На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Сущность и содержание социальной политики. Управление конфликтами на предприятии. Организационный потенциал предприятия ОАО Стекломаш, кадровая политика. Формирование эффективной социальной политики предприятия в условиях нестабильной деятельности.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


113

Введение

Основа нынешнего благосостояния современного общества - высокая производительность, которая дает возможность получать дополнительные материальные блага при меньших затратах. Для этого используют новые более производительные технологии, более эффективный менеджмент, и, конечно, человека. Его роль в этом процессе остается наиболее важной и во многом обеспечивающей конечный результат. Человеческий ресурс является самым мобильным и емким в плане получения прибыли. Современный экономический рост характеризуется повышением роли интеллектуальной составляющей производства и человеческого фактора в экономике в целом.

Современные системы управления человеческими ресурсами опираются на понятие, что источником активности поведения человека является нужда и потребности. Типичная пирамида человеческих потребностей по Маслоу выглядит следующим образом:

- Физиологические потребности (еда, сон, отдых)

- Безопасность (личная, семейная)

- Принадлежность и причастность

- Признание и самоутверждение (оценка)

- Самовыражение (самореализация)

Вознаграждение работника за его труд состоит из двух очень важных составляющих:

­ материального вознаграждения

­ социальные выплаты и льготы

Материальное вознаграждение работника как таковое решает в основном только первые две потребности человека, а остальные решаются социальными мероприятиями. Материальное вознаграждение хотя и имеет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов обычно не достигает своих целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами. Отсюда следует необходимость формирования системы социальной политики на каждом предприятии.

Формирование социальной политики требует определенных затрат. Однако в современных условиях финансовые ресурсы многих российских предприятий сильно ограничены. Это объясняется, во-первых, неблагоприятной рыночной конъюнктурой и низкой инвестиционной привлекательностью российской экономики. Во-вторых, большинство отечественных предприятий находятся в состоянии кризиса или уже обанкротились. Следовательно, при формировании социальной политики необходимо учитывать нестабильный характер деятельности предприятия.

Таким образом, цель данной дипломной работы состоит в исследовании теоретических, методических и практических аспектов проблемы формирования эффективной социальной политики в условиях нестабильной деятельности предприятия. Для достижения поставленной цели в ходе написания работы необходимо решить следующие задачи:

1. Анализ и обобщение существующих теоретических подходов к сущности и содержанию социальной политики

2. Анализ мотивационного фактора социальной политики

3. Изучение основных аспектов обучающей функции социальной политики

4. Исследование проблемы управления конфликтами на предприятии

5. Комплексный анализ деятельности ОАО Орловский завод «Стекломаш»

6. Анализ кадровой и социальной политики ОАО «Стекломаш»

7. Разработка предложений и рекомендаций по формированию эффективной социальной политики для ОАО «Стекломаш» в условиях нестабильной деятельности

Анализ выбранной темы проводится на материалах ОАО Орловский завод «Стекломаш». В ходе исследования могут быть использованы аналитический и синтетический методы, метод дедукции и индукции, графический метод, метод цепных подстановок, сравнительный метод, статистический метод, метод факторного анализа и другие.

1 Теоретические и методические основы разработки социальной политики предприятия

1.1 Сущность и содержание социальной политики предприятия

Проблема формирования эффективной социальной политики встала перед российскими предприятиями сравнительно недавно. В СССР деятельность всех предприятий жестко контролировалась со стороны государства. На балансах предприятий находилось множество социальных объектов. В научной литературе 1960х - 1980х годов большое внимание уделялось формированию и организации функционирования трудового коллектива, управлению его социально-экономическим развитием, организационно-экономическим и социально-психологическим отношениям в коллективе и их регулированию.

Однако 1 января 1988 года был введен в действие Закон СССР «О государственном предприятии (объединении)», предоставивший реальному сектору значительные экономические свободы [2]. И многие предприятия стали избавляться от социальной инфраструктуры, о чем теперь жалеют: сегодня большинство руководителей видят прямую зависимость между проводимой социальной политикой и увеличением производственных показателей.

Переход страны на рыночные отношения в корне изменил и теоретическую концепцию управления персоналом. Все большее значение в трудах, посвященных данной теме, придается социальной направленности кадровой политики, а также различным аспектам социальной политики. Однако большинство современных авторов рассматривают этот вопрос в общих чертах наряду с другими аспектами управления персоналом (Кибанов А.Я., Маслов Е.В. и др.). Например, Маслов Е.В. считает, что социальная политика - это всего лишь «цели и мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера» [34].

Только немногие специалисты посвящают свои работы именно социальной политике, подробно рассматривая различные ее аспекты. В их числе, например, Кузнецов Г.Г. С его точки зрения социальная политика представляет собой «комплекс мероприятий, направленных на соединение организационных и личных целей работников» [24].

Таким образом, в современной научной литературе сформировалось два подхода к определению социальной политики. Одни считают, что социальная политика - это составная часть кадровой политики, включающая определенный набор выплат и услуг социального характера. Другие - что это часть менеджмента персонала, которая включает все мероприятия, направленные на формирование мотивации работников, удовлетворение их социальных потребностей, соединение личных целей работников с организационными.

Социальный пакет, безусловно, является одной из основных составляющих социальной политики, особенно на российских предприятиях. Однако в последнее время все большее значение приобретают элементы нематериальной мотивации. Поэтому второй подход к определению сущности социальной политики в настоящее время представляется более актуальным и адекватным современным условиям хозяйствования.

Таким образом, в нашем понимании социальная политика - это составная часть менеджмента, включающая все цели и мероприятия, направленные на соединение организационных и личных целей работников, формирование их мотивации и удовлетворение социальных потребностей. Социальная политика является важной составляющей системы управления предприятием (рисунок 1) и имеет огромное значение для успешного функционирования предприятия.

Ученый секретарь Института народнохозяйственного прогнозирования РАН Д. Кувалин считает, что в последние годы сформировались три модели социальной политики, реализуемой российскими предприятиями [44]. Эти модели отражены на рисунке 2.

Первая модель - патерналистская, предусматривающая максимальное обеспечение нужд трудового коллектива. Такой политики придерживаются:

1) нереструктуризированные предприятия советских времен (в частности, ВПК), сохранившие небольшие зарплаты и в основном пожилых высококвалифицированных работников;

2) суперсовременные производства (например, «Норильский никель»), для которых важен общественный имидж;

Система управления предприятием
Производство
Финансы

Персонал
Маркетинг
Кадровая политика
Социальная политика

Рисунок 1 - Место социальной политики в системе управления предприятием

3) прошедшие реструктуризацию небольшие градообразующие предприятия, заинтересованные в поддержании стабильной социально-экономической ситуации в границах своего населенного пункта;

4) богатые корпорации в крупных городах, заинтересованные в высококвалифицированных элитных специалистах и удерживающие их высокими зарплатами и солидными социальными пакетами.

Социальная политика

Патерналистская
Минималистическая
Смешанная
максимальное обеспечение нужд персонала
урезание социальных затрат, доведение ФОТ до минимально допустимого уровня
избирательный подход к персоналу

Рисунок 2 - Модели социальной политики

Вторая модель - тотальное урезание социальных затрат, включая и доведение фонда зарплаты до минимально допустимого уровня. Обычно она свойственна предприятиям, находящимся в процессе активной реструктуризации или недавно сменившим собственника.

Третья, наиболее распространенная модель, - смешанная. Она заключается в избирательном подходе к персоналу: ценные специалисты имеют высокую зарплату и значительный набор льгот. Низкоквалифицированные - небольшой либо вообще не имеют; кроме того, к ним применяются жесткие санкции. Широкое распространение данной модели объясняется главным образом потребностью предприятия в трудовых ресурсах. По данным Института народнохозяйственного прогнозирования РАН, около 13% российских предприятий испытывают общую нехватку в трудовых ресурсах, 17,5% - избыток, а 40% - нехватку ресурсов по одним и избыток по другим [44].

Успех бизнеса зависит во многом от уровня профессионализма и степени самоотдачи работников, поэтому все большую популярность приобретает ситуационный адресный подход - чем лучше работник, тем значительнее его социальный пакет. Работодатели понимают, что обеды за счет фирмы, перспектива дополнительного пенсионного обеспечения, оплата транспортных расходов и т.д. помогают сотруднику сэкономить силы и здоровье и сильнее привязывают его к предприятию. Не случайно в развитых странах получила распространение концепция социальной ответственности, согласно которой главная задача руководителей промышленных предприятий - выявить потребности различных групп людей, заинтересованных в успешном развитии компании (в первую очередь ее работников), и постараться наиболее полно удовлетворить их в рамках реализации общей корпоративной стратегии предприятия.

