотребления и сбережения
Анализ финансовых результатов
Анализ финансового положения
Анализ платежеспособности, деловой активности и ликвидности
Анализ и оценка рисков
Оценка состоявшихся рисков
Прогнозирование величины и вероятности рисков
3. Планирование
Разработка бизнес-планов
Не осуществлялась
Стратегическое планирование
Перспективное планирование
Бизнес-планирование и оценка инвестиционной привлекательности
Обоснование инновационно-инвестиционной стратегии
4. Нормирование и мотивация труда
Разработка экономических нормативов
Нормирование ресурсопотребления
Обоснование альтернативных источников ресурсопотребления, введение трудовых контрактов
Мотивация
Утрата трудовой мотивации
Участие в прибыли, в капитале
Социальные гарантии
Дифференциация гарантий с учетом заинтересованности в работнике
Реализация социальных стандартов
5. Организационная деятельность
Формирование цены на продукцию
Цена в зависимости от канала сбыта, формирование себестоимости
Стратегия дифференцированного ценообразования
Управленческое консультирование
Экономическая учеба, информирование
Аутсорсинг, бенчмаркетинг, коучинг
Способ расчета за продукцию
По согласованию с партнерами
Гибкий, с учетом ситуации
Обоснование управленческих решений
Обоснование решений менеджера
Экономическое обоснование предложений по минимизации рисков
6. В сфере контроля
Контроль использования трудового потенциала
Контроль выполнения функциональных обязанностей
Контроль соблюдения условий трудовых контрактов
Контроль использования ресурсов
Контроль легальных и теневых потерь
Создание упреждающей системы контроля
Контроль выполнения договоров
Обоснование и контроль договорных обязательств
Методическое и правовое обеспечение договоров
Контроль соответствия мотивационных условий в предприятии рыночным условиям
Изучается, но редко дает практические последствия
Корректируются условия контрактов с изменением ситуации
* С использованием материалов [57, с.246-248]
В сфере организации труда руководителей все большую роль будут играть аутсорстинг, бенчмаркинг, коучинг (как внешнего, так и внутреннего характера), особенно по мере создания промышленно-финансовых групп и транснациональных корпораций, что будет способствовать формированию современной корпоративной культуры.
В сфере планирования уже играют существенную роль бизнес-планы, инновационные и инвестиционные проекты, методы стратегического планирования и оценки рисков принимаемых управленческих решений. В сфере нормирования и мотивации труда все больше внимания уделяется участию в прибылях, в капитале, реализации социальных стандартов, побуждающих сотрудников находить новые подходы даже в условиях финансового кризиса.
Контрольные функции также претерпевают изменения. Контроль приобретает упреждающий, а не карательный характер и направлен на соблюдение условий трудовых контрактов на основе социального партнерства и взаимной социальной ответственности.
За последние годы значительно возрос образовательный уровень работающих, в связи с чем руководящая должность сама по себе не может гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться. Гарантию успешной деятельности может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время.
Руководитель должен уметь эффективно использовать свой трудовой ресурс, свое рабочее время, думая над работой «в целом», усиливая аналитически-конструктивную содержательную часть своей деятельности. К сожалению, многие руководители действуют на основе сложившихся стереотипов, блокировки трансформаций, которые могут увеличить трудоемкость работы менеджера. В результате - застой в работе самого, потом подчиненных, а затем и всего коллектива.
Обосновывая корректность сравнения двух предельных часовых отрезков (1985-2005 гг.), автор ориентировался не на детализацию всех трансформационных превращений, которые произошли на предприятии (включая изменения организационно-правовой формы завода “Автогидроагрегат” на ООО “Агат”, сокращение численности работающих с 2500 до 300 лиц, сокращение и изменение перечня товарной номенклатуры, необходимость адаптации к новым условиям ведения хозяйства, переориентацию на новые территориальные рынки сбыта), а на значимые изменения самой корпоративной культуры менеджмента, включая ее организационную составляющую (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Трансформации выполнения функций директора*
Процедуры реализации
и формы выполнения
В 1985 г.
В 2005 г.
минут
%
минут
%
Получение информации
69,4
11,2
36,2
6,7
Анализ и разработка стратегии
10,5
1,7
16,8
3,1
Выработка и принятие решений
38,4
6,2
29,2
5,4
Прием сотрудников
19,8
3,2
3,3
0,6
Координация работы
28,5
4,6
82,1
15,2
Работа с документами
37,8
6,1
11,9
2,2
Распорядительство
13,2
2,1
56,2
10,4
Совещания
100,4
16,2
38,4
7,1
Перемещение и переезды
101,3
16,3
97.8
18,1
Внешние связи и представительство
94,2
15,2
83,7
15,5
Общественная работа
21,0
3,4
0,6
0.1
Незапланированные потери
41,5
6,7
38,9
7.2
Несвойственные обязанности
44,0
7,1
44,9
8,3
Итого
620
100
540
100
* В среднем за день
Оставляя за рамками причины формирования структуры распределения рабочего времени директора завода в 1985 г., считаем необходимым отметить прямую значимую зависимость работы предприятия (и незначительно планирование) с ростом масштабов производства на фоне обратной зависимости с прямым контролем (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Распределение рабочего времени директора завода по функциональным сферам*
Функциональные
сферы
В 1985 г.
В 2005 г.
