На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Сущность, содержание, виды стратегий управления персоналом. Подбор и расстановка кадров. Анализ системы управления персоналом в Новоалтайском дорожно-строительном управлении-7. Совершенствование системы найма и стимулирования персонала на предприятии.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Содержание

Аннотация
Введение
1. Теоретические основы проектирования системы управления персоналом
1.1 Сущность и содержание управления персоналом
1.2 Виды стратегий управления персоналом
1.3 Принципы и методы проектирования системы управления персоналом
2. Анализ системы управления персоналом в «Новоалтайском дорожно-строительном управлении - 7»
2.1 Организационно - экономическая характеристика предприятия
2.2 Анализ системы управления Новоалтайского ДСУ - 7
2.3 Подбор и расстановка кадров
2.4 Эффективность системы управления на предприятии
3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персогалом в «Новоалтайском дорожно-строительном управлении - 7»
3.1 Совершенствование системы найма персонала
3.2 Совершенствование системы стимулирования персонала
3.3 Эффективность реализации предложенных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1. Положение об отделе по работе с персоналом Новоалтайского ДСУ - 7
Приложение 2. Должностная инструкция начальника отдела по работе с персоналом
Приложение 3. Должностная инструкция менеджера отдела по работе с персоналом
Приложение 4. Проектные предложения по совершенствованию системы мотивации
Аннотация

Данная дипломная работа выполнена на тему «Формирование системы управления персоналом в организации».
Работа содержит 111 страниц, 7 рисунков, 22 таблицу, 50 источников литературы, 4 приложения.
Первая глава раскрывает теоретические основы проектирования системы управления персоналом. В ней говорится о сущности и содержании управления персоналом, рассмотрены виды стратегий управления персоналом, а также принципы и методы проектирования системы управления персоналом.
Вторая глава «Анализ системы управления персоналом на предприятии» содержит организационно - экономическую характеристику исследуемого предприятия, анализ системы управления, анализ подбора и расстановки кадров, а также в ней рассматривается эффективность системы управления на предприятии.
Третья глава называется «Мероприятия по совершенствованию управления персоналом». В ней рассмотрены направления совершенствования системы найма и стимулирования персонала, а также раскрыта эффективность реализации предложенных мероприятий.
Введение

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.
Актуальность выбранной темы дипломного исследования обусловлена тем, что для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.
Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.
По вопросу научной разработанности темы дипломного исследования следует отметить, что при переходе к рынку в научной литературе происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации - построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.
Итак, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. В данной дипломной работе будут изложены методические основы системы управления персоналом, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а также анализ отечественного и зарубежного опыта построения систем управления.
Целью выполнения дипломной работы является анализ системы управления персоналом и определение мероприятий по ее совершенствованию.
Основными задачами дипломной работы являются:
рассмотрение теоретических и методологических основ системы управления персоналом организации;
проведение анализа системы управления персоналом ИП Дементьев;
предложение направлений совершенствования системы управления персоналом в Новоалтайском ДСУ - 7.
В качестве объекта исследования выступает система управления персоналом. Предметом анализа выступают факторы, закономерности и тенденции, влияющие на систему управления персоналом.
Методы исследования: системный, статистический, экономико - математический, сравнительный.
1. Теоретические основы проектирования системы управления персоналом

1.1 Сущность и содержание управления персоналом

В советской экономике отсутствовало само понятие «управление персоналом». Поскольку труд был обязательно-принудительным, работать обязан каждый и именно там, куда его поставят, заниматься всякими психологическими штучками никто не считал нужным. Существует отдел кадров: там тебя примут на работу, обучат, переподготовят и уволят. Отделы кадров не были ни методическими, ни информационными, ни координирующими центрами. Обучением и переподготовкой на крупных предприятиях занимались отделы технического обучения (ОТО). Кроме того, существовали еще отделы труда и заработной платы (ОТиЗы), отделы труда и техники безопасности (ОТиТБ). Социальные службы или вообще не существовали или имели очень низкий статус. К сожалению, такая ситуация сохраняется практически на всех российских предприятиях. Тестированием, подбором подходящей работы, определением характеров и темпераментов работников, изучением социально-психологического климата в коллективе и управлением этим климатом никто по-настоящему не занимается. Это вполне объяснимо. При перенасыщенном рынке труда предприниматели считают нецелесообразным заниматься всякими психологическими тонкостями. Не подойдет работник фирме или фирма работнику - увольняй и бери нового. Конечно, это ошибочное мнение, американцы хорошо в этом убедились. Но мы, даже на своих ошибках не учимся, не говоря о чужих./45, с.241/
Кадровые службы не выполняли своих важнейших задач по управлению персоналом, таких как:
-социально-психологическая диагностика коллектива и групп, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений - управление производственными и социальными конфликтами;
- информационное обеспечение кадровых служб управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные места. Правда, в последнее время на предприятиях создавался кадровый резерв на должности руководителей, но формировался он, в основном по формальным признакам: возраст, образование, стаж работы - общий и на данном предприятии.
Управление персоналом - это сложное и многогранное искусство, которое включает в себя множество профессиональных подсистем и профессиональных навыков. В самом общем виде можно сказать, что система управления персоналом состоит из двух больших подсистем: первая - непосредственное управление персоналом; вторая - планирование и прогнозирование кадровой политики на предприятии, анализ и планирование тенденций формирования структуры кадров. Обе подсистемы включают в себя обширные комплексы и варианты кадровой политики в организации (фирме).
Таким образом, под управлением персоналом в организации понимают специфический вид управленческой деятельности, объектом которого является коллектив работников.
Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации /8, с. 52/.
Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления персоналом организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического
Экономический подход к управлению персоналом дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок.
В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.
В современном понимании по определению специалистов “...управление персоналом - это особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем стратегического размещения квалифицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор кулътуральных, структурных и кадровых техник. Для управления персоналом главные цели - административная эффективность и минимизация издержек, а также адаптивная рабочая сила и достижение ее максимальной полезности”. /3, с.261/
Управление персоналом - это ориентация на людей с акцентом на максимальное использование их таланта, повышение качества жизни;
Компоненты управления персоналом в организации, характеризующие сущность управления представлены на рисунке 1.1.
Рис.1.1. Классификатор “Компоненты управления персоналом”
На рисунке 1.2. представлена общая модель управления персоналом в организации.
Рис.1.2. Сущность управления персоналом в организации
Сущность системы управления заключается в системном, планомерном, организованном воздействии с помощью взаимосвязанных организационно- экономических и социальных мер на процесс формирован6ия, распределения рабочей силы в организации, на создании условий для испытания потенциала работников, а также использование трудового потенциала в целях эффективного функционирования организации в целом /1,3 и др./.