Таким образом, в современных условиях основными функциями социальной политики предприятия являются (рисунок 3):

- мотивация персонала с целью повышения производительности труда

- сокращение конфликтов, создание благоприятного климата

- развитие и обучение персонала, повышение его профессионализма

- привязка сотрудников к предприятию (снижение текучести кадров)

- привлечение новых квалифицированных сотрудников

- создание благоприятного имиджа предприятия в глазах общественности

Первые три функции отражают те аспекты деятельности в области социальной политики, на которые должны быть направлены основные усилия предприятия. Эти функции являются наиболее важными. Последние три функции являются производными, это результат предпринятых мер.

113

Рисунок 3 - Основные функции социальной политики предприятия

На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников, установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам дополнительные льготы. Чем больше таких льгот и услуг, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии. Это создает заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия. Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха предприятия.

По расчетам корпоративного университета компании «Северсталь», после увольнения сотрудника лишь 20% информации, накопленной им за время работы, сохраняется на предприятии в виде документов. Поиск нового сотрудника обходится предприятию в 30% его будущего годового заработка. Причем первые полгода новый сотрудник тратит на адаптацию [28]. То есть текучесть кадров серьезным предприятиям невыгодна.

Исследование социальных программ российского бизнеса, представленное на недавнем заседании Ассоциации менеджеров, показало, что удержать специалистов можно достойной зарплатой, премиями, льготами, обучением и развлечениями [28]. Таким образом, социальная политика должна в обязательном порядке включать определенный набор выплат и льгот («социальный пакет»), элементы нематериальной мотивации (в том числе развлечения), а также программу обучения персонала.

Социальная политика предприятия должна способствовать тому, чтобы:

- работник отождествлял себя со своим предприятием;

- желания работников соответствовали целям предприятия;

- росли производительность труда и готовность работников к работе;

- работники были социально защищены;

- поощрялась собственная инициатива работника при решении его проблем;

- улучшалась атмосфера на предприятии, формировался благоприятный социально-психологический климат;

- у работников и у общественности создавалось положительное представление о предприятии.

Социальная политика предприятия должна быть (рисунок 4):

- защитной, реализуемой через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим предприятием;

- воспроизводственной, реализуемой через организацию оплаты труда и ее регулирование с целью обеспечения воспроизводства рабочей силы;

- стабилизирующей, реализуемой через согласование интересов социальных субъектов (работник, работодатель, государство).

Реализация социальной политики, несомненно, увеличивает расходы предприятия на рабочую силу, удорожая стоимость единицы труда. Однако очевидны и ее положительные стороны (повышение мотивации, стабилизация коллектива, улучшение морально-психологического климата и др.). Значит, социальная политика, реализуемая на предприятии, выгодна и для работников, и для администрации.

Социальная политика

Защитная

Воспроизводственная

Стабилизирующая
система льгот и гарантий
оплата труда и ее регулирование
согласование интересов социальных субъектов

Рисунок 4 - Задачи социальной политики и способы их реализации

Таким образом, чтобы социальная политика предприятия была эффективна и выполняла все свои функции, она должна быть сформирована по определенным принципам. В процессе формирования социальной политики необходимо исходить из схемы, представленной на рисунке А.1. Только в этом случае можно учесть все основные аспекты и особенности социальной политики и разработать наиболее рациональную и эффективную модель. Так, согласно рисунку А.1, социальная политика предприятия должна состоять из следующих элементов:

- «социальный пакет»;

- нематериальная мотивация;

- программа обучения;

- система управления конфликтами.

«Социальный пакет» представляет собой систему социальных льгот, услуг и выплат, направленную на обеспечение социальной безопасности работников усилиями предприятия. Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей.

На долю выплат и льгот сегодня приходится около 30% по отношению к фонду заработной платы на предприятиях, значительно реже и менее «толстым пакетом» эти льготы представляются в малом бизнесе и новых предприятиях, чем в крупных организациях с устойчивым финансовым положением [28].

Назначение систем социальных выплат и льгот - обеспечение социальной безопасности работников усилиями предприятия. При разработке социальных систем на предприятиях должна тщательно анализироваться экономическая целесообразность и эффективность. Внедрение пакета социальных программ должно сопровождаться «внутренней рекламой», рассчитанной на работников предприятия. Очень важно, чтобы они располагали полной информацией в удобном для пользования виде (например, специальные брошюры).

Принятие программ, свидетельствующих о социальной ответственности предприятия, может быть использовано для создания благоприятного образа вовне - для привлечения потенциальных работников и создания благоприятного фона коммерческой деятельности предприятия.

Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

- оплаченные праздничные дни;

- оплаченные отпуска;

- оплаченные дни временной нетрудоспособности;

- оплаченное время перерыва на отдых;

- оплаченное время на обед;

- медицинское страхование на предприятии;

- дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

- страхование от несчастных случаев;

- страхование по длительной нетрудоспособности;

- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

- страхование туристов от несчастных случаев;

- помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

- участие в распределении прибылей;

- покупка работниками акций;

- предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

- предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Исходя из зарубежного и отечественного опыта, можно составить укрупненный перечень выплат, льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах, который представлен на рисунке 5.

Формы предоставления социальных услуг, льгот и выплат

денежная

обеспечение работника в старости

пользование социальными учреждениями предприятия

­ выплаты предприятия на приобретение собственности и имущества

­ оплачиваемое освобождение от работы

­ дополнительные отпускные деньги

­ компенсация укороченного рабочего дня пожилых работников

­ денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными праздниками

­ предоставление в пользование служебного автомобиля

­ дополнительное пенсионное обеспечение в рамках предприятия

­ единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны предприятия

­ льготы в пользовании столовыми

­ пониженная квартплата в служебном жилье

­ ссуда под строительство жилья под низкие проценты

­ пользование домами отдыха, санаториями

­ предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях

Рисунок 5 - Формы предоставления социальных поощрений

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Это привело к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот. Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны - и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Некоторые зарубежные фирмы используют дополнительные выплаты к заработной плате для стимулирования заинтересованности работника в укреплении здоровья. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, выплаты лицам, не проболевшим ни одного рабочего дня в течение года, выплаты работникам предприятия, постоянно занимающимся спортом. Все средства выплачиваются в конце года и весьма значительны.

Оздоровление сотрудников входит в социальный пакет и большинства крупных российских производств (таблица 1). На их базе действуют санатории и лечебные профилактории. Крупные организации включают в бюджет компенсационных пакетов и затраты на улучшение жилищных условий сотрудников (льготные ипотечные кредиты). Своих сотрудников на льготных условиях кредитуют и российские банки.

Таблица 1 - Эффективность оздоровительных мероприятий, проводимых на российских предприятиях

Компания (предприятие)
Особенности социальной политики
Эффект от проведения оздоровительных мероприятий
Мегафон - Москва
Корпоративные скидки для занятия фитнесом
Сокращение количества случаев нетрудоспособности в 1,5 раза (за 2 года)
Норильский никель
Льготные оздоровительные путевки (5% от реальной стоимости в 30 тыс. руб.)
Снижение потерь от временной нетрудоспособности на 30% (за последние несколько лет)
Аэрофлот
Программа профилактики и реабилитации экипажей
Снижение количества случаев нетрудоспособности на 2% (за 9 месяцев)
Северсталь
Программа «Здоровье»
Экономия 11 млн. руб. благодаря снижению потерь рабочего времени из-за болезни

В западных компаниях удерживать персонал принято и более специфичными методами. К примеру, в одной из британских фирм молодым мамам разрешалось брать на работу маленьких детей. В комнатах отдыха устанавливались столики, на которых можно было перепеленать ребенка, а нанятые фирмой няни обеспечивали уход за детьми в течение рабочего дня.

Многие американские компании формируют «банк больничных», позволяющий сотрудникам отдать неиспользованные ими больничные дни тяжело больным коллегам, безвозмездно предоставляют своим сотрудникам средства на покупку домашнего компьютера или бытовой техники.

