На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Проблема стимулирования труда в экономике. Характеристика традиционной системы оплаты труда на предприятии. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании. Разработка фирменной системы оплаты труда.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 08.09.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


17

Содержание

Введение

1 Проблема стимулирования труда в российской экономике

1.1 Общая характеристика традиционной системы оплаты труда на предприятии

1.2 Система оплаты труда как часть системы стимулирования

Резюме

2 Исследование системы оплаты стимулирования труда персонала торгового предприятия

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Исследование системы оплаты и стимулирования труда персонала торгового предприятия

2.3 Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании

Резюме

3 Разработка фирменной системы оплаты труда и стимулирования персонала компании

3.1 Методическое обоснование состава базовой части оплаты труда

3.2 Разработка премиальной (переменной) части денежного вознаграждения

3.3 Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании

Резюме

Выводы и рекомендации

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации. Немонетарная система вознаграждений (или моральные стимулы к труду) в данной работе не рассматривается.

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Цель настоящей работы - формирование эффективной внутрифирменной системы оплаты труда торгового предприятия.

Объект исследования - система оплаты и стимулирования труда компании «Консул» на примере новосибирского фирменного отдела продаж компании.

Предмет исследования - анализ и формирование эффективной внутрифирменной системы оплаты труда в магазине «Консул».

Задачи исследования:

- рассмотреть общую характеристику традиционной системы оплаты труда на предприятии;

- рассмотреть систему оплаты труда как часть системы стимулирования;

- провести исследование системы оплаты труда и стимулирования труда персонала торгового предприятия;

- провести диагностику трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

- обосновать состав базовой части оплаты труда;

- разработать переменную часть денежного вознаграждения;

- разработать систему социальных льгот, эффективной социальной политики компании.

Методы исследования: монографический анализ, сравнительный анализ, статистический анализ.

1 Проблема стимулирования труда в российской экономике

1.1 Общая характеристика традиционной системы оплаты труда на предприятии

Заработная плата - это выраженная в денежной форме стоимость рабочей силы за соответствующее количество и качество труда, включенная в себестоимость продукции [31, c. 227].

Основной функцией заработной платы является воспроизводство рабочей силы. У каждого работника есть свой интерес, стимул или побудительный мотив к труду. Для того, чтобы работник трудился добросовестно и качественно необходимо применять совокупность различных способов приведения в действие его интересов, то есть осуществлять стимулирование

Положения о сущности и экономическом содержании заработной платы -- один из наиболее принципиальных вопросов экономической теории. Отметим, что марксистская трактовка заработной платы как формы необходимого продукта для воспроизводства рабочей силы и обеспечения средствами существования работников и членов их семей оказалась несостоятельной, так как ни в одной стране мира она не была подтверждена практикой организации оплаты труда. Столь же ложным оказался и вытекающий из этой трактовки вывод К. Маркса о природе эксплуатации, считающийся краеугольным камнем его учения [29, c. 30].
Несостоятельными оказались также положения теоретиков политэкономии социализма о том, что заработная плата при социализме есть плата за труд в соответствии с его количеством и качеством. Весь опыт стимулирования труда, применявшийся в условиях командной, плановой экономики, не имел ничего общего с оценкой и оплатой труда по его количеству и качеству.
Исследованию оплаты труда (заработной платы) посвящено большое количество монографий и статей как зарубежных, так и отечественных экономистов. Выдающиеся представители основных школ экономической мысли: У. Петга, А. Смит, Д. Рикардо, К. Маркс, Дж. Б. Кларк, А. Маршалл, Дж.М. Кейнс, Г. Беккер, - внесли большой вклад в обоснование сущности, факторов и функций оплаты труда.
Исследованию состояния, проблем оплаты труда, ее влияния на уровень и качество жизни посвящены работы В.Н. Бобкова, Н.А. Волгина, Б.В. Ракитского, Л. А. Костина, Ю.П. Кокина, А.Л. Жукова, В.Ф. Манера, Г.А. Яременко, Д. Г. Черника, Е.Д. Катульского, И.В. Ильина, Д. Линдсей, М.Коррела, ?.Казмитца, М.Элберта и др.
Роль государства и других институтов в регулировании оплаты труда рассматривается в трудах Р.М, Нуреева, В.И. Кушлина, Р.Я. Яковлева, В.В.Куликова, Л. Ржанициной, И.Н. Мысляевой, АН. Никифорова, П. В. Савченко, Т.Р. Богомоловой, B.C. Тапилиной, А.П. Павленко, Р.Я. Подоваловой, В.Л. Лукьянова, Р. Хендерсона и др.
В вопросах политики доходов и зарплаты постоянно присутствует элемент необходимости соблюдения минимальных размеров дохода или выплат, выделяется невозможность случайного воздействия на определенные группы лиц, получающих фиксированный доход (получающих минимальный размер оплаты труда, пенсии, стипендии, пособия.).
Многовековая практика оплаты труда в странах с рыночной экономикой показывает, что заработная плата -- это цена, выплачиваемая работнику за использование его труда. Ее величина определяется рынком труда, т.е. спросом на рабочую силу и ее предложением. Чем больше спрос на конкретную рабочую силу и чем меньше ее предложение, тем выше заработная плата этих работников, и наоборот.
Действие механизма формирования определенного уровня заработной платы на рынке труда подчиняется общим закономерностям взаимодействия спроса и предложения на товары любого вида. Применительно к товару «рабочая сила» эта закономерность проявляется следующим образом: спрос на работников определенной квалификации с низкими ставками зарплаты выше, чем на работников такой же квалификации с высокими ставками. Подобная зависимость соответствует закону спроса. Закон предложения в свою очередь, гласит, что число ищущих работу определенной квалификации и согласных на низкие ставки меньше, чем число претендующих на высокие ставки заработной платы при той же квалификации [26, c. 51].
Следствием изменения соотношения элементов экономики является изменение реального потребления населения. Очевидная взаимосвязь ценовых факторов и факторов инфляции на доходы и занятость населения создает необходимость разделять информацию на группы, реально отражающие экономические процессы и группы, сохраняющие тенденции первоначальных знаний о явлении. В этой связи политика доходов отражает факторы роста цен и их влияние на доходы и реальное потребление населения, а также влияние факторов безработицы на динамику доходов. На формирование отношения человека к труду и его соответствующее поведение влияет большая группа объективных (внешних) и субъективных (внутренних) факторов (рис. 1).
Само отношение работника к труду проявляется через объективные и субъективные показатели его деятельности и социальной активности (рис. 2) [13, c. 35].
Объективными показателями будут:
1. уровень выполнения производственных заданий,
2. качество выполненной работы,
3. состояние дисциплины труда работника,
4. степень его инициативности, творческого поиска путей улучшения деятельности и др.
Субъективные показатели:
1. степень удовлетворенности трудом,
2. уровень работоспособности человека,
3. его настроение и др.
17
Рисунок 1. Факторы, влияющие на отношение человека к труду
17
Рисунок 2. Показатели социальной активности работника
156
В рамках политики доходов и зарплаты необходимо создавать условия для стимулирования труда и исключения нежелательных явлений дискриминации или уравниловки. При этом взаимодействие субъекта экономического действия с рыночной средой облегчается при наличии самообеспечения населения в целях поддержки и стимулирования трудовой активности и получения дополнительных доходов.
Среди социальных отношений, возникающих в процессе взаимодействия людей на предприятии, важнейшим можно признать отношение работников к труду. От этого отношения зависит состояние реализации на производстве человеческого фактора, который часто является решающим среди факторов эффективности труда.
Потребность -- первоисточник мотивации, это нужда в том, что необходимо для существования личности (коллектива, общества), их нормального функционирования [31, c. 225].
Первичные потребности -- это физиологические потребности человека в пище, одежде, жилье, продлении рода и др., они определяют самое необходимое для его жизни. Потребности более высокого порядка -- духовные, культурные, интеллектуальные, социальные определяют положение человека на производстве и в обществе. К последним относится и потребность в труде.
Будучи осознанными, потребности принимают форму интересов к различным благам, объектам, видам деятельности, способным удовлетворить потребность. Реальные интересы побуждают человека к определенным социальным действиям.
Различают номинальную заработную плату и реальную заработную плату [28, c. 255]
Номинальная заработная плата - установленная, зафиксированная в расчетной ведомости или в иных документах величина заработной платы в денежном выражении, характеризующая уровень оплаты тр
уда вне связи с ценами на товары и услуги и денежными расходами работника.
Реальная заработная плата - заработная плата, исчисленная, определяемая в виде количества благ, потребительских товаров и услуг, которые можно на нее приобрести. Реальная заработная плата определяется как размером номинальной заработной платы, так и уровнем цен на потребительских товары и услуги, а также налогов, выплачиваемых из заработной платы. Реальная заработная плата уменьшается при наличии инфляции, если инфляция не компенсируется увеличением, индексацией заработной платы.

