На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Методологические подходы формирования стратегии развития предприятия. Экономическая характеристика ООО Теща и оценка влияния управления стратегическим потенциалом на сложившееся положение дел. Рекомендации по формированию стратегии развития ООО Теща.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
«САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Факультет экономики и управления
Кафедра менеджмента
Специальность «Менеджмент организации»

Дипломный проект
Формирование стратегии развития предприятия
(на примере ООО «Теща»)

Научный руководитель
к.э.н., доцент
Дубровина Н.А.
Самара 2009
Содержание

    Введение
    1 Анализ методологических подходов к формированию стратегии развития предприятия
    1.1 Понятие стратегии развития предприятия
    1.2 Стратегический потенциал как фактор конкурентного преимущества и основа стратегического развития предприятия
    1.3 Этапы формирования стратегии развития предприятия
    2 Экономическая характеристика ООО «Теща» и оценка влияния управления стратегическим потенциалом на сложившееся положение дел
    2.1 Характеристика организационно-правовой формы исследуемого предприятия и оценка его конкурентных преимуществ
    2.2 Анализ внутренних факторов, определяющих стратегическое развитие предприятия
    2.3 Исследование стратегии ООО «Теща» в области товарной политики
    3 Рекомендации по формированию стратегии развития ООО «Теща»
    3.1 Изменение структуры предприятия
    3.2 Мероприятия по финансовому оздоровлению ООО «Теща» как направление стратегии развития финансового потенциала предприятия
    3.3 Выбор направления стратегии развития предприятия в области товарной политики
    Заключение
    Список литературы
    Приложения

Введение

Наблюдаемые в последние годы процессы стабилизации российской экономики, улучшение инвестиционного климата, либерализация внешнеэкономических отношений создают условия для прогнозирования предпринимательскими организациями своей деятельности на достаточно длительный период. В связи с этим возрастает потребность в качественном информационном и методическом обеспечении процедур долгосрочного планирования на макро- и микроуровне [32, с. 21].

В условиях рыночной экономики в России, самостоятельности предприятий в принятии решений по ведению бизнеса, а также ответственности за результаты своей деятельности, возникает необходимость непрерывного стратегического развития предприятия и внедрения системы стратегического управления предприятием, способствующей определению эффективных направлений в осуществлении финансово-хозяйственной деятельности предприятия, ориентации в финансовых возможностях и перспективах, возникающих в сложившейся экономической системе страны. Решение данных вопросов обеспечивает стратегия предприятия [51].

Стратегия является необходимым документом для любой фирмы, нацеленной не только на выживание, но и развитие в современной конкурентной среде. Всесторонне разработанная стратегия обеспечит максимальное достижение заданных целей, устойчивость компании, повысит мотивацию сотрудников [42, с. 21].

Теоретическим и методологическим аспектам стратегического управления было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом и в России. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хамел, Г. Минцберг, О. Виханский, В. С. Ефремов [3; 15; 34].

Однако в последнее время весьма актуальными становятся аналитические задачи прогнозного характера, решение которых невозможно без фундаментальных научных разработок. Их основой является вся совокупность экономических наук, особое место в которой занимает такая важная отрасль знаний, как экономический анализ.

Действие объективных экономических условий современного этапа развития рыночных отношений требует пересмотра теоретико-методологических основ экономического анализа: его предмета, метода, цели и задач.

Реформирование бухгалтерского учета в России в соответствии с требованиями МСФО также требует совершенствования существующих концепций экономического анализа с целью создания качественной системы финансово-экономической информации о деятельности хозяйствующих субъектов для широкого круга пользователей, необходимой для обоснования различных управленческих решений, в том числе стратегического характера.

Одним из важных теоретических аспектов, нуждающихся в серьезном переосмыслении, является обоснование системы видов экономического анализа с учетом их практической востребованности в разработке бизнес-стратегии.

Методические основы формирования стратегии организации изучались многими разработчиками темы «стратегическое управление», среди них необходимо отметить работы А.Карпова, Ю.Н. Лапыгина, Т. Мирук, А.А.Томпсон и А.Дж. Стрикленд, А.И. Хорева, Д. Шустерняк др. [21; 26; 27; 29; 43; 44; 48; 49; 51; 55].

Вопросы систематизации видов экономического анализа глубоко и всесторонне освещались в публикациях таких известных отечественных ученых, как С.Б. Барнгольц, М.И. Баканов, Н.Р. Вейцман, Л.Т. Гиляровская, О.В. Ефимова, В.В. Ковалев, А.Ш. Маргулис, М.В. Мельник, Я.В. Соколов, А.Н. Хорин, А.Д. Шеремет, и др. [52; 53]

Зарубежная финансово-экономическая информация, поток которой в Россию начался в 90-е годы прошлого столетия, безусловно, способствовала расширению представления и трансформации традиционных для экономики нашей страны того времени экономических понятий, терминов, систематизаций и т.п. Вместе с тем неадаптированные с учетом особенностей российского рынка, а порой необоснованно синонимизированные из-за некачественного перевода на русский язык термины и в настоящее время приводят к их неадекватному толкованию, как в специальной литературе, так и в финансово-экономической практике.

В этой связи в последние годы некоторые отечественные и зарубежные исследователи стали уделять большое внимание не только вопросам формирования общей стратегии предприятия, но и финансовой стратегии, рассматривая ее в качестве ключевой функциональной стратегии.

В процессе работы над дипломной работой были изучены труды по исследуемой проблеме таких отечественных ученых, как И. Ансофф, И.А Бланк, Т.М. Байбурина, А.П. Градов, В.С. Ефремов, Ю.Н. Лапыгин, Т. Мирук, М. Серова, Д. Шустеряк, а также исследованы взгляды таких зарубежных авторов, как Р.Л. Акоффа, Р.С. Каплана и Д.П. Нортона, Э. Кемпбелла, Ф. Котлера, Ж.-Ж. Ламбена, Т. Саати и К. Кернис, М. Портера и др. [2; 3; 4; 5; 15; 20; 22; 24; 25; 29; 34; 37; 43; 44; 55; 56].

Применительно к деятельности хозяйствующего субъекта (на микроуровне управления) стратегия развития - это формализованное системное представление стратегических финансово-экономических и иных бизнес-целей, способствующих максимизации рыночной стоимости организации, на основе комплексного изучения сложившегося и будущего характера воздействия внутренних и внешних факторов на результативность ее деятельности.

Опыт передовых предприятий показывает, что успеха добивается тот, кто смог осуществить у себя на производстве совокупный технологический и управленческий прорыв, который осуществляется одновременно со всей системой управления и формированием целостного подхода, ориентированного на стратегическое развитие при обязательной адаптации к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды [40].

Попытки применения стратегического менеджмента в российском большом бизнесе предпринимаются, начиная с 2005 года, но 99 процентов средних и малых компаний этот инструмент не используют [39].

Все вышесказанное определило актуальность темы дипломной работы «Формирование стратегии развития организации».

Объект исследования: деятельность предприятия по стратегическому развитию.

Предмет исследования: формирование стратегии развития предприятия.

Цель исследования: на основе изучения концепций стратегического менеджмента проанализировать механизмы формирования стратегии развития организации и разработать рекомендации по формированию стратегии развития ООО «Теща».

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

1. Раскрыть сущность и содержание понятия стратегии развития предприятия;

2. Изучить структуру стратегического потенциала и стратегических зон хозяйствования предприятия и их использование при выборе стратегии развития;

3. Исследовать этапы формирования стратегии развития предприятия;

4. На основе диагностики внешней и внутренней среды предприятия разработать рекомендации по формированию стратегии развития ООО «Теща».

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

1 Анализ методологических подходов к формированию стратегии развития предприятия

1.1 Понятие стратегии развития предприятия

Одной из важнейших задач корпоративного управления является эффективное стратегическое развитие организации и контроль ее деятельности с целью повышения благосостояния собственников в долгосрочной перспективе [19].

Термин «стратегия» теоретиками менеджмента был заимствован из области военных искусств (греч. «стратогос» - войско, «эгос» - веду) и само понятие «стратегия» вошло в разговорную практику из военной теории. Словарь Вебстера дает следующее определение:

«Стратегия - это наука о планировании и проведении крупномасштабных военных операций, о маневрировании силами с целью занятия наиболее выгодной позиции до вступления в контакт с врагом».

Один из ведущих военных теоретиков К. Клаузевиц так различал стратегию и тактику: « Тактика есть учение об использовании вооружённых сил в бою, а стратегия - учение об использовании боёв в целях войны…». К. Клаузевиц также отмечал, что тактика и стратегия «представляют собой две проникающие одна в другую в пространстве и времени, но в то же время различные по существу деятельности» [42, с. 22].

Одно из первых определений термина «стратегия» дается в работах А. Чандлера [19], где стратегия определяется как «предопределение основных долговременных целей и задач предприятия, выбор курса деятельности и выделение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Впрочем, данная трактовка не исключила появления целого ряда других определений, отражающих многообразие взглядов на стратегию и стратегический менеджмент.