минут
%
минут
%
Планирование
52
8,4
87
16,1
Администрирование
226
36,5
143
26,5
Координирование
42
6.7
129
23,9
Контроль
133
21.5
44
8,2
Мотивирование
23
3,7
9
1,6
Распорядительство
48
7,8
33
6,1
Другие расходы
96
15,4
95
17,6
Итого
620
100
540
100
* В наиболее напряженные периоды
В 2005 г. состоялся ряд значимых структурных изменений, среди которых наиболее показательными являются следующие:
- при росте масштабов производства растет прямое администрирование (модель управления іl-tіmе) в ущерб планированию (нет времени работать на перспективу) и координированию (вынужденное делегирование управления текущей деятельностью предприятия);
- сокращение мотивационной составляющей объясняется отказом от социализации в управлении и ориентацией лишь на системообразующих специалистов и доверенных людей;
- абсолютное большинство контролируемых объемов делегировано доверенным лицам (чаще всего подобранным не по профессиональной компетенции, а по семейному принципу и/или вынужденной персональной преданности);
- распорядительство остается относительно стабильным, потому что “на себя” замкнуты ключевые сферы деятельности;
- координирование становится одной из ключевых сфер из-за значительного сокращения привлекаемого ресурсного потенциала;
- планирование выросло не за счет перспективности, а как основа вынужденного принципа путей выживания предприятия.
Среди выявленных структурных изменений (табл. 2.5) заслуживают внимания следующие:
прием сотрудников, оперативная работа и совещания значительно сократили свою “долю” в фонде рабочего времени директора завода. Общественные обязанности, которые играли в 1985 г. роль “локомотива” в решении интересов предприятия, заменены на другие механизмы. Посетительский менеджмент потерял функции выборочной социальной защиты. Обсуждение ситуаций, что служило одним из структурообразующих элементов системы управления, трансформировалось в предписывающую координационно-консультационную систему поддержки управленческого решения директора;
несвойственные обязанности и не планируемые потери незначительно изменили свое сущностное начало с непрямых характеристик уровня организации труда руководителя на “ренту” за властные полномочия и доступ к личностно ориентированному использованию потенциала предприятия;
стратегические решения экономически эффективных управленческих решений недостаточны и объясняются жизнеспособной корпоративной культуры ведения бизнеса, основанной на этике личных связей. Внешние связи и перемещения формально не измены, что подчеркивает валидность этого тезиса.
Таблица 2.5
Распределение рабочего времени директора завода по месту пребывания *
По месту пребывания
В 1985 г.
В 2005 г.
минут
%
минут
%
В кабинете
165
26,6
101
18,7
В структурных подразделениях
243
39,4
139
25,7
Вне предприятия
105
16,7
194
35,9
Перемещение
107
17,3
106
19,7
Итого
620
100
540
100
* В наиболее напряженные периоды
Таким образом, современное положение отражает стремление управленческой пирамиды “решать вопросы по мере их возникновения” и сохранять властный иммунитет при негативных влияниях внешней среды бизнеса.
Изменения в структуре реализации рабочего времени по месту пребывания директора завода отражает специфику значимости использования временного ресурса руководителя для обеспечения жизнеспособности предприятия.
Предыдущий стиль “погруженного” прямого управления в рамках структурных подразделений заменен на “повсеместно-представительский”. Незначительный рост доли перемещений обусловлен их дальностью на фоне сокращения абсолютного числа “далеких” поездок и объема роста “коротких” перемещений. Вынужденное представительство в контрольных структурах (на сегодня их 26) для создания “защитного буфера” предприятию изменяется лишь адресностью, но не “обязательными” расходами времени.
Доля рабочего времени директора завода на получение информации при абсолютном сокращении времени испытала качественные и структурные изменения (табл. 2.6). Поток, отбор и ознакомление с информацией становятся более адресными, целевыми и узкоориентированными. Практически неизменная доля “других источников” объясняется значимой долей фоновой, отрывочной и случайной информации. Использование референтуры и целевого поиска оправданы и дают возможность повысить информационную емкость любого посетителя.
Внутренняя и внешняя документация делегированы структурам и службам, а совещания и оперативки чаще всего компенсируют нежелание директора самостоятельно анализировать информационные потоки. Доля электронных средств коммуникации из-за недостаточной компетенции продолжает играть второстепенную роль, а снижение доли визуализации и специализированных изданий подтверждает дистанционирование руководителя от оперативной информированности и свидетельствует о “внешнем” характере его информационных приоритетов.
Таблица 2.6
Структура распределения времени директора завода по источникам получения информации
Источники информации
В 1985 г.
В 2005 г.
%
%
Внутренняя документация
19,3
3,1
Внешняя документация
14,6
5,3
Специализированные издания
3,5
2,9
Электронные средства коммуникации
0,2
6,1
Оперативки
18,5
21,0
Из устных сообщений
11,9
0,9
Визуальный обзор
19,3
7,9
Референтура
0,1
19,7
Целевой поиск
0,2
17,4
Другие источники
12,4
14,7
Всего
100
100
* По итогам экспертной оценки
Таким образом, структура рабочего времени директора завода изменялась за счет переориентации содержания работы. Востребованная модель управления конкретным субъектом ведения хозяйства вынудила перестроить длительность рабочего дня и части процедур реализации функциональных сфер. Информационные потоки, которые являются основой принятия и реализации управленческих решений, проходят через целевые фильтры и становятся заказанными. Выявление тенденции структурных превращений дает возможность охарактеризовать сформированную систему организации работы топ-менеджера как ориентированную на построение целевых адресных внешних связей.
Деятельность руководителя может быть направлена на:
интересы дела (преобладают мотивированные решения, ориентация на взаимопонимание и сотрудничество, умение принимать практические суждения);
официальную субординацию (стремление работать по правилам, избегая ответственности);
собственные интересы (безразличие к своим обязанностям, стремление удовлетворить свои притязания).
Критическое отношения к своим действиям помогает избежать ошибок в своем видении проблем и путей их решения. Если же положение не улучшается, то ситуация может привести к формированию «комплекса угрожаемого авторитета» - глубоко скрываемого беспокойства по поводу собственного авторитета и борьбы с этим беспокойством методами приносящими вред деятельности коллектива.
