На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат Слагаемые успеха инновационных проектов: индивидуальная характеристика руководителей и обстановка в организации. Нововведения в развитие менеджмента и основы работы с персоналом. Процесс и типы мотивации. Основные концепции мотивации. Стратегия развития.

Информация:

Тип работы: Реферат. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 10.06.2009. Сдан: 2009. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


25
Московский инженерно-физический институт

(государственный университет)

Кафедра экономики, маркетинга и менеджмента

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА

Реферат по курсу «Менеджмент»

2007 г

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Инновационная деятельность

Основы работы с персоналом

Процесс организации

Стратегия развития

Литература

Введение

Целью моей работы являлось исследовать 3 направления (см. ниже) работы менеджера.

Менеджмент (управление) - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.

Итак, 3 составляющих менеджера: организация, персонал, стратегия развития.

Для написания работы использовалась современная экономическая литература.

Инновационная деятельность

Нововведения -- это кровь, несущая жизнь организации. Ничто так не подрывает компанию или людей, работающих в ней, как убеждение, что старые методы -- самые лучшие.

Для проведения нововведений требуется сочетание творческого подхода, ясности мышления и возможности осуществлять задуманное. Это означает, что те, кто замышляет, и те, кто выполняет работу, должны трудиться бок о бок. Наконец, высшее руководство должно создать благоприятный климат, в котором у менеджеров был бы простор развивать новые идеи и ресурсы для проведения инноваций.
Поэтому успех инновационных проектов нужно рассматривать с точки зрения двух слагаемых: индивидуальных характеристик руководителей и обстановки в организации.

Индивидуальные характеристики

Для того чтобы быть подлинным новатором, необходимо:

Иметь четкое начальное представление о результатах, которые желательно получить.

Ясно определить цели и преимущества проекта.

Представить аргументированные доказательства в пользу проекта.

Заручиться поддержкой не только у начальника, но и у коллег и подчиненных -- следует создать коалицию, в которой каждый будет в равной степени разделять уверенность, что предлагаемый проект стоит того, чтобы на него потратить силы и время.

Обладать смелостью -- чтобы рассчитать риск и противостоять неприятностям.

Уметь заставлять людей действовать -- мобилизация людей посредством стиля руководства «участвует каждый» в полной мере способствует выполнению целей проекта.

Иметь соответствующие полномочия, чтобы получать поддержку и ресурсы для достижения результатов.

Отслеживать ход реализации проекта.

Иметь твердый характер для поддержания начинаний, особенно после того, как схлынул начальный энтузиазм, связанный с проектом.

Характеристики организации

Характеристики организации, способствующие нововведениям:

Свободный поток информации, который позволяет тем, кто работает над нововведениями, находить новые идеи в самых неожиданных местах и приспосабливать их к целям и задачам организации.

Частый и близкий контакт между подразделениями.

Традиция работать командами и доверять друг другу.

Наличие руководителей, которые верят в нововведения и делают все, чтобы были доступны необходимые ресурсы.

Менеджеры, способные и желающие ухватиться за предоставляемые возможности и не упустить время, пригодное для нововведений.

Пример

Нововведения в развитие менеджмента

Джон Реймс руководил кадрами в подразделении Филтон British Aircraft Corporation.

Oн успешно внедрил внеаудиторное обучение и обучение по принципу «сделай это сам» за много лет до того, как многие ученые мужи, занимающиеся развитием менеджмента, объявили этот метод новым открытием.

Реймса не удовлетворяла традиционная форма руководства ходом обучения. Элементы обучения «сделай это сам» могли быть введены с помощью предоставления участвующим в проектах руководителям возможности прослушать курсы и расширить свое понимание объекта управления.

Реймсу надо было продать эту идею высшему руководству. Ему предстояло воспользоваться всей присущей ему силой убеждения, чтобы они поверили, что это принесет намного больше пользы компании и ее менеджерам, чем традиционное обучение. Собственная вера Реймса в то, что он делает, оказалась основной причиной его успеха. Однако этому еще способствовал климат в фирме, которая, являясь частью аэрокосмической индустрии, жила за счет нововведений и творчества. В правлении были люди, которые осознавали, что потребности менеджмента в этой области производства специфичны и должны подпитываться своеобразным способом.
Основы работы с персоналом

Создание побудительных мотивов -- это процесс, посредством которого добиваются, чтобы люди шли в заданном Вами направлении.
Организация в целом может создать обстановку, в которой можно достичь высоких уровней мотивации, используя систему поощрений и предоставление возможностей учиться и развиваться. Но отдельные руководители по-прежнему должны играть главную роль, раскрывая свои собственные навыки создания побудительных мотивов, чтобы отдельные члены их команд старались как только могут, в том числе и для того, чтобы хорошо использовать системы и процессы мотивации, предоставляемые компанией.
Для того чтобы это сделать, необходимо понять:
1. Процесс мотивации.
2. Разные типы мотивации.
3. Основные концепции мотивации.
4. Выводы теорий мотивации.
5. Подходы к мотивации.
6. Роль денежного и неденежного поощрения в создании побудительных мотивов.