По оценкам западных аналитиков, вариативность предоставляемых компанией льгот снижает текучесть кадров на 7%, позволяя компании сократить связанные с ней расходы на миллионы долларов [28]. На российских производствах реестр льгот не столь экзотичен, но, как показывает практика, достаточно эффективен.

Льготы и выплаты социального плана существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют предприятиям привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к предприятию.

Наличие социального пакета является обязательным для успешной работы предприятия в современных условиях. Однако в последнее время все большую актуальность приобретают методы нематериальной мотивации, позволяющие повлиять на восприятие сотрудниками своего предприятия.

Нематериальная мотивация представляет собой систему программ и мероприятий, направленную на повышение социального статуса сотрудника и укрепление чувства патриотизма по отношению к предприятию. Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие (рисунок 6):

- корпоративная политика

- корпоративная культура

- коммуникация

- соревнование

Эти элементы настолько тесно взаимосвязаны, что зачастую достаточно сложно бывает их разделить.

Одним из элементов корпоративной политики является корпоративный праздник, который предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно - это праздник данного предприятия, а не любого другого: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано.

Нематериальная мотивация

корпоративная политика

корпоративная

культура

коммуникация

экономическое соревнование
Разработка и реализация мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника предприятия

Набор элементов, обеспечивающих мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат

Средство реализации корпоративной культуры, обеспечивающее эффективную обратную связь

Средство реализации соревновательного духа, позволяющее выделить лучших сотрудников

­ условия труда

­ фирменная спецодежда и защита

­ корпоративные здравницы, дома отдыха

­ корпоративные праздники

­

­ миссия предприятия

­ базовые цели

­ этический кодекс

­ корпоративный стиль

­
­
­
­
система оценки труда персонала

Рисунок 6 - Элементы нематериальной мотивации

Проведение корпоративных акций может быть организовано по-разному. Многие из них стоят недорого (таблица 2). Однако после их проведения руководители служб персонала отмечают стабильный рост производительности труда. Ведь на корпоративные праздники люди приходят целыми семьями. И позитивные эмоции будут связаны с предприятием, которое этот праздник устроило. Иными словами, благодаря корпоративным праздникам человек начинает работать не просто за деньги, но и потому, что ему приятно работать с такими прекрасными людьми.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся (рисунок 6):

- Миссия предприятия (общая философия и политика).

- Базовые цели (стратегия предприятия).

- Этический кодекс предприятия (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).

- Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Таблица 2 - Элементы нематериальной мотивации некоторых российских предприятий

Компания
Элементы нематериальной мотивации
Стоимость
Норильский никель

­ Корпоративные забеги в день рождения компании со знаменами, факелами и майками с логотипами предприятия (с участием топ-менеджмента)

­ Конкурс детского рисунка «Мои родители работают на «Норникеле»»

­ Ежегодная премия для лучшего специалиста по итогам года

­ Корпоративная пенсия (пожизненная) для лучшего специалиста по итогам года

­ Доплаты к окладу для наставников

*

$60 000

13 месячных окладов

$10 000 в месяц

до 10%
Мегафон - Москва
Программы лояльности (прогулки на пароходе, пикники)
0,1% годового оборота
МТС

­ Чартерные рейсы в Тунис

­ Бонус по итогам работы за год

*

20% годовой зарплаты

На большинстве западных предприятий миссия, базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. На многих российских предприятиях миссия как таковая, к сожалению, только начинает появляться.

Этический кодекс представляет собой официальный документ, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей, придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные для данного предприятия вопросы.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к предприятию, чувство гордости за него. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Одним из главных элементов нематериальной мотивации является экономическое соревнование. Важно при этом, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала на предприятии. Соревнование - это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой - позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им.

Многие российские предприятия возродили советскую систему соцсоревнования, называя его теперь соревнованием капиталистическим. На производствах соревнуются цеха, участки и объекты. На предприятиях, работающих на рынке услуг, более распространен личный зачет. Формы поощрения крайне разнообразны.

На большинстве российских предприятий главной мотивацией для сотрудника становятся бонусы, выплачиваемые по результатам работы за год (таблица 2). В инвестиционных компаниях размер бонусов может составлять многократную годовую зарплату, если сотрудник работал успешно.

На крупных предприятиях существуют так называемые фонды коллективного стимулирования, из которых выделяют средства на премии лучшим работникам производства.

Средством для реализации корпоративной культуры является коммуникация. Коммуникацию можно также рассматривать как элемент корпоративной культуры. Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит к утрате сотрудниками чувства причастности к делам предприятия. Коммуникация может быть реализована посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, информационных меморандумов, web-сайта, Intranet. Коммуникация, без сомнения, должна быть двухсторонней. Основным элементом эффективной коммуникации является регулярная обратная связь.

Таким образом, получив предложение уйти на работу с большей зарплатой, сотрудник не будет спешить с решением. Ведь уволившись в ноябре, например, он лишится практически заработанного уже бонуса по итогам года или шанса заработать пожизненную пенсию, или потому, что увлекся азартом соревнования, сдружился с коллективом во время корпоративных праздников или считает делом чести не обмануть надежд предприятия, возложенных именно на него. Следовательно, нематериальные способы мотивации иногда оказываются действеннее и выгоднее простого повышения зарплаты и являются важной составляющей социальной политики предприятия.

Однако социальная политика не ограничивается только удовлетворением социальных потребностей персонала. Необходимо следить еще и за качеством человеческих ресурсов предприятия, то есть квалификацией его работников. Этому способствует обучающая функция социальной политики предприятия.

1.2 Цели и методы обучающей функции социальной политики

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если работники обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Следовательно, наличие качественной программы обучения персонала также является важным элементом социальной политики и действенным способом удержания квалифицированных кадров.

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

- надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

- условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

- возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами (рисунок 7).

Обучающая функция предприятия
По видам обучения
Внутризаводское
Внезаводское
Самообучение
По формам обучения
С отрывом от производства
Без отрыва от производства
По целевому назначению
Подготовка новых рабочих
Повышение квалификации
Переподготовка
По месту обучения
На рабочем месте
Вне рабочего места

Рисунок 7 - Классификация обучающей функции предприятия

С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

- подготовку новых рабочих;

- переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

- повышение квалификации.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника.

Меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом требований, предъявляемых к качеству рабочей силы.

Для организации процесса обучения в рамках принятой социальной политики следует использовать циклическую модель обучения, представленную на рисунке 8. С небольшими модификациями она может применяться в качестве основы для работы как специалистами по обучению, так и линейными менеджерами.

При определении потребностей в обучении наряду с потребностями предприятия важно учесть и потребности самого работника, то, что ему необходимо для личного развития. Программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению. Общие же принципы проведения обучения возлагаются на линейного менеджера.

113

Рисунок 8 - Циклическая модель обучения

На основе предварительного анализа задач необходимо определить конкретные функции или элементы рабочего процесса, требующие улучшения или развития. То, что руководство надеется достичь с помощью обучения, должно быть зафиксировано в четко сформулированных целях обучения. Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей.

Что касается методов обучения, то все их следует разделить на:

- методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы,

- методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей),

- методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации. Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Они могут и дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника. В таблице 3 представлены методы обучения, используемые организациями в ходе реализации систематической модели обучения. Большинство методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, дистанционное обучение и т.п. В таблице Б.1 перечислены основные преимущества и недостатки способов предоставления обучения. Большая часть из них подтверждается опытом многих организаций.

То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

Наконец, необходимо провести оценку обучения. Она должна помочь ответить на вопросы, связанные с расчетом эффективности затрат на обучение. Это наиболее сложный уровень оценки инвестиций и их окупаемости. Она должна проводиться не только на уровне одного работника, но также на уровне отдела и организации - специалистами кадровых и бухгалтерских служб.

Таблица 3 - Методы обучения

Обучение на рабочем месте
Обучение вне рабочего места

«Копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека.

Наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы

Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятая решения по оговоренному кругу вопросов.

Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности.

Ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта

Использование учебных методик, инструкций (например, как работать с конкретной машиной и т.п.)

Деловые игры - коллективная игра, включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений

Учебные ситуации - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа.

Моделирование - воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.)

Тренинг сензитивности - участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога

Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения (обычно через фильмы).