Например, Г. Джонсон и К. Скулз [50, с. 17] определяют стратегию как «направление развития организации в долгосрочной перспективе, позволяющее получить преимущества путем использования имеющихся ресурсов в условиях изменяющейся окружающей среды для удовлетворения потребностей рынка и ожиданий стейкхолдеров».

В соответствии с определением Большого экономического словаря [7, с. 675] стратегия - это «искусство руководства, общий план ведения работы исходя из сложившейся деятельности на данном этапе развития».

В Современном экономическом словаре [35, с. 324] экономическая стратегия определяется как «долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства организаций в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты».

Стратегия - совокупность основных направлений деятельности и способы их осуществления. Стратегическое управление - это, прежде всего, управление развитием организации. Предметом стратегического управления в организациях является определение долгосрочных целей, разработка планов по их достижению и организация работы по реализации мероприятий, обеспечивающих выполнение плана [1].

В Национальном стандарте РФ «Ресурсосбережение. Термины и определения» дано следующее определение стратегии [31, п. 5.20]:

«Деятельность, направленная на получение планируемого результата с учетом перспективы долговременного развития».

Если использовать термины экономической теории, то получится следующий вариант:

«Стратегия - это заранее разработанная скоординированная программа действий по осуществлению деятельности, планированию и управлению ресурсами организации, направленная на достижение поставленных целей» (рост совокупной стоимости бизнеса, прибыльности бизнеса и пр.) [6, с.18].

Стратегия той или иной организации представляется в виде определенной программы действий, разработанной руководством для успешного функционирования организации. По - существу, стратегия- это управленческий игровой план ведения дела. Управляющие опираются на стратегию при выдаче распоряжений, приказов, касающихся ведения дел организации. Вне стратегии немыслимо существование продуманного маршрута следования, руководство, внутренняя скоординированность действий по достижению намеченных результатов.

Таким образом, стратегия - управленческий план действий по достижению целевых установок организации, стратегия представляет собой определенную последовательность шагов и набор управленческих подходов, разрабатываемых администрацией для получения желаемых результатов. Стратегия показывает, каким образом будет реализована миссия организации и достигнуты намеченные целевые показатели.

Исследования Г. Минцберга [19], основанные на анализе широкого круга литературы по стратегическому менеджменту, позволили выделить пять основных трактовок термина «стратегия»:

- стратегия как план, руководство, ориентир или направление развития организации, с акцентом именно на планировании и документировании (plan);

- стратегия как прием, уловка или маневр с целью перехитрить конкурента (ploy);

- стратегия как принцип или некоторая модель поведения организации во внешней среде (pattern);

- стратегия как позиция организации на рынке, определяемая уникальностью производимых продуктов или наличием уникальных компетенций (position);

- стратегия как перспектива или основной способ деятельности организации (perspective).

В соответствии с англоязычными наименованиями перечисленных трактовок определения стратегии (Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective) данная классификация получила название «5П Минцберга» [19].

При всём многообразии определений стратегии, большинство характеристик укладываются в формулу: стратегия - это нечто, обеспечивающее достижение целей организации (компании, предприятия, фирмы и т.п.).

Иначе, стратегия - это представление о способе достижения цели компании (в рамках её миссии), учитывающее внешние и внутренние условия её существования и отражающее основные этапы пути прихода к цели.

Большинством вышеупомянутых авторов, в той или иной степени дан анализ исторически сложившихся ряда школ создания стратегий [42, с. 24].

Структурная схема направленности школ стратегического управления приведена в таблице 1.

Таблица 1 - Схема направленности школ

Наименование школ стратегий
Направления изменений в организациях
Наличия изменений
Характер изменений
Источники изменений
1. Изменяются, оставаясь стабильными
1. Периодические, но существенные преобразования
1. Организации обучаются легко
2. Постоянно внедряют новшества
2. Постепенное приращение
2. Обучение организациям дается с трудом
3. Практически не изменяются
3. Внесение изменений в стратегию проблематично
3. Организации не способны к обучениям
Дизайна
1
Планирования
1
2
Позиционирования
Предпринимательства
1
Познания
3
3
2
Обучения
2
2
1
Власти
2
2
Культуры
3
3
2
Окружения
3
3
Конфигурации
1

Рассматривая стратегию как систему, необходимо отметить, что многообразие подходов и школ свидетельствует о периоде становления стратегического управления как самостоятельной научной дисциплины и вида деятельности практических работников. Основные особенности школ стратегического управления, отраженные в таблице 1, показывают, что школы возникли в разное время (интервале, ограниченном всего сорока годами) и отличаются подходами к определению главных лиц, принимающих стратегические решения; к определению основного содержания, особенностей и стратегического образа самой организации.

Из таблицы 1 следует, что структура школ стратегий представляет собой сочетание трех подсистем:

1) группы стратегий предписывающего характера,

2) группы исследования процесса формирования стратегий;

3) группы сочетаний указанных подходов.

Как правило, любая достаточно крупная организация имеет многоуровневую организационную структуру, при этом для каждого уровня характерны свои собственные цели и задачи. Это свидетельствует о том, что система стратегического менеджмента также имеет многоуровневую структуру. Ч. Хофер и Д. Шендель выделяют три уровня стратегий [19]:

- корпоративную стратегию,

- бизнес-стратегии,

- функциональные стратегии.

Корпоративная стратегия (corporate strategy) отражает специфику деятельности организации, носит наиболее общий характер и характеризует перспективы ее развития в целом.

Бизнес-стратегии (business strategies) относятся к отдельным направлениям деятельности организации и характеризуют развитие ее стратегических бизнес-единиц и (или) отдельных предприятий. Различия между корпоративной стратегией и бизнес-стратегиями возникают в многопрофильных организациях, когда организационная структура предусматривает наличие общего корпоративного центра и стратегических бизнес-единиц. В рамках бизнес-стратегий, в частности, могут решаться такие вопросы, как сегментирование рынка, выбор между узкой специализацией в наиболее рентабельных областях или предложение рынку более широкого круга продуктов и услуг.

Общая стратегия развития организации решает три главные задачи: отбор основных элементов стратегии; установление роли подразделений в реализации стратегии; определение способов распределения ресурсов [41, с. 19-20]. Их невозможно решить без детализации общей стратегии на отдельные функциональные стратегии (политики). Они являются более узкими по сравнению с общей стратегией, детализируют подходы и практические шаги организации по управлению отдельными подразделениями или функциями бизнеса организации [4, с. 87].

Наконец, функциональные стратегии (functional strategies) относятся к отдельным предметным областям - основной деятельности, маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу, информационным технологиям [19].

Анализ литературы [11, 15, 16, 17, 18, 22, 28, 46, 58] позволил систематизировать основные стратегии развития компании, которые представлены в Приложении А таблица 1.

Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии [42, с. 24]. Пример формата описания стратегии организации представлен на схеме рисунка 1.


Рисунок 1 - Трафарет стратегии компании

Определение функциональной стратегии давалось многими специалистами и исследователями в области управления и экономики, понятие, которое, по мнению Т.М. Байбуриной наиболее полно отражает её видение, сформулировано в следующей форме [4, с. 88]:

«Функциональная стратегия - это совокупность действий определённых структурных подразделений направленных на достижение главной стратегии предприятия в целом и за счёт осуществления реальных шагов, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные менеджерами на корпоративном уровне, и всецело осознаются её непосредственными исполнителями».

Финансовая стратегия предприятия представляет собой многофакторно-ориентированную модель действий и мер, необходимых для достижения поставленных перспективных целей в общей концепции развития в области формирования и использования финансово-ресурсного потенциала предприятия, представленную на рисунке 2 [20, с.64].


Рисунок 2 - Модель формирования финансовой стратегии предприятия

А.П. Градов вводит понятие «экономической стратегии» [56, с.132]. Стратегия экономического управления вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей.

Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами, обеспечивающих конкурентный статус предприятия [56, с. 134].

Экономическая стратегия подразделяется на основные составляющие, представленные на рисунке 3.


Рисунок 3 - Составляющие экономической стратегии предприятия

Как видно из рисунка 3, все они ориентированы на внешнюю и внутреннюю сферы деятельности предприятия. По мнению А.П. Градова [56, с. 150] общим для всех составляющих экономической стратегии является формирование побудительных мотивов принятия тех или иных стратегических решений.

Таким образом, экономическая стратегия - это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной - создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества предприятия.

Иначе говоря, экономическая стратегия - это система обеспечения конкурентного преимущества предприятия [56, с. 154].

Таким образом, следует признать, что в настоящее время в деловой и научной литературе общепринятого определения стратегии еще не сложилось.

Тем не менее, разные авторы, как правило, понимают под стратегией некий курс, выбранное направление развития организации, следование которому должно привести к достижению поставленных целей.

Соответственно под стратегическим менеджментом (strategic management) понимается особый тип управления организацией, суть которого И. Ансофф [3] определил как «взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь».

Как видно из определения, планирование играет ведущую роль в системе стратегического менеджмента. В то же время понятие стратегического менеджмента существенно шире, чем понятие стратегического планирования.

Так, И. Ансофф в своей совместной работе с Р. Деклерком и Р. Хайесом [51, с. 38] признает роль стратегического менеджмента как «комплексного социально-динамического процесса для стратегической адаптации в отличие от линейной интерпретации взаимосвязей между организацией и ее средой, характерной для стратегического планирования».