Оценка методов реализации функций директоров заводов в период административно-командной экономики (до 1985 г.) и в настоящее время позволила выявить существенные различия между ними (табл. 2.7). Приобрели существенное значение методы стратегического планирования, методы мониторинга рыночной ситуации, которые ранее фактически не интересовали руководителей, работавших «под госзаказ». Расширился спектр приемов по управлению персоналом, расширились источники получения информации.
Поведение менеджеров, по мнению зарубежных экспертов, должно отличаться некоторой агрессивностью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, тщательностью, честностью, справедливостью, стремлением к установлению контактов, способностью правильно реагировать на обоснованные возражения, способностью к риску и трезвому расчету, самоконтролю, уверенностью в манере поведения, тактичностью, терпимостью, положительным отношением к состязательности, ориентированностью на перспективные цели.
В условиях кризиса роль директора завода десоциализировалась, и он ассоциируется с малодоступным для рядовых работников владельцем предприятия, ориентированным на избирательно контрольный стиль делегирования повседневной работы через доверенных лиц.
Таблица 2.7
Сравнительная характеристика применения методов реализации функций руководителя в связи с изменением парадигмы менеджмента
Приоритетный ряд методов управления
Применение метода
до 1985 г.
Применение метода
после 1985 г.
Методы стратегичес-кого управления
Не применялись, так как не было необходимости в анализе и прогнозировании влияния факторов внешней среды
Приобрели весомое значение в силу меняющихся условий осуществления хозяйственной деятельности предприятиями и перманентного обострения конкурентной ситуации на рынке
Мониторинг рынка
В управленческой практике руководителей не использовались. Управление маркетингом производилось централизованно на уровне министерства посредством доведения планов поставки и реализации
Используются повсеместно с целью наиболее оптимальной организации производственно-сбытовой деятельности предприятий, приобретения конкурентных преимуществ, завоевания большей рыночной доли
Информа-ционно-технические методы
Необходимая для осуществления производственной деятельности информация поступала из официальных источников
Внедряются новые технологии, позволяющие получать информацию из различных источников, структурировать, анализировать и использовать ее для принятия оптимальных управленческих решений
Управление персоналом
Единая система методов и подходов по набору и управлению персоналом, регламентированная соответствующими нормативными документами
Широкий спектр управленческих приемов по управлению персоналом, включающий разнообразные мотивационные системы, различные методики набора персонала, формирование кадровой политики в соответствии с избранной стратегией развития предприятия
Технико-экономические методы
Ориентация контроля состояния технико-экономических показателей в соответствии с централизованно установленным планом
Анализ экономических показателей с целью определения эффективности деятельности и мониторинга кризисных полей
* Исследование автора
К сожалению, и среди хозяйственных руководителей существуют определенные стереотипы поведения, препятствующие их эффективной деятельности. Например, пренебрежение к знаниям методологии ведет к отсутствию стратегического видения ожидаемых действий и условий им способствующим или препятствующим. «Элитарность», связанная с ощущением неприкасаемости, ведет к неумению сдержать эмоции, принятию решений, исходя из сиюминутных настроений, неприятию критики в свой адрес. Стремление к рациональным действиям, желание задать каждому сотруднику свой алгоритм действий и «четкому» контролю его выполнения не ведет к эффекту, так как хозяйственной практике и жизни социума свойственны изменчивость, что требует определенной свободы действий подчиненных, особенно тех, кто хочет стать соратником руководителя.
С учетом сказанного, многие хозяйственные руководители стремятся быть «осведомленными» во всем, даже гордятся тем, что без них ничего не решается. Вряд ли этим можно гордиться. Необходимо повышать свою осведомленность за счет различных источников информации и широты контактов.
Фактор неопределенности в социальных системах делает организаторскую деятельность искусством. В развитых формах руководство организационным поведением, или администрирование, - это свободная творческая деятельность, основанная на научном фундаменте. Она выдвигает особенные требования к организаторским способностям, профессиональным и личным качествам руководителя.
В действительности они не являются прерогативой одного лица, наделенного властными полномочиями. Обычно функции управления распределены между многими членами предприятия, причем необязательно в полном соответствии с их местом в иерархической структуре управления.
Попытки описать сущность и содержание деятельности руководителя при помощи перечисления его функций не увенчались успехом. Дело в том, что в реальной деятельности руководителя любого уровня, чем бы конкретно он не был занят, все операции и функции управления выполняются одновременно. Другая причина, по которой рациональная модель принятия решений не дает возможности раскрыть внутреннюю сущность труда руководителя, заключается в том, что абсолютно все функции руководитель при желании может делегировать подчиненным, включая и такие стратегические, как постановка целей, воспитание и формирование ответственности.
2.2 Реализация потенциала руководителя
Для исследования и оценки потенциала руководителя существуют различные подходы, однако чаще используется совокупность методических подходов к его описательной и стоимостной оценке. Описательная оценка потенциала руководителя (табл. 2.8) предполагает конкретизацию и сравнительную оценку основополагающих (заложенных природой) и приобретенных (в процессе учебы, повышения квалификации, практической деятельности) знаний, навыков, умений.