В современных рыночных условиях для отечественных предприятий можно предложить использование американской модели обучения персонала. Мотивацией непрерывного обучения в данной модели является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника предприятия определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Обучение уже сложившегося профессионала, работающего в организации, важно в первую очередь для самой организации. Поэтому необходимо, чтобы руководство осуществляло деятельность в двух основных направлениях - внешняя адаптация и внутренняя интеграция (рисунок 9).

113

Рисунок 9 - Направления деятельности руководства организации в различных ситуациях

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций, которые представлены в таблице 4. В зависимости от ситуации, характеризующейся определенными потребностями в конкретном виде обучения, выбираются соответствующие методы обучения.

Таблица 4 - Основные ситуации с точки зрения направлений в обучении

Ситуация
Конкретизация потребности в обучении
Метод обучения
Специализация
Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)
Методы поведенческого тренинга
Командообразование
Программы командообразования
Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
Коммуникация
Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов
Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
Управление
Управленческая подготовка
Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
Организация
Подготовка к организационным инновациям
Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Планирование программ подготовки на американских предприятиях - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры. В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

- использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

- анализировать план технического обновления;

- оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

- диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Выпускники колледжей, нанимаемые предприятиями США, проходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Она включает следующие стадии:

- набор работников - выпускник нанимается в компанию;

- обучение перед началом работы - выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;

- ориентацию - нанятый на работу представляется коллективу;

- обучающую подготовку - выпускник изучает особенности работы в компании;

- адаптацию - выпускник адаптируется к условиям труда;

- назначение - принятый на работу получает первую постоянную должность;

- оценку - оценивается весь процесс вхождения в должность.

Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам на предприятии. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятии.

Тренинг профессиональных навыков используется для:

- пополнения недостающих знаний;

- исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

- доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

- закрепления навыков работы при исполнении особо важных для предприятия функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

В среднем по программам подготовки предприятия США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) - примерно 350 млрд. долл. [21].

Уже с 70-х годов большинство руководителей американских предприятий стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры - как подразделения, участвующие в создании прибыли. Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него. Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долларов дохода [37].

Система подготовки персонала может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

В США в последнее время получает все большее распространение интегрированная модель обучения. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает таблица В.1. Как видим, интегрированная модель является более гибкой и адаптированной к конкретной ситуации, к определенной цели проведения обучения. Более высокая эффективность такого вида обучения очевидна. Таким образом, зарубежные (в частности, американские) предприятия осознают огромную значимость деятельности в области обучения персонала. Более того, они доказали высокую эффективность такой деятельности. И этот опыт необходимо использовать и на российских предприятиях.

Однако, как бы предприятие не старалось удержать своих работников, они все равно уйдут, если в коллективе будет царить недоброжелательная атмосфера, если коллектив будет слишком конфликтен. Поэтому предупреждение и предотвращение конфликтов на предприятии должно стать не менее важной составляющей социальной политики.

1.3 Развитие и предотвращение конфликтов на предприятии

Следует различать два теоретических подхода к понятию конфликта.

Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Согласно второму подходу, конфликт - это естественное условие существования взаимодействующих людей, инструмент развития организации.

Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор форм работы и рекомендаций структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях. С него и должно начинаться сегодня управление, ориентированное на долговременный успех и перспективу.

В современной конфликтологии принята условная типология конфликтов, представленная на рисунке 10.

Конфликт имеет следующие фазы:

1. Конфронтационная (военная) - стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации интереса чужого.

2. Компромиссная (политическая) - стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный.

3. Коммуникативная (управленческая) - выстраивая коммуникацию, стороны достигают согласия, основанного на том, что суверенитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы, и стремятся к взаимодополнению интересов.

Типы конфликтов
социальные
внутриличностные
зооконфликты

межличностные

личность - группа

межгрупповые

группа - общество

между социумами

между «хочу» и «хочу»

между «хочу» и «не могу»

между «хочу» и «надо»

между «могу» и «не могу»

между «надо» и «надо»

между «надо» и «не могу»

территориальные

иерархические

ресурсные

за обладание особью другого пола

Рисунок 10 - Условная типология конфликтов

Период нарушения последовательного фазового процесса конфликтного взаимодействия субъектов или задержки одной из фаз называется кризисом. Таким образом, управление конфликтом - это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, минимизирующая кризисные периоды.

Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником конфликта - различием интересов и ценностных ориентации взаимодействующих субъектов. Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями. В основу графического изображения положена сетка Томаса - Килменна, которая определяет место и название стилей поведения (рисунок 11).

Исходя из предложенной модели, выделяют следующие способы регулирования конфликтов:

- конфронтация (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;

- приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

- уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к предприятию, так и тенденции к достижению собственных целей;

- конкуренция - соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне;

- компромисс как метод взаимных уступок;

- сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

113

Рисунок 11 - Сетка Томаса - Килменна

Субъектами конфликта в организации могут быть:

­ администрация организации;

­ средний управленческий персонал;

­ низший управленческий персонал;

­ основные специалисты (в штате);

­ вспомогательные специалисты (вне штата - по контракту);

­ технический персонал;

­ структурные подразделения;

­ неформальные группы сотрудников.

Рассмотрим наиболее распространенные виды конфликтов и пути их преодоления. Один из наиболее существенных интересов сотрудников - регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин - ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это, скорее всего, нарушает интересы других сотрудников. Таким образом, руководитель должен постараться быть адекватным по отношению к своим работникам, а личные симпатии оставить при себе.

Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиций - от привычной практики. Сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт. Даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами - ведь она заставляет приспосабливаться к новому. С этим видом конфликта нужно смириться. Но, тем не менее, сделать все возможное, чтобы сотрудники были готовы к переменам и встречали новое невраждебно.

Очень распространенным видом конфликтов на российских предприятиях является межгрупповой конфликт. Наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации. Группы не могут не взаимодействовать. Цели такого взаимодействия разнообразны. На производственном предприятии важно решить, как формировать группы - по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию.

Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

Считается, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих целей без особого взаимодействия с другими. Для того чтобы оптимизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оставить в относительной изоляции. Производственная организация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия решений.

Множество различных конфликтов происходит на предприятиях, находящихся в предкризисном или кризисном состоянии. Высокая степень неопределенности, предпринимаемые руководством массовые перестановки и сокращения кадров могут стать причиной возникновения острых конфликтных ситуаций в коллективе такого предприятия. В современной России эти конфликты могут быть особенно разрушительными и для предприятия, и для его персонала. Поэтому прогнозирование возможных конфликтов и их предупреждение имеют особое значение для предприятия, находящегося в кризисе или просто переживающего очередной организационный стресс.

Основными направлениями работы предприятия по развитию и предотвращению конфликтов в этом случае могут выступать социальное развитие производственного коллектива, расширение демократических начал в управлении, тесное сотрудничество администрации с профсоюзными и другими общественными организациями (рисунок 12).

Социальное развитие производственного коллектива включает следующие мероприятия:

1) упорядочение формальных и неформальных отношений в коллективе;

2) повышение общего уровня культуры персонала путем осуществления общеобразовательного и технического всеобуча;

3) оптимизация формальных рабочих групп и межгруппового взаимодействия;

4) придание конструктивно-организационной направленности неформальным группам;

5) активизация усилий в области охраны труда и медицинского обслуживания;

6) улучшение коммунально-бытовых условий работников и членов их семей;

7) совершенствование системы досуга и отдыха и др.

113

Рисунок 12 - Управление конфликтами в условиях кризиса

Решение социальных проблем силами предприятия компенсирует негативные факторы внешней среды, воздействующие на людей, тем самым улучшая их самочувствие и притягивая к организации. Это требует от руководства организации быть в курсе событий и процессов в окружающей среде, чтобы эффективно реагировать на ее неблагоприятные воздействия. Небезынтересно отслеживать общие настроения и опасения людей, выяснять те, которые могут затронуть интересы коллектива организации.

Системным средством упорядочения отношений в производственном коллективе может выступать их формализация на основе стандартов предприятия. Такое построение взаимодействий формальных групп и отдельных работников особенно привлекательно для коллективов, переживающих организационный стресс, поскольку ослабляет эмоционально-личностную составляющую в управленческих воздействиях. Это «нововведение» вносит разграничение в формальные и неформальные отношения, что в целом способствует повышению трудовой и технологической дисциплины.