Процесс мотивации

Мотивация касается поведения, направляемого целью. Люди получают побудительные мотивы к какому-либо действию, если думают, что их усилия будут оправданны.

Процесс мотивации инициируется кем-либо, обнаружившим неудовлетворенную потребность. В этом случае устанавливается цель, которая, по замыслу, удовлетворит эту потребность, и определяется курс действий, который может привести к достижению этой цели.
Следовательно, в основном руководители и руководство создают у людей побудительные мотивы путем предоставления им средств для удовлетворения их неудовлетворенных потребностей. Это можно делать, предлагая стимулы и поощрения для достижения и попыток. Но потребности отдельных людей и связанные с ними цели варьируются настолько широко, что оказывается трудно точно предсказать, каким образом конкретный стимул или поощрение повлияет на поведение отдельного человека.

Типы мотивации

Создание побудительных мотивов к работе может происходить двумя путями. Во-первых, люди могут мотивировать сами себя путем поиска, нахождения и выполнения работы, которая удовлетворяет их потребности или, по крайней мере, приводит к ожиданию, что их цели будут достигнуты. Во-вторых, для людей может создать побудительные мотивы их руководство, используя такие методы, как оплата, продвижение по службе, похвала и т.д.

Эти два типа создания побудительных мотивов описываются как:

Внутренняя мотивация -- самовырабатываемые факторы, которые заставляют людей вести себя определенным образом, или двигаться в определенном направлении. Эти факторы включают ответственность (ощущение того, что работа важна, и осуществление контроля над собственными ресурсами), свободу действовать, горизонты для использования и развития навыков и способностей, интересную и творческую работу, возможности для продвижения.

Внешняя мотивация -- то, что делается с людьми или для людей, чтобы создать у них побудительные мотивы. Сюда входят поощрения, такие как повышение заработной платы, похвала или продвижение по службе; а также наказания, например, дисциплинарные меры, вычеты из зарплаты или критические замечания.

Внешние мотивы могут оказывать немедленное и мощное воздействие, но оно не обязательно продлится долго. Внутренние мотивы, относящиеся к качеству рабочей жизни, оказывают, по-видимому, более глубокое и продолжительное воздействие, поскольку они присущи людям, а не навязываются извне.

Основные концепции мотивации

Основные концепции мотивации касаются потребностей, целей, закрепления и ожиданий (теория надежд).

Потребности

Теория потребностей говорит, что поведение мотивируется неудовлетворенными потребностями. Ключевые потребности, связанные с работой, -- это потребности в достижении, признании, ответственности и личном росте.

Цели

Теория целей утверждает, что мотивацию можно усилить, если использовать приемы постановки целей, имеющие следующие характеристики:

Цели должны быть конкретными.

Они должны быть сложными, но достижимыми.

Выглядеть как справедливые и разумные.

Люди должны участвовать в постановке целей.

Обратная связь имеет своим следствием, что люди чувствует гордость и удовлетворение от достижения трудных, но справедливых целей.

Обратная связь используется для получения согласия на еще более высокие цели.

Закрепление

Теория закрепления утверждает, что успехи в достижении целей и получаемые за это поощрения действуют как положительные побудительные мотивы и усиливают успешное поведение, которое повторяется в следующий раз при возникновении сходных потребностей.

Теория надежд

Суть данной теории состоит в том, что побудительные мотивы возникают у людей тогда, когда:
Они чувствуют, что в состоянии изменить свое поведение.
Обретают уверенность, что изменения в их поведении приведут к поощрению.
Ценят поощрение достаточно высоко, чтобы оно оправдывало изменение поведения.
Теория показывает, что побудительные мотивы могут возникнуть только тогда, когда существует явно прослеживаемая и ощутимая взаимосвязь между повышением трудоотдачи и выходом продукции, часть которой представляется средством удовлетворения потребностей самих работников. Это применимо в равной степени к денежному и неденежному поощрению. Например, если люди стремятся к личному росту, их мотивируют только доступные им возможности.
Теория надежд объясняет, почему внешняя мотивация -- например, единовременные стимулы или система бонусов -- работает только в том случае, когда связь между усилиями и вознаграждением ясна и величина вознаграждения стоит подобных усилий. Она объясняет также, почему внутренняя мотивация, проистекающая из самой работы, иногда может быть сильнее, чем внешняя мотивация. Результат внутренней мотивации больше контролируется самим человеком, который может провести сравнение со своим прошлым опытом, чтобы установить для себя, насколько вероятно получение положительных и конкретных полезных результатов при таком поведении.

