На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Характеристика предприятия ОАО ПМК-2 Сельхозводстой. Анализ финансовых показателей и плановой деятельности. Теоретические основы внутрифирменного планирования. Стратегическое планирование на предприятии. Совершенствование плановой деятельности.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию
Институт/Университет
(его абревиатура)
Факультет Экономика и управление
Специальность Менеджмент организации
Кафедра Менеджмент
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
к дипломному проекту

Обозначение проекта ДП - 00000000 - 000000 - 00 - 00
Тема проекта: Формирование эффективной системы планирования ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой»
Студент Петров Андрей Иванович
Дипломный проект допущен к защите в ГАК

Заведующий кафедрой д-р техн.наук, профессор А.А. Иванов
Руководитель проекта канд.экон.наук, доц. А.А. Петров
Консультанты:
по экономической части канд.экон.наук, доц. А.А. Сидоров
по БЖД ст. преподаватель А.А. Абрамов
Нормоконтроль преподаватель А.А. Морозова
Город - 2009
СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1. Анализ деятельности ОАО «ПМК-2 Сельхозводстой»
1.1 Характеристика предприятия ОАО «ПМК-2 Сельхозводстой»
1.2 Анализ финансовых показателей ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой»
1.3 Анализ плановой деятельности ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой»
2. Теоретические основы внутрифирменного планирования
2.1 Система планирования: понятия, элементы, принципы
2.2 Эффективность системы планирования
2.3 Стратегическое планирование в общей системе планирования
3. Совершенствование плановой деятельности ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой»
3.1 Формирование системы планирования ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой»
3.2 Организация системы планирования
3.3 Эффективность формирования системы планирования
4. Безопасность жизнедеятельности
4.1 Применение компьютерной техники в планировании
4.2 Организация рабочего места при работе с компьютерной техникой
Заключение
Список литературы
Приложение
ВВЕДЕНИЕ

В современных рыночных отношениях планирование экономической деятельности всех предприятий и фирм является важной предпосылкой свободного производства и предпринимательства, распределение и потребление ресурсов и товаров. В мире ограниченных производственных ресурсов рыночное планирование их использования служит основой экономической свободы как производителей товаров и услуг, так и потребителей материальных благ.
В условиях рынка, когда действующие цены на все продукты и ресурсы свободно устанавливаются самими конкурирующими производителями и потребителями, каждое предприятие или фирма самостоятельно решают, какие товары и в каких количествах им следует производить в предстоящем плановом периоде. В повсеместной экономической деятельности предприятия и повседневной жизни людей, возникли известная рыночная самостоятельность и привычка каждого самому выдирать свой правильный путь, вера в собственные силы, осмотрительность и вместе с тем быстрота в выборе решений и суждениях, умение и способности предвидеть будущее и определять курс своих действий с учётом реальных целей.
Планирование деятельности стало в настоящее время экономической основой свободных рыночных отношений отдельных людей и целых трудовых коллективов, малых и больших предприятий, разных фирм и организаций, всех хозяйствующих субъектов и экономических объектов с различными формами собственности. В процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объёмом их предложения фирмами и предприятиями. При этом производители сами стремятся к наиболее полному удовлетворению своей продукцией и услугами всех существующих потребителей, рыночные запросы которых становятся по существу будущими планами производства предприятий и фирм.
В рыночной экономике, ориентирующей каждого производителя и предпринимателя на максимальное удовлетворение потребностей в своих товарах и получение наибольшего дохода, новые функции приобретает внутрихозяйственное планирование деятельности на всех предприятиях.
Рыночное планирование в настоящее время призвано обеспечивать не только производство пользующейся высоким спросом у покупателей новой продукции, но и всеми необходимыми экономическими ресурсами, а так же способствовать их полной занятости и достижению возможного объёма производства товаров, выполнения работ и оказания услуг. В ходе планирования экономической деятельности каждого предприятия необходимо достижение полного объёма производства и занятости имеющихся ресурсов, что в свою очередь предполагает рациональное использование человеческого потенциала, производственных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических методов, денежных средств, информационных возможностей и многих других факторов.
В настоящее время все больше проявляется потребность в необходимости планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятий для эффективного функционирования в условиях рынка, поскольку любому предприятию необходим план как динамичных процесс, позволяющий предвидеть и учитывать происходящие изменения внешней среды и, приспосабливаясь, адаптировать внутренние факторы производства для своего развития и дальнейшего роста.
Система централизованного управления порождала соответствующую идеологию директивного планирования, рассматривая план как закон, не подлежащий изменениям, который неукоснительно надо было соблюдать, в то время как рыночная система хозяйствования ориентирует предприятие на планирование как на непрерывный творческий процесс в условиях непредсказуемости и неопределенности.
Именно планирование может стать действенным инструментом современного менеджмента, благодаря которому предприятия смогут подняться, стабилизироваться и получить необходимый импульс для дальнейшего развития.
Сегодня в России нет альтернативы рынку, однако прочно утверждается мнение о необходимости системы планирования в хозяйственной деятельности предприятия всех форм собственности.
Таким образом, планирование деятельности предприятия является непременным условием рыночного успеха. Именно это и определило выбор темы дипломной работы.
Объектом исследования выбрано строительное предприятие ОАО «ПМК-2 Сельзозводстрой».
Целью дипломной работы является формирование эффективной системы планирования ОАО «ПМК-2 Сельзозводстрой».
Для достижения поставленной цели работы необходимость решить следующие задачи:
- изучить теоретические основы планирования хозяйственной деятельности предприятия;
- проанализировать систему планирования ОАО «ПМК-2 Сельзозводстрой»;
- определить направления совершенствования системы планирования ОАО «ПМК-2 Сельзозводстрой»;
Источниками информации для исследования послужили бухгалтерский баланс предприятия за 2005-2007г., штатное расписание предприятия на «01» января 2007г., устав ОАО «ПМК-2 Сельзозводстрой», материалы учебников и периодической печати.
1. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ПМК-2 СЕЛЬЗОЗВОДСТРОЙ»
1.1 Характеристика ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой»

Открытое акционерное общество «ПМК - 2 Сельхозводстрой» представляет собой добровольное объединение физических лиц, обладающих по законодательству Российской Федерации в полном объеме право- и дееспособностью, для совместной хозяйственной деятельности. Уставный капитал «ПМК - 2 Сельхозводстрой» составляет 876 тысяч рублей. Штат сотрудников общества насчитывает 82 человека. Предприятие имеет собственную производственную базу по адресу: г. Омск, ул. Семиреченская, 130. Она занимает территорию размером 18720 кв.м., на которой расположены капитальный склад, два гаража, ремонтно-механическая мастерская и двухэтажное административное здание.