Таблица 2.8
Составляющие потенциала руководителя промышленного предприятия
Описательная оценка
Стоимостная оценка
задатки;
способности, талант;
знания и интеллект;
здоровье;
опыт управленческой деятельности;
мышление (умение четко и аргументировано выражать свои мысли);
уровень информированности (объем и качество специальных знаний);
чувство долга, преданность своему делу, честность, справедливость;
владение приемами эффективного хозяйствования;
уровень неформальных связей, круг общения;
сфера мотивации;
эффективная техника руководства;
владение приемами самоменеджмента;
используемый стиль управления;
степень адаптации к новым условиям хозяйствования
дошкольный период инвестирования;
получение среднего образования;
профессиональное обучение;
затраты на получение высшего образования;
затраты на повышение квалификации (курсы, семинары, стажировка и др.);
затраты на систематическое самообразование; переподготовка или получение дополнительного образования;
вложения в физическое состояние руководителя (затраты на отдых, профилактика болезней и медицинское обслуживание)
срок окупаемости инвестиций в человеческий и/или интеллектуальный капитал руководителя;
норма отдачи на самоинвестиции в потенциал руководителя
* С использованием материалов [57, с.113]
Оценить потенциал личности руководителя можно только с учетом совокупности инвестиций, т.е. затрат на его формирование. Реально потенциал руководителя проявляется в стиле сотрудничества, интенсивности и культуре труда, в эффективности его деятельности, выполнении функций, способности использовать потенциал коллектива. Эффективность деятельности директора определяется экономическим эффектом от использования ресурсного потенциала, которым он располагает (кадры, финансы, материальные ресурсы).
Эффективность хозяйствования в большей степени определяется величиной используемого интеллектуального потенциала и в меньшей - производственным потенциалом предприятия. Поэтому только при создании благоприятных условий для деятельности и гарантии получения высоких доходов, соответствующих стоимости человеческого капитала, можно стимулировать интенсивную деятельность руководителя.
Для эффективной реализации управленческих функций руководитель предприятия должен знать основы рыночной экономики, тенденции развития рынка, основы бизнес-планирования и предпринимательства, основы менеджмента, маркетинга и хозяйственного права, управленческий, финансовый и налоговый учет, основы организации производства и финансов.
Руководитель должен уметь обосновывать эффективное использование ресурсного потенциала, выявлять тенденции изменения показателей экономической деятельности, обосновывать и реализовывать альтернативные варианты предлагаемых управленческих решений, разрабатывать бизнес-план и обеспечивать его реализацию, анализировать финансовую и хозяйственную деятельность, сохранять коммерческую тайну, стимулировать деятельность сотрудников с учетом их мотивации.
Руководитель должен владеть навыками управленческого общения, мотивации и технологии реализации эффективных решений, владеть компьютером и пользоваться сетью Интернет, взаимодействовать с различными субъектами предпринимательства.
Руководитель - это творчески мыслящий человек, способный сотрудничать с людьми, своевременно внедрять новое (способность к инновациям), владеть техникой мотивированного менеджмента. Эффективно руководить можно тогда, когда за методами работы стоят знания законов жизни, понимания ее во всем многообразии. С другой стороны, не раскрыв потенциал личности, мотивы деятельности, не раскрыв условия его жизнедеятельности нельзя дать объективной оценки его действиям.
За последние 30 лет существенно трансформировались приоритетные требования к руководителям предприятий (табл. 2.9).
Таблица 2.9
Динамика приоритетных требований к руководителю*
1975 г.
1985 г.
1995 г.
2005 г.
Личные достижения
Личные связи
Умение администрировать
Способность к анализу
Эффективность
Видение перспектив
Лояльность к власти
Предприимчивость
Комплектность
Лидерство
Эффективность руководства
Приспособляемость
Способность к анализу
Восприимчивость
Видение перспектив
Коммуникабельность
Лидерство
Эффективность руководства
Видение перспектив
Восприимчивость
Гибкий стиль
Способность к анализу
Адаптивность
Коммерческий расчет
Инновационность
Умение рисковать
Мотивированность в менеджменте
Социальное партнерство
Социальная ответственность
* Разработка автора
Важнейшими становится адаптативность к новым условиям хозяйствования, инновационность деятельности, умение мотивировать, социальное партнерство и социальная ответственность; а в условиях финансового кризиса и психологическая устойчивость.
Относительно формирования человеческого капитала предприятия происходит переориентация руководителей от бюрократической, авторитарной направленности к инновационной деятельности (рис. 2.1) как модели успешной стратегической деятельности.
Рис. 2.1. Модель оптимальных ориентаций руководителей относительно развития предприятия
Нужно научиться преодолевать угрозы среды, используя представленные шансы по их минимизации. Ограничителями в успешной деятельности руководителей являются как объективные, так и субъективные факторы внешней и внутренней среды предприятия, а также субъективные качества личности самого руководителя (рис. 2.2).
Разные люди по-разному ориентируют себя в роли руководителя на решение стоящих задач. Это сложный многоплановый процесс, включающий стратегию и тактику, инновационную политику, структурные изменение производства, качественное совершенствование механизмов управления. Во всяком процессе есть периоды, по которым как по ступенькам идет наращивание положительных результатов.
Рис. 2.2. Ограничители в деятельности руководителей предприятий
Субъективные ограничители возможностей личности менеджера препятствуют эффективному руководству коллективом. К ним относятся:
Недостаток собственных идей, размытые личные ценности. От менеджеров ежедневно ожидают принятия решений, основанных на личных ценностях и принципах. Если личные ценности недостаточно ясны, менеджеру будет не хватать твердых оснований для суждений, которые могут восприниматься окружающими как необоснованные. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализацию потенциала работников и растущую готовность к нововведениям.
Недостаток творческого подхода. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, неспособен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе. Подобные менеджеры зачастую незнакомы с методами повышения изобретательности или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать ограничен недостатком творческого подхода.
Отсутствие организаторского чутья. Менеджеру должна быть присуща психологическая избирательность, т.е. он должен быстро понимать [+] и [-] другого человека; иметь практический психологический склад ума (использовать достоинства другого человека) и делать это психологически тактично).