Выводы теорий мотивации

Теории мотивации выражают две важные идеи. Во-первых, не существует упрощенных решений для усиления мотивации. Не существует единого рычага, такого, как зависимость заработной платы oт производительности, который гарантированно бы действовал как эффективный мотиватор. Это объясняется тем, что мотивация -- это комплексный процесс. Он зависит от:
Индивидуальных потребностей и стремлений, которые варьируются практически бесконечно.
И внутренних, и внешних побудительных мотивов, поэтому невозможно сделать обобщения о том, каким должно быть наилучшее их сочетание.
Ожиданий вознаграждения, которые сильно варьируются от человека к человеку в соответствии с их предшествующим опытом и восприятием системы вознаграждения.
Общественной обстановки, в которой воздействия культуры организации, руководителей и сотрудников могут создать много различных побудительных сил, трудно предсказуемых и потому трудно управляемых.
Вторая ключевая идея, предлагаемая теориями мотивации, это важность ожиданий, постановки целей, обратной связи и эффекта закрепления в качестве побудительных мотивов.

Подходы к мотивации

Создание надлежащего климата

Прежде всего, необходимо создать климат, который позволил бы процветать высокой мотивации. Это предмет управления культурой. Целями в этом контексте будут, во-первых, повышение значения ценностей, относящихся к результативности и компетентности; во-вторых, подчеркивание норм (принятого поведения), относящихся к способам, с помощью которых людьми руководят и вознаграждают; и, в-третьих, демонстрация стремления организации к передаче полномочий -- предоставлению людям простора для полного проявления их способностей в сочетании с ответственностью.

Постановка задач, обратная связь и эффект закрепления

Постановка задач, обратная связь и закрепление могут внести свой вклад в высокую мотивацию.

Управление ожиданиями

Ожиданиями необходимо руководить. Никакое вознаграждение, предлагаемое в виде единовременного стимула, бонуса или системы повышения заработной платы в зависимости от производительности, не станет эффективным побудительным мотивом до тех пор, пока люди не убедятся, что оно стоит затраченного труда, и будут резонно ожидать получения его в качестве результата своих усилий. Сходным образом оценивается вероятность, что люди воспримут побудительные мотивы, если они знают, что их достижения будут признаны.

Смысл того, как эти подходы влияют на политику и практику денежного и неденежного вознаграждения, приведен ниже.

Денежное вознаграждение

Денежное вознаграждение следует рассматривать с трех точек зрения:

Эффективность денег как побудительного мотива.

Причины, по которым люди удовлетворены или не удовлетворены своими

вознаграждениями.

Критерии, которые следует учитывать, разрабатывая системы денежного вознаграждения.

Деньги и мотивация. Деньги важны для людей, поскольку они являются инструментом для удовлетворения ряда их наиболее насущных потребностей. Они важны не только из-за того, что на них можно купить, но также как ощутимый способ признания их достоинств, поднимая таким образом их самооценку и давая уважение других.

Заработная плата -- это ключ для привлечения людей к работе в организации, хотя сама работа, карьерные возможности и репутация организации тоже могут быть факторами мотивации. Чувство удовлетворенности заработной платой среди имеющихся работников связано в основном с ощущениями, касающимися равенства и справедливости. Внешние и внутренние сравнения формируют основу таких ощущений, и это, в свою очередь, влияет на желание вновь поступивших оставаться в данной организации.

Заработная плата может служить побудительным фактором. Будучи ощутимым средством достижения признания, заработная плата может усилить желательное поведение. Заработная плата может также свидетельствовать, что организация считает важным. Но для того, чтобы она была эффективной, система оплаты в зависимости от производительности должна удовлетворять следующим обязательным условиям:

Должна прослеживаться четкая связь между производительностью и вознаграждением.

Методы, используемые для измерения производительности, должны восприниматься как справедливые и последовательные.

Вознаграждение должно заслуживать того, чтобы за него страдать.

Люди должны ожидать получения соответствующего вознаграждения за свое правильное поведение.

Неденежное вознаграждение

Неденежное вознаграждение может сосредотачиваться на потребностях, которые в разной степени есть у большинства людей, -- в достижении, признании, чувстве ответственности и личном росте.

Достижение

Потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества.

Мотивация достижения может происходить за счет предоставления людям возможности выполнять свою работу в условиях растущего простора для использования их навыков и способностей.

Признание

Признание -- это один из наиболее сильных побудительных мотивов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом.

