На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат Этапы формирования стратегии деятельности предприятия, факторы, влияющие на него. Роль руководителя в повышении мотивированности и отдачи персонала. Характеристика и требования к производству мирового масштаба. Задачи функционально-стоимостного анализа.

Информация:

Тип работы: Реферат. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 24.07.2009. Сдан: 2009. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Министерство образования и науки Украины
Донбасская государственная машиностроительная академия

Кафедра «Менеджмент»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по курсу
«Стратегическое управление»

2008

Влияние различных факторов при формировании стратегии управления

1. Хорошие руководители стремятся стать самыми лучшими.
Руководители - это люди, которые обеспечивают выполнение работы за счет других людей. Об их успехах судят не по тому, что они делают, а по тому, как они вдохновляют на работу других. Руководители, учитывающие только фактические возможности подчиненных, не получат от них ничего большего. Мы должны убедить подчиненных, что они могут работать. Лучше, должны ждать от них больших результатов и помогать расширению их возможностей.
Одна из главных обязанностей каждого руководителя - обеспечение качества результатов деятельности подразделения. Это не обязанность службы обеспечения качества - самая совершенная служба обеспечения качества не в состоянии выпустить хотя бы одно доброкачественное изделие. Руководство фирмы не станет обращаться к финансисту-контролеру, чтобы выяснить, почему какое-то подразделение превысило смету и какие меры принимаются, а обратится к руководителю подразделения. Так же как оно не станет обращаться и в отдел оперативного планирования производства, если производственники не выполнят график поставки. Зачем же тогда руководство фирмы. обращается в службу обеспечения качества, чтобы выяснить, почему возникла проблема качества и как ее собираются решать?
Нет такого явления, как проблема качества, - есть проблемы квалификации персонала, проектирования, учета и т. П., проблемы результатов деятельности отдельной личности, коллектива или производственной системы, качество - мера полезности продукта труда
Менеджерам приходится решать 2 класса проблем: проблемы сегодняшнего и завтрашнего, дня. Слишком часто руководители занимаются сегодняшними проблемами и у них не хватает времени на предотвращение проблем, которые возникнут завтра.
Нужна не система обнаружения и исправления ошибок, а система предотвращения проблем. И это касается любого трудового процесса. Если бы каждый квалифицированно выполнял свою работу, практически можно было бы обойтись без службы обеспечения качества. Слишком много руководителей служб обеспечения качества и слишком мало качественных руководителей. Хотя в принципе на предприятии все руководители могут быть хороши (в противном случае они не занимали бы руководящие посты). Но от административного аппарата. Нужны результаты выше среднего уровня. А в идеале руководители должны стремиться быть самыми лучшими.
2. Главное - дела, а не слова. Каждый руководитель обязан устанавливать стандарты качества, работы и подавать пример под чиненным. Дж.Э. Престон, президент компании «Эйвон», говорил, что роль руководителя в процессе улучшения работы - подавать пример, учить. Организовывать, поддерживать и стимулировать группы качества, активно участвовать в работе по повышению качества.
Менеджеры низшего звена и их подчиненные хотят выполнять работу качественно, но зачастую получают противоречивые указания от руководителей высшего и среднего звеньев. 3 недели в месяц руководство фирмы твердит о необходимости повышения качества, а в последнюю неделю всех заботит только выполнение плана. Главное - дело, а не слова руководства. Никого - не обманешь, когда 18 рабочих дней в месяц цех выпускает по 100 деталей в час, а в последние 3 дня - по 200. Чем-то надо жертвовать, и, как правило, этим «чем-то» является качество продукции. Рабочие и менеджеры низшего звена будут приноравливаться к стандартам качества, установленным для последних 3 дней месяца, и придерживаться этих стандартов весь последующий месяц.
Руководство должно уделять качеству не менее серьезное внимание, чем издержкам производства и календарному плану: ведь главные причины перерасходов - потери от брака и затраты на исправление дефектов, а отставание от графика - снижение темпов, вызываемое отсталой технологией или бракованными комплектующими. Решите проблемы качества, и с ними исчезнут многие проблемы сокращения затрат и выполнения календарных планов.
В 1977 году консультант по качеству Френк Сквайер отмечал, что чаще всего руководители задают вопросы в таком. порядке: как много? (количество); сколько? (расходы); насколько хорошо? (качество). Руководители не против качества - просто количество стоит - на 1 месте. Для выживания сша на мировом рынке руководители фирм должны поставить на 1 место качество.
Сквайер был прав тогда, но, - к сожалению, и сейчас для большинства фирм в мире ничего не изменилось. Тратите ли вы столько же времени на решение вопросов качества продукции, как на сокращение затрат и выполнение планов? Если у вас не хватает времени на качество, как вы можете ожидать иного от своих работников? Если качество действительно важнейший фактор, тогда оно должно быть первым пунктом в повестке дня каждого производственного совещания.
Если руководство собирается устанавливать стандарты улучшения работы, оно должно знать, как рядовые работники оценивают начальство и стремятся ли к повышению качества на своих участках. Если вы хотите добиться от подчиненных бездефектной работы, вам нужно самому приложить немало усилий и устранить ошибки в собственной работе.
3. Эффект водопада. Новое отношение к качеству должно начинаться с высших руководителей фирмы и подобно водопаду распространяться на каждый уровень управления, «смывая» с него старые, вредные навыки и привычки, прежде чем распространиться на очередной, более низкий уровень. Ф.Дж. Макдональд, президент компании «Дженерал моторз», отмечает: «В экипаже нашего корабля должно быть все руководство высшего звена. Даже самый активный руководящий работник не может изменить организационную структуру без вовлечения всего руководства высшего звена».
Успех или неудачу определяет руководство среднего звена. Слишком часто руководство фирмы пытается реализовать что-то на уровне своих подчиненных, не убедив менеджеров среднего звена. Такой подход работает, но в конечном итоге обречен на неудачу, поскольку среднее звено считает так: «Я не против этого начинания, но я и не буду за него бороться, пусть оно идет своим путем».
Принятия мер со стороны руководства требуют лишь немногие серьезные проблемы. Но на них приходится 85% всех издержек вследствие низкого качества. Пока руководство не займется ими, они будут служить источником пониженной эффективности деятельности подразделений.
4. Тех, кто не учится решать проблемы, нужно менять. Главной заботой, каждого, руководителя. является понимание своих обязанностей и достаточное знание подчинённых для выявления реальных препятствий на пути совершенствования работы.
Лучший способ выявления препятствий - получение знании на собственном опыте. Когда забастовали рабочие одного предприятия и к поточной линии встали - руководители, они по-новому осознали производственные, проблемы. После забастовки первоочерёдными задачами стали закупки нового оборудования, предоставление более совершенных орудия труда и рационализация технологии. Руководство стало прислушиваться к проблемам рядовых работой ков, а не считать их пустыми отговорками.
Для некоторых руководителей не существует такого понятия, как проблема. Они видят только возможности для приумножения успехов. фирмы. Руководите лее нужно учить пользоваться этими возможностями, а если они этому не научатся, их нужно менять.