Для определения содержания системы управления персоналом в организации выделим следующие основные ее составляющие /8, с. 142/:
кадровая политика;
кадровое планирование;
формирование персонала;
оптимизация численности;
профессиональное развитие;
оценка персонала;
вознаграждение персонала;
ориентация и адаптация работников;
информационно- аналитическая работа по кадрам.
Для определения сущности системы управления персоналом в организации необходимо рассмотреть основные цели и задачи данной системы.
Выделяют следующие основные цели системы управления персонала:
повышение конкурентоспособности организации;
повышение эффективности труда и производства в организации;
усиление социальной активности работников в организации.
Среди основных задач системы управления персоналом выделяют:
обеспечение организации рабочей силой необходимых объемов и требуемой квалификации;
достижение обоснованного соотношения между структурой производственного и кадрового потенциалов;
полное и эффективное использование потенциала работников, формирование стабильности в коллективе.
Система управления персоналом включает в себя несколько видов работ с кадрами /1, 4 и др./.
Первый, чисто технический, вид работы с кадрами начинается с оформления работника при приеме на работу и заканчивается его увольнением. В этом промежутке времени кадровая служба занимается вопросами профориентации работника, его перемещениями по службе (конечно, не одного работника, а всего персонала фирмы). Эта же группа кадровых работников (или один сотрудник кадровой службы) обычно занимается проблемами обеспечения занятости работников организации: перевод работников на другое место, если ликвидируются какие-то рабочие места, с соответствующей переподготовкой и переквалификацией, если это необходимо; если занять человека с ликвидированного рабочего места внутри фирмы не представляется возможным, кадровая служба пытается решить вопрос о его переводе в другие фирмы, и только после этого - увольнение. Эти же сотрудники кадровой службы занимаются вопросами информационного обеспечения всей системы управления кадров: найм, увольнение, общее количество работников, перемещение, обучение, повышение квалификации, отпуска, болезни, прогулы и опоздания, прочие нарушения трудовой дисциплины и общественного порядка, поощрение лучших сотрудников, уход на пенсию и т.д./34, с.182/
Во вторую группу работ включаются все виды деятельности кадровых служб по обеспечению нормальных условий труда для работников всех подразделений. Сюда входят вопросы психофизиологии труда, т.е. подбор работ с учетом характеров и темпераментов работников, их личных склонностей, с учетом их профессиональной подготовки, знаний и опыта. Это же подразделение занимается вопросами эргономики труда, удобства и комфорта на рабочем месте, разработкой рационального размещения оборудования, инструментов, приспособлений, которое обеспечивает максимальную безопасность труда и минимальные усилия работников при выполнении трудовых приемов. Техническая эстетика - тоже важный вид работы кадровой службы: красивое оформление рабочих мест (даже цветы и фотографии, амулеты и брелоки, чтобы только не мешали работе), окраска помещения и оборудования в приятные успокаивающие (но не усыпляющие) или, наоборот, в бодрящие цвета, красивая мебель и оборудование, их рациональное и эстетическое расположение в рабочем помещении, и множество других вопросов подобного рода.
В эту же группу проблем входят вопросы труда и техники безопасности, которые решаются в комплексе с эргономикой и технической эстетикой. И, наконец, вопросы охраны окружающей среды и, в первую очередь, воздействие техники, технологии и общих условий труда на здоровье и жизнь работников фирмы /5, 7 и др. /.
Очень важным направлением кадровой работы в системе управления персоналом в организации является регулирование трудовых отношений. В этот комплекс работ входят социально-психологическая диагностика работников, групп и коллектива в целом, выявление и урегулирование производственных, конфликтов и стрессов, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, разработка и контроль за соблюдением этических норм, взаимоотношений. И эта же кадровая группа занимается вопросами взаимодействия с профсоюзами.
Развитие социальной инфраструктуры в системе управления персоналом в организации, в принципе, тоже работа кадровых служб. Проблем данного рода много - начиная с проблем организации системы общественного питания в организации и кончая вопросами охраны здоровья, организации отдыха, работы детских учреждений. Много вопросов, связанных с организацией общественного питания на предприятии (на заводе, фабрике), расположенной в удаленном районе, небольшом городке, или в том случае, когда на заводе (в организации) занято очень много работников, для которых довольно трудно разработать график обеденных перерывов и, главное, обеспечить комфортные условия приема пищи. Это же подразделение кадровой службы занимается проблемами жилищно-бытового обслуживания, если в этом есть необходимость; вопросами развития культуры, спорта, физического воспитания; управлением социальными конфликтами и стрессами.
И, наконец, в функции кадровых служб на этом уровне входят вопросы разработки, формирования и совершенствования оргструктуры управления. Регулярно проводится анализ сложившейся организационной структуры, выявляются достоинства, недостатки, параллелизм, дублирование, узкие места.
На основе данных такого анализа вносятся изменения в организационную структуру управления и в штатные расписания отделов и служб.
В подсистему планирования и прогнозирования кадровой политики фирмы в структуре системы управления персоналом входят, в основном, службы (группы, люди), которые занимаются вопросами стратегии и тактики управления кадрами /2, 8 и др./.
И, в первую очередь, сюда входит группа планирования, прогнозирования и маркетинга персонала. Эта группа занимается маркетинговыми исследованиями рынка труда: существующий спрос и предложения рабочей силы, потенциально возможные изменения в спросе и предложении трудовых ресурсов под влиянием научно-технического прогресса, новой техники и технологии, с учетом принципиального изменения вида, характера и качества выпускаемой продукции /4, с. 45/.
Далее проводится анализ существующего кадрового потенциала, и вырабатываются предложения по изменению функциональной, квалификационной и профессиональной структуры кадров с учетом выводов и предложений, сделанных на основе маркетинговых исследований, особенно в направлении потенциального изменения спроса и предложения на рынке трудовых ресурсов. Если маркетинговые исследования показывают, что профессиональный и квалификационный состав даже потенциального рынка труда, с учетом будущих выпускников профессионально-технических училищ, колледжей, университетов, значительно отстает от темпов научно-технического прогресса, от степени обновления техники, технологии и выпускаемой продукции, фирма разрабатывает стратегию управления персоналом, в том числе, планирует систему обучения и профессиональной переподготовки кадров с учетом требований новых условий и содержания труда /10, с. 49/.
Далее в системе управления персоналом в организации вступает в работу группа, которая занимается развитием кадрового потенциала фирмы. Она занимается вопросами технического и экономического обучения персонала, переподготовкой и повышением квалификации работников, занимается проблемами кадрового резерва, поддерживает контакты с внешними источниками, пополняющими организацию профессиональными кадрами - учебными профессиональными заведениями, биржами труда, фирмами, занимающимися выявлением и подготовкой талантливых руководителей и специалистов высшего ранга.