Понятие и термин «стратегическое управление» введены в научный оборот в начале 70 - х годов двадцатого века для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне, в центре внимания которого должно быть внешнее окружение объекта управления. Стратегическое управление как новый подход в менеджменте был сформирован в 1970 - 1980 годы.

Стратегическое управление тесно связано с вопросами планирования и экономического анализа. В связи с этим показательным можно считать определение стратегического менеджмента, сформулированное И. Ансоффом [14, с. 32] как «взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь».

Учитывая, что современные экономические условия характеризуются ускоренной динамикой рыночной конъюнктуры, активной конкурентной борьбой за покупателей, большинство управленческих решений должно опираться на результаты перспективного стратегического анализа, способные оказывать серьезное влияние на будущую эффективность деятельности организации. Стратегический анализ позволяет определить сущность, содержание, последовательность реализации стратегии управления.

На современном этапе понятие качественного менеджмента все больше ассоциируется с перспективным управлением деятельностью организации на основе научной методологии предвидения, использования новых форм и методов ведения бизнеса, его адаптации к динамичным условиям внешней рыночной среды. Одним из инструментов перспективного управления бизнесом является стратегия развития организации [40].

В теории менеджмента под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей [9, с. 75].

Рост и развитие, по мнению Р.Л. Акоффа [2, с. 82] - не одно и то же. Рост может происходить с развитием или при его отсутствии.

В большинстве случаев рост означает повышение размеров или числа объектов. К росту предприятия относится как увеличение его размеров, так и расширение деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке, численность персонала, объем продаж, чистая прибыль и т.д. Предприятия как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор (расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций). Ограничение роста не ограничивает развитие. Развитие в большей степени относится к тому, как много может сделать предприятие, нежели к тому, чем оно уже обладает, какого экономического состояния или уровня достигло к данному периоду своего существования.

Современное предприятие - это организованная система, целенаправленная на производство товаров и услуг, которая является частью экономической системы, общие и частные элементы которой имеют свои собственные экономические цели. Следовательно, требуемый уровень развития предприятия зависит от характера влияния на него отдельных основных элементов и всего государства, как целой системы [2, с. 83].

Составляющие элементы экономической системы представлены на рисунке 4 с помощью диаграммы Ишикава.


Рисунок 4 - Составляющие элементы экономической системы по диаграмме Ишикава

Для всех составляющих экономической системы необходим набор определенных характеристик. Их совокупность позволяет с той или иной долей вероятности определить будущий эффект в самых разных его проявлениях [32, с.18].

В толковом словаре системы «Гарант» [47] дано следующее определение:

«Развитие организации - процесс улучшения эффективности работы организации при помощи совершенствования модели взаимодействия между ее составными частями».

Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу управленческой деятельности менеджеров.

По мнению М.И. Бухалкова [9, с. 76], любая производственная система обладает определенным потенциалом экономического развития и роста. При этом он выделяет три основных типа развития больших экономических систем, в том числе и производственных:

1) Идеальный - такой тип развития системы, когда в нее вносится по мере необходимости основанные на передовой науке и профессиональном опыте дозированные изменения, обеспечивающие непрерывность и устойчивость экономического роста.

2) Реальный - предполагает частичное реформирование экономической системы после появления первых негативных признаков ее функционирования.

3) Радикальный - используется, когда практически исчерпан ресурс действующей системы и необходима ее кардинальная реформа с изменением основных структур.

В этом случае формирование стратегии направлено на реорганизацию экономической системы - создание новых организационных структур.

В качестве единой стратегии развития предприятия М.И. Бухалков [9, с. 80] предлагает модель- 7С, которая характеризует механизм взаимодействия таких социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей.

Основные элементы стратегии развития предприятия по модели - 7С представлены на рисунке 5.


Рисунок 5 - Модель -7С развития предприятия

В стратегическом менеджменте предприятие может использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (финансовую, маркетинговую, конкурентную и т.д.) [9, с. 82].

Интересен подход к стратегии развития в работах А.П. Градова [56]. Он так же отмечает, что предприятие формирует направления своей деятельности исходя из положения, что стратегический курс есть продукт внешних рыночных альтернатив (или ограничений) и внутренних факторов.

Множество факторов влияет на выбор стратегии развития, среди которых: потребительские вкусы и покупательские привычки, технологические изменения, конкурентные воздействия, потребности в инвестициях, финансовые возможности, персональный состав управленческого звена, государственные акты регулирования, а также, социальные, политические и культурные условия, ограничивающие или расширяющие спектр действия предприятия [56, с. 47].

Следует отметить, что стратегия важна не только для предприятий-гигантов. В условиях, когда владельцы отходят от непосредственного управления предприятием, утвержденные долгосрочные стратегические программы остаются главным инструментом, позволяющим им направлять и контролировать деятельность наемных менеджеров.

Есть и другая причина, по которой потребность в разработке стратегий возрастает. Если еще совсем недавно при оценке стоимости предприятия ключевую роль играли его активы, то теперь стоимость бизнеса и его инвестиционная привлекательность все чаще определяются генерируемыми им в долгосрочной перспективе денежными потоками. Обосновать такие денежные потоки можно путем разработки детализированной долгосрочной стратегии развития, опирающейся на серьезные исследования рынка и независимый анализ потенциала предприятия [55].

1.2 Стратегический потенциал как фактор конкурентного преимущества и основа стратегического развития предприятия

Заинтересованность предприятий в результатах своей деятельности обуславливает необходимость повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, что требует совершенствования работы всех служб и подразделений хозяйствующего субъекта [23, с.18].

Конкурентные преимущества организации закладываются уже на стадии постановки целей и разработки стратегии. Вряд ли конкурентные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое они имеют сейчас, когда рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов на рынке говорит о том, что динамика конкуренции стала гораздо более богатой [45, с.107].

Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько нововведения компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

При выработке конкурентной стратегии развития необходимо, с одной стороны, по возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны фирмы, ее позицию в отрасли, с другой - структуру. Конкурентное преимущество является ключевым стратегическим фактором успеха, который определяется в процессе планирования деятельности предприятия при анализе его альтернатив.

Таким образом, конкурентное преимущество служит основанием для борьбы предприятия на конкурентном рынке.

Определение конкурентного преимущества является источником формирования и реализации стратегии предприятия. При этом позицию фирмы в отрасли определяют ее конкурентные преимущества, которые укрупнено делятся на два основных вида, представленных на рисунке 6: более низкие цены и дифференциация товаров.

Конкурентное преимущество

Сфера конкуренции
Меньшие издержки Дифференциация
Широкая цель
Лидерство за счет экономии на издержках
Дифференциация качества товара
Узкая цель
Сосредоточение на издержках
Сфокусированная дифференциация

Рисунок 6 - Типовые стратегии фирмы

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма получает большую прибыль.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль [34, с. 129].

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры.

Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента фирмы или товара, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. То есть, внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более высокой «производительности», которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией [23,с. 19].

Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Удобный инструмент сравнения (потенциала) предприятия и основных конкурентов - построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей. Группировка параметров опирается на анализ широкого комплекса проблем технического, экономического и социального характера, в результате чего выявляются переменные, обеспечивающие конкурентоспособность.

Исходная точка такого анализа - определение потенциала предприятия, т.е. перечня технических и экономических факторов конкурентоспособности, которые трактуются как совокупность критериев количественной оценки уровня конкурентоспособности предприятия.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

На рисунке 7 представлены виды стратегий и конкурентного преимущества, адаптированные на основе осей Ц-Ц и С-С Ж.-Ж. Ламбена [25].

Рисунок 7 - Виды конкурентного преимущества и стратегий

Где:

С - соотношение себестоимости анализируемого образца товара и приоритетного конкурента

Ц - то же, цены

И - зона стратегии по издержкам

К - зона стратегии по качеству

И+К - зона стратегии по издержкам и качеству

У - зона убыточной стратегии

В зависимости от конкретной ситуации, наличия конкурентных преимуществ и ресурсов фирма может выбрать одну из указанных на рисунке 7 стратегий. Главное - чтобы стратегия фирмы находилась правее (ниже) границы безубыточности. Предприятие может иметь несколько преимуществ и периодически менять их приоритетность.

Внутренние конкурентные преимущества (потенциал предприятия), определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта, О.Королев и М. Янцов [23,с. 20] предлагают сгруппировать по семи наиболее значимым аспектам: конкурентоспособность изделия; финансовое состояние предприятия; эффективность маркетинговой деятельности; рентабельность продаж; имидж предприятия; эффективность менеджмента; человеческий потенциал организации.