Основной целью общества является получение прибыли. Основным видом деятельности открытого акционерного общества «ПМК - 2 Сельхозводстрой» является строительство магистральных и локальных водопроводов, объектов орошения, строительство объектов производственного назначения, а так же прокладка канализаций и ремонт головных насосных станций.
ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой» сотрудничает с различными фирмами и предприятиями в пределах Омской области и других регионов Российской Федерации. Основными поставщиками «ПМК - 2 Сельхозводстрой» являются такие предприятия как: «Завод трубной изоляции», «Агротраст», «Омсктехгаз», МУП «Водоканал», ОАО «Карбышевское», ОАО «Омский речной порт», ОАО «Семиреченская база снабжения», ОАО АК «Омскэнерго» и т.д.
Основными заказчиками «ПМК - 2 Сельхозводстрой» являются: ФГХ «Управление Омскмелиоводхоз» (постоянный клиент), ОАО «Сибэлектросетьстрой», МУП «Азовского немецкого национального района», ООО «Развитие села», ЗАО «Конто», ООО «Роказ» Ясная Поляна, ОАО «Стройбетон».
Динамика объемов и стоимости выполненных работ постоянным заказчикам представлена в таблице 1.
Таблица 1 Динамика объемов и стоимости выполненных работ
Заказчик
Количество построенных и реконструированных объектов, единиц.
Стоимость выполненных работ, тыс.руб.
2005г.
2006г.
2007г.
2005г.
2006г.
2007г.
ФГХ «Управление Омскмелиоводхоз»
4
2
3
3897
4426
6467
ОАО «Сибэлектросетьстрой»
1
1
2
452
357
619
МУП «Азовского немецкого национального района»
5
6
6
852
963
1207
ООО «Развитие села»
2
2
4
429
480
546
ЗАО «Конто»
1
1
1
186
211
237
ООО «Роказ»
1
3
6
142
514
1526
ОАО «Стройбетон»
2
4
4
370
711
803
За последнее время наблюдается увеличение спроса на услуги «ПМК - 2 Сельхозводстрой», это на прямую связано с увеличением количества строящихся жилых и производственных зданий и сооружений как в Омской области так и за её пределами.
Основные производственные фонды предприятия представлены кирпичными и железобетонными зданиями, автопарком, механизмами, мебелью, оргтехникой, производственными инструментами и жилищным фондом. Все они находятся в эксплуатации.
ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой» располагает всем необходимым комплексом производственных мощностей по обслуживанию и ремонту автомобилей. На предприятии имеется отделение диагностики с комплектом современного оборудования по проверке двигателей, тормозной системы и ходовой части.
Структура производства представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 Структура производства ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой»
Производственная структура ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой» включает в себя основное, вспомогательное и обслуживающие производства. К основному производству относится парк специализированных и грузовых автомобилей. К вспомогательному производству относятся: котельная, мастерская по ремонту автотранспорта. Котельная обеспечивает отоплением, холодной и горячей водой административное здание, ремонтный цех и складское хозяйство. К обслуживающему производству относится склад, обеспечивающая собственный транспорт горюче-смазочными материалами, а так же склад материалов.
Парк подвижного состава ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой» состоит из автомашин марок Камаз, Зил, Газ, Урал различных модификаций. Также имеются бурильные установки, трактора К-700 и МТЗ, скреперы, бульдозера, экскаваторы, трубовозы, прицепы и полуприцепы, легковые автомобили.
Численность и состав парка автотехники представлены в таблице 2.
Таблица 2 Численность и состав парка автотехники
Наименование техники
Количество единиц
Камаз
7
Зил
5
Газ
3
Урал
2
Бурильная установка
2
Трактора К-700
4
Скреперы
3
Бульдозеры
3
Экскаваторы
2
Прицепы и полуприцепы
6
Легковые автомобили
4
По состоянию на 31 декабря 2007 г. Основные фонды изношены на 68 % .
(1)
Первоначальная стоимость основных средств на 2007 г. составляет 9415772 рублей. Сумма начисленного износа 6375928 рублей.
Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2
.
Рисунок 2 - Организационная структура ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой»
42
Главой ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой» является генеральный директор, которому непосредственно подчиняются заместитель генерального директора по финансовым вопросам и главный инженер. Заместителю генерального директора по финансовым вопросам подчиняется главный бухгалтер и экономист. Он ведет работу по заключению договорных отношений с клиентами и следит за качеством выполнения договорных обязательств.
Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерию и руководит работой по координации и регистрации движения фондов предприятия.
Экономист-менеджер проводит анализ хозяйственной деятельности предприятия, составляет планы работы, рассчитывает основные технико-экономические показатели деятельности подразделений ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой». Составляет план доходов и расходов с разбивкой помесячно и поквартально, планируется фонд оплаты труда. По результатам деятельности подразделений и предприятия в целом ежемесячно проводится анализ выполнения плана доходов и расходов и составляется пояснительная записка к анализу с подробным описанием и рассмотрением причин перерасхода материалов, снижения объема реализации. А также в пояснительной записке рассматриваются возможные пути устранения недочетов и получения прибыли за счет проведения данных мер.
Главному инженеру подчиняются отдел главного механика и начальник планово-производственного отдела, где планируется проведение технического осмотра и ремонта автомобилей. Его сфера деятельности - контроль за исправностью подвижного состава, специализированной техники и деятельностью отдела главного механика.
Управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы. Таким образом, общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. В каждом подразделении есть свой руководитель. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору. Таким образом, можно определить структуру управления ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой» как - линейно-функциональная.
Следующей характеристикой персонала ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой» является его численность. Для этого рассмотрим структуру численности работающих за период с 2005-2007 год в разрезе категорий персонала, а также их удельный вес в общей численности.
Данные для анализа приведены в таблице 3.
Таблица 3 Динамика численности работников по категориям персонала
Категория
персонала
Численность по годам
2005 г.
доля, в %
2006 г.
доля, в %
2007 г.