Важным средством объединения коллектива организации в преодолении кризисного состояния может выступать усиление демократических начал в управлении. Практика показывает, что участие работника в разработке управленческого решения значительно улучшает его исполнение. Вместе с тем высшее руководство предприятия обязано выдерживать линию оптимального сочетания демократии с деловитостью, требовательностью и дисциплиной. Хорошо, когда это сочетается с поддержанием конструктивных традиций коллектива.

Эффективной формой проведения управленческих решений является опора на наиболее квалифицированных рабочих. Именно они становятся основными стабилизаторами в дискуссиях и противостояниях в коллективе. И генеральному директору следует уделять повышенное внимание отношениям с такими работниками. Хорошо, если контакты происходят непосредственно и систематически. Это создает линию почти неформальной прямой вертикальной связи между высшим и низшим звеньями управленческой структуры, обеспечивает, с одной стороны, непосредственный съем управленческой информации, с другой - демократический канал проведения управленческих решений.

Одним из центральных вопросов антикризисного управления является создание внутрифирменной структуры по систематической пропаганде политики высшего руководства среди работников, так как информация доходит до непосредственных исполнителей часто в неполном или искаженном виде. Эффективной формой систематического общения высшего руководства организации с руководителями среднего звена может быть еженедельное проведение информационных совещаний по общим и специальным вопросам.

Таким образом, вовлечение непосредственных исполнителей в процесс разработки и принятия управленческих решений в условиях организационного стресса выполняет главную стабилизирующую функцию путем сплочения всех слоев персонала в едином стремлении к преодолению кризиса.

Происшедшая в 90-х годах прошлого века смена способа производства способствовала кардинальному изменению роли и функций профсоюзов в российском обществе. В условиях системного кризиса перед профсоюзами стоит двойственная функция: с одной стороны, их структуры должны оказывать давление на работодателей в лице топ-менеджеров хозяйственных организаций, с другой - способствовать предупреждению экстремизма у работников, результатом которого может стать закрытие предприятий, учреждений и ликвидация рабочих мест. Аналогичные граничные параметры регулируют отношение профсоюзного комитета к руководству кризисного предприятия, поскольку и первые, и вторые заинтересованы в преодолении экономического кризиса. Однако, что касается цены вопроса, т.е. каким путем, за счет чего предприятие должно улучшить экономические показатели, интересы руководства и профкома отличаются. Примерное сравнение отношения руководства кризисного предприятия и профкома, показанное в таблице Г.1, свидетельствует о наличии различных позиций указанных субъектов трудовых отношений по значительному кругу вопросов. Тем не менее, это допускает заключение договоренности между ними.

Новый Трудовой кодекс РФ достаточно подробно регламентирует трудовые отношения между работниками и работодателями [6]. Однако взаимоотношения администрации предприятия с профсоюзным комитетом лучше строить на неформальной основе, как отношения сотрудничества по преодолению общих трудностей. Задачей руководства кризисного предприятия является регулярное общение с профсоюзным активом и нахождение взаимоприемлемых путей осуществления антикризисных мероприятий.

Проблемным вопросом для руководства кризисной организации является реагирование на акции неповиновения отдельных работников или их групп. Руководству необходимо заблаговременно выявлять провокаторов таких акций и обращать особое внимание на их поведение в микроколлективах. Главное здесь для руководства - не упустить инициативу. В противном случае деконструктивный процесс может вылиться в акцию массового неповиновения, которую сможет преодолеть не каждый генеральный менеджер.

Таким образом, в кризисной ситуации управление конфликтами должно строиться на тщательном мониторинге морально-психологических и социальных процессов в организации, достижении консенсуса с персоналом и его представителями в лице профсоюзного актива, а также на оперативном принятии радикальных мер в отношении провокаторов акций неповиновения.

2 Комплексный анализ деятельности ОАО Орловский завод «Стекломаш»

2.1 Характеристика организационного потенциала предприятия

Орловский завод «Стекломаш» был организован 1 января 1974 г. на основании постановления Совета Министров СССР. Целью создания предприятия явилась острая необходимость в то время Советского Союза в ускорении и увеличении выпуска уникального оборудования как для оснащения новых и технического перевооружения действующих заводов стекольно-ситалловой промышленности, так и поставок на экспорт.

Открытое акционерное общество Орловский завод «Стекломаш» имеет следующие органы управления:

? Общее собрание акционеров

? Совет директоров

? Единоличный исполнительный орган (генеральный директор)

Правовое положение ОАО Орловский завод «Стекломаш», порядок его реорганизации, ликвидации, а также права и обязанности акционеров ОАО Орловский завод «Стекломаш» определяются действующим законодательством, а также Уставом ОАО Орловский завод «Стекломаш» (зарегистрирован 27 июня 2002 г.) [12].

Предприятие расположено в центре России, что даёт серьезные преимущества перед конкурирующими производствами как в эффективном использовании сырьевых ресурсов, энергоносителей, транспортных коммуникаций; так и в успешном развитии и расширении.

Изготавливаемое оборудование представляет собой систему машин и технологические комплексы, как правило, выпускаемые в нашей стране впервые. Это, прежде всего, уникальные линии по производству полированного стекла ЛДФ - для Саратова, Бора, Салавата, Лисичанска, Констатиновки, Кувасая, Токмака. Комплексы по производству и переработке листового стекла поставлены в Алжир, Болгарию, Венгрию, Вьетнам, Египет, Ирак. Линии по производству стеклянных труб работают в Германии и Словакии. Печи отжига ПКЭ и ПКГ в комплексе с механизмами по транспортировке и контролю стеклотары работают в Египте и на Кубе. Линия по производству стеклоблоков работает в Болгарии; в Индии - печь для отжига очковых линз. Линии триплекса АТ-3, линии стеклянных изоляторов ЛВИ в Мексике, Румынии, Украине и России. Один из последних крупных объектов - линия полированного стекла в Гомеле (Белоруссия).

За время работы завод утвердил себя как ответственный производитель оборудования, необходимого для оснащения заводов стекольной промышленности в полном объёме. Принцип поставок - «под заказ», по которому работает предприятие, можно считать в сфере производства стекольного оборудования наиболее прогрессивным и экономичным (складские помещения не затовариваются, не остается неликвидных остатков и т.п.). В настоящее время завод имеет прочные позиции по производству и сбыту продукции на рынке СНГ и перед ним стоит задача укрепления своих позиций на международном рынке.

ОАО Орловский завод «Стекломаш» выпускает следующее специальное стекольное оборудование: автоматизированные комплексы, линии, термические агрегаты, электрогидравлические прессы с микропроцессорным управлением, оборудование по переработке стекла и упаковке стеклоизделий в термоусадочную пленку, а также оборудование для составных цехов: смесители и загрузчики шихты, дробилки стеклобоя. В настоящее время ОАО «Стекломаш» производит как традиционное для себя оборудование, так и новую технику, производство которой освоено в последние несколько лет.

ОАО «Стекломаш» отличают следующие качества:

1. Рыночная ориентация, максимальное использование экономических методов управления, активное развитие маркетинговой службы, целенаправленное обучения персонала.

2. Постоянный поиск путей совершенствования структуры завода, мотивации труда, ассортиментной политики, дилерской сети, инвестиционной привлекательности предприятия.

3. Новый подход к работе с персоналом направлен в область развития человеческих ресурсов.

Конкурентные преимущества предприятия:

- авторитетные позиции на рынке в течение 28 лет;

- конкурентные цены;

- знание своих потребителей в течение многих лет;

- надёжность выпускаемого оборудования.

Основные стратегические цели:

1. Сохранить лидирующее положение на рынках России и СНГ по поставке для стекольной промышленности печей отжига нового поколения, смесителей и загрузчиков шихты, дробилок стеклобоя, оборудования по обработке кромки стекла и снятию фацета на листовом стекле, электрогидравлических прессов с микропроцессорами, транспортёров с использованием жаропрочной транспортирующей сетки, ножей, запасных частей и другого мелкого оборудования.

2. Постоянное совершенствование технологий и организации производства.

3. Внедрение нового прогрессивного оборудования, обновление станочного парка.

4. Улучшение экономического положения предприятия в целом и каждого работника в отдельности.

5. Участие всех работников предприятия в работе по обеспечению стабильного уровня качества продукции.

6. Усовершенствование системы управления качеством предприятия и проведение её сертификации в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2000.