С другой стороны, хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями. И в этом воплощается не единственная форма признания. Денежные вознаграждения, особенно премии, связанные с достижением, вручаемые немедленно после того, как результат достигнут, или же явные символы признания, к которым присоединяются ощутимые премии, -- все это важные способы, в которых взаимно усиливаются процессы денежного и неденежного вознаграждения. Есть и другие формы признания, такие как: награды за долгую службу, символы должности того или другого рода, годичные отпуска и заграничные путешествия -- все это может быть частью общей системы вознаграждения.

Признание также могут дать руководители, прислушивающиеся к предложениям членов своих команд и осуществляющие их и, что важно, выражающие признательность за их вклад. Другие действия, которые означают признание, -- это продвижение по службе, включение в престижный проект, расширение рабочего пространства для обеспечения более интересной и вознаграждаемой работы, символы положения или иные оценки.

Ответственность Можно создать у людей побудительные мотивы, предоставив им большую ответственность за их собственную работу. Это то, из чего по большей части состоит процесс передачи полномочий, который согласуется с концепцией внутренней мотивации, основанной на содержании работы. Она связана также с фундаментальной идеей, что люди получают побудительные мотивы, когда они получают средства для достижения своих целей.

Характеристики работы, могущие послужить для создания внутренних побудительных мотивов, состоят в том, что, во-первых, работники должны получить наглядную обратную связь, касающуюся их производительности, преимущественно путем оценки их собственной производительности и обозначением того, что им требуется; во-вторых, люди должны ощущать, что для того, чтобы выполнять работу эффективно, они должны использовать способности, которые они сами ценят; и, в-третьих, люди должны ощущать, что им предоставлен высокий уровень самоконтроля при постановке своих целей и определении путей движения к ним.

Влияние

Побудительным мотивом для людей может быть стремление к власти. В исследовании Дэвида Маклеланда установлено, что наряду с потребностью в достижении потребность во власти была первичной движущей силой для руководителей, хотя потребность в «причастности», т.е. в теплых дружеских отношениях с другими участниками работы, всегда имела место. Организация через свою политику вовлечения создает побудительные мотивы, ставя людей в такие ситуации, когда их взгляды могут быть выражены, выслушаны, и послужить руководством к действию. Это другой аспект передачи полномочий.

Личный рост

В иерархии потребностей Маслоу самовоплощение или самореализация - это высочайшая потребность, и в силу этого она оказывается самым высоким побудительным стимулом. Он определяет самовоплощение как «потребность развивать потенциальные способности и навыки, для того, чтобы стать тем, чем человек, согласно его убеждениям, может стать».
Самолюбивые и решительные люди будут искать, и находить для себя эти возможности, хотя организация должна четко определить, какой простор для роста и развития она может предоставить.
С другой стороны, люди на всех уровнях организации вне зависимости от того, снедают ли их амбиции, все больше и больше признают важность непрерывного совершенствования их навыков и прогрессивного развития их карьеры. Многие люди сейчас относят доступ к обучению к ключевым элементам в общей системе поощрений. Возможности обучения, отбор людей для высокопрестижных курсов и программ повышения квалификации и акцент, который делает организация на приобретении новых навыков, так же как и на улучшении уже существующих,- все это может служить мощным побудительным мотивом.

Достижение высоких уровней мотивации

Если Вы хотите достичь более высокого уровня мотивации, нужно предпринять следующие шаги:

Установить необходимые цели и согласовать их.

Установить обратную связь относительно производительности.
Создать ожидание того, что определенные результаты работы и поведение будут достойно вознаграждены, если люди добьются успеха, но будут наказаны, если они не преуспеют.
Запроектировать работы, которые позволят людям испытать чувство завершенности, выразить свои способности и использовать свое собственное умение принимать решения.
Предоставить соответствующие денежные стимулы и вознаграждения за достижения (зависимость з/п от производительности).
Предоставить соответствующие неденежные вознаграждения, такие, как признание и похвала за хорошо выполненную работу.
Общаться с людьми, широко рекламируя связь между производительностью и вознаграждением, усиливая таким образом ожидания.
Выбирать и обучать лидеров команд, которые могут осуществлять эффективное лидерство и иметь требуемые навыки создания побудительных мотивов.
Предоставлять работникам руководство и обучение, которое будет развивать знания, навыки и компетентность, необходимые им для повышения производительности. Демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.
Процесс организации

Можно с уверенностью сказать, что организация коллективных усилий сотрудников эффективно работающего предприятия направляет рабочий процесс к достижению определенных конечных целей. В процесс организации входит разделение общей задачи управления на ряд более мелких заданий и дел, сопровождаемый подбором средств, обеспечивающих эффективное их выполнение и согласование. Это нечто вроде дифференциации дел в условиях неопределенности и перемен, с одной стороны, и интегрирования их -- объединение по группам для того, чтобы достичь общей цели, стоящей перед предприятием, -- и создания гарантии, что поддерживаются эффекти и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.