Номинальная заработная плата
Реальная заработная плата = (1)
Цена товаров и услуг
В отличие от номинальной реальная заработная плата учитывает покуп
ательную способность денег.
Таким образом, оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.
Заработная плата - это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Очевидно, что работодатель, осуществляя оплату труда должен руководствоваться принципами оплаты труда, принятыми в конкретной организации, поэтому в следующем разделе будут рассмотрены известные формы оплаты труда [19, c. 22].
Выплата заработной платы производится в денежной форме в валюте Российской Федерации (в рублях). В соответствии с коллективным договором или трудовым договором по письменному заявлению работника оплата труда может производиться и в иных формах, не противоречащих законодательству Российской Федерации и международным договорам Российской Федерации.
Доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20 процентов от общей суммы заработной платы. Выплата заработной платы в виде спиртных напитков, наркотических, токсических, ядовитых и вредных веществ, оружия, боеприпасов и других предметов, в отношении которых установлены запреты или ограничения на их свободный оборот, не допускается [3, cт. 131].
Заработная плата начисляется в зависимости от принятых на предприятии систем форм оплаты труда. Труд работников оплачивается повременно, сдельно или по иным системам оплаты труда. Оплата может производиться за индивидуальные и коллективные результаты работы.
В настоящее время традиционными формами оплаты труда являются повременная и сдельная, довольно широко используемые в практике предприятий. Вместе с тем, если раньше превалировала оплата по сдельными системам, то сейчас на частных (малых) предприятиях все больше используется повременная оплата (окладные системы).
При повременной форме оплаты труда заработная плата начисляется за фактически отработанное время на основании табелей учета рабочего времени согласно окладам, утвержденным в штатном расписании.
При сдельной форме оплаты труда заработная плата работнику начисляется за фактически выполненную работу на основании нарядов и действующих ставок.
При оплате труда рабочих могут применяться тарифные ставки, оклады, а также бестарифная система. Должностные оклады устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника. Предприятия могут устанавливать для руководителей, специалистов и служащих иной вид оплаты труда (в процентах от выручки, в долях от прибыли и другие).
В основу расчета повременной заработной платы берутся затраченное время и тарифная ставка рабочего.
Различают простую повременную систему оплаты труда и повременно-премиальную. В первом случае заработная плата находится в прямой зависимости от количества отработанного времени.
В повременно-премиальную систему входит не только оплата времени, но и качество работы, в связи с чем, работникам начисляются премии за экономию материалов, топлива, энергии, за сокращение простоев и т. д.
Повременная оплата труда распространяется на все категории работающих. Так, значительная часть труда работников оплачивается по повременной форме, и для расчета их заработка достаточно знать количество фактически отработанного времени и тарифную ставку. Основным документом при этом является табель учета использования рабочего времени. Сумма заработка рабочего-повременщика определяется как произведение тарифной ставки на отработанные рабочим часы.
Простая повременная система оплаты труда дает возможность учесть качество труда, квалификацию работника, но недостаточно обеспечивает связь между конечными результатами труда данного работника и его заработной платой.
Поэтому в организациях широко распространена повременно-премиальная система оплаты труда, при которой учитывается количество и качество труда, усиливается ответственность и личная заинтересованность [25,c . 78].
Сдельная форма оплаты труда ставит оплату в прямую зависимость от производительности труда, обеспечивает сочетание интересов работника и предприятия.
При этой форме заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий труда. Она подразделяется на следующие системы:
- прямая сдельная, при которой оплата труда работников повышается в прямой зависимости от количества выработанной ими продукции, т. е. оплата за каждую произведенную ими единицу продукции осуществляется по одной и той же расценке;
- сдельно-премиальная, при которой, помимо суммы сдельной заработной платы, работникам начисляют премии за конкретные показатели их производственной деятельности;
- аккордная, при которой оценивается комплекс различных работ с указанием предельного срока их выполнения.
При сдельной форме оплаты труда учет выработки можно организовать, если есть возможность измерить и просчитать объем выполненных работ каждым работником в натуральных измерителях.
Сдельная оплата труда работников определяется путем умножения количества выполненных работ (изделий, операций) на установленную расценку.
Если работы выполнялись бригадой, то оплата труда должна быть распределена между членами бригады в соответствии с их квалификацией и количеством затраченного труда.
Тарифная система оплаты труда работников организаций, финансируемых из бюджетов всех уровней, устанавливается на основе единой тарифной сетки по оплате труда работников бюджетной сферы, утверждаемой в порядке, установленном федеральным законом, и являющейся гарантией по оплате труда работников бюджетной сферы. Тарифная система оплаты труда включает в себя:
- тарифные ставки (оклады);
- тарифную сетку;
- тарифные коэффициенты.
Сложность выполняемых работ определяется на основе их тарификации. Тарификация работ и присвоение тарифных разрядов работникам производятся с учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих. Указанные справочники и порядок их применения утверждаются в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации.
Тарифная система оплаты труда работников других организаций может определяться коллективными договорами, соглашениями с учетом единых тарифно-квалификационных справочников и государственных гарантий по оплате труда.
Оплата труда в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях осуществляется с применением районных коэффициентов и процентных надбавок к заработной плате. Размер районного коэффициента к заработной плате и порядок его выплаты устанавливаются федеральным законом [35, c. 55].
Работа в выходные и нерабочие праздничные дни компенсируется в денежной форме не менее чем в двойном размере.
Таким образом, работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Указанные системы могут устанавливаться также коллективным договором.