Организационная структура управления предприятием, представленная на рисунке Д.1, имеет ярко выраженный линейно - функциональный тип управления. Хотя при решении производственных задач (проектов) на временные периоды создаются рабочие группы из работников различных подразделений, что является признаком матричной системы управления. Организационная структура постоянно совершенствуется, исходя из интересов предприятия.

Организацию взаимодействия служб и подразделений, оптимизацию управленческих процессов осуществляет служба директора по персоналу при помощи создания нормативной базы, состоящей из следующих документов:

­ положений, регулирующих деятельность всего предприятия;

­ положений, регулирующих деятельность в пределах служб директоров;

­ положений, регулирующих деятельность в пределах подразделений;

­ должностных инструкций;

­ трудовых договоров и договоров материальной ответственности;

­ приказов генерального директора

Создание нормативной базы приводит к установлению устойчивых производственных связей как вертикальных, так и по горизонтали, что в свою очередь повышает эффективность использования производственного потенциала предприятия.

Потребность в кадрах по профессиям удовлетворяется путём привязки оплаты труда к его результату. Право увеличения штатов и приёма персонала на условиях сдельной оплаты труда делегировано на уровень руководителей цехов. Совершенствование процесса отбора и найма работников проводится с целью обеспечения предприятия высококвалифицированными кадрами.

Квалификационные требования к работникам предприятия, не связанным с управлением, определяются штатным расписанием и должностными инструкциями, разрабатываемыми под требования конкретного подразделения. Привлечение к труду персонала строится на основе постоянных трудовых отношений. Заработная плата по профессиям рабочих регулируется «Планом по труду и заработной плате ОАО Орловский завод «Стекломаш».

2.2 Технико-экономический анализ деятельности
ОАО
 «Стекломаш»

Одной из основных особенностей деятельности предприятия является единичное и иногда мелкосерийное производство продукции, что обусловлено принципом работы «под заказ». Кроме того, вся выпускаемая продукция имеет длительный производственный цикл. Поэтому при анализе акцент будет сделан на товарный и чистый выпуск продукции, а также на эффективность использования основных средств и трудовых ресурсов.

Технико-экономический анализ будем проводить по данным таблицы Е.1, в которой отражены основные технико-экономические показатели деятельности ОАО Орловский завод «Стекломаш» за 2001-2003 годы.

Объем товарной продукции является одним из важнейших показателей деятельности ОАО «Стекломаш». В последние годы наблюдается увеличение темпов роста данного показателя (112,81% и 133,23% в 2002 и 2003 годах соответственно). На рисунке 13 отображена динамика изменения товарной продукции в сопоставимых ценах. Как видим, инфляция в 2002 году, составившая 15,11%, перекрыла темп роста объема товарной продукции. Таким образом, с учетом инфляции темпы роста анализируемого показателя составили 98 и 118,74% соответственно (Таблица Е.2). То есть, объем товарной продукции в сопоставимых ценах в 2002 г. снизился по сравнению с 2001 г. на 2%, а в 2003 г. увеличился на 18,74% по сравнению с 2002 г.

Рисунок 13 - Динамика изменения товарной и чистой продукции в сопоставимых ценах в 2001-2003 гг. (тыс. руб.)

Что касается себестоимости товарной продукции, то в 2002 г. темпы ее роста превысили темпы роста товарной продукции на 6,89%, следовательно, прибыльность выпускаемой продукции снизилась. В 2003 г. темпы роста себестоимости были на 2,03% ниже темпов роста объема товарной продукции.

Темп роста материальных затрат на выпуск товарной продукции в 2003 г. снизился по сравнению с 2002 г. на 3%, что обусловило снижение материалоемкости товарной продукции в 2003 г. на 0,05, тогда как в 2002 г. этот показатель увеличился на 0,03.

Таким образом, по данным таблицы Е.2 можно сделать вывод, что в целом показатели выпуска товарной продукции в 2002 г. ухудшились по сравнению с 2001 г., а в 2003 г., наоборот, улучшились (увеличилась прибыльность продукции, снизилась материалоемкость).

Чистая продукция представляет собой товарную продукцию за минусом материальных затрат и амортизации основных средств. Так, согласно данным таблицы Е.2, чистая продукция составила:

- в 2001 г. - 35671 тыс. руб.;

- в 2002 г. - 36876 тыс. руб.;

- в 2003 г. - 55643 тыс. руб.

Исследуя динамику данного показателя в сопоставимых ценах, представленную на рисунке 13, легко заметить, что его рост на 3,38% в 2002 г. перекрывается инфляцией, составившей 15,11%. Таким образом, объем чистой продукции в сопоставимых ценах снизился на 10,19%. Что же касается 2003 г., то темп роста показателя чистой продукции даже в сопоставимых ценах имеет высокое значение: 134,48%. Для выявления причин столь значительного колебания объемов чистой продукции необходимо провести факторный анализ данного показателя (в сопоставимых ценах). С этой целью мы применили метод цепных подстановок, воспользовавшись в качестве факторной модели формулой

ЧП = ТП - МЗ - Ам, (1)

где ЧП - чистая продукция, тыс. руб.;

ТП - товарная продукция, тыс. руб.;

МЗ - материальные затраты на выпуск товарной продукции, тыс. руб.;

Ам - амортизация основных средств, тыс. руб.

В данной модели только показатель товарной продукции является качественным, а остальные - количественные. При проведении факторного анализа в качестве базы был принят 2002 г., а в качестве отчета - 2003 г. Результаты анализа показали, что в целом чистая продукция увеличилась на 14269 тыс. руб. Увеличение материальных затрат и суммы амортизации основных средств привело к снижению анализируемого показателя на 2918 и 88 тыс. руб. соответственно. Показатель товарной продукции также увеличился, что привело к росту чистой продукции на 17275 тыс. руб. Таким образом, столь значительное увеличение показателя чистой продукции в 2003 г. объясняется резким увеличением объемов товарной продукции.

В задачу любого предприятия входит не только выпуск, но и реализация продукции. Ведь именно после реализации продукция приносит своему изготовителю прибыль. Объем реализации продукции ОАО «Стекломаш» за последние 3 года увеличился как в действующих, так и в сопоставимых ценах (таблица Е.3), что отражено на рисунке 14. Однако темп роста данного показателя уменьшился: в 2002 г. он составлял 129,71% в действующих и 112,68% в сопоставимых ценах, а в 2003 г. - 124,8% и 111,23% соответственно.

Рисунок 14 - Динамика изменения объема реализации продукции в сопоставимых ценах в 2001-2003 гг.

Что касается прибыли от реализации, то в сопоставимых ценах она снижается на 13,08% в 2002 г., а в 2003 г. увеличивается на 3,06% (таблица Е.3), что отражено на рисунке 15. Это говорит о недостаточно эффективной деятельности предприятия в области реализации продукции, так как незначительное увеличение произошло после уменьшения прибыли в предыдущие годы.

Балансовая прибыль ОАО «Стекломаш» в 2002 г. увеличилась на 18,18% (в сопоставимых ценах - на 2,67%), несмотря на снижение прибыли от реализации, а в 2003 г. анализируемый показатель увеличился еще более значительно: на 23,72% в действующих или на 10,27% в сопоставимых ценах (рисунок 15). Такое увеличение не может быть объяснено только ростом прибыли от реализации. Необходимо провести факторный анализ показателя балансовой прибыли, чтобы выяснить причины его увеличения в 2003 г. Для этого составим факторную модель (формула 2) и используем метод цепных подстановок.

БП = Пр + ОД - ОР + ВД - ВР, (2)

где БП - балансовая прибыль, тыс. руб.;

Пр - прибыль от реализации, тыс. руб.;

ОД и ОР - операционные доходы и расходы соответственно, тыс. руб.;

ВД и ВР - внереализационные доходы и расходы соответственно, тыс. руб.

Рисунок 15 - Сравнительная динамика изменения прибыли от реализации и балансовой прибыли в сопоставимых ценах в 2001-2003 гг., тыс. руб.

Результаты проведенного анализа показали, что наибольшее влияние на рост показателя балансовой прибыли оказало увеличение прибыли от реализации и снижение операционных расходов (балансовая прибыль возросла на 904 и 464 тыс. руб. соответственно). Остальные показатели повлияли на значение балансовой прибыли в сторону уменьшения.