«Школа дьяволов» снимает 17 «лент позора»

1. Дьявол-фельдфебель закаливает характеры менеджеров

Прежде чем проснулись птицы, склон горы, на котором расположились 2 длинных здания и похожая на армейский плац площадка с флагштоком, вдруг огласился песней. Из мощных динамиков

Грянуло:

Дьявол-фельдфебель требует петь в 4-30 утра

Мы споем его любимый марш,

И голос наш, подобно клятве однополчан, - пронзит ад до самого дна - дна, где ползаем мы.

Мужчины в одежде, напоминавшей солдатскую форму, стремглав выбежали из здания и построились на площадке в шеренги. Но дьяволу-фельдфебелю показалось, что построение выполнено. Недостаточно быстро. «Отставить! Назад!» - прогремел приказ, и мужчины побежали обратно в общежитие-казармы. «Становись!» Опять толпа понеслась к флагштоку. Эти команды раздавались еще несколько раз.
На верхушку флагштока пополз флаг и шеренги запели гимн: «Мы, учащиеся «Школы дьявола», славим пот, который выдубил нашу кожу, и кровь, что впитала опыт, добытый потом. Мы славим тебя, наша школа!». Так каждое утро рекруты (слушатели школы) начинают свой тернистый путь к высотам искусства управления.
Инструктор Акио Ивата соглашается, что обучение похоже на армейскую муштру - но ведь и бизнес есть война. А директор школы Ясуо Мотохаси поясняет, что люди в фирмах трудятся добросовестно, но этого, мало - надо, чтобы они действовали стремительно и безошибочно, как автоматы.
На плацу - очередной поток, 220 служащих среднего звена промышленных и торговых фирм со стажем работы 1-2 года, все физически здоровы и имеют спортивную подготовку. Физическим упражнениям отводится львиная доля времени. Но основа основ обучения - не развитие выносливости, а закаливание характера, очень нужное современному менеджеру (американцы сильно удивились, узнав, что в школе не изучают такие классические дисциплины, как теория управления и искусство проведения деловых операций). Стоимость 13-дневного обучения - 1.000 долларов.
2. Составление отчета - первая дисциплина.
У каждого на куртке - 17 так называемых «лент позора», по числу изучаемых дисциплин. Сдал зачет - ленточку разрешат снять. Первая дисциплина после завтрака (состоящего из пары сырых яиц и горстки риса) - составление отчета о прошедших сутках учебы, который ежедневно высылается фирме. День ото дня на составление отчета, отводится все меньше времени и выдается листок меньшего размера, но требования к содержанию повышаются - отчет должен быть лаконичным, четким и полным, а главное - точным.
3. Разговор по телефону.
Впечатление о фирме создается у клиента по первому телефонному звонку. В школе обучают говорить по телефону вежливо, как в храме, информативно, как при вводе данных в компьютер, коротко, как при отдаче команды идти в атаку. За 2 минуты - ответ на любой вопрос.
4. Объяснение должно быть быстрым, кратким и понятным.
Привычную дорогу от работы нужно объяснить другому быстро и столь понятно, чтобы тот в одиночку проделал путь, не блуждая и никого не спрашивая. Так учащиеся натаскиваются коротко и предельно доходчиво объяснять подчиненным производственные задачи.
5. «Позитивное мышление».
Совершенно бессмысленный текст в 600 слов надо выпалить наизусть без единой ошибки. Получается на сотый раз. Слова вылетают помимо сознания, но громко, четко и уверенно. Для этого отрабатывается дикция. Дисциплина далека от мышления, как философский словарь от устава гарнизонной службы. Но инструктор считает, что «подобным образом и требуется передавать подчиненным приказы, поступающие от начальства».
По мнению слушателей, учиться здесь очень трудно, и самое трудное - научиться быстро и правильно принимать решения на основе полученного приказа.
6. Сорок кризисных ситуаций.
В школе учат добиваться цели, собрав воедино все душевные и физические силы. Насчет физических сил сказано верно, но силы душевные, сдается, выпускникам без надобности.