Низкая способность формировать коллектив, т.е. неумение создать в коллективе дружескую, доверительную и творческую обстановку. Для того, чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должно объединятся с другими, используя их умения. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера он может ничего не делать для поощрения всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, его работа обычно сопровождается трудностями.
Остановленное саморазвитие. Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не смогут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость, и их деловая жизнь становиться рутинной больше, если они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.
Низкий уровень культуры труда. До тех пор, пока менеджеры серьезно не оценят эффективность того, как они управляют другими, им не добиться высокой эффективности труда от них. Руководителям, неспособным изучить собственные управленческие подходы не хватает умения понятно объяснять их. Обычно они не стремятся устанавливать обратные связи, неспособны заинтересовать своих подчиненных в том, чтобы выделиться среди других, им особенно трудно давать поручения. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствуют условиям, неэтичны, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда. Менеджер всегда должен быть готов к непредвиденным обстоятельствам, уметь находить правильные решения в таких ситуациях и затрачивать на это минимальное количество времени.
Неумение влиять на людей. Руководителям постоянно необходимо воздействовать на людей. Однако некоторые менеджеры неспособны получить требуемые поддержку и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Они склонны обвинять других в том, что те к ним не прислушиваются, а равные им по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.
Из-за стремления оградить себя от пустых разговоров руководители подчас не видят существа дела, упрощенно воспринимают складывающиеся ситуации, а работников воспринимают через созданный стереотип, в соответствии с которым действуют предвзято. Руководителям свойственно стремление повысить отдачу коллектива за счет перенапряжения (работа в выходные, удлинение рабочего дня), излишней регламентации действий подчиненных, желание «поймать» кого-либо на недостатках для назидания другим, неоправданные угрозы и предупреждения, стремление показать профессионализм в этой сфере, которая руководителю больше всего знакома. Руководителю необходимо признавать за подчиненными право оценивать его, не забывать свои гражданские обязанности. Неудовлетворенность своей работой и снижение результативности труда руководителя наступает после достижения определенного уровня. Лишь немногие могут работать постоянно без снижения интенсивности труда.
Общее задание руководителей всех рангов и уровней заключается в том, чтобы достичь целей совместной деятельности, преумножая свои физические и интеллектуальные достижения с помощью коллективных усилий подчиненных (табл. 2.10).
Таблица 2.10
Подходы к эффективной реализации потенциала директора промышленного предприятия*
Цели
Пути реализации
Профессиональный отбор руководящих кадров
Соответствие качеств претендента требованиям профессиограммы
Адаптация к культуре предприятия
Умение учиться «на ходу»
Мотивация
По мере приобретения опыта и роста профессионализма
Критерии деятельности (в т.ч. в формирование экономического результата деятельности предприятия)
Четкое их регламентирование в функциональном положении и упреждающий контроль
Карьерный рост
Выдвижение по заслугам
Повышение квалификации
Систематическое с учетом результатов обучения
Обеспечение рабочего места
В соответствии с требованиями к АРМ
Окупаемость вложений и капитализация потенциала руководителя
Участие в капитале, стимулирование экономического вклада руководителя
* Разработка автора
В широком понимании обязанности руководителя заключаются в том, чтобы решить, что конкретно нужно сделать; определить, кто, как, когда и что должен делать: следить за тем, чтобы все было сделано; оценивать, как было сделано, и вознаграждать за работу.
Основной задачей руководителя является разработка и реализация программы развития предприятия, основанной на решении специфических проблем его коллектива. Среди других задач доминирует обеспечение высокой адаптации предприятия к меняющимся рыночным условиям. Непременным условием деятельности современных руководителей является умение управлять предприятием в условиях риска и неопределенности, предпринимательские способности.
Большинство членов коллектива не принимают необходимости реформирования, не привыкли действовать в условиях риска, стремятся сохранить традиционный уклад жизни. Руководителям приходится преодолевать сопротивление реформированию, адаптироваться самому и помочь в этом коллективу. Политика государства определяет правила игры и характер внутризаводской деятельности, вносят существенные коррективы в систему деятельности руководителей.
В настоящее время резко возрастает роль менеджеров как гарантов генерирования социальной защищенности, причем как в краткосрочный отрезок времени (по уровню доходов и социальных гарантий), так и на стратегическую перспективу (по поддержанию индекса человеческого развития работников коллектива и поступательному его наращиванию).
В практических исследованиях объективные критерии оценки деятельности руководителей используются недостаточно. Происходит это из-за того, что исследователи используют описательный подход, а не изучают человеческую субъективную практику. В результате доминирует схематический, стереотипный, созерцательный подход, что не позволяет комплексно оценивать деятельность руководителей. Чувствуя недостаточный объективизм такого подхода, исследователи дополняют его примерами (положительными или отрицательными), но не раскрыв образ жизни руководителя, мотивы его деятельности, потенциал, которым он располагает, нельзя дать объективной оценки его действиям.
К сожалению «этика личных связей», превалирующая на монополистическом рынке крупного бизнеса, и «этика сиюминутной выгоды» в среде высококонкурентного мелкого бизнеса, делают во многом невостребованными менеджеров-новаторов в пользу менеджеров-предпринимателей.
Существенная зависимость от индивидуальных особенностей и окружающих факторов бизнес-среды делает крайне затруднительным количественное измерение квалифицированного уровня менеджера и наиболее распространенным стал описательный подход, базирующийся на образовании, стаже и устойчивости работы на одном месте. Связь зачастую прослеживают по цепочке: образование - стаж - заработная плата.
Любые знания и умения проявляются в реальных действиях. Применительно к менеджерам это происходит или в виде изменения содержания работы («что делается») или форм работы («как делается»). То есть любые вновь получаемые знания, умения и навыки неизбежно ведут к инновациям. В любой функциональной сфере (производстве, маркетинге, финансах, кадровой работе) попытка руководителя изменить содержание труда неизбежно требует изменения поведения коллег.