Характеристика каждого фактора внутренних конкурентных преимуществ предприятия представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Характеристика факторов внутренних конкурентных преимуществ предприятия

Фактор
Характеристика факторов внутренних конкурентных преимуществ
Конкурентоспособность изделия
Совокупность качественных и стоимостных характеристик товара способствует созданию превосходства данного товара перед товарами-конкурентами в удовлетворении конкретной потребности покупателя
Финансовое состояние предприятия
Финансовую устойчивость организации характеризует коэффициент обеспеченности собственными средствами (Коб)
Рентабельность продаж
Показатель экономической эффективности бизнеса, характеризующий соотношение дохода и затрат за определенный период времени, который отождествляется с коммерческой эффективностью товарного производства
Имидж предприятия
Посредством активности фирм по продвижению торговая марка способствует распространению сведений о качестве продукта, сокращая дистанцию между производителем и потребителем
Эффективность менеджмента
Под эффективностью менеджмента понимается его качество, обеспечивающее организации достижение намеченных целей. Количественно эффективность менеджмента определяется как отношение результата к необходимым для этого затратам
Человеческий потенциал
Показатели использования человеческого капитала организации: использованного потенциала, воплощенного в нематериальных и физических формах; неиспользованного потенциала

Совокупность приведенных в таблице 2 параметров может быть дополнена за счет детализации вышеперечисленных компонентов либо укрупнена в случае объединения отдельных характеристик в агрегированные показатели.

Рентабельность продаж не всегда соответствует экономической эффективности всей деятельности предприятия. Для производственных предприятий лучше использовать показатель рентабельности производства, который более точно характеризует эффективность производственного персонала.

В этой связи лучше сравнивать нормативную производственную мощность (производственный потенциал) предприятия, а также и его нормативную продуктивность (производительный потенциал).

Производственная мощность предприятия определяется его оснащенностью основными производственными фондами, а производительный потенциал - эффективностью использования основных производственных фондов (фондоотдачей, производительностью труда, коэффициентами износа, загрузки и т.п.)

Нормативная производственная мощность и нормативная продуктивность предприятия и его производственных подразделений могут быть соотнесены с отдельными структурными рабочими местами, с различным количеством основных производственных рабочих.

Нормы выработки для производственных рабочих нужны, прежде всего, для контроля производительности их труда и его оплаты, тогда как нормы производительности предприятия и его производственных подразделений необходимы для контроля результативности и эффективности работы, а, в конечном счете, и оплаты труда производственных менеджеров низшего, среднего и высшего эшелонов управления.

Производственный и производительный потенциал предприятия находит широкое применение при экономическом анализе и контроле результатов его хозяйственной деятельности, при оценке эффективности работы управленческих команд производственных подразделений предприятий, определении рыночной стоимости и др. [36, с. 22-27]

В случае имиджа, как потенциала предприятия, необходимо сказать следующее. Работа на потребителя не должна сводиться к удовлетворению его сегодняшних запросов: потребитель не знает, каков может быть продукт будущего, и задача предприятия - разработать и предложить такой продукт. Иными словами, не идти на поводу у потребителя, а формировать его потребности. Недостаточно предугадать, что может случиться с компанией в будущем, необходимо проектировать будущее, т.е. управлять им.

Если М. Портер [34, с. 122] считал, что конкурентоспособность фирмы заключена в «решающем звене» цепочки создания потребительских ценностей, то Г. Хэмел и К.К. Прахалад доказывали, что конкурентоспособность создается в масштабе всей компании, когда весь ее коллектив и, прежде всего высшие менеджеры единодушны в том, как двигаться к будущему [56, с. 82].

Поэтому, особого внимания в системе конкурентных преимуществ предприятия заслуживает оценка человеческого потенциала организации.

Человеческий потенциал организации включает уникальные практические навыки работника, его интуицию, быстроту реакции, способность к принятию решении, креативность мышления, патенты, лицензии, бренды, базы данных, внутреннюю нормативную документацию, локальные сети и т.п.

В свою очередь, лицензии, бренды и т.п. являются физическими (материальными) и нематериальными формами знаний, т.е. использованным потенциалом организации, который называют человеческим капиталом организации [8, с.127]

Человеческий потенциал предприятий все более активно начинает применяться для формирования и реализации системы конкурентных преимуществ и извлечения значительно большего дохода посредством использования нестандартных подходов и решений и более все эффективно используется для обеспечения роста предприятия.

Однако помимо технологического, производственного и человеческого потенциала, в настоящее время на конкурентное преимущество огромное влияние оказывает экономический потенциал поставщиков.

Влияние экономического потенциала поставщиков, главным образом, зависит от того, насколько важными являются эти составляющие затрат для предприятия. Если поставки определенной группы поставщиков занимают ощутимую долю от общих затрат, то степень влияния со стороны поставщиков увеличивается. Влияние поставщиков сильнее, если имеют место следующие факторы [56, с. 84-86]:

- затраты на производство играют важную роль для предприятия;

- продукция поставщиков дифференцирована настолько, что предприятию трудно и дорого перейти от одного поставщика к другому;

- предприятие не является важными клиентом для фирм-поставщиков, т. е. поставщики не замкнуты на определенную отрасль;

- со стороны одного или нескольких поставщиков существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли предприятия.

Поэтому, необходимо более тщательно подходить к выбору поставщиков и уделять значительное внимание изучению их экономического потенциала.

Таким образом, под финансово-ресурсным потенциалом предприятия будем понимать денежные средства, имущество предприятия, персонал, экономический потенциал поставщиков, а также положительная репутация (имидж) предприятия у органов государственной и местной власти, партнеров по бизнесу и покупателей [51, с. 39-40].

На обычном рынке товар определяет судьбу рыночной и всей хозяйственной политики предприятия-производителя. Уже в силу этого обстоятельства вся совокупность мер, связанных с товаром, т. е. его создание, производство и совершенствование, реализация на рынках, сервисное и предпродажное обслуживание, разработка рекламных мероприятий, а также снятие товара с производства, бесспорно, занимает центральное место во всей деятельности производителя и называется товарной политикой производителя.

Предпочтение должно отдаваться такому составу товарного ассортимента, который обеспечивает в течение продолжительного периода постоянное превышение (или, как минимум, сбалансированность) прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, над потребностями в финансовых ресурсах, необходимых для поддержания конкурентоспособности предприятия.

Товарная стратегия - это долговременный курс товарной политики, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение принципиальных задач, т.е. политика компании в отношении ассортимента продуктов, которые она поставляет на рынок [33, с. 42].

При принятии управленческих решений по ассортименту продукции и продвижении его на рынке для выбора стратегических позиций производственной системе (предприятию) целесообразно использовать концепции стратегических зон хозяйствования (СЗХ), зон стратегических ресурсов (ЗСР) и групп стратегического влияния (ГСВ) [56, с. 206].

Анализ потенциальных характеристик СЗХ, ЗСР и ГСВ позволяет определить наиболее рациональные направления стратегии развития предприятия и направления инвестирования.

Определение границ СЗХ представляет собой сложную многофакторную задачу. В литературе в той или иной форме излагаются принципы определения СЗХ, предложенные И. Ансоффом [3]. В соответствии с его трактовкой СЗХ предъявляет спрос на продукцию, для изготовления которой необходима определенная технология.

По мнению А.П. Градова [56, с.208] понятие «технология» должно быть расширено до понятия «стратегический потенциал фирмы».

Если характер располагаемых ресурсов позволяет предприятию в течение продолжительного времени удовлетворять разнообразные и изменяющиеся требования к продукции, предъявляемые определенной группой потребителей (сегмент рынка) без коренной реконструкции и технического перевооружения производственного аппарата, эту группу потребителей можно рассматривать в качестве потенциальной СЗХ предприятия.

Иначе говоря, границы стратегической зоны хозяйствования таковы, что внутри этой зоны создаются предпосылки для достижения высокого уровня конкурентных преимуществ.

Поскольку достичь конкурентных преимуществ в рамках чрезмерно широких границ СЗХ достаточно сложно, необходимо оптимизировать широту границ СЗХ. В этом случае оптимальной следует признать СЗХ (стратегическую зону хозяйствования), в границах которой достигается максимальная величина отношения потенциального эффекта предотвращения банкротства к адаптационным издержкам.

До тех пор, пока соотношение между эффектом предотвращения банкротства и уровнем адаптационных издержек превышает единицу, эта часть товарного ассортимента осознается предприятием как привлекательная стратегическая зона хозяйствования [56, с.209].

Таким образом, стратегическая зона хозяйствования может быть определена как часть внешней среды, в границах которой обеспечивается превышение величины потенциального эффекта предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия в стратегической перспективе над величиной издержек, связанных с адаптацией стратегического потенциала фирмы к разнообразию предъявляемого этой зоной спроса на товары и услуги.

Для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ) применяют разные подходы. Одним из них является подход, предложенный Бостонской консультативной группой (БКГ) США и представленный на рисунке 8.

Его суть заключается в определении с помощью матрицы соотношения роста объема спроса и показателя, характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей фирме, к доле рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту.

Это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции предприятия в перспективе. Для каждой стратегической зоны хозяйствования делается оценка приведенных двух параметров, вписываются в соответствующие клетки.


Рисунок 8 - Матрица БКГ

Матрица БКГ помогает выполнять две функции: принять решение о намеченных позициях на рынке и распределить стратегические денежные средства между стратегическими зонами хозяйствования в будущем, т.е. определять оптимальную товарную политику предприятия.

Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования основана на следующих принципах:

1. Глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют предприятие.

2. Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую стратегическую зону хозяйствования и оценка степени нестабильности в этой зоне.