1.2 Система оплаты труда как часть системы стимулирования

Разработка эффективной системы стимулирования -- одна из наиболее актуальных проблем на сегодняшний день. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой -- быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых финансовые директора могут разработать новую систему стимулирования и мотивации для своих компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала [10, c. 103].

Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда [33, c. 38].

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

- объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

- формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы;

- декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы);

- разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

Одна из основных целей создания системы мотивации -- сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности -- KPI (key perfomance indicators).

После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения -- это отражение конкретных результатов труда.

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала [8, c. 20].

В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Исследование мотивационной структуры проводятся по следующим факторам:

Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в компании):

- отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа);

- отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;

- удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);

- отношение к компании (фирма, предприятие);

- удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;

- отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);

Ценностные факторы:

- деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);

- перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) - ценность развития и самореализации;

- ценность общности - хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);

- ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;

- ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время);

- ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).

В качестве методов получения информации об удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей персонала организации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.

Разработка фирменной системы оплаты труда и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа формулированию основных принципов, на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.

Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации:

1. Какой в компании принят вид стратегического планирования - краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования?

2. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?

3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

4. Какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается?

5. Какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней зарплаты?

6. Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке)?

7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?

8. Какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников?

9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?

10. Является ли политика заработной платы секретной или публичной?

Поиск ответов на эти вопросы необходимо проводить совместно с высшими руководителями компании и фиксировать разработанные принципы в базовых внутренних документах компании, а именно: Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале компании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д.

Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам.

Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов (рис. 3):

156

Рисунок 3 - Алгоритм разработки базовой заработной платы

На первом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы денежного вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управленческий. Выделение на категории проводится по отношению к конечному продукту компании. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

В результате второго этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев). Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании. Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Виды премий, используемые на современных предприятиях представлены в табл. 1.

Таблица 1 - Виды премий, используемые на современных предприятиях

Премия за промежуточный результат
Премия за конечный результат работы компании
1
2

Зависит от количественных и качественных показателей работы подразделения или сотрудника.

Может составлять от 10 до 70% от базовой заработной платы сотрудника. Зависит от количественных показателей экономической эффективности работы компании.

Зависит от количественных показателей экономической эффективности работы компании.

Может составлять от 30 до 300% месячной базовой зарплаты сотрудника.

Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж или комиссионные.

Данная система применяется для управления продажами и стимулирования персонала отдела сбыта. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существуют несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

- фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;

- фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;

- фиксированный процент от маржи по сделке;

- фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;

- выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;

- выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам;

Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы компании для тех категорий персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы: управленцы, бухгалтера, юристы, секретари, хозяйственники.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15 процентов.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Таким образом, каждая организация разрабатывает и использует собственную систему вознаграждения работников, в которой отражаются управленческая идеология и стоящие перед организацией стратегические цели. В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации по разработке компенсационной политики организации, однако, создавая систему вознаграждения, следует помнить, что идеальных систем не бывает и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Следует также понимать, что и вновь создаваемая компенсационная система рано или поздно устаревает. Менеджер по персоналу должен быть готов к этому и не использовать систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на рынке. Наоборот, творческий подход и системное мышление специалиста в области человеческих ресурсов поможет ему осознавать ограничения существующей системы компенсаций и постоянно ее совершенствовать.

Резюме

Основной функцией заработной платы является воспроизводство рабочей силы. У каждого работника есть свой интерес, стимул или побудительный мотив к труду. Для того, чтобы работник трудился добросовестно и качественно необходимо применять совокупность различных способов приведения в действие его интересов, то есть осуществлять стимулирование.

На формирование отношения человека к труду и его соответствующее поведение влияет большая группа объективных (внешних) и субъективных (внутренних) факторов.
Само отношение работника к труду проявляется через объективные и субъективные показатели его деятельности и социальной активности.
Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.
В настоящее время традиционными формами оплаты труда являются повременная и сдельная, довольно широко используемые в практике предприятий. Вместе с тем, если раньше превалировала оплата по сдельными системам, то сейчас на частных (малых) предприятиях все больше используется повременная оплата (окладные системы).
Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.
Каждая организация разрабатывает и использует собственную систему вознаграждения работников, в которой отражаются управленческая идеология и стоящие перед организацией стратегические цели. В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации по разработке компенсационной политики организации, однако, создавая систему вознаграждения, следует помнить, что идеальных систем не бывает и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Следует также понимать, что и вновь создаваемая компенсационная система рано или поздно устаревает. Менеджер по персоналу должен быть готов к этому и не использовать систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на рынке. Наоборот, творческий подход и системное мышление специалиста в области человеческих ресурсов поможет ему осознавать ограничения существующей системы компенсаций и постоянно ее совершенствовать.
Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования: объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда; предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда; адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения); значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым; справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

2 Исследование системы оплаты стимулирования труда персонала торгового предприятия

2.1 Краткая характеристика предприятия

Компания "Консул" основана в 1989 году и в настоящее время является одним из крупнейших продавцов швейцарских часов на российском рынке с самой большой сетью розничных магазинов.