Важнейшей особенностью работы менеджеров среднего звена, которая занимается в их специфическом положении в разделении труда, является то, что локальная «инновация» в виде изменения форм и методов работы индивидуального менеджера практически невозможна.
Несмотря на реальную необходимость распространения и передачи имеющихся знаний и навыков, как условия повышения эффективности личной работы, руководители предприятий практически всегда игнорируют функцию менеджеров среднего звена как «тренеров» подчиненных. В результате,- неудовлетворенность трудом и раздражение по отношению к «неумелым подчиненным», обучить и подобрать которых руководитель не может, так как у него нет соответствующих прав.
Исследуя политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие в развитых странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие должности, можно прийти к обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя. Эти обобщения позволяют предсказать способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем. Следовательно, становится возможным сформировать модель эффективного руководителя, отталкиваясь от которой можно адекватно оценить уровень соответствия характеристик руководителей содержанию их деятельности. В модель входят 9 психологических характеристик личности руководителя.
В большей мере на отношение человека к труду влияет ценностная ориентация, основанная на интересе к выполняемой работе. Наряду с объективными факторами, обеспечивающими возрастание интереса к труду, должна иметь место личная мотивация. Итак, первая характеристика - заинтересованность в своей деятельности - раскрывает структуру интересов к различным аспектам своей деятельности.
Цели и содержание работы руководителя можно рассматривать с точки зрения организации в целом, персонала и самого руководителя. Если цели деятельности определены не четко или руководитель плохо их себе представляет, то предпосылки для эффективной работы руководителя отсутствуют. Вторая характеристика модели - способность сознавать цели своей деятельности - осознание целей, вытекающих из содержания работы руководителя.
Целеустремленность руководителя как качество личности придает всей работе четкую направленность. Цели руководителя объединяют вокруг него людей, формируют и сплачивают коллектив. Под целеустремленностью понимается осознанная постановка перед собой ближайших и перспективных целей, упорная работа по их достижению. Третья характеристика модели - целеустремленность - приоритет мотивов организаторской деятельности.
Для руководителя весьма важно обладать специфическим организаторскими свойствами, которые можно представить как организаторское чутье - способность быстро и глубоко вникать в психологию другого человека и «отражать» его, умело меняя тон и форму обращения, средства и мотивы действия. Обладающий организаторским чутьем руководитель легко определяет, на что способен тот, или иной работник, легко улавливает изменения взаимоотношений в коллективе, умело группирует людей в зависимости от их симпатий и антипатий, что является проявлением психологической избирательности руководителя. Четвертая характеристика модели - способность понимать психологические особенности коллектива.
Очень важной областью деятельности руководителя является работа с людьми, умение налаживать с ними деловые отношения. Это качество является сугубо индивидуальным, но его можно развивать. Пятая характеристика - способность к общению - способность соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений. Руководитель - это человек, который эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли порученную работу.
Шестая характеристика - способность воздействовать на людей - способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмоционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения. Руководителям следует учитывать, что способность воздействия на других выражается в требовательности организатора. Руководитель должен быть взыскательным, требовательным. Это прививает подчиненным обязательность, чувство ответственности, верность данному слову.
Седьмая характеристика - требовательность - способность проявлять требовательность в различных формах в зависимости от особенностей конкретной управленческой ситуации. Сложность работы руководителя заключается в том, что ему чаще, чем человеку, не играющему, столь ответственную социальную роль, приходится использовать критику, в частности, порицание.
Восьмая характеристика - способность к конструктивной критике - способность обнаружить и в конструктивной форме выразить значимые для деятельности отклонения от установленных норм.
Одной из важнейших личных способностей руководителя, которая в немалой степени приводит к успеху его деятельность, является желание и умение нести ответственность. Существенные признаки ответственности, проявляющиеся в поведении, - точность, пунктуальность, обязательность в исполнении своих обязанностей. Девятая характеристика - ответственность - способность отвечать за результаты своей деятельности и деятельности коллектива.
Суммируя вышесказанное, можно сформировать профессиограмму современного квалифицированного руководителя (рис. 2.3).
Показники, що оцінюються
Оцінка
Сприятлива
Задовільна
Незадовільна
Особисті
Фізичне здоров'я
Мотивація до досягнення цілей
Харизма
IQ
Відповідальність
Професійні
Імідж
Професійна компетенція
Ерудиція і досвід
Аналітичні здібності
Заповзятливість
Ділові
Цілеспрямованість
Комунікабельність
Працездатність
Новаторство
Самокритичність
Рис. 2.3. Відповідність особистих якостей директорів промислових підприємств професіограмі
АГАТ Гідромаш Авто колорит АвтоЗАЗ-Мотор
К сожалению, современные руководители в своем большинстве не соответствуют требованиям профессиограммы. Это говорит о слабой их мотивированности к повышению квалификации, а порой и о слабой профессиональной подготовке и неумении быть работоспособным. Функциональная оценка деятельности руководителя предприятия проводится экспертным путем.
Необходимо констатировать, что самым важным источником конкурентных преимуществ того или иного субъекта ведения хозяйства в современных условиях становится качественно новая роль творческого работника, объединяющая интеллектуальный капитал, творца новых информационных продуктов (технологий).
Креативный характер наиболее прогрессивных форм ориентирует на организацию деятельности не на основе приказов руководителя, а на основе внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников.
2.3 Мотивация менеджера к эффективному труду
Мотивация - побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребностей субъекта; совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность субъекта и определяющих его направленность.