В данном случае речь идет о фирмах, которые специализируются на том, что отслеживают творческий рост выпускников университетов и колледжей в течение нескольких лет с момента получения ими диплома. Фирмы включают их в свою картотеку и наблюдают за их продвижением по службе. При этом учитывается несколько моментов. Во-первых, диапазон и характер выполняемых работ. Если выпускник университета или колледжа пришел на работу в фирму четко по той специальности, которую он получил в образовательном учреждении, и несколько лет работает только в этом направлении, он, практически, исключается из числа претендентов на высокую руководящую должность /3, с. 76/.
То же самое происходит и с претендентами, которые сделали неплохую карьеру, но в рамках одной фирмы и при более или менее однотипной профессиональной деятельности. Большими преимуществами при рекомендации на выдвижение или назначение на высокий руководящий пост или на должность ведущего специалиста обладает человек, который показал неплохие результаты в различных сферах деятельности, при работе в разных фирмах, достаточно сильно отличающимися сферами своей деятельности.
Большая и важная работа кадровой службы в системе управления персоналом организации - планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая оценка кандидатов на вакантные должности, адаптация работников к условиям труда в организации и, особенно, к адаптации при резком изменении ситуации: на рынке, в технике, технологии, в структуре и качественных параметрах выпускаемой продукции, при реорганизации производственной структуры и организационной структуры управления.
Много внимания в работе кадровых служб в системе управления персоналом организации уделяется вопросам анализа и развития форм стимулирования труда. На предприятиях этими вопросами занимаются отделы труда и заработной платы. В западных и американских фирмах все эти вопросы рассматриваются в рамках кадровых служб. Справедливо считается, что нельзя одни кадровые вопросы оторвать от других. И найм, и увольнение, и продвижение, и повышение квалификации, и нормирование, и организация труда, стимулирование, поощрение, жилищно-бытовые, социально-психологические вопросы - все это единый комплекс работ с персоналом, и выполняется он единой кадровой службой./15, с.273/
Анализ и развитие форм стимулирования труда в системе управления персоналом в организации состоит из многих видов работ. Прежде всего, это нормирование труда и тарификация работ, разработка систем оплаты труда. Разрабатываются различные формы морального поощрения и решаются вопросы их использования: когда, для кого, в каких вариантах. Проводится периодическая оценка кадров, тестирование, аттестация с позиций потенциальных потребностей фирмы в кадровых ресурсах с учетом стратегии и тактики фирмы. Эта же группа занимается вопросами управления трудовой мотивации работников. И, наконец, здесь же разрабатываются формы участия работников в прибылях фирмы и ее капитале: простое использование части прибыли на дополнительное поощрение, выплату премий работникам; распределение части акций среди сотрудников фирмы (бесплатно, в виде поощрения) с последующей выплатой дивидендов по ним и т.д.
Кадровая служба в рамках системы управления персоналом организации занимается также вопросами оказания юридических услуг, в частности, решением спорных вопросов трудовых отношений, решением правовых вопросов хозяйственной деятельности. А в случае необходимости она же проводит согласование распорядительных документов по управлению персоналом: положений об отделах и службах, должностных инструкций, регламента режима труда и отдыха, трудовых контрактов и соглашений и прочих вопросов подобного рода.
Как мы видим, комплекс работ по управлению персоналом и объем функций, прав и обязанностей кадровой службы очень большой. Для того чтобы выполнить весь этот объем работ и допустить минимальное количество ошибок и сбоев, в организации должны быть разработаны стратегия и тактика кадровой политики.
1.2 Виды стратегий управления персоналом

Стратегия и тактика кадровой политики в рамках системы управления персоналом, разрабатываются по нескольким направлениям сразу. Прежде всего, решаются вопросы ориентации кадровых служб и персонала на новые задачи и функции. Большую озабоченность вызывают в настоящее время вопросы мотивации труда. /10, с.243/
В условиях меняющегося содержания труда и искажения (изменения) трудовой мотивации приходится много заниматься вопросами выработки стиля управления, его многовариантности с учетом возможных конкретных условий и ситуаций, с учетом меняющихся социальных задач. В рамках системы управления персоналом разрабатываются новые методы социально-психологического тестирования работников, групп и коллективов в целом, вырабатываются методы диагностики и раннего обнаружения конфликтных ситуаций и психологической напряженности в группах. Составляются планы повышения квалификации работников, их технического, экономического и социально-психологического обучения и переподготовки. Определяются основные направления и методы компенсации с учетом изменения характера и содержания труда, повышения требований к квалификации, к объему общих и профессиональных знаний сотрудников.
Немалое место при разработке стратегии и тактики системы управления персоналом занимают вопросы формирования корпоративной культуры, традиций и ритуалов фирмы, повышения ее имиджа. Работнику очень приятно работать в фирме, которая пользуется всеобщей известностью, а ее товары, работы, услуги высоко ценятся потребителями за их хорошее качество. Но и фирме очень важно положительное (или хотя бы нейтральное) отношение работника к самой фирме и той работе, которую он выполняет. Если работник недоволен своей работой, имеет какие-то претензии к фирме, к ее деятельности и часто высказывает это недовольство в своем коллективе и, что еще хуже, на стороне, это может плохо отразиться на внутренней трудовой атмосфере и на внешней репутации фирмы. /13, c.293/
Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов:
- административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);
- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);
- социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.
Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в (XI в.).
Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоенного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д./24, c.273/
Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят: определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности рвотой.
Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда./12, с.231/
1.3 Принципы и методы проектирования системы управления персоналом

Все цели и задачи системы управления персоналом в организации достигаются путем реализации определенных принципов и методов проектирования СУП.
Принципы представляют собой наиболее устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, отдельные и специальные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, организации, работника).
Выделяют следующие основные принципы проектирования системы управления персоналом/1, 3 и др./:
разделение труда;
власть и ответственность;
дисциплина;
принцип единоначалия;
принцип равенства руководства;
подчинение личного интереса общей цели;
принцип вознаграждения;
принцип централизации;
порядок;
равенство и справедливость;
стабильность персонала;
принцип инициативы;
корпоративный дух.
Рассмотрим более подробно принципы и методику проектирования управления персоналом в организации.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организации возлагается на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы проектирования системы управления персоналом в организации.
Проектирование системы управления персоналом в организации предполагает следующую последовательность использования методов проектирования/3, с. 55/:
1. Методы планирования ресурсов организации: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Методы набора персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Методы отбора персонала: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Методы определения заработной платы и льгот сотрудников организации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Методы оценки трудовой деятельности персонала: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Рассмотрим теперь эти методы более подробно/4, 6 и др./.
Методы планирования потребности в трудовых ресурсах
При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:
Оценка наличных ресурсов.
Оценка будущих потребностей.
Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Набор
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К методам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии./4, с.122/
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком использования данных методов к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых./2, с.182/
Отбор кадров
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой метод предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки/5, с. 148/.
Определение заработной платы и льгот
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.
Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.
Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью методов анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.
Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др. /7, 9 и др./.
Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является использование методов профессиональной ориентации и социальной адаптации в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.
Организации используют целый ряд методов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.
В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.
Методы подготовки кадров
Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из методов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Методика подготовки представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы./41, с.263/
Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
- Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
- Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.
- Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
- Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.
Методика оценки результатов деятельности
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет использование методов при определении степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности/9, с. 144/.
Методы подготовки руководящих кадров
Методика подготовки сводится к использованию методов по развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.
Посредством методов оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Так же есть необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.
Подготовка управленческих кадров может проводиться следующими методами: путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии./26, с.209/
Методы управления продвижением по службе
Методы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.
Повышение качества трудовой жизни
Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.
Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим параметрами/10, с. 59/:
1. Работа должна быть интересной.
2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Методы совершенствования организации труда
Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда - это расширение объема работы и обогащение ее содержания.
Объем работы - это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.
Содержательность работ - это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности./14, с.342/
Методика совершенствования организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В «НОВОАЛТАЙСКОМ ДОРОЖНО - СТРОИТЕЛЬНОМ УПРАВЛЕНИИ - 7»

2.1 Организационно - экономическая характеристика предприятия

Новоалтайское дорожно - строительное управление - 7 образовано приказом начальника Федерального специализированного управления по строительству в северо-восточных районах РФ «Сибирьспецстрой» от 21.10.93г. № 010 в соответствии с постановлением Совета Министров Правительства РФ от 25 марта 1993г. № 248 «О Федеральном специализированном управлении по строительству в восточных районах РФ».
ДСУ-7 представляет собой дорожно-строительное управление, входит в состав ДСУ «Сибирьспецстрой» и находится в его непосредственном подчинении.
ДСУ-7 является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банковских учреждениях, собственную печать.
ДСУ-7 действует на принципах хозяйственного расчета и самофинансирования, планирует свою деятельность в соответствии с плановыми заданиями и заключенными договорами.
Уставной фонд ДСУ-7 составляет 35 миллионов рублей (в ценах 1993 г.)
Высший орган управления для ДСУ-7 - ДСУ «Сибирьспецстрой», а управление ДСУ-7 осуществляется начальником, который назначается и освобождается от должности начальником головным ДСУ.
Согласно лицензии № 958858 от 15 июня 1998 г., ДСУ 7 имеет право на выполнение строительно-монтажных работ для зданий и сооружений 2 уровня ответственности: земляные работы, возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений высотой до 40 метров, работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования, работы по защите конструкций и оборудования, отделочные работы, осуществление функций генерального подрядчика.
Функционируют ряд специализированных отделов:
отдел экономики, инвестиций и смет, выполняющий обоснования инвестиций в строительство и реконструкцию объектов различных отраслей, а также расчеты бизнес-планов;
группа экологических обоснований проектов и защиты окружающей среды от техногенных загрязнений предприятиями отраслей промышленности;
отдел по проектированию промышленного и гражданского строительства, который проектирует промышленные и гражданские здания, объекты социальной сферы с архитектурным оформлением интерьеров и фасадов зданий, ведет обследование зданий и сооружений, находящихся в длительной эксплуатации, и выполняет проекты по их реконструкции и их усилению.
Проектная документация выполняется с использованием новейшей вычислительной и множительной техники и программного обеспечения.
Производственная структура Новоалтайское ДСУ - 7 в соответствии со штатным расписанием следующая:
Руководство и аппарат при руководстве;
Юридический отдел;
Отдел кадров;
Спецчасть;
Бухгалтерия;
Бюро ГИПов;
Комплексный Технологический Отдел;
Отдел промышленно-гражданского строительства Отдел экономики, инвестиций и смет;
Отдел инженерного обеспечения и охраны природы;
Технический отдел и архив;
Отдел автоматизации проектирования и выпуска проектов;
Эксплуатационно-технический отдел;
Гараж.
На предприятии в соответствии с организационной структурой управления Новоалтайское ДСУ - 7 существует линейная структура управления.
Анализ общеэкономических показателей Новоалтайское ДСУ - 7 приведен ниже (Таблица 2.1).
Таблица 2.1.
Анализ общеэкономических показателей

п/п
Наименование показателя
Единица измерения
Динамика по годам

2004
2005
2006
1.
Общеэкономические показатели
Объем производства
млн.р.
17
34
48
2.
Величина основных фондов
млн.р.
17
17
17
3.
Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения
%
-
-
-
4.
Производительность труда
млн.р.
0,0072
0,0145
0,0205
5.
Прибыль
млн.р.
-0,3
-2,4
-4,0
6.
Удельный вес фонда потребления в прибыли
%
7.
Кадровые показатели
Численность персонала, всего
в том числе по категориям:
рабочие
руководители
специалисты
прочие служащие
чел.
160
137
136
чел.
26
24
28
чел.
чел.
чел.
6
120
8
7
92
14
8
91
9
12.
Текучесть кадров
чел.
39
54
38
13.
Образовательный состав персонала:
- неполное среднее
- общее среднее
- среднеспециальное
незаконченное высшее
высшее
чел.
12
19
26
1
102
10
16
18
1
92
7
18
18
1
92
14.
Возрастной состав персонала:
- до 18 лет
- 18-25 лет
- 26-36 лет
- 37-50 лет
- свыше 50 лет
чел.
-
9
11
56
84
-
4
10
46
77
-
8
14
42
71
15.
Средний возраст работающих
лет
50
50
50
16.
Структура персонала по полу:
-женщин
- мужчин
%
56,8
43,2
57,6
42,4
63,9
36,1
17.
Распределение ППП по стажу:
- до 1 года
- 1-3 года
- 3-5 лет
- 5-10 лет
более 10 лет
чел.
37
18
6
9
90
29
14
3
4
87
38
19
3
4
72
18.
Квалификационный состав персонала (по тарифным разрядам)
чел.
19.
Уровень профессиональной подготовки:
рабочие:
- до 1 год
- 1-2 года
- более 2 лет
руководители, специалисты, прочие служащие:
- высшее образование
- среднее специальное
- практики
%
-
-
16,25
63,7
16,25
3,8
-
-
17,5
67
13
2,5
-
-
19,2
67,6
13,2
-
1.
Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
Фонд заработной платы ППП
тыс.руб.
3044
7809
9753
2.
Средняя заработная плата на одного работника ППП
тыс.руб.
1,5
4
5,7
3.
Затраты на обучение персонала, повышение квалификации
тыс.руб.
-
-
-
4.
Затраты на осуществление льгот для персонала
тыс.руб.
-
-
-
5.
Количество прогулов на одного работника
час.
-
-
32
Как видно из приведенных показателей предприятие находится в убыточном положении. Прибыль снижается ежегодно: 2004 год - 0,3 млн. руб.; 2005 год - 2,4 млн. руб.; 2006 год - 4,0 млн. руб.