«Ситуация №5!» - командует инструктор. И учащийся на память декламирует перечень мер, которые необходимо предпринять, если фирма столкнется с трудностями, смоделированными в «ситуации №5». Таких ситуаций - 40. Учащиеся обязаны вызубрить рецепты на все 40 случаев. Разразился трудовой конфликт или банк отказал фирме в кредите, сократилась сумма продаж или продукция перестала пользоваться спросом, выпускник должен поступать в любом из 40 случаев автоматически.
7. «Истинный мужчина не опускает глаз!»
В первый день учебы главный инструктор «Школы дьяволов» Наоеси Фудзимори напутствует новобранцев: «В школе вы должны вытравить в себе чувство собственного достоинства». Мотохаси об этом же говорит так: «Наиболее частая причина невыполнения приказов - чувство стыда за поступки, которые требует выполнять начальство. Я придумал, как изживать подобное чувство у учащихся школы».
В «час пик» перед вокзалом на середину площади по очереди выходят «самураи бизнеса», громко называют свое имя и местожительства и во все горло принимаются петь. Находящийся в 50 метрах инструктор не позволит «солисту» уйти с площади, пока песня не станет перекрывать уличный шум:
«Мы потеем, когда производим товары, еще сильнее нам надо попотеть, чтобы продать их.
То, что достается нам со слезами, со слезами должно быть и продано».
8. Критика сламывает любую строптивую натуру.
Закаливают характеры и в процессе острой критики и самокритики во время специальных учебных «сессий». Назначенный инструктором критик, выбрав объект воздействия, без всяких церемоний сначала касается нравственных изъянов критикуемого, а затем доходит до реальных фактов и даже предположений - присутствующие помогают критику, объект защищается, н в пылу полемики выворачиваются наружу все человеческие слабости объекта.
Особенно резко критикуют эгоистов - на объект выплескивается целый ушат обвинений. Его заставляют каяться в грехах, отказываться от приоритета собственных интересов. Такая критика сламывает любую строптивую натуру - через 2-3 «сессии» эгоизм рассеивается, как утренний туман.
9. Речевки.
Популярное воспитательное средство - широко известный на востоке метод речевки (неоднократное проговаривание стандартных фраз), который практикуется на каждом шагу. Даже перед отходом ко сну рекруты, сняв одежду и выстроившись в шеренгу, во всю мощь легких неоднократно выкрикивают: «Я мою голову водой!», «Я тру тело мылом!». Это делается не случайно: речевка дисциплинирует поведение.
10. Отработка «управленческого голоса».
Первая шеренга рекрутов по команде во всю глотку выводит гаммы, другая - выкрикивает выдержки из катехизисов поведения, третья - горланит один из учебных гимнов, исполнение которых является обязательным на выпускных экзаменах. Главный критерий оценки - громкость пения: чтобы управлять людьми, менеджер должен громко отдавать распоряжения.
11. Ночной марш - последняя дисциплина.
40 км по горам надо преодолеть втроем или впятером, имея на руках весьма условную схему местности, в рюкзаке - сухой паек и немного воды, в кармане - 30 иен на группу (денег хватает только на вызов по телефону-автомату машины скорой помощи или полиции). Задача: пройти весь маршрут, отметившись в контрольных пунктах, и в полном составе вернуться назад. Кто придет раньше, дольше отдохнет - ведь в 4-30 утра начнется новый учебный день.
Как говорит Мотохаси, ночной марш преследует 2 цели: воспитывает спаянность (умение действовать сообща) и решительность. Успешно проделать ночной марш можно, лишь точно выполняя приказы старшего группы, которому инструктор доверяет схему маршрута.
12. Качество обучения гарантируется страхом перед увольнением.
За 13 дней обучения преподаватели центра заметно преуспевают в превращении рекрутов в подлинны лидеров производства - уверенных, дисциплинированных, инициативных, способных самоотверженно сражаться в «джунглях» бизнеса.
Мотохаси гарантирует качество подготовки любого выпускника. Его уверенность основана на том, что если к концу курса инструкторы не снимут с куртки учащегося все 17 «лент позора», такого учащегося фирма уволит.
Производство мирового класса