3. Необходима экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности в рассматриваемых СЗХ.

4. Анализ факторов, определяющих спрос, и оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.

5. Оценка общих сдвигов в тенденциях роста в перспективе.

6. Корректировка экстраполяции с помощью оценки общих сдвигов.

С помощью анализа степени конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности дается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности (таблица 3). Такая оценка более реалистична, чем по матрице БКГ.

Таблица 3 - Оценка изменений в прогнозируемом росте спроса в СЗХ


Параметры
Шкала интенсивности
-5 +5
1
Темп роста соответствующего сектора экономики
понизится ЇЇповысится
2
Прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения
понизится ЇЇповысится
3
Динамика географического расширения рынка
расширение ЇЇсужение
4
Степень устаревания продукции
снизиться ЇЇ повысится
5
Степень обновления продукции
снизиться ЇЇ повысится
6
Степень обновления технологии
снизиться ЇЇ повысится
7
Уровень насыщения спроса
повысится ЇЇ снизиться
8
Общественная приемлемость товара
понизится ЇЇповысится
9
Государственное регулирование издержек
ужесточится ЇЇослабеет
10
Государственное регулирование роста
ужесточится ЇЇослабеет
11
Неблагоприятные факторы для роста / рентабельности
возрастут ЇЇуменьшаться
12

Благоприятные факторы для

роста /рентабельности
уменьшаться ЇЇ возрастут
13
Общая оценка изменений в перспективе роста
-5 ЇЇ0ЇЇ +5

Сочетание перспектив роста, рентабельности и возможного уровня нестабильности, представленных в таблице 3 дает возможность получить общую оценку привлекательности стратегической зоны хозяйствования [56, с. 226]:

Псзх = б G + вС + гП + д Т (1)

где:

G - перспективы роста, Р - рентабельность, Т/О - возможный уровень нестабильности, Т - неблагоприятные тенденции, О - благоприятные тенденции.

б, в, г, д - коэффициенты относительного вклада каждого фактора. Их сумма равна единице.

Проблема выбора СЗХ, в которых предприятие намерено осуществлять свою деятельность, состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью (рентабельностью). Оценка изменения рентабельности осуществляется по параметрам, представленным в таблице 4.

Таблица 4 - Оценка изменения рентабельности в СЗХ


Параметры
Шкала интенсивности
-5 +5
1
Колебания рентабельности
отсутствуютЇЇ очень велики
2
Колебания продаж
отсутствуютЇЇ очень велики
3
Колебания цен
отсутствуютЇЇ очень велики
4
Цикличность спроса
отсутствуютЇЇ очень велики
5
Характеристика структуры рынка

высокая ЇЇ равномерное

концентрация распределение
6
Стабильность структуры рынка
высокаяЇЇ низкая
7
Обновление состава продукции
редкоеЇЇ очень частое
8
Продолжительность жизненных циклов
большаяЇЇ малая
9
Затраты, необходимые для доступа (ухода) на товарный рынок
высокиеЇЇ низкие
10
Агрессивность ведущих конкурентов
низкая ЇЇ очень высокая
11
Интенсивность торговой рекламы
низкая ЇЇ очень высокая
12
Послепродажное обслуживание
отсутствует ЇЇ значительное
13
Степень удовлетворения потребителей
очень высокЇЇ очень низок
14
Государственное регулирование конкуренции
отсутствует ЇЇ очень жесткое
15
Давление потребителей
слабое ЇЇ очень сильное
16.
Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности
-5 ЇЇ0ЇЇ +5

Такое равновесие может быть достигнуто, прежде всего, балансированием жизненных циклов СЗХ, которое состоит в последовательном сосредоточении усилий предприятия на обслуживании СЗХ, находящихся в разных фазах жизненного цикла [56, с. 224].

Инструментом для уравновешивания близких и далеких перспектив развития товарной стратегии может служить матрица баланса жизненных циклов, представленная в Приложении А, рисунок 1.

С помощью данной матрицы проводят следующие действия:

1) распределяют СЗХ с необходимой информацией между соответствующими клетками - краткосрочного и долгосрочного блоков матрицы. Информация: фаза жизненного цикла; будущий КСФ (конкурентный статус фирмы); потенциальная емкость рынка; доля предприятия на рынке и объем продаж в данной СЗХ; стратегические капитальные вложения, планируемые для данной фазы жизненного цикла.

2) суммируют объемы продаж и прибылей на ближайшую и длительную перспективу и вписывают результаты в верхние ячейки клеток по строкам «экстраполяция» в обоих блоках матрицы. Производят сложение по горизонтали.

3) определяют контрольные показатели объемов продаж и прибылей на ближайшую и длительную перспективу и выписывают эти данные в нижние ячейки соответствующих клеток.

4) распределяют вклады различных СЗХ в достижение контрольных показателей по фазам жизненных циклов (на основе контрольных цифр объемов продаж и прибылей).

5) определяют степень соответствия планируемых капитальных вложений требуемым по фазам жизненного цикла (вписываются в ячейки «экстраполяции капитальных вложений»).

6) распределяют объемы капитальных вложений по фазам жизненного цикла (вписываются в ячейки «контрольных цифр»).

7) проверяют обеспеченность ресурсами.

8) определяют необходимые изменения в наборе СЗХ.

Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус (КСФ). Диаметр кружка характеризует потенциальную емкость рынка, заштрихованная часть - долю предприятия на этом рынке.

После того как определен набор СХЗ, необходимо исследовать устойчивость этого набора к потенциальным стратегическим неожиданностям, а также выявить стратегию взаимодействия между стратегическими зонами хозяйствования, обеспечивающую выживаемость предприятия в условиях нестабильности внешней среды.

Чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды, чем более жестка конкуренция в выбранных СЗХ, тем большее значение приобретает использование концепции синергизма для обеспечения выживаемости производственной системы (предприятия).

Предпочтительный вариант набора СЗХ выбирается на основе комплексной оценки соответствия каждого потенциального варианта набора, принятого на основе предварительного анализа, значениям указанных ориентиров и приоритетов. В простейшем виде оценки могут даваться в балах по шкале от 0 до 10. Оценка набора в баллах сравнивается с максимальной величиной, как представлено в Приложении А, таблица 2.

Как видно из данной таблицы, набор PF2 имеет более близкую к максимальному значению оценку. Набор, удовлетворяющий указанным ограничениям, подвергается дальнейшему детализированному анализу.

Привлекательность каждой СЗХ оценивается относительно следующих критериев:

- Потенциально достижимого роста спроса на товары фирмы;

- Потенциально достижимой рентабельности продаж;

- Потенциальной гибкости производственного аппарата предприятия;

- Возможности получения синергического эффекта;

- Ожидаемого в стратегической перспективе риска.

Для оценки приоритетов той или иной СЗХ и оценки значимости каждого критерия строят соответствующее числу принятых критериев количество матриц для разных сочетаний вариантов уровня благоприятствования внешних условий и уровня стратегического потенциала фирмы.

1) С помощью соответствующих матриц парных сравнений Т. Саати [37, с. 157-162], представленных в таблице 5, рассчитывают глобальные веса иерархической пирамиды.

На основе расчета глобальных весов иерархической пирамиды получают нормализованную матрицу, представленную в таблице 7.

Таблица 5 - Определение приоритетов при выборе СЗХ

Критерии
Рост
Рентабельность
Гибкость
Риск
Рост
1
3
2
1
Рентабельность
0,33
1
1
0,5
Гибкость
0,5
1
1
1
Риск
1
2
1
1
Вектор ч
2,83
7
5
3,5

Таблица 6 - Нормализованная матрица

Критерии
Рост
Рентабельность
Гибкость
Риск
Вектор У
Рост
0,353
0,428
0,4
0,286
1,467
Рентабельность
0,116
0,143
0,2
0,143
0,602
Гибкость
0,176
0,143
0,2
0,286
0,805
Риск
0,353
0,286
0,2
0,286
1,119
У
3,993

В результате расчетов суммарное значение вектора У равно 3,993.

2) Приведение вектора У к стандартизованному виду путем деления каждого элемента вектора на сумму = 3,993 в итоге даст следующие значения:

(У) = 0,367; 0,151; 0,201; 0,280.

3) Аналогично строят четыре (по числу критериев) матрицы парных сравнений приоритетов обслуживания той или иной СЗХ (таблица 7).

Таблица 7 - Потенциальный рост спроса на товары (рост)

Рост спроса
СЗХ-1
СЗХ-2
СЗХ-3
СЗХ-4
СЗХ-1
1
4
6
7
СЗХ-2
0,25
1
2
3
СЗХ-3
0,17
0,5
1
1
СЗХ-4
0,14
0,33
1
1

Полученные в таблице 7 оценки потенциального роста спроса участвуют в дальнейшем расчете обобщенных приоритетов.

4) дальнейший расчет обобщенных приоритетов как суммы по строкам произведений оценок каждой СЗХ относительно каждого критерия, полученного из соответствующих матриц, на вес каждого критерия, представлен в таблице 8.