При этом, объем производства постоянно растет: 2004 год - 17 млн. руб.; 2005 год - 34 млн. руб.; 2006 год - 48 млн. руб.
Общая характеристика трудового потенциала предприятия
Средний возраст: 50 лет
физическое и психическое здоровье: более 50 % персонала это люди старше 50 лет предпенсионного возраста, имеющих достаточно слабое физическое здоровье, что, безусловно, сказывается на качестве работы
общеобразовательная и профессиональная подготовка: 67% сотрудников имеют высшее образование
способность профессионального роста: в силу того, что люди старше 50 лет достаточно негативно воспринимают нововведения, наблюдается низкая обучаемость новым технологиям, отсюда низкая способность к профессиональному росту;
отношение к труду: в целом персонал достаточно ответственно относится к труду;
стаж работы по специальности: в среднем по предприятию не менее 20 лет, что, безусловно, является большим плюсом
семейное положение: порядка 98% сотрудников имеют семьи (дети, внуки), что является по большей части позитивным при оценке трудового потенциала.
Таблица 2.2.
Основные нормативно - методические документы
№ п/п
Виды основных нормативно-методических документов
Форма нормативно-методического документа
Основное содержание, показатели документа
Положительные/отрицательные моменты в практике использования документа
1.
Документы, регулирующие деятельность предприятия в целом как единого юридического лица и документы регулирующие работу персонала
1)Устав;
2)Протокол собрания акционеров;
3)Должностные инструкции
4)Правила внутреннего трудового распорядка;
5)Организационная структура
1)Цели и предмет деятельности; структура органов управления; уставный капитал; имущество, фонды; совет директоров; генеральный директор;
2)Повестка собрания; итоги голосования; показатели - количество голосующих акций (голосов);
3)Общие положения; требования к знаниям; обязанности; права; ответственность подчиненность;
4)Порядок приема и увольнения; обязанности сотрудников; обязанности администрации; система оплаты труда; рабочее время;
5)Структура управления
1)Четко регулирует весь спектр деятельности общества;
2)Регламентирует деятельность общества;
3)Совершенно четко регламентирует работу сотрудника и позволяет должным образом руководить и исполнять работу;
4)Регламентирует работу внутри предприятия;
5)Показывает четкую подчиненность
2.
Документы организационного, организационно- распорядительного и организационно-методического характера
1)Коллективный договор;
2)Положение об оплате труда сотрудников
1)Основные права и обязанности работника и работодателя; трудовой договор; рабочее время; оплата труда; условия труда;
2)Должностной оклад; премии; ответственность работодателя
1)Документ должным образом регулирует взаимоотношения сторон по договору.
2) -
3.
Документы технического, технико-экономического и экономического характера
1)Отчет о численности сотрудников;
2)Справка о повышении квалификации за 2006 год
1)Всего на начало отчетного периода; принято; выбыло;
2) Количество сотрудников прошедших повышение квалификации за отчетный период по блокам
1)Четко прослеживается движение кадров.
2) Дает представление о работе кадровой службы в области переподготовки кадров
4.
Документы по информационному обеспечению
1)Положение о документообороте
2)Инструкция по оформлению и составлению служебных документов;
3)Классификатор входящей корреспонденции;
4)Штатное расписание
1)Организация документооборота; оформление командировочных удостоверений; правила регистрации и хранения документов; инструкция по оформлению документов; схема документооборота;
2)Подробное описание требований к составлению документов;
3)Нумерация по классификации;
4)Перечень отделов, должностей, Ф.И.О.
1)Значительно упорядочивает процедуру документооборота;
2) Позволяет добиться унифицированности документов общества;
3)Значительно упрощает классификацию и поиск документов;
4)Дает представление о количестве; подчиненности сотрудников
Рис. 2.1 Организационная структура Новоалтайского ДСУ - 7
2.2 Анализ системы управления Новоалтайского ДСУ - 7

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности Новоалтайского ДСУ - 7 трудовыми ресурсами в 2006 г. (см. табл. 2.3)
Таблица 2.3.
Обеспеченность Новоалтайского ДСУ - 7 трудовыми ресурсами за 2005 - 2006 гг. (чел.)
Категория сотрудников
2004
2005
2006
Среднесписочная численность производственного персонала, чел.
160
137
136
В том числе рабочие, чел.
26
25
28
Инженерно-технические работники, служащие и управляющий персонал, чел
134
112
108
Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов Новоалтайского ДСУ - 7, т.е., распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы (см. табл. 2.4, 2.5, 2.6)
Таблица 2.4.
Распределение персонала по возрасту Новоалтайского ДСУ - 7
Группы персонала по возрасту, лет
Численность персонала на конец года, чел.
Удельный вес, %
2004 г
2005 г.
2006 г.
2004 г
2005 г.
2006 г.
До 18
-
-
-
0
0
0
18 - 25
9
4
8
6
3
7
26 - 36
11
10
14
7
7
10
37 - 50
56
46
42
35
34
31
Свыше 50
84
77
71
52
56
52
Итого
160
137
136
100
100
100
Таблица 2.5.
Распределение персонала по образованию
Группы персонала по образованию:
Численность персонала на конец года, чел.
Удельный вес, %
2004 г
2005 г.
2006 г.
2004 г
2005 г.
2006 г.
Неполное среднее
12
10
7
7
7
5
Общее среднее
19
16
18
12
12
13
Среднеспециальное
26
18
18
16
13
13
Незаконченное высшее
1
1
1
1
1
1
высшее
102
92
92
64
67
68
Итого
160
137
136
100
100
100
Таблица 2.6.
Распределение персонала по трудовому стажу
Группы персонала по стажу, лет
Численность персонала на конец года, чел.
Удельный вес, %
2004
2005
2006
2004
2005
2006
До 1
37
29
38
23
21
28
От 1 до 3
18
14
19
11
10
14
От 3 до 5
6
3
3
4
2
2
От 5 до 10
9
4
4
6
3
3
Свыше 10
90
87
72
56
64
53
Итого
160
137
136
100
100
100
Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы Новоалтайского ДСУ - 7, то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (см. табл. 2.7)
Таблица 2.7.
Данные о движении рабочей силы Новоалтайского ДСУ - 7 (чел.)
Показатели движения
2004 г.
2005 г
2006 г.
Численность персонала на начало года, чел.
160
137
136
Принято на работу, чел.
70
50
40
Выбыло, чел.
69
51
34
В том числе:
по собственному желанию
33
28
20
уволено за нарушение трудовой дисциплины
16
11
8
Численность персонала на конец года, чел.
161
136
142
Среднесписочная численность персонала, чел.