Розничная сеть "Консул" объединяет 22 магазина, расположенных в Москве, Санкт-Петербурге, Казани, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Перми, Ростове-на-Дону и Самаре. Компания руководствуется принципом расположения своих магазинов в наиболее удобных для покупателей местах и торговых точках города: в центре, рядом с основными магистралями, в лучших мультибрендовых комплексах.

Продвижение сети "Консул" в регионы носит программный характер и призвано способствовать развитию общего часового рынка. Основная задача розничной сети "Консул" - способствовать формированию цивилизованного рынка швейцарских часов в России, который должен быть построен на принципах свободного выбора, обоюдного уважения и соблюдения всех обязательств перед клиентами.

Розничная сеть "Консул" стремится предоставить максимальные возможности выбора любому покупателю, поэтому в ее магазинах представлено более 1000 моделей знаменитых швейцарских часов. От сдержанно элегантных до авангардных, от популярных до легендарных: стремительно набирающие популярность Carl F. Bucherer, Maurice Lacroix, Raymond Weil, Nina Ricci, Frederique Constant, Certina, Balmain, а также уже ставшие классическими: TAG Heuer, Breitling, Omega, Longines, Rado, Tissot.

Вся продукция, поступающая в розничную сеть "Консул", подвергается всесторонней технической проверке и предпродажной подготовке. Специалисты сервис-центров «Консул» имеют сертификаты от производителей, которые подтверждают их право осуществлять техническое обслуживание швейцарских часов. Спектр ремонтных услуг включает в себя не только ремонт механизма, но и настройку часов, замену источников питания, полировку корпусов и стекол. Несложное техническое обслуживание выполняется продавцами непосредственно в торговых залах. Несколько раз в году представители швейцарских часовых компаний проводят в "Консуле" обучение продавцов-консультантов, рассказывают о новинках и тенденциях часовой моды. Каждый год лучшие представители торгового персонала проходят стажировку в Швейцарии, где знакомятся с процессом производства часов, посещают часовые магазины и получают полную информацию о технологии продажи эксклюзивных товаров и обслуживания покупателей. Большое внимание "Консул" уделяет долгосрочному процессу обслуживания покупателей, информируя их о новых коллекциях, специальных мероприятиях и скидках.

Компания «Консул» совместно с сервисной компанией Viptime предоставляет уникальную гарантию на реализуемые часы. Гарантийная система«Консул» включает: официальную гарантию производителя, действующую на условиях прилагаемого Руководства по эксплуатации; дополнительный 1 год гарантии сверх гарантийного срока, установленного производителем; бесплатную замену элемента питания в исправных часах в течение всего срока действия Гарантийной системы «Консул»; бесплатную проверку часов на герметичность и точность хода в течение всего срока действия Гарантийной системы «Консул».

Гарантийная система «Консул» действует при предъявлении правильно заполненной гарантийной карточки и при условии обслуживания часов только в сервис-центрах компании Viptime.Гарантийная карта выдается всем покупателям часов марок Balmain, Breitling, Carl F. Bucherer, Certina, Frederique Constant, Longines, Maurice Lacroix, Nina Ricci, Rado, Raymond Weil, Tissot, Zenithв магазинах швейцарских часов «Консул».

Сервисная компания Viptime - авторизованный сервисный агент 16-ти ведущих швейцарских производителей часов. Компания осуществляет квалифицированный ремонт и обслуживание швейцарских часов любой сложности, а также предлагает широкий ассортимент брэндовых ремешков и браслетов Balmain, Breitling, Certina, Longines, Maurice Lacroix, Nina Ricci, Omega, Rado, Raymond Weil, Tissot.

Компания «Консул» придерживается современных методов торговли, и поэтому предлагает клиентам прогрессивную систему скидок. Наиболее удобной формой получения скидок является дисконтная карта постоянного покупателя. Карта постоянного покупателя является официальным неплатежным документом для получения скидки в розничной сети Консул. Карты выдаются покупателям, совершившим покупку в магазинах Консул на определенную сумму. Карта постоянного покупателя - это 3 вида пластиковых карт, которые дают право их обладателям на определенную скидку на любую покупку в магазинах Консул.

В Новосибирске Компания «Консул» имеет два фирменных отдела, располагающихся в магазинах «Синтетика» и «Аркада». Часы работы магазинов ежедневно с 11.00 - 20.00.

Далее в работе будет проводиться анализ по фирменному отделу компании «Консул», расположенному в магазине «Синтетика».

Рассмотрим организационную структуру фирменного отдела «Консул» (рис. 4).

156

Рисунок 4. Организационная структура фирменного отдела компании «Консул» в Новосибирске

Менеджеру магазина подчиняется директор по сбыту, ответственный за представление товара, продажу и обеспечение надлежащего уровня покупательского сервиса, а директору, в свою очередь менеджеры по сбыту, и продавцы. Все они работают непосредственно с покупателями в отделах магазина. Например, менеджер по сбыту контролирует работу непосредственно фирменного отдела компании «Консул» в Новосибирске. Как видно из рис.1, в магазине есть два административных руководителя: менеджер по персоналу и административный директор. В обязанности менеджера по персоналу входит участие (совместно с менеджерами по сбыту и управляющим) в отборе, приеме на работу и оценке труда работников магазина. Административный директор отвечает за поддержания порядка в магазине, обеспечение безопасности, погрузку/разгрузку и хранения товаров, некоторые из сервисных услуг (возвраты товаров, жалобы, оформление подарков) и вопросы аренды.

Численность работников фирменного отдела «Консул» составляет 12 человек.