Доля, в %
Руководители
10
8,8
8
8,6
7
8,5
Специалисты
18
15,8
13
14
10
12,2
Служащие
5
4,4
0
0
0
Рабочие
66
57,9
61
65,6
58
70,7
Младший обслуживающий персонал
15
13,1
11
11,8
7
8,5
Всего
114
100
93
100
82
100
Среднесписочная численность работающих в 2005 году составила 114 человек, в 2006 году она снизилась на 18,4%, в 2007 году еще на 11,8%. Таким образом, в 2007 году среднесписочная численность стала составлять 82 человека.
Динамика численности изображена на рисунке 3.
Рисунок 3 Динамика численности в разрезе категорий персонала
В общей численности наибольший удельный вес имеют рабочие: 57,9% - в 2005 году, 65,6% - в 2006 году и 70,7% - в 2007 году. Наименьший удельный вес занимают служащие, в 2005 году этот показатель является минимальным - 4,4%.
Удельный вес специалистов в общей численности работающих уменьшился в 2005 году: 15,8%, тогда как в 2006 году он составлял 14%, в 2007 году доля составила 12,2%, численность специалистов уменьшилась на 4 человека. Это объясняется тем, что и общее количество работников уменьшилось пропорционально уменьшению числа специалистов. Удельный вес руководителей в 2005 г., 2006 г. и 2007 г. годах составил: 8,8%, 8,6% и 8,5%, младшего обслуживающего персонала: 13,1%, 11,8% и 8,5%.
Таким образом общая численность всего персонала имеет тенденцию к постоянному снижению в связи с сокращением штата работников.
На основе данных бухгалтерского баланса ( Форма №1) и отчета о прибылях и убытках (Форма №2) представляется динамика изменения полученной от реализации выручки за период с 2005 - 2007 года. Данные представлены в таблице 4.
Таблица 4 Выручка от реализации «ПМК - 2 Сельхозводстрой»
Года
2005 г.
2006 г.
2007 г.
Выручка от реализации, тыс.руб.
45166,10
43039,0
36148,0
Кроме выручки от продаж работ и услуг доходы увеличились на сумму списанной просроченной кредиторской задолжности и процентов по векселям. Себестоимость работ и услуг за 2007 год составила 36138,9 тыс. рублей, доля заработной платы составляет 32% от суммы затрат. Кроме прямых затрат доход уменьшается на сумму прочих расходов, которые сложились из сумм: услуги банка 87,7 тыс. рублей, налог на имущество 170,6 тыс. рублей, аренда земельного участка 269,1 тыс. рублей, списание дебиторской задолжности 25,5 тыс. рублей, списание остаточной стоимости основных средств 933 тыс. рублей и др.
Остаток денежных средств на начало 2007 года составил 1171 тыс. рублей. Поступило денежных средств от покупателей и заказчиков 45225,4 тыс. рублей, оплачено векселей на сумму 1000 тыс. рублей, в апреле 2007 года в ОПСБ Инвестсбербанка был взят кредит на сумму1200 тыс. рублей на выплату заработной платы работникам предприятия. Кредит погашен полностью.
Направлено денежных средств за год 43506 тыс. рублей из них: на оплату труда 8357,2 тыс. рублей, на оплату приобретенных товаров, работ, сырья и иного материала 22745,12 тыс. рублей, на погашение задолжности по налогам и сборам 8574,4 тыс. рублей, другие платежи 1747,9 тыс. рублей.
Остаток денежных средств на конец года составляет 5284,9 тыс. рублей.
По состоянию на 31 декабря 2007 года предприятие имеет просроченную дебиторскую задолжность в сумме 1439139,96 рублей. Должнику предъявлены претензии.
На предприятии ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой» действуют повременная и сдельная системы оплаты труда, а также оплата труда в виде трудового договора (контракта), в котором отражены должностные обязанности работника, ответственность сторон, сумма оплаты труда, наказания за административные нарушения и т. д. Сдельная оплата труда установлена в основном водителям, слесарям, работникам котельной (сантехнику, оператору), диспетчеру. Аппарату управления оплата труда производится по контрактам, окладная форма оплаты труда применяется для бухгалтерии и экономиста-менеджера.
Водителям, работающим вахтовым методом, заработная плата начисляется в процентном отношении от доходов. При выполнении планового задания на 100% - устанавливается процент зарплаты от доходов 8%, при невыполнении плана, устанавливается - 6,6%, при выполнении плана более 100% - 10%.
В случае плохих погодных условий производится корректировка плана на фактически отработанное время. Начисление надбавки за классность, праздничные, выполнение работ в ночное время осуществляется согласно ТК РФ.
1.2 Анализ финансовых показателей ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой»

Показатели финансовой устойчивости характеризуют состояние и структуру активов, уровень привлечения заемного капитала и способности организации обслуживать этот долг. Среди показателей, характеризующих финансовую устойчивость организации, можно выделить следующие:
коэффициент автономии;
коэффициент финансовой устойчивости;
коэффициент финансирования [1, с. 369].
Расчет коэффициентов представлен в приложении 1.
Значение коэффициентов финансовой устойчивости ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой» за 2006-2007 г. представлены в таблице 5.

Таблица 5 Показатели финансовой устойчивости

Показатель
2006 г.
2007 г.
Абсолютное отклонение
Коэффициент автономии
0,38
0,46
0,08
Коэффициент финансовой устойчивости
0,51
0,62
0,11
Коэффициент финансирования
0,6
0,84
0,24
Коэффициент автономии показывает, какую часть всего капитала ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой» составляют собственные средства, т.е. независимость предприятия от заемных источников средств. Чем выше значение этого показателя, тем более финансово устойчива, стабильна и независима от внешних кредиторов организация. В 2006 г. значение этого показателя составило 0,38, а в 2007 г. - 0,46. Можно сделать вывод об увеличении финансовой самостоятельности предприятия. Но все же значительную долю в источниках финансирования занимает заемный капитал.
Охарактеризовать финансовую устойчивость ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой» позволяет коэффициент финансовой устойчивости, который определяется отношением суммы собственного капитала и долгосрочных обязательств к валюте баланса, и показывает, какую часть всего капитала составляют заемные средства. Рост этого показателя в динамике означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия. Если его значение снижается до единицы, это означает, что владельцы полностью финансируют свое предприятие. В 2006 г. значение коэффициента составило 0,51 и 0,62 в 2007 г. Это свидетельствует о том, что в 2006 г. за счет устойчивых источников финансировалось 51% активов, а в 2007г. 62%. Коэффициент финансовой устойчивости не равен коэффициенту автономии, так как у предприятия имеются долгосрочные обязательства.