160.5
136.5
139
Коэффициент оборота по приему сотрудников
0,4
0,35
0,4
Коэффициент оборота по выбытию сотрудников
0,4
0,4
0,4
Коэффициент текучести кадров
0,3
0,28
0,3
Коэффициент постоянства кадров
0,57
0,63
0,65
Для характеристики движения рабочей силы Новоалтайского ДСУ - 7 рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
Среднесписочная численность персонала рассчитывается по формуле:
Ч = (Чн + Чк)/2,
где Чн - численность персонала на начало года; Чк - численность персонала на конец года. Таким образом, среднесписочная численность персонала в 2004 г. = (160 + 161) / 2 = 160,5; среднесписочная численность персонала в 2005 г. = (137 + 136) / 2 = 136,5; среднесписочная численность персонала в 2006 г. = (136 + 142) / 2 = 139.
Рассчитаем основные коэффициенты динамики кадров на предприятии в 2006 году.
1. Коэффициент оборота по приему персоналапр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала: Кпр = 50/139 = 0,4. Это говорит о высокой степени приема персонала в организацию.
2. Коэффициент оборота по выбытиюв) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников к среднесписочной численности персонала: Кв = 51/139 = 0,4. Показывает высокий показатель увольнения сотрудников в организации.
3. Коэффициент текучести кадровтк) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала: Ктк = 39/139 = 0,3. Относительно невысокая текучесть кадров в организации.
4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятияп) рассчитывается как отношение числа сотрудников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия: Кп = 86/139 = 0,65. показывает непостоянство кадрового состава в организации.
Проанализируем степень использования трудовых ресурсов Новоалтайское ДСУ - 7 (см. табл.2.8)
Таблица 2.8.
Использование трудовых ресурсов Новоалтайского ДСУ - 7
Показатель
2004
2005
2006
Отклонение от 2005
Отклонение от 2004
Среднегодовая численность персонала (ЧР)
160
137
136
-1
-24
Отработано дней одним сотрудником за год (Д)
216
223 (264 - 24 - 17 прогулов)
208
-14
-8
Отработано часов одним сотрудником за год (Ч)
1663
1739
1560
-179
-103
Средняя продолжительность рабочего дня (П), час.
7,7
7,8
7,5
-0,3
-0,2
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел. час.
266080
259111
212160
-46951
-53920
Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используется недостаточно полно. В среднем одним сотрудником отработано по 208 дней вместо 223, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного сотрудника 14 дней, а на всех - 1640 дней, или 12792 ч. (1640*7,8). Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми сотрудниками 10578 ч. Общие потери рабочего времени - 23370 ч (12 792 + 10 578), или 8,8% (23 370 / 212160).
Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим данные фактического и планового баланса рабочего времени. Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями персонала с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, компьютеров, из-за отсутствия работы, электроэнергии, и т.д.
Напряженность в обеспечении Новоалтайского ДСУ - 7 трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда сотрудников, интенсификации проектных работ, комплексной механизации и автоматизации процессов проектирования, внедрения новой более компьютерной техники, усовершенствования технологии проектирования.
Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним сотрудником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории сотрудников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности персонала (ЧП), количества отработанных дней одним сотрудником в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):
ФРВ = ЧП * Д * П (1)
На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 46951 ч., в том числе за счет изменения численности персонала:
?ФРВчр = (ЧПф-ЧПпл) * Дпл * П = (136- 137) * 223 * 7,8 = -1739,4 час.
Где: ФРВ - фонд рабочего времени; ЧПф - численность персонала по факту; ЧПпл - численность персонала по плану; Д - количество отработанных дней одним сотрудником в среднем за год по плану; Ппл - продолжительность рабочего дня.
В Новоалтайское ДСУ - 7 большая часть потерь вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 13 сотрудников (23 370 / 1739). Существенны в Новоалтайское ДСУ - 7 и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени, издержек, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Они составляют 1640 ч.
Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска готовых проектов. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия Новоалтайского ДСУ - 7 умножить на плановую среднечасовую выработку оказанных услуг:
?ВП = ПРВ * ЧВпл = (23370 + 1640) * 284,9 = 7125,349 тыс. руб (2)
Где: ?ВП - прирост выпуска готовых проектов; ПРВ - потери рабочего времени по вине предприятия; ЧВпл - плановая среднечасовая выработка оказанных услуг.
Проанализируем использование фонда рабочего времени в Новоалтайское ДСУ - 7 (см. табл. 2.9)
Таблица 2.9
Анализ использования фонда рабочего времени Новоалтайского ДСУ - 7 (часы)
Показатель
На одного сотрудника
Отклонение от плана
2004
2005
2006
на одного
сотрудника
на всех
персонала
Календарное количество дней
366
365
365
В том числе:
праздничные и выходные дни
101
101
101
Номинальный фонд рабочего времени
265
264
264
Неявки на работу
23
17
32
+15
+1640
Явочный фонд рабочего времени
242
223
208
-15
-
Продолжительность рабочего времени, ч.
7,7
8
7,8
-
-13120
Предпраздничные сокращенные дни,ч.
20
20
20
-
+82
Внутрисменные простои, ч.
40
20
80
+60
-23370
Полезный фонд рабочего времени (см. таблицу 7)
1663
1739
1560
-179
+1312
Сверхурочно отработанное время, ч.
-
-
8
+8
+1640
Непроизводственные затраты рабочего времени, ч.
10
+10
Среднегодовую выработку продукции одним сотрудником Новоалтайского ДСУ - 7 можно представить в виде произведения следующих факторов:
ГВп = Уд * Д * П * ЧВ (3)
Где ГВп - Среднегодовая выработка продукции одним сотрудником; Уд - удельный вес работы сотрудника; ЧВ - Среднечасовая выработка.
Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа. На основании данных табл. 2.7 произведем этот расчет способом абсолютных разниц.
Таблица 2.10.
Исходные данные для факторного анализа производительности труда Новоалтайского ДСУ - 7 за 2006 год
Показатель
2004
2005
2006
Среднегодовая численность персонала (чел.)
В том числе:
160
137
136
Отработано дней одним сотрудником за год (дн.)
242
208
208
Отработано часов всеми сотрудниками (ч)
298144
213720
212160
Прибыль (тыс. руб.)
-3000
- 2400
-4000
Объем производства (тыс. руб.)
17000
34000
48000
Выработка сотрудника: среднегодовая (тыс. руб.)
106,250
248,175
352,941
среднедневная (руб.)
968
1193
1697
среднечасовая (руб.)
132
159
226
Из данных табл. 10 видно, что среднегодовая выработка одного работника Новоалтайского ДСУ - 7, увеличилась на 105 тыс. руб. относительно 2005 года.