2.2 Исследование системы оплаты и стимулирования труда персонала торгового предприятия

Как отмечено выше, оплата труда - важнейший из факторов, влияющих на готовность сотрудников к результативной работе и одновременно существенный фактор издержек Неэффективная система компенсации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов.
Для анализа системы оплаты труда в организации рассмотрим более подробно функции, обязанности персонала и система оплаты труда представлены (табл. 2).
Таблица 2 - Функции, обязанности и система оплаты труда персонала
Должность
Количество штатных едини Обязанности
Система оплаты труда
1
2
3
4
Менеджер магазинов (управляющий)
1
Контролирует работу магазинов «Консул» в Новосибирске по всем вопросам
Повременно-премиальная
Менеджер по персоналу
1
Участие в отборе, приеме на работу и оценке труда работников магазина
Повременная
Административный директор
1
Отвечает за поддержание порядка в магазине, обеспечение безопасности, погрузку/разгрузку и хранения товаров, сервисные услуги и вопросы аренды
Повременная
Директор по сбыту
1
Контролирует непосредственно работу сбыта товаров
Повременно-премиальная
Менеджеры по сбыту
2
Контролирует работу непосредственно отдела продаж
Повременно-премиальная
Продавцы-консультанты
4
Консультирование покупателей в торговом зале, подбор моделей часов, оформление покупок
Повременно-премиальная
Охранник
1
Следит за безопасностью работы магазина
Повременная
Уборщица
1
Обеспечивает чистоту в магазинах
Повременная
В ходе выполнения дипломной работы был проведен количественный и качественный анализ кадрового состава магазинов швейцарских часов «Консул» в Новосибирске.
Данные о динамике численности персонала за период представлены в табл. 3 и на рис. 5.
Таблица 3 - Динамика численности персонала
Показатели
2003
2004
2005
Темп роста, %
1
2
3
4
5
Численность персонала
11
11
12
109
Как видно из табл. 3, численность персонала в 2004 увеличилась на 9 % и составила 12 человек.
Рисунок 5. Динамика изменения численности работников
Сведения о возрастном составе персонала фирменного отдела «Консул» в Новосибирске представлены на рис.6
.
Рисунок 6 -Возрастной состав персонала фирменного отдела «Консул»
Как видно из рис. 6, за 2004 год было уволено и принято 6 новых сотрудников, возраст персонала фирменного отдела «Консул» стал более молодым.
Рассчитаем коэффициент текучести кадров.
Коэффициент приема кадров в 2004 году составляет:
Kприема = (численность принятых человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = (11- 11)/11 * 100% = 0%
Коэффициент выбытия кадров в 2004 году составляет:
Kвыбытия= (численность уволившихся человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = (11- 11)/ 11* 100% = 0%
В 2004 году коэффициент текучести персонала равен нулю.
Коэффициент приема кадров в 2005 году составляет:
Kприема = (численность принятых человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = 6/11 * 100% = 54,54%
Коэффициент выбытия кадров в 2005 году составляет:
Kвыбытия= (численность уволившихся человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = 6/ 11* 100% = 54,54%
Коэффициент текучести кадров в 2005 году составляет:
Kтекучести= численность уволившихся по причинам текучести/ среднесписочную численность работающих * 100% = 6/ 11* 100 = 54,54%
Так как нормальной считается текучесть кадров в пределах до 10%, можно говорить о высокой текучести кадров в 2005 году.
Сведения о квалификационном составе персонала фирменного отдела «Консул» представлены на рис. 7.
Рисунок 7 - Квалификационный состав персонала фирменного отдела «Консул»
Из рис. 7 видно, что в 2005 году были приняты сотрудники, имеющие более высокую квалификацию, также можно отметить, что снизилась доля персонала, имеющего неполное высшее образование. Это говорит о том, что снизилась доля студентов-старшекурсников, работающих в компании. В табл. 4 представлены данные о товарообороте компании.
Таблица 4 - Динамика товарооборота фирменного отдела «Консул»
Показатели
2003
2004
Темп роста, 2004/2003%
2005
Темп роста, 2005/2004%
1
2
2
4
5
6
Выручка от реализации, тыс. руб.
10800
12000
111,11
14400
120
Численность персонала
11
11
0
12
109
Выработка на одного сотрудника, тыс. руб./чел.
981,82
1090,9
111,11
1200
110
Фонд заработной платы по магазину
1850
1980
107,03
2160
109,1
Из табл. 4 видно, что в 2005 году увеличилась выработка на одного сотрудника (рис. 8).
Рисунок 8-Средняя выработка на одного работника
Можно проанализировать, какие факторы повлияли на рост товарооборота в 2004 и 2005 году.
Долю прироста товарооборота за счёт роста производительности труда в процентах можно найти по формуле (2):
П = [( Iт - Iч) : Iт] х 100 (2)
В 2004 году:
П = [( Iт - Iч) : Iт] х 100 = [( 11,1 -0) :11,1] х 100 = 100 %
2005 году:
П = [( Iт - Iч) : Iт] х 100 = [( 20 - 9) : 20] х 100 = 55 %
Таким образом, в 2004 году прирост товарооборота произошел только за счет роста производительности труда, а в 2005 году - на 55% за счет роста производительности труда.
Так как в 2005 году на результативный показатель (товарооборот) оказали влияние два фактора - количественный (численность) и качественный (производительность труда), то их влияние можно измерить методом интегрирования (3):
?Тч = Птбаз х ?Ч + [(?ПТ х ?Ч) : 2] (3)
где ?Тч - изменение товарооборота в связи с изменением численности (тыс. руб.)
?Ч - изменение численности человек,
?ПТ - изменение производительности труда (тыс. руб.)
?Тч = Птбаз х ?Ч + [(?ПТ х ?Ч) : 2] = 1090,9 х 1 + [(109,1 х 1) : 2] = 1145,45 тыс. руб.
Для определения влияния изменения производительности труда на прирост товарооборота производятся расчёты по следующим формулам:
Изменение товарооборота за счет изменения численности работников (4):
?Тч = (?Ч / ?Т) х 100 (4)
где ?Тч - прирост товарооборота за счёт прироста численности
?Ч - прирост численности %
?Т - прирост товарооборота %
Так как изменение численного состава персонала за рассматриваемый период произошло только в 2005 году, рассчитаем изменение товарооборота за счет изменения численности работников:
?Тч = (?Ч / ?Т) х 100 = (1/2400) х 100 =0,0416 %
Изменение товарооборота за счет изменения производительности труда:
?Тп = 100 - ?Тч ( 5)
где ?Тп - прирост товарооборота за счёт повышения производительности труда.
В 2004 году:
?Тп =100 - 0 = 100 %
в 2005 году:
?Тп = 100 - ?Тч = 100 - 0,0416 % = 99,95 %
Таким образом, можно сделать вывод, что и в 2004 и в 2005 году увеличение товарооборота произошло за счет увеличения производительности труда работников.
Следует отметить, что оплата труда работников магазина осуществляется в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Из фонда заработной платы производятся все необходимые отчисления в социальные фонды.
Уровень фонда заработной платы характеризует его долю в товарообороте и рассчитывается следующим образом (6):
Уфзп = ФЗП:Т х 100 (6)
uде ФЗП - фонд заработной платы;