Коэффициент финансирования показывает, какая часть деятельности финансируется за счет собственных, а какая за счет заемных средств. На 2006 г. за счет собственных средств финансируется 60%, за счет заемных - 40%. В 2007 г. за счет собственных средств финансируется 84%, за счет заемных -16%. Изменение этого показателя свидетельствует об уменьшении привлечения заемных средств и изыскании собственных ресурсов для обеспечения бесперебойной деятельности ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой».
Таким образом можно сделать вывод, что основные показатели финансовой устойчивости предприятия в 2007 г. были увеличены, что свидетельствует об более эффективной деятельности чем в 2006 г. ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой» имеет возможности дальнейшего успешного функционирования, а наличие и дальнейшее изыскание резервов позволяет внедрять новые мероприятия для совершенствования деятельности предприятия.
В рамках детального анализа ликвидности ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой» используется комплекс приведенных ниже показателей.
Показатели ликвидности ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой» и их абсолютное отклонение за 2006-2007 г. представлены в таблице 6.
Таблица 6 Показатели ликвидности
Показатели
2006 г.
2007 г.
Абсолютное отклонение
Коэффициент текущей ликвидности
1,32
1,66
0,34
Коэффициент быстрой ликвидности
0,87
1,42
0,55
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,16
0,63
0,47
Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия) характеризует общую оценку ликвидности активов и показывает, в какой мере текущие кредиторские обязательства обеспечиваются текущими активами, т.е. сколько денежных единиц текущих активов приходится на 1 денежную единицу текущих обязательств. Поскольку ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой» погашает краткосрочные обязательства в основном за счет текущих активов, то, следовательно, если текущие активы превышают по величине текущие обязательства, предприятие может рассматриваться как успешно функционирующее.
Предприятие может погасить 166% текущих обязательств за счет оборотных активов на 2007 г. и 132% - на 2006 г. Оборотные активы превышают по величине текущие обязательства, что свидетельствует об успешном функционировании предприятия.
Коэффициент быстрой ликвидности (строгой ликвидности) является промежуточным коэффициентом покрытия и показывает, какую часть можно погасить текущими активами за минусом запасов. Он рассчитывается отношением суммы денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности к текущим обязательствам. Анализируя динамику этого коэффициента необходимо обращать внимание на факторы, обусловившие его изменение. Если рост коэффициента быстрой ликвидности был связан в основном с ростом неоправданной дебиторской задолженности, это не характеризует деятельность предприятия с положительной стороны.
ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой» может погасить 142% на 2007 г. и 87% на 2006 г. текущих обязательств за счет денежных средств, средств в краткосрочных ценных бумагах, а так же поступлений по расчетам.
Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. Определяется отношением наиболее ликвидных активов к текущим обязательствам. Этот коэффициент является наиболее жестким критерием платежеспособности.
ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой» может погасить 63% текущих обязательств за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений на 2007 г. и 16% на 2006 г.
По данным таблицы 6 можно сказать, что предприятие платежеспособно, т.к. все рассчитанные показатели находятся в рамках нормальных ограничений и их абсолютные отклонения положительны. ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой» за счет собственных средств может погасить текущие обязательства.
1.3 Анализ плановой деятельности ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой»

По мнению многих авторов к основным функциям менеджмента относятся следующие: планирование, организация, контроль, мотивация, регулирование или координация и анализ [ ]. Невыполнение или ненадлежащее выполнение одной из них моментально приведет к искажению других и как следствие совершенно неожиданному результату. Чтобы не допускать подобных случаев на предприятии имеется четкое разграничение: какой отдел или конкретный человек выполняет ту или иную функцию, имеет определенные полномочия и несет ответственность за результат своей деятельности.
Рассмотрим функцию планирования и как она реализуется на ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой». Без надлежащего исполнения этой функции предприятие не сможет развиваться и предугадывать возможные угрозы со стороны конкурентов, даже под сомнением стоит ее текущая деятельность.
В ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой» функцию планирования выполняет экономист-менеджер. Он проводит анализ хозяйственной деятельности предприятия, составляет планы работы, рассчитывает основные технико-экономические показатели деятельности подразделений ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой». Так же составляет план доходов и расходов с разбивкой помесячно и поквартально, планируется фонд оплаты труда. По результатам деятельности подразделений и предприятия в целом ежемесячно проводится анализ выполнения плана доходов и расходов и составляется пояснительная записка к анализу с подробным описанием и рассмотрением причин перерасхода материалов, снижения объема реализации. А также в пояснительной записке рассматриваются возможные пути устранения недочетов и получения прибыли за счет проведения данных мер. Все планирование осуществляется на основе той оперативной информации, которую предоставляют другие подразделения. Затем планы работы и прогнозы изучаются на более высоком уровне, это заместитель по финансовым вопросам и главный инженер, которые утверждают их и передают информацию непосредственным исполнителям, то есть прорабам и мастерам, которые осуществляют производственный процесс. Это относиться к оперативному планированию, то есть представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а так же являются традиционным для предприятия. Такое планирование краткосрочное. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.
ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой», обладая довольно мощной производственной базой, может выполнять гораздо больший объем заказов, однако отсутствие долгосрочного планирования деятельности ограничивает возможности организации и вынуждает ее реализовывать себя только в краткосрочном периоде. Частые простои из-за отсутствия заказов негативно сказывается на платежеспособности предприятия.
Долгосрочное планирование позволяет предприятию выживать в долгосрочной перспективе, быть гибким и готовым к изменениям, осуществляет поиск новых возможностей в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического планирования в ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой» не дает выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть на предприятии в будущем, с тем чтобы определить стратегию и общую политику предприятия.
Система планирования ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой» не учитывает предпринимательского риска, слабо прорабатываются или вообще не прорабатываются альтернативные варианты различных плановых решений, и самое главное предприятие не верит в планирование как в средство, которое всегда подскажет соответствующее направление. То есть на предприятии произошла подмена процесса планирования производственно-хозяйственной деятельности разработкой плана текущей деятельности.
Более того, все плановые решения принимаются только с учетом внутренней среды и почти не учитывает окружающую внешнюю. Предприятие не знает рыночных подходов и методов стратегического планирование и не может не только влиять на рынок, но и адаптировать свои возможности к постоянно меняющейся обстановке.