Таблица 8 - Расчет обобщающих оценок приоритетности СЗХ

СЗХ
Характеристики критериев привлекательности СЗХ и оценки приоритетов каждого критерия

Обобщенные показатели приоритетов

СЗХ

Рост

0,367

Рентабельность

0,151

Гибкость

0,201
Риск 0,280
1
0,626
0,252
0,482
0,587
0,530
2
0,195
0,097
0,162
0,256
0,191
3
0,095
0,055
0,193
0,099
0,109
4
0,084
0,596
0,163
0,058
0,186
0,626*0,367 +0,252*0,151+0,482*0,201+ 0,587*0,280 = 0,530

Из таблицы 8 следует, что наиболее привлекательной для предприятия с точки зрения критериев является СЗХ-1, получившая наивысшую оценку 0,530.

В условиях рыночной экономики в России, самостоятельности предприятий в принятии решений по ведению бизнеса, а также ответственности за результаты своей деятельности возникает необходимость непрерывного стратегического развития, поэтому в следующем параграфе теоретической будут рассмотрены основные этапы формирования стратегии развития предприятия.

1.3 Этапы формирования стратегии развития предприятия

Внедрение системы стратегического управления предприятием способствует определению эффективных направлений в осуществлении финансово-хозяйственной деятельности предприятия, ориентации в финансовых возможностях и перспективах, возникающих в сложившейся экономической системе страны. Решение данных вопросов обеспечивает стратегия предприятия [51, с. 39].

Систематизация этого вопроса в доступной форме дана в работе А.М. Столбова и Т.М. Байбуриной [42] и в исследовании Т.М. Байбуриной [4], где приведена оценка подходов других аналитиков, и изложено своё видение вопроса в виде схемы, представленной на рисунке 9.


Рисунок 9 - Схема формирования стратегии компании

Как видно из рисунка 9 стратегия организации определяется формулировкой цели и основана на типовых (эталонных) стратегиях, которые базируются на функциональных стратегиях (политиках).

Формирование стратегии, по мнению Н.В. Бойко [6], осуществляется в несколько этапов, последовательность которых определяется логикой процесса и подтверждена широкой практикой применения.

Главное при формировании стратегии заключаются в определении содержания стратегии и в степени контроля процесса ее создания. Общая схема процесса представлена на рисунке 10.


Рисунок 10 - Основные этапы формирования и реализации стратегии

Формирование стратегии состоит нескольких этапов: видение, саму разработку и воплощение. При этом воплощение выбранной стратегии обязательно подвергается диагностике и корректировке в соответствии с целями развития предприятия.

Формирование политик в организации есть результат построения функциональных стратегических планов исходя из узких целей определённого подразделения (или направления).

Однако при многообразии функциональных политик организации необходимо обеспечить их совместимость. Если каждая отдельно взятая функциональная политика разработана адекватно миссии и главной стратегической цели организации и направлена на реализацию мероприятий для её достижения, то все функциональные политики будут совместимы между собой [42, с.28].

При этом роль функциональной стратегии заключается в создании и развитии управленческих ориентиров для достижения намеченных целей организации и поддержке общей деловой стратегии.

Для эффективной реализации стратегии предприятия необходимо создать систему функциональных стратегий, особое место среди которых занимает финансовая стратегия [51, с. 40].

В этой связи в последние годы некоторые отечественные и зарубежные исследователи стали уделять большое внимание не только вопросам формирования общей стратегии предприятия, но и финансовой стратегии, рассматривая ее в качестве ключевой функциональной стратегии.

Процесс непрерывного стратегического развития предприятия представлен в работе А.И. Хорева с соавторами [51, с. 41] в виде схемы, представленной на рисунке 11:


Рисунок 11 - Процесс непрерывного стратегического развития предприятия

Особое внимание при формировании финансовой стратегии уделяется [46, с.212]:

- выявлению денежных доходов;

- мобилизации внутренних ресурсов;

- максимальному снижению себестоимости продукции;

- правильному распределению и использованию прибыли;

- определению потребности в оборотных средствах;

- рациональному использованию капитала предприятия.

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Финансовая стратегия должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться [2, с. 83].

Создание новых конкретных стратегий развития должно основываться на новых обобщающих гипотезах и разработках проблем стратегического управления организациями. Формирование стратегии осуществляется поэтапно, как представлено на рисунке 12:


Рисунок 12 - Этапы формирования стратегии развития организации

Каждый из названных на схеме рисунка 12 этапов требует применения определённых методов, которые сведены в таблице 9.

Таблица 9 - Матрица системы методов формирования стратегии

Наименование

методов
Наименование этапов стратегии
Организационный

Диагностика внешней

среды
Диагностика внутренней среды
Формирование стратегии
Разработка планов реализации
Экспертного оценивания
+
+
Статистических оценок
+
+
SWOT-анализ
+
PEST-анализ
+
Организационной диагностики
+
+
Моделирования
+
+
Синтеза
+
Матричный
+
+
Тестирования
+
Декомпозиции
+
PLAR
+
Сбалансированная система показателей
+
+

Составленная матрица позволяет увидеть, какие методы применяются на каждом этапе формирования стратегии развития компании.

Формирование стратегии уже действующего предприятия, и при условии сохранения вида деятельности, имеет ряд особенностей в сравнении с разработкой стратегии «с нуля», а именно:

1) Во-первых, накоплен определенный опыт, как положительный, так и отрицательный, который необходимо учитывать.

2) Во-вторых, существуют «начальные условия» в виде сложившейся структуры управления, ведения бизнеса, положения компании на рынке.

3) В третьих - человеческий фактор, определяющий как движущую, так и тормозящую силы в реализации проектов.

Иными словами, формирование новой стратегии и проведение мероприятий по изменению уже существующей различны. Однако, основные этапы в стратегическом менеджменте при формировании стратегий развития достаточно очевидны: стратегический анализ, выбор и доводка стратегий, реализация и контроллинг [41, с. 20].

М. Серов [41] предлагает карту основных возможностей реализации бизнеса, представленную на рисунке 13.


Рисунок 13 - Карта основных возможностей развития бизнеса

На карте рисунка 13 показаны все варианты развития, которые может предоставить рынок предприятию, начиная от создания принципиально новых продуктов и заканчивая продажей мощностей компании.

Однако не всегда удается достичь поставленных целей и реализовать даже самую продуманную стратегию. Практики от консалтинга выделяют четыре основных барьера на пути исполнения стратегии [39, с. 14]:

- «Видение»: только 5 процентов сотрудников понимают стратегию;

- «Люди»: только 25 процентов менеджеров имеют стимулы, связанные со стратегией;

- «Ресурсы»: в 60 процентах компаний отсутствует связь между бюджетом и стратегией;

- «Менеджмент»: руководство 85 процентов компаний тратит на обсуждение стратегии менее часа в месяц.

Таким образом, формирование стратегии - подразумевает установку направления, исходя из миссии организации, установку конкретных целевых установок, а также процесс собственно формирования стратегии. Конечным пунктом формирования стратегии является стратегический план, направленный на повышение конкурентоспособности предприятия [30].

Формирование экономических политик в организации есть результат построения функциональных стратегических планов исходя из узких целей определённого подразделения (или направления). Исходя из существа и особенностей формирования стратегии, можно выделить следующие этапы формирования стратегии [56, с. 162]:

1. Анализ нестабильности внешней среды предприятия и выбор вида стратегического управления, наиболее приемлемого для прогнозируемого уровня нестабильности в исследуемой перспективе.

2. Анализ достигнутого уровня конкурентного статуса предприятия и выявление локальных (функциональных) стратегических целей, достижение которых позволяет обеспечить конкурентное преимущество предприятия.

3. Выбор наиболее экономически эффективных средств достижения стратегических целей за счет усиления стратегического потенциала предприятия и более полного использования благоприятных условий внешней среды.

4. Разработка и реализация стратегической программы технического и социального развития предприятия на планируемую перспективу, корректирование ее с учетом анализа «обратных связей».

При этом процесс формирования товарной стратегии предприятия представляет собой комплекс важнейших взаимоувязанных управленческих решений, связанных управлением стратегическим набором действующих и потенциальных стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и определения ассортимента конечных продуктов деятельности предприятия для каждой СЗХ.

Поэтому, при формировании стратегии развития исследуемого предприятия будем исходить из основных этапов, представленных на рисунке 12, используя методы, представленные в таблице 9.

На организационном этапе будут использоваться методы организационной диагностики, анализа слабых и сильных сторон предприятия и экспертного оценивания конкурентных преимуществ предприятия; на этапе диагностики внешней среды - проведена оценка состояния и тенденций отрасли в масштабах мировой экономики и экономики страны и оценка состояния и тенденций отрасли самарского региона.

Диагностику внутренней среды или этап диагностики состояния предприятия будет проведена с помощью методов экспертного оценивания и статистических оценок для определения внутренних факторов, определяющих стратегическое развитие предприятия, таких как потенциал организационной структуры, человеческий (трудовой), финансовый и товарный потенциал.

На этапе формирования стратегии развития с помощью методов моделирования и сбалансированной системы показателей будут определены стратегические (приоритетные) направления развития предприятия и дано их описание.