Из проведенного выше анализа абсолютных показателей доходности можно сделать вывод, что за последние 3 года наблюдаются неустойчивая динамика прибыли предприятия, особенно это касается основной деятельности. А если учесть, что в 2000 г. балансовая прибыль ОАО «Стекломаш» составила 5458 тыс. руб. (Приложение Ж), то положение предприятия никак нельзя назвать стабильным. Снижение прибыли более чем в 2 раза за 1 год и ее последующие колебания свидетельствуют о нестабильной деятельности предприятия, несмотря на то, что пока завод не терпит убытков. Возможно, все еще сказываются последствия кризиса российской экономики 1998 года. Ведь ОАО «Стекломаш» - одно из тех предприятий, которые сумели выжить, сохранить прибыльность путем реорганизации. Однако полностью оправиться от дефолта ему еще, видимо, не удалось.

Расчет относительного показателя доходности - рентабельность оборота (таблица Е.1) подтверждает определенные выше тенденции. Его значение снижается год от года. Так, в 2002 г. темп роста показателя составил 91,11%, а в 2003 г. - 99,08%.

Для более полной оценки деятельности предприятия необходимо провести анализ эффективности использования основных средств и трудовых ресурсов. Это позволит установить возможные причины снижения прибыльности.

Результаты анализа использования основных средств приведены в таблице Е.4. Как видим, показатели использования основных средств за последние 3 года улучшились, что отражено и на рисунке 16. В частности, значительно возросла фондоотдача, а, следовательно, снизилась фондоемкость товарной продукции.

Рисунок 16 - Динамика изменения показателей использования основных средств в 2001-2003 гг.

Для выявления влияния различных факторов на показатель фондоотдачи в 2003 г. был проведем факторный анализ. В качестве модели мы использовали формулу

ФО = ТП / ОС, (3)

где ФО - фондоотдача;

ТП - объем товарной продукции в действующих оптовых ценах предприятия, тыс. руб.;

ОС - среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

Анализ показал, что фондоотдача в 2003 г. возросла благодаря увеличению объема товарной продукции, а рост стоимости основных средств привел к ее незначительному уменьшению (на 0,03). Если учесть, что возросла и фондовооруженность, можно заключить, что основные средства используются весьма эффективно. Кроме того, рентабельность производства согласно таблице Е.1 в 2002 г. выросла на 0,78%, а в 2003 г. - на 1,12%. Рост данного показателя, безусловно, объясняется увеличением балансовой прибыли, а также повышением эффективности использования основных средств.

Результаты анализа использования трудовых ресурсов приведены в таблице Е.5. Согласно таблице Е.5, численность работающих (как общая, так и ППП, и рабочих) за последние 3 года уменьшилась. Следовательно, на предприятии все еще идет процесс сокращения производства. И снижение численности является одной из причин роста фондовооруженности. В то же время фонд оплаты труда постепенно возрастает, даже с опережением инфляции. Так, темпы роста общего ФОТ составили в 2002 г. 122,26%, в 2003 г. - 117,03%, тогда как индекс инфляции - 115,11% и 112,2% соответственно.

Динамика изменения среднемесячной зарплаты отражена на рисунке 17. В целом по предприятию темпы ее роста возросли с 123,30% в 2002 г. до 123,66%. Однако темпы роста среднемесячной оплаты труда ППП и основных рабочих уменьшаются (таблица Е.5). Видимо, в последнее время повышение зарплаты касается больше руководителей, чем простых рабочих и служащих. Так же столь значительный рост среднемесячной зарплаты можно объяснить увеличением ФОТ при одновременном сокращении численности работников.

Рисунок 17 - Сравнительная динамика изменения среднемесячной оплаты труда в 2001-2003 гг.

Производительность труда рассчитана по товарной и по чистой продукции в расчете как на 1 работника ППП, так и на 1 основного рабочего. Все показатели производительности труда за последние 3 года увеличились. Однако в 2003 г. наблюдается слишком резкий рост, что показано на рисунке 18. Это объясняется значительным увеличением в 2003 г. как товарной, так и чистой продукции, а также небольшим сокращением численности персонала.

Производительность труда, тыс. руб. / чел.

Рисунок 18 - Динамика изменения показателей производительности труда в 2001-2003 гг.

Как известно, любые резкие изменения в деятельности предприятия нежелательны. В нашем случае резко увеличился объем товарной и чистой продукции, выросла производительность труда и фондоотдача. В то же время значение показателя прибыли от реализации сильно колеблется, снижается рентабельность оборота. Таким образом, налицо нестабильная деятельность предприятия. Однако для комплексной оценки деятельности предприятия необходимо провести анализ его финансового состояния.

2.3 Анализ финансового состояния предприятия

Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени. Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным) и кризисным.

Анализ финансового состояния ОАО Орловский завод «Стекломаш» проведем на основе данных таблицы И.1, в которой приведены основные показатели финансового состояния предприятия за 2000-2002 гг.

Анализ целесообразно начать с анализа платежеспособности предприятия, то есть его способности погасить свои обязательства. Для этого составим таблицу 5.

Таблица 5 - Анализ платежеспособности ОАО «Стекломаш»

Показатели
Норматив
2000 г
2001 г
2002 г
2003 г
1 Коэффициент общей платежеспособности
2
2,24
2,11
1,93
2,43
2 Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности
1
*
0,59
0,65
0,75

Так как в 2000 и 2001 гг. коэффициент общей платежеспособности был больше нормативного, то для 2001 г. рассчитан коэффициент утраты платежеспособности. Он оказался меньше норматива (0,59), из чего следовало, что в ближайшее время предприятие утратит платежеспособность.

Так и произошло: в 2002 г. коэффициент общей платежеспособности оказался уже меньше норматива (рисунок 19). Хотя в 2002 г. коэффициент восстановления платежеспособности также ниже норматива (0,65), в 2003 г. предприятию удалось восстановить платежеспособность, причем она стала даже выше, чем в 2000 г., что говорит о более успешной деятельности завода в течение последнего года. Однако все еще присутствует угроза утраты платежеспособности в ближайшие 6 месяцев (таблица 5).

Рисунок 19 - Динамика изменения коэффициента общей платежеспособности в 2000-2003 гг.

Анализ платежеспособности необходимо дополнить анализом показателей ликвидности. Для этого по данным таблицы И.1 составим таблицу 6.

Таблица 6 - Анализ показателей ликвидности

Показатели
Норматив
2000 г
2001 г
2002 г
2003 г
1 Коэффициент текущей ликвидности
2
1,25
1,21
1,28
1,43
2 Коэффициент быстрой ликвидности
0,8 - 1,0
0,16
0,15
0,27
0,28
3 Коэффициент абсолютной ликвидности
0,2
0,03
0,01
0,04
0,01

Из таблицы 6 видно, что значения всех показателей ликвидности меньше нормативных. За последние два года они немного возросли, за исключением показателя абсолютной ликвидности, значение которого сильно колеблется, что отражено на рисунке 20. Это говорит об очень низкой степени ликвидности активов предприятия.

Коэффициент покрытия измеряет общую ликвидность и показывает, в какой мере текущие кредиторские обязательства обеспечиваются текущими активами. Проанализируем причины изменения показателя в 2003 г. с помощью метода цепных подстановок, используя следующую факторную модель:

Ктл = (ОбА - НДС) / (К + КЗ + ЗУ), (4)

где ОбА - 2 раздел баланса (оборотные активы), тыс. руб.;

НДС - строка 220 баланса (НДС по приобретенным ценностям), тыс. руб.;

К - строка 610 баланса (краткосрочные кредиты и займы), тыс. руб.;

КЗ - строка 620 баланса (кредиторская задолженность), тыс. руб.;

ЗУ - строка 630 баланса (задолженность учредителям), тыс. руб.

Величина оборотных активов - качественный показатель, так как зависит от размера НДС. Все остальные показатели модели - количественные.

Рисунок 20 - Динамика изменения показателей ликвидности в 2000-2003 гг.

Результаты проведенного анализа показывают, что рост коэффициента покрытия обусловлен значительным снижением кредиторской задолженности. При этом необходимо отметить, что в 2002 году сумма кредиторской задолженности сильно возросла. Следовательно, по этому показателю наблюдаются резкие колебания, которые нежелательны для любой организации. Они свидетельствуют о нестабильной деятельности предприятия.