Т-товарооборот
2005 год: Уфзп= 2160/14400*100 = 15 %
2004 год: Уфзп=1980/12000*100 = 16,5%
2003 год: Уфзп=1850/10800*100 = 17,13%
Таким образом, в 2004 году уровень фонда заработной платы снизился на 0,63 %, а в 2005 году уровень фонда заработной платы снизился на 1,5 %.
Изменение уровня фонда заработной платы приводит к относительной экономии (или перерасходу) этого фонда (7):
ОЭ (ОП)=(УФЗПотч-УФЗПб) х Тотч :100, (7)
где УФЗПотч - уровень фонда заработной платы соответственно отчётного и базисного года в % к товарообороту.
В 2004 году: ОЭ = (17,13 - 16,5)* 12000/ 100 = 75,6 тыс. руб.
В 2005 году ОЭ = (16,5 - 15 )* 14400 / 100 = 216 тыс. руб.
Относительная экономия фонда заработной платы в 2004 году составила 75,6 тыс. руб., в 2005 - 216 тыс. руб.
Структура заработной платы сотрудников магазина представлена в табл. 5.
Таблица 5 - Структура заработной платы сотрудников магазина
Должность
Базовая заработная плата (оклад), руб.
Ставка премии
% от продаж
% от базовой заработной платы
руб. за день работы
1
2
3
4
5
Менеджер магазинов (управляющий)
10000
200
-
-
Менеджер по персоналу
6000
-
-
-
Продолжение табл. 5
1
2
3
4
5
Административный директор
8000
Директор по сбыту
5000
30
-
0,4
Менеджеры по сбыту
3500
-
-
0,4
Продавцы-консультанты
3000
-
-
0,3
Охранник
6000
-
-
-
Уборщица
4000
Как видно из табл. 5, заработная плата не всех сотрудников магазина зависит от объема продаж. Причем, необходимо отметить, что заработная плата непосредственно участников торгового процесса представляет собой оклад и процент от продаж, а заработная плата управляющих торговым процессом представляет собой оклад и премию, которая выплачивается в зависимости от выполнения или невыполнения планового товарооборота. Данная система оплаты труда действует в магазине с момента его открытия в Новосибирске.
Важным аспектом является то, что базовая часть заработной платы на предприятии установлена на уровне рыночного предложения труда.
Рассмотрим, как начисляется % от продаж продавцам-консультантам магазина:
% от продаж начисляется и зависит от среднедневной выручки магазина и количества рабочих дней продавца.
Так, к примеру, если среднедневная выручка равна 40 тыс., а продавец отработал 18 дней в месяц, то выплата по проценту от продаж будет равна:
0,3 * 40 000*18 / 100 = 2160 руб.
То есть выплата по проценту от продаж составляет 2160 руб. К этой сумме прибавляется 3000 руб. и заработная плата продавца-консультанта в месяц составляет 5160 руб. Для того, чтобы получить структуру заработной платы продавца-консультанта, представим рассчитанные суммы в виде процентных соотношений на рис. 5. Сумма в 2160 руб. (процент от продаж) составляет 42 % от общей заработной платы, остальные 58 % составляет базовая часть заработной платы.
Рисунок 5 -Структура заработной платы продавца магазина
Как видно из рис. 5, чуть больше половины заработной платы может быть выплачено продавцу гарантированно. Другая половина зависит от выручки предприятия и может варьироваться.
Аналогичным образом происходит расчет заработной платы менеджеров по сбыту (рис. 6).
Базовая часть заработной платы составляет 3500 руб., при средней выручке магазина в размере 40000 руб. в день, процент от продаж менеджера по сбыту составляет:
0,4*40000*18/100 = 2880 руб.
Общая заработная плата менеджера по сбыту составит 6380 руб. в месяц, из которых 55 % составляет базовая часть заработной платы, а остальные 45 % - процент от продаж. Как было отмечено ранее, в штате магазина два менеджера по сбыту, каждый из которых работает по тому же графику, что и продавцы-консультанты.
Рисунок 6 -Структура заработной платы менеджера по сбыту
Менеджер по сбыту, как следует из рис. 6 получает больший оклад, чем продавцы-консультанты, следовательно, доля гарантированной базовой части заработной платы у менеджера по сбыту больше, чем у продавцов.
Далее рассмотрим, каким образом, начисляется заработная плата директора по сбыту. Как было отмечено выше, заработная плата директора по сбыту зависит от выполнения или невыполнения плана.
Данные о динамике выручки от реализации представлены в табл. 6
Таблица 6 - Динамика выручки от реализации
Показатели
2003
Относительное изменение, %
2004
Относительное изменение, %
2005
Относительное изменение, %
План
Факт
План
Факт
План
Факт
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Выручка от реализации, тыс. руб.
11000
10800
-1,81
11500
12000
4,34
13500
14400
6,67
Из табл. 6 видно, что в 2003 году магазин не выполнил плановый годовой товарооборот. Это означает, что директор по сбыту не получал премию по итогам года за выполнение плана реализации.
Заработная плата директору по сбыту рассчитывалась как сумма базовой части заработной платы и % от продаж магазина в отчетном периоде (график работы директора по сбыту- пять дней в неделю).
5000 + 0,4*30000 *22/100 = 7640 руб.
Из данной суммы 65 % (5000/7640) составляет базовая часть заработной платы, а 35 % - процент от продаж. Так как в отчетном периоде наблюдалось невыполнение плана, сумма премии за выполнение плана равна нулю.
Рисунок 7- Структура заработной платы директора по сбыту в 2003 году
Таким образом, видно, что без премии за выполнение планового объема от реализации, большую часть заработной платы (65 %) составляет базовая часть, а 35 % - начисление процентов от продаж.
В 2004 и в 2005 году, напротив, магазин выполнял плановый годовой товарооборот, следовательно, директор по сбыту может претендовать на премию в размере 30 % от базовой заработной платы, таким образом, премия составит 1500 руб. в месяц. То есть заработная плата директора по сбыту составит:
5000 + 1500 + 0,4*40 000 * 22/ 100 = 10020 руб.
где 50 % - базовая часть заработной платы (5000/10020)
35 % - процент от продаж (0,4*40000*22/10020)
15 % - премия за выполнение плана - (0,3*5000/10020)
Рисунок 8- Структура заработной платы директора по сбыту в 2004 и 2005 году
Из рис. 8следует, что только половина заработной платы выплачивается директору по сбыту гарантированно, другая половина заработной платы зависит от выручки магазина.
Анализируя динамику изменения заработной платы директора магазина по сбыту, можно отметить, что за счет увеличения товарооборота и выполнения планового товарооборота, заработная плата директора по сбыту в 2005 году увеличилась на 2380 руб., что фактически составляет третью часть заработной платы директора по сбыту в 2004 году и является существенной прибавкой.
Таким образом, было установлено, что в магазине применяется повременно-премиальная система оплаты труда работников. Были рассмотрены механизмы расчета заработной платы основных сотрудников предприятия. Можно отметить, что заработная плата практически всех сотрудников зависит от объема реализации, что, несомненно, стимулирует работников, однако можно отметить, что при начислении заработной платы на предприятии не учитываются квалификация, уровень личного участия работников.