Любое предприятие имеет собственную внешнюю среду, охватывающее большое количество различных факторов, воздействующих на его работу. Успех предприятия обеспечивается тем, насколько удачно оно приспосабливается к внешнему окружению, оказывающему влияние на внутреннюю среду предприятия. Факторы влияющие на предприятии представлены на рисунке 4.
Рисунок 4 Внешние факторы, влияющие на хозяйственную деятельность предприятия
Таким образом, можно сделать вывод, что недостатки плановой деятельности ОАО «ПМК - 2 Сельхозводстрой» заключаются в следующем:
- отсутствие элемента стратегического планирования, что ставит предприятие в неравные условия перед конкурентами;
- участие минимального количества людей в работе над планом в долгосрочном периоде, что приводит к несогласованности действий сотрудников;
- отсутствие непрерывности в планировании. Все текущие планы должны разрабатываться с учетом выполнения прошлых, они послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается их преемственность;
- отсутствие гибкости системы планирования, невозможность пересмотреть решение в критический момент времени;
- отсутствие альтернативных возможностей достижения цели.
2 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1 Система планирования: понятия, элементы, принципы

Внутрифирменное планирование занимает коренное положение в свободной рыночной экономике. Оно позволяет соединять в общей экономической системе взаимные интересы государства и предприятий. Таким образом, планирование на предприятии является важнейшей составной частью свободной рыночной системы, ее основным саморегулятором.
В узком смысле - планированием является составление специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений [7].
Планом называется официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств [2].
Как и любая система, планирование включает в себя элементы, а именно стратегическое, тактическое (перспективное) и оперативное (текущее) планирование.
Перспективные планы в организации разрабатываются на период свыше одного года. Как правило, речь идет о среднесрочных планах, рассчитанных на 3 - 5 лет. Однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организации, в этот период не укладывается. Поэтому и приходится составлять долгосрочные планы, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет. Это имеет место, например, при выборе сфер деятельности организации, направлений ее развития и т.п.
Перспективные планы обычно разрабатываются в форме набора целей; целевых комплексных программ; стратегических планов; бизнес-планов. При этом, положения долгосрочных планов, обозначенные там лишь в общих чертах, преимущественно в качественных показателях, развиваются и конкретизируются в среднесрочных, уже в количественных, распределяются по срокам и дополняются системой балансов.
Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы основываются на существующих тенденциях, исходят из неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию имеющихся ресурсов [3].
В рамках перспективного планирования создаются планы: разработки новых продуктов; снижения издержек; внедрения новшеств; слияний и поглощений; совершенствования производства и управления; социального развития и прочее. Посредством такого рода планов на основе стандартных процедур определяются шаги, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации.
Их разработка начинается с выбора перспективных задач. Затем на основе оценки имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, правила и процедуры, разработка альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках.
Текущее планирование - это планирование на срок до одного года. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах. В них увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период [4,16].
Краткосрочные планы разрабатываются в виде бюджетов и финансовых смет производственных программ. Непосредственными объектами последних являются объем выпуска продукции, движение персонала, материально-техническое и финансовое обеспечение, порядок задействования имеющегося оборудования. Программы могут корректироваться при отклонении спроса или объема производства от запланированного уровня (например, в результате поломок оборудования, сбоев в поставках и т.п.).
В разрезе производственных программ формируются текущие сметы расхода ресурсов с учетом их резервов, ожидаемых поставок, запасов готовой продукции, возможности маневра персоналом.
Исходным моментом составления текущих планов становится прогноз сбыта. Он основывается на сведениях о поступивших заказах, величине продаж за истекший период, оценке рыночной конъюнктуры, характера конкуренции и прочее. Исходя из этого определяется объем производства в плановом периоде, а соответственно, потребности в производственных мощностях, сырье, материалах, рабочей силе [6,16].
В сущности, производственные программы содержат решения о том, как эксплуатировать технологическую систему фирмы в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами.
Исходя из касающейся их части производственной программы предприятия подразделения осуществляют процесс оперативного планирования. В его рамках они формируют собственные производственные программы и задания участкам и бригадам. В эти программы входят оперативно-календарные планы запуска-выпуска изделий и сменно-суточные задания.
По-иному выглядит стратегическое планирование. В качестве предпосылок его появления можно назвать стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные к жизни современным этапом НТР.
Они проявляются [12]:
- в безграничном росте возможностей, открывающихся перед фирмой, это касается получения ресурсов, использования технологий; обновления, расширения производства;
- в углублении и расширении потребностей;
- в резком усилении конкуренции за рынки сбыта и ресурсов; интернационализации деловой жизни;
- в широкой доступности научно-технической и экономической информации, что существенно облегчает поиск новых ресурсов и возможностей;
- в принципиальном изменении роли человека в производстве и связанном с этим пробуждении его творческих возможностей и активности.
Все это делает непредсказуемым окружение организации и неопределенным даже сравнительно близкое ее будущее. Чтобы частично ослабить или преодолеть эту неопределенность, и составляются стратегические планы.
Стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направленные на формирование потенциала фирмы, и обеспечивающего ее перспективное выживание. В процессе их составления определяются стратегические цели организации, формируются соответствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы. В отличие от обычных перспективных планов, стратегические планы исходят из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого.
Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего, научно-технического прогресса и рынков.
К планированию сегодня предъявляется ряд требований. Эти требования получили название принципов планирования, то есть правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления [12,8].
Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Это связано с тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили.
Непрерывность хозяйственной жизни требует того, чтобы планирование было не разовым действием, а постоянно повторяющимся процессом. В его рамках все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых, а также того обстоятельства, что сами они послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается их преемственность.
Эффективное планирование требует гибкости. Она достигается возможностью пересмотра в любой момент ранее принятых плановых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.
Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требует согласования ее планов в форме координации и интеграции. Координация осуществляется по горизонтали, то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция - по вертикали между вышестоящими и нижестоящими.
Планирование должно быть экономичным. Это обеспечивается за счет превышения эффекта, приносимого выполнением плана, затрат на его составление [7].
Таким образом, планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов, вторые -- заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе. Как правило, когда предстоит выбор между достижением долгосрочных или краткосрочных целей, преимущество должны иметь долгосрочные цели. Очень в редких случаях компания процветает, если ее менеджер ставит под удар будущее фирмы ради сегодняшнего благополучия.