Изменение уровня среднечасовой выработки Новоалтайского ДСУ - 7 за счет определенного фактора (?ЧВхi) можно рассчитать и по следующей формуле:
?ЧВхi = ?ФРВхi / (100 - ?ФРВхi) * 100, (4)
где ?ФРВхi - процент относительного сокращения фонда рабочего времени за счет проведения определенного мероприятия. Например, за счет применения новых технологий проектирования строительства и перевооружения шахт, затраты труда создание проектов сократились на 15000 ч, или на 5,34%. В связи с этим уровень среднечасовой выработки Новоалтайского ДСУ - 7 повысился на 5,64%, или на 16,07 руб.
?ЧВхi = 5,34 / (100 - 5,34) * 100 = 5,64%.
Непроизводительные затраты труда в работе Новоалтайского ДСУ - 7 составили 1640 часов. За счет этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6%, или на 1,71 руб. Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел. часов, или на 2,02%, из-за чего уровень среднечасовой выработки повысился на 2,06%, или на 5,87 руб.
Существенное влияние на изменение средней выработки оказывает изменение структуры проектных работ. При увеличении доли более трудоемких проектов увеличиваются затраты труда на их разработку (табл. 8).
В связи с увеличением удельного веса более трудоемких проектов Новоалтайского ДСУ - 7 общая сумма трудовых затрат возросла на 15 200 человеко-часов, но за счет изменения структуры производства увеличился и выпуск продукции.
Факторную модель рентабельности персонала Новоалтайского ДСУ - 7 отношение прибыли к среднегодовой численности производственного персонала можно представить следующим образом:
П/ППП = П/В * В/ВП * ВП/ППП = Rрп * Дрп * ГВ, (5)
где П - прибыль от реализации услуг; ППП - среднесписочная численность производственного персонала; В - выручка от реализации услуг; ВП - стоимость выпуска проектов в действующих ценах; Rппп - рентабельность персонала; R рп - рентабельность проекта; Дрп - доля выручки в стоимости выпущенной продукции; ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах. В результате расчета заполним таблицу:
Таблица 2.11 .
Данные для факторного анализа рентабельности персонала за 2006 год
Показатель
2004
2005
2006
Отклонение от 2005
Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.
-3000
- 2 400
- 4 000
- 1 600
Валовой объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, тыс. руб.
41000
43000
48000
+5000
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.
5900
6500
6000
-500
Среднесписочная численность сотрудников, чел.
160
137
136
-1
Рентабельность продаж, %
14,39
13,01
12,00
-1,01
Удельный вес продаж проектов в общей стоимости проектов
0,893
1,132
0,991
-0,141
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах тыс. руб.
106,250
248,175
352,941
+ 104,766
Прибыль на одного работника, тыс. руб.
-18,8
- 17,5
- 29,4
- 11,9
Прибыль на одного работника (табл. 2.11) ниже, чем в 2005 году на 11,9 тыс. руб.
2.3 Подбор и расстановка кадров

Под кадровой политикой Новоалтайского ДСУ - 7 понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления предприятием по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.
Сущность кадровой политики на Новоалтайском ДСУ - 7 состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных сотрудников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.
Главный принцип кадровой политики Новоалтайского ДСУ - 7 - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.
Главной целью кадровой политики на Новоалтайском ДСУ - 7 является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.
Основными задачами кадровой политики Новоалтайском ДСУ - 7 является:
1) Определение общей стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы на Новоалтайском ДСУ - 7. Идеология кадровой работы может быть отражена в виде документа, содержащего моральные нормы в работе с кадрами предприятия и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, включая руководителя предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.
2) Планирование потребности Новоалтайского ДСУ - 7 в персонале с учетом существующего кадрового состава. Планирование осуществляется с учетом факторов, влияющих на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика персонала мест и т.д.).
3) Привлечение, отбор и руководство персоналом Новоалтайского ДСУ - 7. Для этого в Новоалтайском ДСУ - 7 разрабатываются критерии отбора персонала и оптимизируется соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала, разрабатывается четкая система оплаты труда.
4) Повышение квалификации персонала Новоалтайского ДСУ - 7 и его переподготовка. Для этого определяются формы обучения сотрудников при повышении квалификации (с помощью сотрудников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.).
5) Построение и организация рабочего процесса на Новоалтайском ДСУ - 7, в том числе определение персонала мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и др.
Основные положения Кадровой политики Новоалтайского ДСУ - 7
1. Прогнозирование и планирование персонала.
1.1. Основой прогнозирования потребности в персонале являются стратегия компании, система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала.
1.2. Планирование потребности в персонале на год осуществляется по структурным единицам компании с уточнениями в течение этого периода.
1.3. Основой планирования численности персонала являются планы производства, технического перевооружения и организационных мероприятий.
1.4. Основой планирования численности и профессиональной структуры служащих и персонала, для расчета которой нет установленных нормативов, является описание персонала мест или конкретизация функциональных обязанностей по каждой профессии (специальности).
2. Подбор персонала
2.1. Подбор менеджеров осуществляется преимущественно из внутренних источников.
2.2. Подбор специалистов и персонала осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников.
3. Отбор персонала
3.1. Отбор на вакантные должности производится на основе конкурса. Условия конкурса устанавливаются отдельно для каждой категории сотрудников по согласованию с руководителями структурных единиц.
3.2. Конкурс проводится на основе открытости условий его проведения и объективности отбора и результатов.
4. Найм персонала
4.1. Найм топ-менеджеров производится по контракту в соответствии с Трудовым кодексом.
4.2. Найм специалистов и персонала производится на основе письменного трудового договора.
4.3. При найме работникам, как правило, устанавливается испытательный срок, окончательное решение о приеме в штат производится по результатам испытательного срока.
6. Адаптация персонала
6.1. Процедура общей адаптации распространяется на всех сотрудников, вновь принимаемых на предприятие.
6.2. Профессиональная адаптация вновь принимаемых сотрудников осуществляется на местах в соответствии с индивидуальными планами с применением наставничества.
7. Ротация персонала
7.1. Ротация менеджеров осуществляется в соответствии с планами их индивидуального развития и карьерного роста.
7.2. Ротация осуществляется для каждого специалиста, проработавшего на одном месте более 3-х - 4-х лет с учетом мнения этого работника.
7.3. Ротация специалистов осуществляется до достижения ими возраста 45-50 лет.
8. Оценка персонала
8.1. Оценка результатов деятельности руководителей проводится ежегодно. Оценка специалистов проводится выборочно по рекомендациям руководителя.
8.2. По результатам оценки составляются планы индивидуального развития.
8.3 Аттестация. Аттестация проводится только для служащих. Периодичность аттестации на квалификацию, как правило, 1 раз в 2 года.
9. Обучение
9.1. Обучение планируется и проводится с целью подготовки персонала к решению стоящих перед компанией задач и повышения профессионального уровня персонала.
9.2. Затраты компании на обучение утверждаются на Бюджетном комитете и составляют ~ 0,2% от выручки.