«Уолл-стрит джорнэл» так рисует производство мирового класса: размещенный по всем странам сбытовой персонал собирает заказы и мгновенно передает их заводским бригадам, которые с помощью роботов и искусственного интеллекта всего лишь за несколько дней разработают и изготовят изделие в строгом соответствии с требованиями заказчика. «Хьюлетт-Паккард» или «Эплайд матириалз» - пример американских компаний с превосходным уровнем производства. Но в сравнении с Японией в США таких компаний немного.
Производство мирового класса характеризуют ускорение производственных процессов, сокращение сроков запуска новой продукции, умение по запросам потребителей производить небольшими партиями индивидуализированные изделия, высокого качества и с постоянным снижением издержек.
1. Индивидуализация изделий и гибкость производства должны быть такими, чтобы, скажем, автомобиль или бытовые приборы были полностью готовы через час после выписки продавцом счета с указанием всех требований заказчика.
В прошлом производство базировалось на стабильности и любое новое изделие было большим нововведением, но впоследствии постоянные изменения станут нормой. В будущем смогут существовать 2 группы компаний:
- крупнейшие, сильно диверсифицированные фирмы, но ограничивающие сферу коммерческой деятельности несколькими видами изделии (где они обладают преимуществами перед конкурентами);
- небольшие компании, оперирующие на узкоспециализированном рынке.
2. Изменить управление и организацию надо заблаговременно.
У американских фирм есть широкий выбор средств автоматизации - системы автоматизированной разработки и производства изделий, роботы, гибкие производственные системы (ГПС) и т.д. Это техническое богатство обещает улучшить все параметры производства: снизить издержки, повысить качество, гибкость и оперативность производства, улучшить снабжение и дизайн.
ГПС могут снизить удельные затраты живого труда наполовину (а издержки - на 3/4), резко сократить вспомогательный персонал, число дефектов, время запуска в производство новых изделий.
Но для создания производства мирового класса необходимо осуществить изменения в его управлении и организации заблаговременно, еще до принятия решения о выборе оборудования для модернизации производства. Обращаться с новой технологией и ультрасовременным оборудованием как прежде - значит заранее обрекать себя на неудачу.
3. Все должно делаться так, как надо, с самого начала.
В первую очередь нужно определить, до конца ли существующие методы организации и стимулирования труда, производственного планирования и создания новых изделий обеспечивают эффективное использование имеющейся техники и технологии, есть ли еще резервы, чтобы повысить качество или производительность, не прибегая к технической экзотике.
Прежде всего нужно неукоснительно следовать правилу; все должно с самого начала делаться так, как надо, то есть с момента запуска в производство ново изделия или технологии необходимо не допускать недоделок.
Большинство фирм исповедуют противоположный подход - «ставка на действие», на решение производственных проблем по мере их возникновения. Обычно 20-40% расходов из-за плохого качества вызвано тем, что что-то не было сделано так, как надо было делать самого начала.
Менеджеры должны отчетливо представляй стоимость не только приобретаемой новой техники, но и всех издержек по наладке и начальному периоду эксплуатации, устранению узких мест на стыках техпроцессов, стоимость заменяемых ресурсов (рабочей силы или старого оборудования). Издержки на зарплату рабочих (3-5%) = сумме амортизационных отчислений и поэтому замещение живого труда машинным оправдано далеко не всегда.
Но многие компании затрачивают 3/4 усилий на снижение издержек, составляющих ?15% себестоимости. Фокусируя внимание на менее существенных факторах повышения эффективности, традиционная финансовая и бухгалтерская отчетность также дезориентирует менеджеров, отвлекая их от параметров производства, действительно жизненно важных для повышения конкурентоспособности.
4. Тактика ежедневных улучшений и системный подход.