2.2 Эффективность системы планирования

В свободной рыночной экономике внутрифирменное планирование становится основой самостоятельной трудовой деятельности многих категорий плановиков-менеджеров. Плановая деятельность персонала предприятий, как и всякая производственная работа, характеризуется различными показателями социальной и экономической эффективности.
Эффективность и результативность планирования зависит от следующих обязательных положений [12].
1) Общий план организации представляет собой системное объединение различных планов, связанных единством: сроков, структурных элементов, системных элементов.
2) Все планы должны опираться на единство целей, технологий, политики поведения на рынке, избранных стратегий, общую шкалу времени, единство персонала.
3) Стратегические, среднесрочные и краткосрочные планы, связанные перечисленными выше общими составляющими, являются самостоятельными документами.
4) Планирование осуществляется на основе учета изменений и общих тенденций и закономерностей по основным внутренним и внешним факторам.
5) Различные планы нуждаются в различной степени детализации и глубокой проработки.
6) Для осуществления процесса планирования необходимо изготовить требуемую информацию. Различные планы могут разрабатываться различными группами сотрудников, но при обязательном единстве руководства.
7) В процессе планирования должны участвовать все заинтересованные менеджеры иерархических и функциональных уровней.
8) Все участники планирования должны быть своевременно подготовлены к осуществлению процесса разработки планов.
9) Планирование как трудоемкий процесс требует достаточно много времени на обоснование деталей. Если планы разрабатываются эпизодически, то их качество резко снижается, поскольку страдает либо обоснованность, либо своевременность подготовки.
10) Каждый раздел плана и весь документ в целом нуждается в специальной экспертизе.
11) Процесс планирования целесообразно осуществлять по определенным, проверенным на практике, одинаково понимаемым участниками методикам.
12) Сотрудники организации должны быть своевременно ознакомлены с содержанием плана в целом и детально с содержанием тех работ, которые запланированы для них непосредственно.
13) Как в организациях так и в отдельных подразделениях необходимо иметь внутренних экспертов, способных профессионально оценить технологии, сроки и другие аспекты качества планов.
14) При формировании планов необходимо создать атмосферу приемлемости и целесообразности выполнения необходимых работ в установленные сроки. План не должен быть приказом сверху, он должен стать целесообразным для всех.
15) Для того чтобы планы были успешными в конкурентной борьбе, они наряду со стандартизованностью должны отличаться инновациями и оригинальностью [12].
Основными оценочными показателями эффективности плановой деятельности являются как абсолютные, так и относительные значения затрат и результатов, доходов и расходов, издержек и прибыли и других общеэкономических или корпоративных стандартов и нормативов. Остановимся более подробно на сущности таких важных планово-экономических показателей, как эффект и эффективность, стоимость и доходность, а также на современных методах их научного обоснования и практического расчета.
Всякий эффект показывает степень достижения некоторого заданного результата: как выполнена работа по производству товара и услуги, удовлетворяет ли она потребителя и будет ли продана, по какой цене ее можно продать, какова возможная прибыль? При оценке эффекта сравниваются фактические или ожидаемые показатели с установленным стандартом, эталоном, заранее принятой целью и другими экономическими данными. Вполне понятно, что оценить реальный эффект в разных сферах трудовой деятельности не всегда возможно, например в творческих видах труда. Однако в целом можно сказать, что эффект в общем виде представляет собой разность между результатами и затратами, между ценой товара и его себестоимостью, между плановыми (нормативными) и фактическими значениями показателя и т.д.
Эффективность характеризует соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление и является своего рода ценой или платой за достижение данного результата. Если же результат, например заданная цель, вообще не достигнут, то и эффективность теряет свое положительное экономическое значение. В практике показатель эффективности выражает величину дохода (прибыли) на единицу затрат, например, рентабельность изделия, труда и производства и т.д.
В процессе внутрифирменного планирования понятия «эффект» и «эффективность» трактуются как широкие общенаучные категории, включающие научные, технические, социальные, экономические и другие результаты [4].
Научный эффект связан с открытием новых явлений материального мира или закономерностей его развития, а также с выявлением практических возможностей их использования в хозяйственной деятельности и установлением оптимальных параметров и показателей применения результатов научных исследований в конкретных сферах человеческой деятельности.
Технический эффект характеризуется получаемым преимуществом создаваемых или улучшаемых технологических систем машин, рабочих приборов и других производственных ресурсов по сравнению с наиболее прогрессивными средствами в данной технической области.
Социальный эффект отражает развитие человеческого фактора, рост квалификации и изменение профессионального состава персонала, а также улучшение условий труда и повышение его продуктивности.
Экономический эффект означает сокращение или экономию производственных ресурсов на изготовление продукции, товара или услуги, например материальных или трудовых затрат на единицу полезной мощности или других конечных результатов.
В рыночных условиях в соответствии с действующими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования установлены следующие виды экономической эффективности [4,12]:
- коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации инновационного бизнес-проекта для его непосредственных участников;
- бюджетная эффективность, отражающая финансовые результаты осуществления разработанного проекта для федерального, регионального или местного бюджетов;
- народнохозяйственная эффективность, содержащая связанные с реализацией запланированного проекта экономические затраты и результаты, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие измерение и оценку стоимостных результатов.
Показатели коммерческой эффективности характеризуют соотношение финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Они могут рассматриваться как для всего бизнес-проекта в целом, так и для его отдельных участников с учетом долевого вклада каждого из них в общий финансовый результат. Основным показателем коммерческой эффективности служит поток реальных денежных средств.
Показатели бюджетной эффективности отражают влияние осуществляемого инвестиционного проекта на повышение доходов и снижение расходов соответствующего бюджета как федерального, так и регионального или местного уровня управления. Здесь основным показателем выступает бюджетный эффект. Он определяется как превышение доходов соответствующего бюджета над его расходами за период осуществления данного проекта.
Показатели народнохозяйственной эффективности определяют основные экономические результаты проекта с учетом интересов государственных, федеральных, отраслевых и других организаций и хозяйственных субъектов[5].