2 Экономическая характеристика ООО «Теща» и оценка влияния управления стратегическим потенциалом на сложившееся положение дел

2.1 Характеристика организационно-правовой формы исследуемого предприятия и оценка его конкурентных преимуществ

Общество с ограниченной ответственностью «Теща» учреждено Решением Учредителя № 1 от 02.02. 1999 года и действует на основании Устава с изменениями, зарегистрированными ИМНС России по Ленинскому району г. Самары 25.03.2004 года (ГРН 2046300444287), в связи с изменением состава Учредителей (Приложение Б).

ООО «Теща» учреждено и действует в порядке, предусмотренном Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ, учредительными документами и другими правовыми актами, действующими на территории Российской Федерации.

Правоспособность ООО «Теща» возникла с момента его создания и регистрации учредительных документов в установленном порядке. Общество может иметь гражданские права, соответствующие целям его деятельности, предусмотренные в его учредительных документах, и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Как указано в Уставе ООО «Теща» (Приложение Б) целью создания Общества является осуществление предпринимательской деятельности и на этой основе получение прибыли.

Организационно-правовая форма хозяйствования ООО «Теща» определяет содержание финансовых отношений в процессе формирования уставного (складочного) капитала. Уставный капитал Общества является частью его имущества, используемого для предпринимательской деятельности, и определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы кредиторов Общества.

ООО «Теща» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

Уставный капитал Общества разделен на доли, которые выражены соответствующим процентом в уставном капитале Общества. Размеры долей участников составляют по 4 000 (Четыре тысячи) рублей у каждого, что соответствует 50 % Уставного капитала Общества.

На момент регистрации Общества минимальный размер Уставного капитала законодательно был определен в 8000 рублей.

Основным направлениям деятельности Общества является деятельность в области производства и реализации замороженных полуфабрикатов под торговой маркой «От тещи».

Отдельным направлением деятельности ООО «Теща» являются продукты, реализуемые под ТМ «Зебра» и «Зебра Фаст Фуд».

В настоящее время пищевая и перерабатывающая промышленность страны, по-прежнему, представляет собой одну из стратегических отраслей экономики, которая призвана обеспечить население России необходимыми по количеству и качеству продуктами питания.

Особое место на этом рынке занимают предприятия, относящиеся к рынку замороженных полуфабрикатов.

Но, несмотря на то, что доля замороженных полуфабрикатов в общем объеме продовольственного рынка России еще незначительна, рынок продолжает расти. Об этом свидетельствуют темпы прироста [16]:

Тпр2006/2005 +20%;

Тпр2007/2006 +14 %;

по прогнозам Тпр2008/2007 +11,6 -12%.

Мировой рынок заморозки развивается гораздо стремительнее российского. Если в Америке 70 % товара на продовольственном рынке занимают замороженные продукты, то в России их доля составляет лишь 17 %.

В настоящее время категория замороженных мясных полуфабрикатов включает множество различных продуктов - от котлет до мясных готовых обедов.

На российском рынке присутствуют чисто русские замороженные полуфабрикаты, такие как пельмени и блинчики, которые являются абсолютным лидером в структуре рынка замороженных полуфабрикатов.

Емкость российского рынка замороженных продуктов оценивается сейчас в 60-70 млрд. евро. Есть основания предполагать, что рынок будет увеличиваться и в будущем. Ведь реальные доходы населения растут уже шестой год подряд, а именно этот фактор и определяет динамику рынка продовольствия.

За годы инвестиционного бума, ведущие российские участники рынка успели провести коренную модернизацию и внедрить новые технологии. По сравнению с 1997 годом износ основных фондов пищевых компаний сократился на 20,8 процентных пункта, составив к началу 2007 года в среднем 25,7 %. Причем у ведущих производителей этот показатель существенно ниже.

Так что по качеству продукции крупные отечественные предприятия не уступают иностранным компаниям. К тому же отрасль пережила период консолидации, и крупные российские холдинги вполне готовы к конкуренции с западными компаниями [18].

Таким образом, рынок замороженных полуфабрикатов динамично развивается и растет, появляются новые сложнорецептурные продукты [17].

Но в мире изобилия и перемен потребитель вынужден постоянно проверять все новое на надежность и качество, поэтому затоваренный рынок требует от предприятий отрасли новых подходов к организации управления производством и продвижения товара для достижения конкурентного преимущества.

Самарский рынок почти полностью монополизирован двумя наиболее крупными фирмами:

- ООО «Теща» (Самара)

- комбинатом питания «У Палыча».

В последнее время на рынке активизировали себя такие торговые марки как «Ваш повар» и «Зимушка».

Однако, основным конкурентом ООО «Теща» из Самарских производителей и лидером является комбинат питания, производящий продукцию под торговой маркой «От Палыча».

Анализ результатов исследования стратегии исследуемой организации в области конкурентоспособности будем осуществлять на основе методик, предложенных М.Портером [34] и Ж-Ж. Ламбеном [25].

К сожалению, ООО «Теща» в последние два года свои лидирующие позиции потеряла, хотя ранее успешно представляла свою продукцию на выставке «Пельмени» и претендовала на торговую марку общероссийского значения.

Основными конкурентным преимуществом продукции ООО «Теща», по мнению продавцов, является:

- удачно сочетающиеся цена,

- вкус и качество,

- полуфабрикаты пользуются повышенным спросом у населения.

Основными составляющими качества продукции ООО «Теща» являются:

- применяемые современные, эффективные технологические процессы изготовления продукции,

- входной контроль всех применяемых исходных материалов,

- контроль за технологией изготовления продукции,

- лабораторные испытания продукции в процессе производства и заморозки.

На основе анализа слабых и сильных сторон предприятия, его возможностей, составляем таблицу 10 с конкурентными преимуществами ООО «Теща» на самарском рынке замороженных полуфабрикатов.

Таблица 10 - Конкурентные преимущества ООО «Теща»

Направления конкурентного преимущества организации

По сравнению

с «У Палыча»
1 Преимущества во внешней среде
1.1 Макросреда
0
1.2 Инфраструктура региона
0
1.3 Микросреда
-5
- Конкуренция на «выходе» организации
0
- Доли рынка, занимаемые субъектами
-5
- Контактные аудитории
0
- Маркетинговые посредники
0
- Законодательство
0
2 Преимущества во внутренней среде
2.1 Технологии
+5
- Преимущества по информационным технологиям
0
- Преимущества по технологиям производства
+5
- Преимущества по технологиям обслуживания производства
0
2.2 Организация процессов
-3
- Преимущества в структуре предприятия
-2
- Преимущества в организации производства
-3
- Преимущества в организации труда
+5
- Преимущества в системе менеджмента предприятия
-5
- Послепродажное сервисное обслуживание
+2
2.3 Ресурсы
+10
- Преимущества в качестве и стоимости сырья, материалов, энергии
+2
- Преимущества в квалификации и стоимости трудовых ресурсов
+3
- Преимущества в финансовом обеспечении предприятия
0
- Преимущества в качестве основных производственных фондов
+5
3 Преимущества в качестве и ресурсоемкости выпускаемых товаров, новшеств и т. п.
+9
3.1 Товары
+6
- Качество товаров
-2
- Цена
+5
- Ресурсоемкость у потребителя
+3
- Качество сервиса
0
3.2 Новшества
+3
4 Преимущества рынков
-10
- По объему рынков
-5
- По оперативности и надежности финансовых операций
-5
Всего
+1

Несмотря на незначительное положительное значение конкурентного преимущества (+ 1) над комбинатом питания «У Палыча», необходимо отметить, что одни из важнейших показателей конкурентного преимущества как цена товаров, новшество и технологии для анализируемой фирмы по балльной оценке значительно выше.

Конкурентные преимущества достигаются благодаря более дешевым трудовым ресурсам, цене продукции и новым продуктовым линиям.

Разработку нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия представим в таблице 11.

Таблица 11 - Индикаторы конкурентоспособности товара

Критерии

Весомость

(всего 100)
Диапазон оценок по рынкам 1-5:

низкая

1

средняя

3

высокая

5
Относительная доля рынка
25
<1/3 лидера
>1/3 лидера
лидер
Издержки
25
> прямого конкурента

= прямому конкуренту


< прямого конкурента

Отличительные

свойства
10

Товар типа «как все»

Товар слабо дифференцирован

Уникальное предложение

Степень освоения технологии
25

С трудом

Легко

Полностью

Метод продаж
5

Посредники не контролируются

Посредники контролируются

Прямые продажи

Имидж (известность)
10
Отсутствует
Размыт
Сильный
100

То таблице 11 относительная доля рынка для ООО «Теща» составляет >1/3 лидера (комбинат питания «У Палыча»). Издержки равны издержкам основного конкурента. Технология производства и заморозки освоена предприятием полностью. Продукция ООО «Теща» обладает большой известностью на Самарском рынке замороженных полуфабрикатов.

Поэтому привлекательность рассчитаем следующим образом:

(0,25*3 + 0,25*3 + 0,10*1 + 0,25*5 + 0,05*5 + 0,10*3)/6 *100 = 0,57*100 = 57

Полученная величина характеризует привлекательность продукции ООО «Теща» в 57 баллов чуть выше средней.

2.2 Анализ внутренних факторов, определяющих стратегическое развитие предприятия

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, стратегией развития, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий [33, с.27].