9.3. На основании проводимого мониторинга эффективности обучения формируются предложения по качеству программ обучения и составу обучающего персонала, а также о дальнейших действиях, связанных с обучением.
9.4. Возможна частичная оплата обучения в ВУЗах за счет предприятия в случаях производственной необходимости. После обучения специалист обязан отработать в компании период, определяемый в трудовом договоре (контракте), либо возвратить затраченные средства.
10. Мотивация труда
10.1. Предприятие осуществляет объективную и понятную материальную (стимулирование) и моральную мотивацию сотрудников.
10.2. Стимулирование труда сотрудников зависит как от результатов индивидуального труда, так и результатов хозяйственной деятельности предприятия за период.
10.3. Компания использует и совершенствует различные формы и системы оплаты труда для повышения его эффективности и роста материальной заинтересованности каждого работника.
11. Управленческий резерв 
11.1. Управленческий резерв формируется для руководящих должностей компании.
11.2. Подготовка резерва осуществляется за счет средств института.
11.3. Перемещение и повышение в должности резервиста осуществляется по решению руководства.
11.4. В состав резервистов включаются перспективные сотрудники в возрасте до 35 лет (для производственных подразделений - до 40 лет).
12. Социальный пакет
12.1. Размер соц. пакета и его составляющие определяются ежегодно в зависимости от финансовых возможностей компании.
12.2. Пакет формируется для каждой категории сотрудников, возможен выбор сотрудником набора соц. пакета в рамках определенной суммы.
13. Отношения после увольнения
13.1. Предприятие ведет реестр квалифицированных уволившихся сотрудников, предоставляет им рекомендации.
13.2. Предприятие оказывает посильную помощь уволившимся пенсионерам.
Таким образом, кадровая политика Новоалтайского ДСУ - 7 - это разработка определенных действий по управлению персоналом, направленных на решение основных задач предприятия.
Руководство Новоалтайского ДСУ - 7 считает, что в современном бизнесе особое значение имеет каждый работник, возрастает влияние уровня его профессионализма и качества труда на конечные результаты работы всей Компании. Этот принцип лежит в основе кадровой политики предприятия.
Кадровая политика Новоалтайского ДСУ - 7 нацелена на укрепление лидирующих позиций компании через интеграцию усилий и сотрудничество предприятий в области управления персоналом.
Сотрудники Новоалтайского ДСУ - 7 являются ее главным активом, основой потенциала ее развития. Персонал предприятия 136 человек в 2003 году. Профессионализм сотрудников, их стремление к творческому росту и самореализации, добросовестное отношение к делу и удовлетворенность трудом являются основой развития Новоалтайского ДСУ - 7.
Кадровая политика Новоалтайского ДСУ - 7 способствует созданию условий для эффективной деятельности персонала, направленной на достижение стратегических целей и поддержание конкурентоспособности предприятия в целом. Кадровая политика Новоалтайского ДСУ - 7 способствует формированию общих элементов корпоративной культуры.
Руководство Новоалтайского ДСУ - 7 разделяет с сотрудниками предприятий следующие ценности:
Мы рассматриваем сотрудников наших предприятий как уникальное достояние, источник устойчивого конкурентного преимущества.
Мы стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник осознавал свою принадлежность к предприятию, на котором работает.
Мы уверены, что развитие предприятия возможно только вместе с повышением профессионализма и самореализацией их сотрудников.
Мы считаем, что система вознаграждения и карьерного роста сотрудников должна основываться на их личном вкладе в достижение целей бизнеса.
Мы утверждаем, что реализация лидерского потенциала - залог конкурентного преимущества в ближайшем будущем и долгосрочной перспективе.
Мы считаем, что использование объединенных знаний и опыта сотрудников приносит дополнительную стоимость предприятию.
Мы уверены, что взаимное уважение, доверие, ответственность и открытость - основа взаимодействия и развития партнерских отношений между сотрудниками Новоалтайского ДСУ - 7.
Руководство предприятия гарантирует соблюдение следующих принципов:
Кадровая политика предприятия направлена на реализацию стратегических целей бизнеса.
Управление персоналом на предприятии осуществляется с учетом баланса интересов акционеров, трудового коллектива и каждого сотрудника.
Руководство предприятия обеспечивает вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в достижение целей бизнеса.
Руководство предприятия обеспечивает условия для взаимовыгодного сотрудничества и партнерства в области управления персоналом.
Руководители всех уровней управления способствуют созданию условий для повышения профессионализма и самореализации сотрудников в целях развития Новоалтайского ДСУ - 7.
Каждый руководитель несет ответственность за управление персоналом в пределах своих полномочий.
Стратегические приоритеты в управлении персоналом Новоалтайского ДСУ - 7:
Развитие ключевых менеджеров и стратегического резерва, способных обеспечивать конкурентоспособность предприятия и создавать стратегическое преимущество в долгосрочной перспективе.
Изменение отношения руководства и линейных менеджеров Новоалтайское ДСУ - 7 к деятельности по управлению персоналом
Принципы деятельности по управлению персоналом в Новоалтайском ДСУ - 7:
Система управления персоналом в Новоалтайского ДСУ - 7 служит эффективным инструментом достижения как стратегических целей компании, так и филиалов и представительств.
Реальная поддержка со стороны руководства и линейных менеджеров обеспечивает успех реализации кадровой политики и стратегии Новоалтайского ДСУ - 7.
Рассмотрим отдельные направления кадровой политики Новоалтайского ДСУ - 7:
1. Молодые специалисты
Компания уделяет особое внимание работе с молодыми специалистами - будущему Новоалтайского ДСУ - 7.
Молодыми специалистами считаются сотрудники, работающие в компании первые три года после окончания высшего или профессионального учебного заведения. В настоящее время в компании в рамках кадровой политики действует единая программа привлечения молодых специалистов. Компания старается заранее находить, оценивать и отбирать перспективных выпускников специализированных вузов.
С первого дня работы в Новоалтайском ДСУ - 7 молодых специалистов окружают вниманием и заботой. За ними закрепляются наставники из числа опытных специалистов.
Критерии отбора молодых специалистов: профессиональная компетентность; коммуникабельность; инициативность, новаторство; ориентированность на карьеру и развитие; способность к обучению; мобильность; владение компьютерными программами.
Основные направления работы с молодыми специалистами: специальные программы обучения и развития; ссуды на приобретение жилья; закрепление наставника; деловые игры; организация досуга.
3. Кадровый резерв
Кадровый резерв - высококвалифицированные сотрудники Новоалтайского ДСУ - 7, имеющие выраженный лидерский потенциал и готовые к занятию более высоких должностей.
Кадровый резерв создается для выдвижения на каждую руководящую должность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов Новоалтайского ДСУ - 7.
4. Мотивация сотрудников
Новоалтайское ДСУ - 7 стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются:
конкурентоспособность;
результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.