Разработка и обоснование наилучшего варианта будущего плана-проекта производственной деятельности предприятия в соответствующих рыночных условиях предполагает правильный выбор критерия экономической эффективности и оценку затрат и результатов. В свободных рыночных отношениях предприятий, где действуют законы спроса и предложения, основным критерием эффективности экономической деятельности производителей и предпринимателей выдвигается максимально возможная прибыль, наибольший совокупный доход. Этот критерий не только отвечает основным требованиям рынка, но и соответствует главной цели каждого предприятия, как известно, состоящей в максимизации прибыли.
Процессы обоснования критерия экономической эффективности и формулирования стратегических целей развития предприятия или фирмы тесно взаимосвязаны и играют важную роль как во внутрифирменном планировании, так и в организации производственной и предпринимательской деятельности. Под критерием эффективности в экономической теории принято понимать совокупность требований, целей и задач, обеспечивающих получение наивысших конечных результатов. Проведенный обзор принятия инвестиционных решений подтверждает важное значение правильного выбора основных целей компании в процессе внутрифирменного планирования [15]. Разработанные планы с учетом конкретной цели развития предприятия не могут иметь универсального применения. План-проект, обоснованный для одной фирмы с целью максимизации ее прибыли, может оказаться совершенно неприемлемым для другой компании, стремящейся максимизировать рост выручки от продажи своих товаров и услуг. Поэтому необходимо иметь в каждом случае четкие цели и критерии оценки экономической деятельности предприятия на первых этапах разработки внутрихозяйственных планов.
Приведем перечень основных экономических показателей, которые могут применяться в качестве оценочных критериев эффективности как плановой, так и всей производственно-хозяйственной деятельности [6,11].
1) Чистый дисконтированный доход (ЧДД) представляет собой общую сумму эффекта за весь планируемый или расчетный срок действия проекта производства товаров и услуг, приведенную к начальному периоду времени. ЧДД можно также выразить как превышение интегральных результатов над интегральными затратами за соответствующий период.
2) Индекс доходности (ИД) характеризует отношение суммы приведенных эффектов к общей величине капитальных вложений.
3) Внутренняя норма доходности (ВНД) определяет такую норму дисконта, при которой величина приведенных эффектов равна величине приведенных капиталовложений.
4) Срок окупаемости проекта устанавливает минимальный временной интервал со дня осуществления проекта, за пределами которого интегральный эффект имеет положительное значение. Этот период, измеряемый в днях, месяцах и годах, определяет такой срок, начиная с которого общие первоначальные затраты на осуществление инвестиционного проекта покрываются совокупными результатами.
Таким образом в процессе внутрифирменного планирования, помимо рассмотренных критериев эффективности, могут быть использованы для установления и выбора оптимальных значений планируемых показателей частные критерии: себестоимость, материалоемкость, трудоемкость, рентабельность, безубыточность, объем продаж, доход акционеров, рыночная цена и др. Выбор тех или иных экономических показателей в качестве оценочных критериев эффективности зависит от конкретных производственных условий. Однако во всех случаях экономисты-менеджеры должны уметь добиваться при существующих ограничениях своей цели: получать максимальные результаты или иметь минимальные затраты.
2.3 Стратегическое планирование в общей системе планирования

Каждый руководитель должен поставить перед собой определенную цель. Каждое подразделение фирмы должно иметь отдельные задачи для достижения общей цели компании. Когда общая цель фирмы разбита на несколько конкретных задач для каждого подразделения и нижестоящие менеджеры ответственны за их выполнение, появляется общая заинтересованность в результатах работы. В идеале фирма должна представлять собой единую команду, где каждое подразделение делает все возможное для достижения результатов в своей сфере, тем самым помогая компании выполнить поставленные перед ней задачи и реализовать стратегическое видение.
Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей [12,14]:
Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.
Превращение общих целей в конкретные направления работы.
Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.
Эффективная реализация выбранной стратегии.
Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.
Каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стратегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию. Стратегический менеджмент - процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.
Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс её осуществления. Задача менеджмента - находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется [15,18].
Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового состояния компании.
Менеджеры должны чутко реагировать на изменение ситуации, чтобы определить, когда необходимо вносить соответствующие изменения в стратегии, а когда -- нет.
Но кто должен заниматься стратегическим планированием? Исполнительный директор на фирме является самым влиятельным и ответственным менеджером по стратегии. Должность исполнительного директора предусматривает выполнение функций главного постановщика задач, разработчика целей, а также определение стратегии и путей её достижения для всего предприятия. Окончательная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации лежит на исполнительном директоре, даже в том случае, когда многие другие менеджеры связаны с этим процессом.
Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и осуществление стратегии. Обычно вице-президент по производству контролирует производственную стратегию, вице-президент по маркетингу направляет усилия по исполнению маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам отвечает за финансовую стратегию и т.д.
Функциональные руководители, как правило, принимают деятельное участие и в предложении, и в развитии ключевых направлений общей стратегии; работая вместе с исполнительным директором и добиваясь выработки консенсуса, они повышают эффективность отдельных частей стратегического плана. Только в очень маленьких, руководимых одним менеджером компаниях задача разработки и реализации стратегии является его собственной прерогативой.
Однако создание и исполнение стратегических планов не является исключительной компетенцией исполнительного директора, вице-президентов, собственников компаний. Каждая важная структурная единица компании -- производственное отделение, отдел предприятия, завод или региональное бюро -- обычно играет лидирующую или вспомогательную роль в разработке стратегического плана.
Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области. Хотя управляющие низших звеньев в иерархии структуры управления решают узкие, более специфические задачи по разработке и реализации стратегии, чем руководители высшего звена, каждый менеджер определяет и реализует стратегию на подотчетном ему участке [9,22].
Одной из основных причин, обусловливающих участие руководителей среднего и низового звена управления в разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более разбросанной в пространстве и диверсифицированной является деятельность компании, тем труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена заниматься всем необходимым для нее стратегическим планированием. Менеджеры корпоративного уровня не могут знать всех тонкостей работы на местах в различных географических точках и предприятиях достаточно хорошо, чтобы составлять для них стратегические планы.
Это общая практика для руководителей высшего звена передавать часть ответственности за разработку стратегии по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями на местах и где специфические стратегические задачи должны быть выполнены. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии менеджерам, которые будут непосредственно вовлечены в ее исполнение, позволяет установить ответственность за успех или неудачу этой стратегии. Если руководители, претворяющие в жизнь стратегические планы, сами их и разрабатывают, то в случае недостижения намеченных целей им труднее найти оправдание или обвинить в этом кого-то еще. Так как они непосредственно участвуют в развитии стратегии и пытаются осуществить её на практике, то они должны иметь средства и возможности для создания условий для эффективной реализации стратегии.