Оценить возможность погашения предприятием краткосрочных обязательств в случае его критического положения, когда не будет возможности продать запасы, можно с помощью коэффициента быстрой ликвидности. Норматив - 0,8 - 1. Как видим, значение данного показателя ниже требуемого. В 2002 году оно значительно увеличилось (рисунок 20), что говорит о повышении уровня быстрой ликвидности фирмы. Однако данное увеличение произошло в том числе благодаря росту дебиторской задолженности, что никоим образом не должно рассматриваться как положительная тенденция.

Наиболее жестким критерием платежеспособности является коэффициент абсолютной ликвидности. Величина данного показателя должна быть не менее 0,2, так как он показывает, какую часть краткосрочной задолженности фирма может погасить в ближайшее время. К сожалению, для ОАО «Стекломаш» эта часть невелика, а значение критерия далеко от нормативного. В 2002 году оно немного выросло, но, по существу, ничего не изменилось. А в 2003 году оно снова резко уменьшилось, что отражено и на рисунке 20. Значит, предприятию катастрофически не хватает наиболее ликвидных активов. Ведь по данным баланса она не имеет краткосрочных финансовых вложений, а размер денежных средств на счетах очень мал по сравнению с величиной задолженности (таблица И.1).

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Завод «Стекломаш» в 2002 г. стал неплатежеспособен, а в 2003 г. восстановил утраченную платежеспособность. Что же касается имущества, то оно неликвидно по всем показателям. Не следует забывать, что рассмотренные выше показатели платежеспособности и ликвидности были разработаны зарубежными специалистами для развитых западных стран и не учитывают многих особенностей российской экономики. Поэтому делать выводы, основываясь только на отклонениях фактических значений показателей от нормативов, не следует. Однако наблюдаются резкие колебания отдельных статей баланса, а также показателя абсолютной ликвидности, что подтверждает вывод о нестабильной деятельности предприятия.

Для анализа устойчивости финансового состояния ОАО Орловский завод «Стекломаш» составим по данным таблицы И.1 аналитическую таблицу 7.

Степень обеспеченности предприятия собственными средствами определяется с помощью коэффициента обеспеченности предприятия собственными средствами. Очевидно, что положение предприятия весьма устойчиво, так как, несмотря на снижение показателя в 2001 г. с 0,21 до 0,18, его значение оставалось больше нормативного. К тому же в 2002 г. значение коэффициента снова возросло до 0,20, а в 2003 г. - до 0,30. Для более полного анализа финансовой устойчивости необходимо также рассчитать и другие, не менее важные относительные показатели: коэффициент маневренности и коэффициент соотношения заемного и собственного капитала предприятия.

Таблица 7 - Анализ относительных показателей финансовой устойчивости ОАО Орловский завод «Стекломаш»

Показатель
Норматив
2000 г.
2001 г.
2002 г.
2003 г.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
>0,1
0,21
0,18
0,20
0,30
Коэффициент маневренности
>0,5
0,21
0,19
0,26
0,30
Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала
<1
0,81
0,90
1,07
0,70

Чем больше коэффициент маневренности, тем лучше. Как видно из таблицы 7, данный показатель не соответствует нормативу, несмотря на наметившуюся тенденцию роста. Следовательно, собственные источники средств предприятия немобильны. После покрытия внеоборотных активов остается совсем немного собственного капитала на приобретение оборотных средств. Кроме того, соотношение заемных и собственных средств предприятия до 2003 г. возрастало. Это так же говорит об усилении зависимости предприятия от привлеченного капитала. Хотя в 2003 г. последний показатель значительно снизился благодаря уменьшению кредиторской задолженности, это нельзя рассматривать как устойчивую тенденцию, так как собственный капитал предприятия остался практически на том же уровне. Необходимо также учесть изменения в структуре кредиторской задолженности (рисунок 21).

Рисунок 21 - Динамика структуры кредиторской задолженности ОАО Орловский завод «Стекломаш» за 2000-2003 гг.

Так, в 2003 г. возросла задолженность перед поставщиками и подрядчиками, перед персоналом, внебюджетными фондами и прочими кредиторами. А столь резкое снижение общей суммы задолженности объясняется исключительно уменьшением полученных предприятием авансов (Приложение Ж). Такая динамика структуры кредиторской задолженности ни в коем случае не должна рассматриваться как положительная. Скорее это должно насторожить руководство предприятия и побудить к более эффективному управлению кредиторской задолженностью.

Для более полного анализа деятельности завода необходимо рассчитать относительные показатели доходности, каковыми являются показатели рентабельности. Особенности исследуемого предприятия и его финансового состояния позволяют сделать акцент на следующих коэффициентах (таблица И.1):

­ рентабельность капитала

­ рентабельность инвестиций

­ рентабельность основной деятельности

Результаты анализа сведем в таблицу 8, из которой видно, что показатели рентабельности капитала и инвестиций довольно высоки, причем с каждым годом они увеличиваются. Динамика показателей рентабельности показана на рисунке 22. Так, в 2001 г. размер прибыли с 1 рубля капитала составлял 0,04, а к 2003 г. он возрос до 0,08 (то есть в 2 раза). Однако рентабельность основной деятельности год от года снижается, хотя темпы этого снижения уменьшаются. Так, в 2003 г. данный показатель составил на 5,42% меньше, чем в 2002 г.

Таблица 8 - Результаты анализа рентабельности

Показатели
Ед. изм.
2001 г.
2002 г.
Темп роста
2003 г.
Темп роста
1 Коэффициент рентабельности капитала
%
3,78
6,94
183,60
7,89
113,69
2 Коэффициент рентабельности инвестиций
%
8,82
9,68
109,75
11,92
123,14
3 Коэффициент рентабельности основной деятельности
%
9,08
6,83
75,22
6,46
94,58

Таким образом, из анализа рентабельности можно сделать следующие выводы. Во-первых, неуклонно снижается рентабельность основной деятельности. Это говорит о необходимости выпуска более качественной продукции, что позволит увеличить процент прибыли, а, следовательно, и рентабельность. Кроме того, необходимо искать новых, более платежеспособных потребителей, которые не создавали бы на предприятии дебиторской задолженности. В то же время наблюдается некоторая стабилизация данного показателя, что может свидетельствовать об усилении мер по повышению рентабельности основной деятельности предприятия.

Рентабельность, %

Рисунок 22 - Динамика изменения показателей рентабельности в 2001-2003 гг.

Во-вторых, повышается рентабельность капитала и инвестиций. Темпы роста показателя рентабельности инвестиций с каждым годом увеличиваются, что говорит о достаточно эффективном управлении инвестициями на предприятии. Последнее может свидетельствовать о наличии возможности повышения эффективности и стабилизации деятельности предприятия в будущем.

Налицо и другие положительные тенденции, что подтверждает анализ оборачиваемости активов предприятия (таблица И.1). Наблюдается устойчивый рост коэффициента оборачиваемости активов. Это свидетельствует об ускорении кругооборота средств предприятия. Проведем факторный анализ коэффициента для выявления причин его значительного увеличения в 2003 г. С этой целью используем метод цепных подстановок, а в качестве факторной модели возьмем формулу

Коб = В / Б, (5)

где В-выручка от реализации, тыс. руб.;

Б - валюта баланса, тыс. руб.

В данной модели выручка является количественным показателем, а баланс - качественным, так как от размера выручки зависит прибыль, а, следовательно, собственный капитал и валюта баланса в целом.

Согласно результатам анализа, уменьшение валюты баланса привело к росту коэффициента оборачиваемости на 0,36, а увеличение выручки от реализации - на 0,33. Следовательно, ускорение кругооборота активов предприятия в 2003 г. объясняется в равной степени как ростом выручки от реализации, так и уменьшением общей стоимости активов.

В целом в результате проведенного анализа финансового состояния выяснилось следующее. К концу 2003 г. ОАО Орловский завод «Стекломаш» восстановило утраченную в 2002 году платежеспособность, однако активы предприятия по-прежнему остаются неликвидными. Кроме того, несмотря на достаточную обеспеченность предприятия собственными средствами, эти средства немобильны, так как полученные значения коэффициента маневренности не соответствуют нормативу. До 2003 года возрастал и коэффициент соотношения заемных и собственных средств, что говорит об усилении зависимости завода от привлеченного капитала. Снижение этого показателя в 2003 год и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.