Существует множество мотивов присущих руководителям. Мотив власти - выражающий потребность субъекта в обладании властью над другими людьми. Социальный мотив - стремление делать людям добро. Внутренний мотив - стремление улучшить состояние уверенности и независимости. Важнейшую роль, конечно, играет материальный мотив.
К социальному фактору относится положение в обществе занимаемое руководителем предприятия. В переходный период положение в обществе больше относится к моральным факторам мотивации и не дает руководителю никаких социальных льгот, а в финансовом отношении не приносит каких-либо дивидендов. В период плановой экономики социальный фактор был более материальным, чем моральным.
Руководитель предприятия имел следующие льготы: при покупке автомобиля, при получении квартиры, в сфере медицинского обслуживания, специальные магазины (товары по сниженным ценам, приобретение дефицитных товаров). Исходя из этого заработная плата руководителя в период плановой экономики была гораздо ниже, чем заработная плата руководителя в настоящий период.
Социальный фактор являлся финансовым дополнением при плановой экономике. В настоящее время мотивация первых руководителей значительно выросла и тесно связана с эффективностью деятельности предприятия.
Эффективной формой, позволяющей избирательно и целенаправленно мотивировать руководителя на результативный труд, является контракт, регулирующий его отношения с администрацией или собственником.
Контракт, по существу, является разновидностью трудового договора, но имеет ряд особенностей. В нем определены сроки трудовых отношений, установлены профессиональные требования к работнику, определены обязанности работника и нанимателя, предусмотрена как основная оплата, так и дополнительное вознаграждение, которое может возрастать при увеличении дохода предприятия, а также участие в капитале.
Руководитель обязывается непосредственно и с помощью сформированного аппарата управления осуществлять текущее управление предприятием, обеспечивать его деятельность, эффективное использование и хранение его имущества, а собственник обязывается создавать необходимые условия для работы руководителя.
Руководитель является полномочным представителем предприятия при реализации полномочий, функций, обязанностей, предусмотренных его уставом, актами законодательства Украины. Руководитель действует на основе единоначалия по вопросам, которые входят в его компетенцию. В случае невыполнения или неподобающего выполнения обязанностей, предусмотренных контрактом, стороны несут ответственность в соответствии с законодательством и этим контрактом. Руководитель не несет ответственности за негативные последствия для предприятия, если к ним привели необоснованные решения его высшего органа. Споры между сторонами решается в порядке, установленном действующим законодательством.
Каждая сторона имеет право ставить перед другой стороной вопрос об изменении (уточнение) контракта. Взаимосогласованные изменения оформляются дополнительным соглашением к контракту. При несогласии с предложением об изменениях контракта сторона дает письменный мотивированный отказ. Контракт прекращается: по окончании срока действия; при согласии сторон; по инициативе предприятия до окончания срока действия контракта; по инициативе руководителя до окончания срока действия контракта; по другим причинам, предусмотренным законодательством.
Руководитель может быть освобожден от должности, а контракт разорван по инициативе предприятия до окончания срока его действия в случае систематичного невыполнения руководителем без уважительных причин обязанностей, возложенных на него этим контрактом; одноразового грубого нарушения законодательства или обязанностей, в результате чего для предприятия наступили значимые негативные последствия (понесенные убытки, выплаченные штрафы, пострадал имидж предприятия); в случае растраты имущества предприятия, а также имущества, которое не вошло в Уставный фонд, в результате небрежного отношения к выполнению обязанности по управлению предприятием и распоряжению его имуществом; в случае невыполнения Устава предприятия и контракта.
Руководитель может по своей инициативе разорвать контракт до окончания срока его действия в случае систематического невыполнения решений собраний акционеров и наблюдательного совета, возложенных обязанностей по контракту или принятие решений, которые ограничивают или нарушают компетенцию и права руководителя, вмешательства в его оперативно-предписывающую деятельность, которая может привести, или уже привела к плохим экономическим результатам деятельности предприятия; в случае болезни или инвалидности, которые препятствуют выполнению обязанностей по контракту и по другим причинам; по личному желанию или переводу на другую работу.
В случае досрочного прекращения контракта по независимым от руководителя причинам устанавливаются такие дополнительные гарантии и компенсации: в размере 3-х среднемесячных зарплат, другие выплаты предусмотренные законодательством Украины.
Если расторжение контракта проводится на основаниях, установленных в контракте, но не предусмотренных действующим законодательством, об этом отмечается в трудовой книжке с ссылкой на п.8 статьи 36 Кодекса Законов о труде Украины [74].
Ранее деятельность предприятий контролировало соответствующее министерство, которое устанавливало размеры заработных плат и премий для руководителей предприятий. В настоящее время - это собрание акционеров открытого (или закрытого) акционерного общества.
В принципе премии и дополнительные выплаты в разные периоды практически не изменились, но существенно отличается заработная плата руководителя. До 1985 г. она составляла от 2-х до 2,5-й средних заработных плат рабочих, а после 1985 г. только оклад директора - 5-10 средних заработных плат рабочих (табл. 2.11).
За выполнение возложенных обязанностей руководителю выплачивается денежное вознаграждение, которое включает: ежемесячный должностной оклад; за высокие достижения в труде 50% должностного оклада; надбавка за работу в условиях режимных ограничений в размере 15% (табл. 2.12). Дополнительные выплаты: 13-я зарплата, вознаграждение за выслугу лет, другие виды премий, которые действуют на предприятии, одноразовые выплаты за выполнение отдельных заданий. Кроме того, руководитель получает дивиденды по акциям, он участвует в распределении прибыли.
Таблица 2.11
Сравнительная мотивация руководителей предприятий (в разные периоды)*
Виды обеспечения
В плановой экономике
В современный период
Зарплата
320-380 рублей (в зависимости от числа рабочих, объема и сложности выпускаемой продукции)
От 5 (пяти) до 10 (десяти) средних заработных плат одного рабочего
Премии
1. За выполнение и перевыполнение плана до 100% оклада.