Таким образом, управленческая работа по определению и проведению в жизнь стратегий скорее является правилом, чем исключением. Деятельность по созданию и осуществлению стратегии фактически рано или поздно затрагивает любую управленческую работу. Стратегическое управление является основой управления, а не просто тем, с чем имеет дело только высший уровень управления.
Если ведущую роль в разработке и реализации стратегии в рамках подотчетных отраслей играют менеджеры высшего и среднего звена управления, то чем же занимаются специалисты по планированию стратегии?
Существует ли в больших компаниях официально отведенное место для отдела стратегического планирования, в котором работали бы специалисты по планированию и стратегическому анализу? Ответ -- да. Роль и задача отдела планирования состоит главным образом в сборе и обработке информации, необходимой для менеджеров по стратегии, создании и дальнейшем управлении системой ежегодного пересмотра стратегии, с помощью которого все менеджеры по стратегии проверяют и вносят корректировки в свои стратегические планы. Отдел по планированию также координирует процесс пересмотра и утверждения стратегических планов, разработанных для различных отделов компании. Специалисты по планированию нужны для помощи менеджерам всех уровней, чтобы выявить стратегические вопросы, которые необходимо сформулировать, и, кроме того, они могут предоставить данные, помогать анализировать состояние отрасли и конкурентных условий, распространять сведения о выполнении компанией намеченной стратегии. Однако не следует обязывать специалистов по планированию принимать стратегические решения, готовить стратегические планы (для исполнения кем-то другим) или давать рекомендации по стратегии, которые лишали бы руководителей главных оперативных структурных единиц их функции разработки и осуществления стратегии.
Когда специалистов по стратегическому планированию просят выйти за рамки их функций по обеспечению информацией, т.е. фактически составить стратегический план для руководства, может возникнуть одно из двух неблагоприятных последствий. Во-первых, некоторые менеджеры с радостью переложили бы трудные стратегические проблемы на плечи специалистов по планированию, предоставив им возможность разрабатывать стратегию.
Специалисты по планированию, не зная ситуации так хорошо, как оперативные менеджеры, имеют меньше возможностей создать работающий план действий и не могут нести ответственность за выполнение рекомендованного плана. Наделяя специалистов по планированию ответственностью за разработку стратегии, а линейных руководителей -- за ее выполнение, становится трудно установить ответственность за плохие результаты. Это также вводит в заблуждение линейных руководителей, давая понять, что им не нужно лично принимать участие в создании стратегии для своих структурных единиц или в поиске стратегических решений проблем в подотчетной им области. Горькая правда заключается в том, что разработка стратегии не является функцией персонала и ее нельзя передать никакому консультативному комитету, состоявшему из нижестоящих руководителей.
Во-вторых, когда у линейных руководителей нет четко очерченной подотчетной территории или персональной ответственности за стратегическую программу, предложенную отделом планирования, они принимают ее лишь поверхностно, прилагая немного формальных усилий для её реализации, а затем быстро принимаются за текущие дела, зная, что данный существующий на бумаге стратегический план, составленный в отделе планирования, не имеет ничего общего с их собственной программой руководства. Далекий от жизни формальный стратегический план, за который высшее руководство не несет персональной ответственности, обречен в скором времени собирать пыль на полках менеджеров. В результате мало кто из менеджеров воспринимает работу отдела по планированию настолько серьезно, чтобы тщательно следить за ее выполнением, а стратегическое планирование оказывается лишь еще одной бюрократической процедурой.
Любое из этих последствий приводит к тому, что формальные действия по стратегическому планированию становятся неэффективными и приводят к созданию вакуума при разработке стратегии, что в свою очередь заставляет организацию плыть по течению или ведет к разрозненным, нескоординированным стратегическим решениям. Рассогласование усиливается еще потому, что в организации нет четкой направляющей линии и недостаточно хорошо определено направление развития компании.
Передача персоналу или консультативным комитетам функций по разработке стратегии для отделений, которые им не подчиняются, ведет к следующим последствиям [20]:
- эти специалисты не могут нести ответственность, если их рекомендации не дадут желаемого результата, поскольку они не имеют права руководить их исполнением;
- их рекомендации не могут быть приняты с энтузиазмом к исполнению. Вялая работа последних способна провалить план. Напротив, если вменить в обязанность линейным менеджерам разработку и исполнение стратегических планов для подотчетных им областей, то теперь уже их собственная стратегия и их собственный подход к ее выполнению подвергается проверке на годность к работе. Как следствие, их действия становятся определенными и они обычно находят время и средства выполнить работу по планированию (их ежегодные отчеты о работе и даже их собственная карьера в компании находится в зависимости от успеха или провала плана, от достижения намеченных результатов). Более того, когда руководство разработкой и реализацией стратегии структурного подразделения переложена на плечи руководителя подразделения, очень просто зафиксировать ответственность за результаты и перенести принятие стратегических решений на тот уровень управления, где менеджеры знают, что они должны делать.
Таким образом, стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.
Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача стратегического планирования бесконечна.
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПЛАНОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ОАО «ПМК-2 СЕЛЬЗОЗВОДСТОЙ»

3.1 Формирование системы планирования ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой»

Процесс планирования представляет собой сложный комплекс научной и практической деятельности экономистов-менеджеров. Уровень его организации на отечественных предприятиях значительно влияет как на ход разработки плановых показателей, так и на конечные результаты производства и продажи товаров и услуг. Поэтому на всех этапах внутрифирменного планирования ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» необходимо применять наиболее совершенные методы, технологию, принципы и средства научного обоснования планов предприятия. Всякий совершенный процесс планирования представляет собой по существу метод оптимизации предстоящей деятельности персонала, а также текущей плановой работы руководителей и экономистов.
Совершенствование работы по организации внутрифирменного планирования в ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» осуществляется высшим руководством и специалистом планово-экономической службы. На малых предприятиях обычно не существует строгого разделения управленческих функций, и руководители сами участвуют или организуют процесс планирования.
В мировой практике в зависимости от действующих форм разделения плановых функций известны две основные схемы организации внутрифирменного планирования, называемые «сверху вниз» или «снизу вверх». По первой схеме руководство фирмы определяет основные цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли, которые затем включаются в планы подразделений. По второй схеме поступают наоборот: и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.