2.3 Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании

При диагностике трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании в качестве методов получения информации были использованы анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Данные методы применялись в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.

Итак, по этой схеме: интервью - анкетирование - интервью было проведено исследование структуры мотивации работников компании «Консул».

Исследование проводилось в феврале 2006 года. Были опрошены 11 сотрудников магазина.

Анкета для исследования удовлетворенности работников трудом состояла из следующих вопросов:

1. Отметьте, пожалуйста, знаком "+" те аспекты Вашей трудовой жизни в организации, которыми Вы более всего не удовлетворены:

- неинтересная тематика работы;
- содержание работы не соответствует квалификации;
- неудобный режим работы;
- низкая степень ответственности и самостоятельности в работе;
- работа не позволяет раскрыть все мои способности;
- плохие отношения с руководителем;
- плохие взаимоотношения в коллективе;
- работа очень далеко от дома;
- низкая зарплата;
- нет перспектив должностного роста;
- отсутствует возможность повышать квалификацию;
- отсутствует связь между результатами и оплатой труда;
- плохое соц. обеспечение;
- очень много работы.
2. Хотелось бы Вам в ближайшее время (отметьте знаком "+"):
- сменить участок работы внутри подразделения;
- перейти в др. подразделение;
- вообще уйти из организации?
3. Если Вы собираетесь уйти из организации, то что является причиной такого решения:
- тематика работы;
- характер работы;
- содержание труда;
- режим работы;
- отношения с руководителем;
- отношения с коллективом;
- заработок;
- система оплаты труда;
- возможности должностного роста;
- возможности для профессионального развития;
- соц. обеспечение;
др. причины (укажите, какие).
Ответы респондентов приведены в табл. 7 - 9.
Таблица 7 - Неудовлетворительные аспекты трудовой жизни
Наименование факторов
Ответы респондентов
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Неинтересная тематика работы
+
+
+
+
+
Содержание работы не соответствует квалификации
+
+
+
Неудобный режим работы
+
+
+
Низкая степень ответственности и самостоятельности в работе
+
+
Работа не позволяет раскрыть все мои способности
+
+
+
+
+
плохие отношения с руководителем
плохие взаимоотношения в коллективе
+
+
+
работа очень далеко от дома
+
низкая зарплата
+
+
+
Продолжение таблицы 7
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
нет перспектив должностного роста
+
+
+
+
+
+
+
отсутствует возможность повышать квалификацию
+
+
+
+
+
+
отсутствует связь между результатами и оплатой труда
+
+
+
+
+
+
+
плохое соц.обеспечение
+
очень много работы
+
+
Итого ответов
1
3
6
1
4
8
8
4
5
5
3
Таблица 8 - Желания работников
Наименование факторов
Ответы респондентов
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Сменить участок работы внутри подразделения
+
+
+
+
+
Перейти в другое подразделение
+
+
+
Вообще уйти из организации
+
Режим
Отношения с руководителем
Итого ответов
2
1
2
2
2
Таблица 9 - Возможные причины уходы из организации
Наименование факторов
Ответы респондентов
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Характер работы
+
+
+
+
+
Тематика работы
+
+
+
Содержание труда
+
+
+
Режим работы
Отношения с коллективом
+
+
Отношения с руководителем
+
+
+
+
+
Заработок
Система оплаты труда
+
+
+
Возможности должностного роста
+
Возможности профессионального развития
+
+
+
+
+
+
+
Социальное обеспечение
Другое
Итого ответов
1
5
1
1
6
5
2
4
4
1
Анализ полученных результатов показал, что общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%, неудовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении (рис. 9).
Рисунок 9 - Диагностика удовлетворенности трудом (анкетирование)
В ходе более детального обследования (интервью) было выявлено, что работники компании разделились на три почти равные группы:
1. одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда),
2. вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения,
3. третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании (рис. 10).
Рисунок 10 - Диагностика удовлетворенности трудом (интервью)
Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании:
1. для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат);
2. для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста;
3. для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе.
Важным аспектом является тот факт, что не всех работников, неудовлетворенных системой материального стимулирования, неудовлетворяет именно размер заработной платы (табл. 7). Так, некоторых сотрудников не устраивает именно отсутствие связи между результатами и оплатой труда. Работники связывают личный вклад в работу и ожидают соответствующей заработной платы.
Таким образом, выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе).
Вывод: действующая система материального стимулирования работников неэффективна. Причинами этого являются:
1. Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников;
2. Нечетко сформулированы служебные функции и критерии оценки персонала;
3. В системе стимулирования преобладают негативные стимулы;
4. Не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала
Таким образом, проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система "участие в успехах и неудачах компании" для всего персонала.