Ставку только на крупные технологические прорывы руководители должны поменять на тактику мелких, но каждодневных улучшений процессов производства и управления.
Менеджер должен приучить себя думать и действовать, как программист ЭВМ, разбивая производство на отдельные операции, но не теряя из виду их целостности как единой системы. Менеджер, не понимающий какого-то элемента производственного процесса, не сможет принимать правильных решений по повышению качества и производительности при использовании новой техники.
5. Постоянное сокращение сроков внедрения.
«Если вы не столь быстры, как ваши конкуренты, то вы в тревожном положении. А если вы лишь наполовину поспеваете за ними, то вы обречены на вымирание в этой сфере бизнеса», - считает консультант Дж. Сталк.
Нужно постоянно искать пути повышения гибкости и эффективности производства.
В стремлении добиться максимальных норм выработки менеджеры с традиционным мышлением стараются свести к минимуму число переналадок оборудования, считая, что любая переналадка ведет к остановке производства на долгий срок. Но на предприятиях мирового класса время переналадки ?10 минут - и все дело в том, что управляющие с новым мышлением постоянно ищут способы сокращения сроков внедрения новой технологии.
6. Как сократить время переналадок в несколько раз.
Предприятия, которые обычно не занимались снижением сроков переналадки, могут за 3-6 месяцев сократить это время на 75-90% (при очень незначительных капвложениях, а то и вообще без них:
- как можно лучше подготовиться к переналадке оборудования еще до остановки станков - получить всю оснастку, инструменты, детали и узлы, необходимые для запуска технологии или изделия и подготовить рабочее место (сокращение сроков переналадки на 40-50%);
- улучшить методы переналадки, модифицировать станки для быстрого переориентирования с выпуска одного вида изделий на другие - например, оснастить их гидравлическими зажимами (экономия 20-30%);
- устранить или свести до минимума спецоснастку - например, на больших прессах в автопромышленности ликвидация спецоснастки сократила время перехода к штамповке разных форм в 40 раз (с 9 часов до 13 минут), а в целом сроки переналадки - на 15-20%.
Гибкость производства повышается настолько, что даже при увеличении переналадок в 4 раза простой оборудования все равно будет меньше первоначального.
7. Делать хотя бы немного нового каждый день - еще одно строгое правило нового управленческого мышления. Необходимо постоянно думать, что и как изменить в технологии и организации производства.
Руководители с устаревшим мышлением обычно стремятся производить множество изделий из расчета потребности от 1 недели до 6 месяцев. Заготовки или детали оседают на складах и оттуда поступают на дальнейшую обработку или сборку, и чтобы оптимизировать материальные потоки или просто наладить контроль складских запасов, нужны АСУ высокой сложности.
Новое управленческое мышление рассматривает любые запасы как наихудший вид потерь. На заводах мирового класса ежедневно изготовляется лишь то, что необходимо для выпуска готовой продукции в установленные сроки.
Новые методы производственного планирования снижают запасы и незавершенное производство на 50-100%, потребности в площадях - на 40-70%, потребности в наращивании мощностей - на 30-50%. Общие издержки - на 30-50%, брак - с 2 до 0,001%.
8. Ячеечная компоновка оборудования резко повышает эффективность и ускоряет внедрение новых изделий.
Все оборудование для выпуска однотипных или сходных продуктов должно быть сгруппировано от начала до конца техноцикла в одном месте (в одной ячейке).
В массовом производстве оборудование группировалось по его однотипности (в разных цехах). Ожидание очереди могло составлять до 95% всего времени на обработку изделия, из-за чего росли внутрипроизводственные запасы и замедлялся поток материалов. Переход на новую технологию или изделие требовал подчас останавливать до 30% мощностей.
Современный подход к размещению оборудования максимально убыстряет весь процесс выпуска новых изделий.
При яче и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.