2. Надбавка за работу в условиях режимных ограничений 15%.
3.За освоение новой техники 10-15%.
4. За выполнение особых задач 10-15%
1. За высокие достижения в труде - 50% установленного оклада.
2. Надбавка за работу в условиях режимных ограничений 15%
Дополни-тельные выплаты
1. 13-тая зарплата.
2. Другие виды премий, существующие на предприятии
1. Участие в прибылях (в капитале).
2. Одноразовые выплаты на основании предложений правления АО.
3. 13-тая зарплата.
4. Компенсация представительских расходов
Кадровый рост
1. Плановое повышение квалификации.
2. Карьерный рост.
3. Правительственные награды
1. Стремление к компетентностному росту.
2. Капитализация квалификационного потенциала.
3. Расширение мобильности
Техническое обеспечение
1. Использование телефона и телетайпа.
2. Использование служебной машины
1. Использование оргтехники (телефон, компьютер, факс, мобильный телефон).
2. Использование служебной машины
Социальные гарантии
1. Ежегодно путевка в семейный санаторий.
2. Оплата лечебных расходов 3. Приобретение автомашины в личное пользование.
4. Специальный магазин.
5. Гарантия достойной пенсии
1. Участие в приватизации собственности, членство в наблюдательном совете.
2. Получение привилегированных акций.
3. Возможность получить квартиру, дачу, спецобслуживание.
4. Высокая пенсия
* Разработка автора
Руководителю обеспечиваются все условия, необходимые для производительного труда. Руководитель свободен в выборе и использовании в работе оргтехники (компьютеров, телефонов, телефаксов, и т.п.), транспортных средств, а также других технических средств.
Таблица 2.12
Доходы руководителя промышленного предприятия «до» и «с» применением контрактной системы
Статьи доходов
2000 г. (до применения контрактной системы)
2005 г. (после применения контрактной системы)
тыс. грн.
%
тыс. грн.
%
1. Дивиденды по привилегированным акциям
7,9
21,9
162,6
73,9
2. Заработная плата, премии и т.п.
10,6
29,4
49,0
22,3
3. Доходы от предпринимательской деятельности
15,5
42,9
4,7
2,1
4. Прочие доходы
2,1
5,8
3,8
1,7
Всего доходов
36,1
100
220,2
100
* Расчеты автора
Целесообразно предусматривать и формы поощрения иного рода: особый порядок предоставления отпуска, оплату приобретаемого жилья, страхование, предоставление зарубежных командировок, представительские расходы, оплату учебы детей, повышение квалификации. Если руководитель способствовал повышению эффективности деятельности предприятия (доход, прибыль, экономия затрат), то поощрение может составлять процент от дохода.
Наниматель может оговорить особые условия по расширению полномочий руководителя, наделению его определенной степенью самостоятельности (невмешательство в его деятельность). Уровень суммарного дохода руководителя ограничивать нецелесообразно, т.к. это может привести к снижению трудовой отдачи и тенизации деятельности.
Мотивация формирует систему ключевых факторов успеха. Условия труда, к сожалению, являются наименее развитыми в системе факторов мотивации. Неудовлетворительный потенциал предприятия, слабая вооруженность и информационное обеспечение руководителей, их слабая материальная мотивированность обуславливают оценку соответствия условий труда требованиям руководителей на уровне 47% (табл. 2.13).
Таблица 2.13
Оценка коэффициента мотивированности руководителей
Наименование факторов
Оценка факторов
Средний уровень оценки по группе факторов
Коэф-фициент мотиви-рован-ности
0,47****
ф
а
к
т
о
р
ы
м
о
т
и
в
а
ц
и
и
Возможности
Интеллектуальные способности
0,65
0,58*
Специальные знания и практические навыки
0,52
Интеллектуальная и эмоциональная зрелость
0,45
Физическое и умственное здоровье
0,75
Условия труда
Материальные условия
0,32
0,35**
Организация рабочего места
0,55
Информационное обеспечение
0,38
Потенциал предприятия
0,26
Наличие унифицированной базы данных поставщиков и потребителей
0,24
Качество программного обеспечения
0,35
Корпоративная культура
0,45
Готовность
Мотивирование к самореализации
0,25
0,50***
Уверенность в своих способностях
0,65
Готовность брать на себя ответственность
0,75
Примечание: значения являются результатом самооценки экономистов в интервале от 0 до 1;
* ;
**;
*** ;
****
Преобладание тех или иных мотивов изменяется в зависимости от уровня материальной обеспеченности, удовлетворенности условиями труда и быта, складывающейся ситуации, возникающих проблем и перспектив на будущее, которые определяет для себя сам работник. Мотивирующими факторами являются: самостоятельность деятельности, возможность получения дополнительных доходов, а также признание результатов работы (табл. 2.14).
Таблица 2.14
Оценка системы мотиваторов - демотиваторов руководителей машиностроительных предприятий
и т.д.................


Мотиваторы
Демотиваторы
Наименование
балл
%
Наименование
балл
%
Самостоятельность деятельности
9
21,9
Низкий заработок
10
16,9
Возможность получения дополнительных доходов
8
19,9
Отсутствие признания
10
16,9
Признание, результаты работы
6
14,6
Некомпетентность руководителя
9
15,3
Возможность профессионального роста
5
12,1
Отсутствие перспектив карьерного роста
9
15,3
Компетентность руководителя
5
12,1
Необоснованный контроль
8
13,6
Хороший коллектив
4
9,7
Постоянные конфликты в коллективе
7
11,9
Прочее
4
9,7
Прочее
6

Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.