Резюме

Исследование системы оплаты и стимулирования труда в Компании «Консул» показало, что в организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда работников. Были рассмотрены механизмы расчета заработной платы основных сотрудников предприятия. Можно отметить, что заработная плата практически всех сотрудников зависит от объема реализации, что, несомненно, стимулирует работников, однако можно отметить, что при начислении заработной платы на предприятии не учитываются квалификация, уровень личного участия работников.

В ходе проведения диагностики удовлетворенности трудом сотрудников предприятия было выявлено, что действующая система материального стимулирования работников неэффективна. Причинами этого являются:

- предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников;

- нечетко сформулированы служебные функции и критерии оценки персонала;

- в системе стимулирования преобладают негативные стимулы;

- не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала

Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах компании» для всего персонала.

3 Разработка фирменной системы оплаты трудва и стимулирования персонала компании

3.1 Методическое обоснование состава базовой части оплаты труда

Прежде чем приступить к разработке проектируемой системы стимулирования труда, охарактеризуем некоторые моменты.

В компании «Консул» используется долгосрочное стратегическое планирование. Политика организации системы оплаты труда и стимулирования разрабатывается на несколько лет.

В компании планируется применять несколько схем заработной платы персонала, для более подробного анализа необходимо провести классификацию рабочих мест.

На рынке труда наблюдается увеличение средней заработной платы. Так, оплата труда по Новосибирску составляет 8630,4 руб.

Действующая социальная политика фирменного магазина «Консул» непроработана, включает лишь обязательные социальные отчисления в фонды медицинского страхования. При определении оплаты труда сотрудников компания «Консул» придерживается принципа расчета оплаты труда на уровне рыночных ставок. В целом, анализ, проведенный в предыдущей главе работы показал, что в компании «Консул» достаточно низкая оплата труда, что обуславливает неудовлетворенность работников.

При приеме на работу в компанию «Консул» устанавливается испытательный срок продолжительностью 1 месяц, на протяжении которого сотрудник получает только базовую установленную часть заработной платы.

На рассматриваемом предприятии нет связи между оценкой сотрудников и системой оплаты труда. Также не предусмотрена возможность повышения квалификации кадров.

Политика заработной платы на предприятии является секретной, деньги перечисляются работникам на пластиковые карточки.

Согласно методике, описанной в теоретической части работы, проведем обоснование состава базовой части оплаты труда в исследуемом предприятии.

Категории персонала фирменного отдела магазина «Консул», классифицированные нами на основной, вспомогательный, обслуживающий и управленческий персонал представлены в табл. 10.

Таблица 10 - Категоризация персонала предприятия

Должность
Категория персонала
Основной
Вспомогательный
Обслуживающий
Управленческий
1
2
3
4
5
Менеджер магазинов (управляющий)
+
Менеджер по персоналу
+
Административный директор
+
Директор по сбыту
+
Менеджеры по сбыту
+
Продавцы-консультанты
+
Охранник
+
Уборщица
+

Описание и анализ рабочих мест (должностей) представим в табл. 11. Для составления данной таблицы были использованы должностные инструкции персонала предприятия (приложение 1)

Таблица 11 - Описание и анализ рабочих мест

Показатели
Должность
Управляющий магазинов
Менеджер по персоналу
Административный директор
Директор по сбыту
Менеджеры по сбыту
Продавцы-консультанты
Охранник
Уборщица
Место работы (подразделение)
Магазин
Магазин
Магазин
Магазин
Магазин
Магазин
Магазин
Магазин
Должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении

Менеджер по персоналу,

административный директор,

директор по сбыту
Охранник, уборщица
Менеджеры по сбыту
Продавцы-консультанты
Главная цель работы
Контроль деятельности
Отбор, найм персонала
Контроль деятельности
Контроль сбыта
Контроль сбыта
Сбыт
Контроль безопасности
Контроль чистоты и порядка в магазине
Основные задачи и обязанности
Контролирует работу магазинов в Новосибирске
Участие в отборе, приеме на работу и оценке труда персонала
Отвечает за поддержание порядка, безопасности, погрузки, разгрузки товара, сервисные услуги, аренду
Контролирует непосредственно сбыт товаров
Контролирует непосредственно работу отдела продаж
Консультирует покупателей в торговом зале, подбирает модели, оформляет покупки
Следит за безопасностью работы магазина
Обеспечивает чистоту в магазинах
Основные показатели работы
Товарооборот, производительность
Количество персонала, текучесть кадров
Отзывы в книге жалоб и предложений
Товарооборот, производительность
Товарооборот, производительность
Товарооборот, производительность
Количество инцидентов
Чистота в помещении
Особые обстоятельства
Частые командировки
-
-
Командировки
Сменный график работы
Сменный график работы
Требуемое образование и профессиональная квалификация
Высшее экономическое, опыт работы с людьми, знание психологии, умение руководить коллективом
Высшее специальное, знание психологии,
Высшее, работа с документами, улаживание конфликтов
Высшее, хорошее знание экономики, психологии
Не ниже среднеспециального, желательно высшее
Не ниже среднеспециального
Не ниже среднеспециального
Не ниже среднеспециального
Необходимость обучения
Обучение при вступлении на должность
Обучение при вступлении на должность
Обучение при вступлении на должность
Обучение при вступлении на должность
Обучение при вступлении на должность
Обучение при вступлении на должность
Обучение не обязательно
Обучение не обязательно
Требуемый опыт работы
Не менее 5 лет
Не менее 3 лет
Не менее 3 лет
Не менее 3 лет
Не менее 3 лет
Особые навыки
Коммуникабельность, ответственность
Коммуникабельность
Коммуникабельность
Коммуникабельность

Коммуникабельность,

исполнительность
Коммуникабельность, Исполнительность, знание кассового аппарата
Исполнительность
Исполнительность

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия.

Классификация рабочих мест (должностей) в магазине «Консул» происходила по методу балльных оценок.

Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей. Экспертная группа (основные специалисты и руководители подразделений) выделили ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились следующие факторы (табл. 12):

Таблица 12 - Ключевые факторы значимости при оценке должности

и т.д.................


Фактор оценки
Субфактор оценки
Максимальные баллы
Всего
1
2
3
4
Требуемая квалификация

Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.