В рамках структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Анализ организационной структуры показал, что ООО «Теща» присуща линейно-функциональная структура управления, которую необходимо реорганизовать, так как она тормозит развитие организации и мешает эффективному финансовому управлению организацией.

К исполнительным органам Общества с ограниченной ответственностью ООО «Теща» относятся президент и директор. Президент ООО «Теща» осуществляет организацию стратегического развития Общества. Директор осуществляет оперативную деятельность Общества и координирует деятельность всех структурных подразделений. Структура управления организации ООО «Теща» приведена в Приложении Б, рисунок 1.

Анализ организационной структуры показал, что ООО «Теща» присуща линейно-функциональная структура управления, которую необходимо реорганизовать, так как она тормозит развитие организации и мешает эффективному финансовому управлению организацией.

Во всей совокупности стратегических ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы.

Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия.

Показатели численности и состава персонала по группам и категориям регламентируются в соответствии с Инструкцией по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих.

Согласно штатному расписанию (Приложение Б), утвержденному 01.07.2007 г. директором, в ООО «Теща» - 332,5 штатных единицы.

Однако штатное расписание составлено не в соответствии с требованиями постановления Госкомстата РФ (№ 1 от 5 января 2004 г.), что приводит к определенным сложностям при аналитической работе и не позволяет оценить эффективность персонала по категориям и по структурным подразделениям (видам продукции).

В Приложении Б представлено штатное расписание в соответствии с нормативными требованиями и с рекомендациями по реорганизационной политике.

Изменение численности трудового потенциала ООО «Теща» по годам представлено в таблице 12 и на рисунке 14.

Таблица 12 - Структура численности работников предприятия «Теща» за 2005-2007 годы (по данным организации)

Персонал
2005г.
2006г.
2007г.

Абсолютное изменение, чел.

2006/2005
2007/2006
Административно-управленческий
5
9
12
+4
+3
Торгово-оперативный
10
15
24
+5
+9
Вспомогательный
50
85
134
+35
+49
Общая численность работников
65
109
170
+ 44
+61

Данное распределение численности персонала предприятия не позволяет проанализировать эффективность деятельности предприятия в целом и по структуре производства.

Вспомогательный персонал по данным ООО «Теща» включает и работников производственного отдела, производящих продукцию, и обслуживающий персонал.

В этой ситуации невозможно точно определить себестоимость продукции по ее элементам, которые определяются в бухгалтерском учете на счетах 20,25,26.

Поэтому невозможно определить правильно прямые и косвенные расходы на производство, расходы на административно-управленческий аппарат, а также коммерческие расходы (по счету 44 «Расходы на продажу» для торговых организаций).

2005 год
2006 год
2007 год
Рисунок 14 - Структура численности работников предприятия «Теща»

Данные, представленные на диаграммах рисунка 14, что наибольшая доля в структуре персонала ООО «Теща» принадлежит вспомогательному персоналу.

При этом наблюдается рост доли вспомогательного персонала с 76,9% в 2005 году до 78,9% в 2007 году.

Доля управленческого персонала, наоборот, имеет тенденцию к снижению с 7,7% в 2005 году до 7,0 % в 2007 году.

Анализ эффективности использования персонала ООО «Теща» представлен в таблице 13.

Таблица 13 - Анализ эффективности использования персонала ООО «Теща»

Показатели
2005г.
2006г.
2007г.
Абсол. изменение
2006/2005
2007/2006
Выручка, тыс. руб.
48720,0
50136,0
64034,0
+ 1416,0
+13898,0
Общая численность работников, чел.
65
109
170
+ 44
+61
Годовая выручка на 1 работника, руб./ чел.
749,538
459,963
376,671
-289,575
-83,292
Месячная выручка на 1 работника, руб. /чел.
62,462
38,33
31,389
-24,132
-6,941

Анализ данных таблицы 13 показывает, что потенциал персонала предприятия используется неэффективно. Наблюдается явная тенденция снижения годовой и месячной выработки, несмотря на значительный рост цен за анализируемый период.

Если месячная выручка в 2005 году составляла 62,462 тыс. руб. на одного работника, то в 2007 году она снизилась почти в 2 раза по сравнению с 2005 годом.

Неправильный учет трудового потенциала организации, не позволяет правильно сформировать политику в области затрат на персонал и выявить резервы роста производительности труда, а также возможности сокращения расходов на аппарат управления.

Таким образом, такие факторы, как организационная структура и человеческий потенциал не рационально используются на анализируемом предприятии, вследствие неэффективного менеджмента.

Анализ финансового потенциала анализируемого предприятия проводился на основе данных бухгалтерской финансовой отчетности, представленных в Приложении В.

При анализе использовалась программа «ФинАнализ 3.0» (Приложение В) и методика, представленная в работах О.В. Грищенко, Т. А. Гусевой, Г.В. Савицкой, А.Д. Шеремета, Р.С. Сайфулина и Е.В. Негашева, В.А. Чернова [12; 13; 38; 52; 53; 54].

Анализ ФСП был проведен по следующим блокам:

1. Оценка имущественного положения и структуры капитала.

2.Оценка эффективности и интенсивности использования капитала.

3.Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности.

4.Оценка кредитоспособности и риска банкротства.

Структура имущества ООО «Теща» представлена на рисунке 15.

Рисунок 15 - Динамика изменения структуры имущества ООО «Теща» за 2005-2007 годы

Диаграмма рисунка 15 показывает рост имущества ООО «Теща», причем в структуре имущества значительная доля принадлежит оборотным активам (запасам и дебиторской задолженности) и заемному капиталу (долгосрочным и краткосрочным займам).




2005 год
2006 год
2007 год

Рисунок 16 - Структура имущества ООО «Теща»

Анализ диаграмм на рисунке 16 показывает, что доля собственного капитала в структуре имущества снизилась с 8,02% (2005 г.) до 1,05% (2007 г.). Доля заемного капитала в структуре имущества наоборот выросла с 41,98% (2005 г.) до 48, 79 % (2007 г.).

Оценка и динамика имущественного положения ООО «Теща» представлена в таблице 14.

Таблица 14 - Динамика структуры имущества (2005-2007 годы)

Структура имущества
Годы
2005
2006
2007
Актив
1. Внеоборотные активы, %
43,9
39,5
36,5
2. Оборотные активы, в том числе:
56,1
60,5
63,5
Запасы, %
20,0
23,4
37,7
Долгосрочная дебиторская задолженность, %
4,2
3,1
0,0
Краткосрочная дебиторская задолженность, %
26,2
32,8
22,3
Денежные средства, %
0,0
0,0
0,2
Пассив
3. Собственный капитал, %
16,0
5,1
2,7
Уставной капитал, %
0,0
0,0
0,0
Добавочный капитал, %
1,5
1,2
0,6
Нераспределенная прибыль, %
14,5
3,9
2,1
4. Долгосрочные обязательства , %
0,0
21,3
42,9
5. Краткосрочные обязательства, в том числе:
83,6
73,3
54,2
Займы и кредиты, %
40,2
35,2
23,7
Кредиторская задолженность, %
43,4
38,0
30,4

Оценка имущественного положения и структуры капитала ООО «Теща», представленная в таблице 14 показала, что в структуре активов наибольшая доля принадлежит оборотным активам (63,5%). На долю внеоборотных активов по данным 2007 года приходится всего 36,5%.

Необходимо отметить тенденцию снижения доли внеоборотных активов в структуре баланса. Если в 2005 году на их долю приходилось 43,9%, то в 2007 году - всего 36,5%.

Анализ данных таблицы 14, показывает, что наиболее ликвидные активы составляют всего 0,5%:

- денежные средства - 0,3%,

- краткосрочные финансовые вложения - 0,2%.

Достаточно велика доля наименее ликвидных активов (дебиторская задолженность - 22,3%; запасы и затраты - 37,7 %).

В структуре пассивов наибольшая доля принадлежит обязательствам анализируемого предприятия.

При этом наибольшая доля в 2007 году принадлежит краткосрочным обязательствам (54,2%) и долгосрочным обязательствам (43,1%). Только 2,7 % приходится на собственный капитал.

Собственный капитал в структуре пассивов снизился с 16,0% в 2005 году до 2,7% - в 2007 году.

Анализ структуры активов показывает, что у ООО «Теща» нет средств для покрытия кредиторской задолженности. Организация утратила способность платить по своим счетам, то есть анализируемое предприятие осуществляет свою деятельность только за счет заемных (чужих) средств.

Анализ структуры запасов представим на рисунке 17. В структуре запасов (следующие по ликвидности ресурсы) наибольшая доля принадлежит сырью и материалам.

Их доля в структуре активов выросла с 11,7% в 2005 году до 29,8% в 2007 году.

Рисунок 17 - Структура запасов ООО «Теща»

в динамике (2005-2007 годы)

В абсолютном выражении затраты на сырье и материалы за два анализируемых года выросли на + 14489 тыс. руб. и составили в 2007 году 17435,0 тыс. руб.

Таким образом, политика ООО «Теща» в области ресурсов не отличается продуманностью.

Затоваренность сырьем и материалам приводит к связыванию денежн и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.