На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Сущность, содержание и функциональная направленность управленческого решения, а также его механизм, процесс и методы в сфере торговли и услуг. Общая характеристика деятельности и анализ процедуры подготовки и принятия решений в ООО Корпорация РБС.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


1
Содержание
Введение 2
1 Функциональная направленность управленческих решений 4
1.1 Основные управленческие функции в организации 4
1.2 Сущность и содержание управленческого решения 18
1.3 Многоаспектность содержания управленческих решений 19
2 Динамичность процесса управления 21
2.1 Основные этапы процесса принятия управленческих решений 21
2.2 Подготовка к разработке управленческого решения 23
2.3 Принятие решения, реализация, анализ результатов 26
3 Механизм, процесс и методы принятия управленческих решений в сфере торговли и услуг 28
4 Процесс принятия решений в ООО «Корпорация РБС» 36
4.1 Характеристика ООО «Корпорация РБС» 36
4.2 Исследование процедуры подготовки и принятия решений в ООО «Корпорация РБС» 38
Заключение 41
Список использованной литературы 43
Введение
На переходном этапе развития при создании новой экономической и правовой базы неуклонно возрастает значение проблемы профессионализма менеджеров и лиц, принимающих решения, их психологической готовности к успешной реализации управленческих решений.
Важной составной управленческой деятельности является определение совокупности принципов и механизмов, на которых должен базироваться процесс формирования и реализации управленческих решений. Особенность управленческого решения заключается в том, что здесь цена ошибки очень высока.
Принятие и реализация управленческих решений, конкретные управленческие действия, отдача приказов и т.п. -- это результаты огромной внутренней работы. При этом многие процессы скрыты от внешнего наблюдателя, сами результаты этой деятельности нельзя предугадать, часто они неопределенны, жестко не фиксируемы. Характер социально значимой деятельности требует гарантий успешной реализации управленческой функции.
В управлении принятие решений -- более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации.
Ответственность за принятие важных организационных решений -- тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизированно, необходимо подробнее ознакомиться со всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.
Проблемы принятия и реализации управленческих решений в своё время исследовали такие известные специалисты и ученые, как Г. Форд, А. Файоль, Г. Саймон, М. Мескон М., Д. Борман, В.В. Гончаров, И. Герчикова, В. Атаманчук, А.Г. Ивахненко и др.
Цель курсовой работы - рассмотреть специфику процесса принятия решений. В соответствии с поставленной целью задачами курсовой работы являются:
- изучить сущность и особенности процесса принятия решений;
- провести анализ процесса принятия решений на предприятии;
- рассмотреть пути совершенствования процесса принятия решений.
Объектом курсовой работы является менеджмент предприятия. Предметом - процесс принятия решений.
1 Функциональная направленность управленческих решений
1.1 Основные управленческие функции в организации
Необходимость отделения управленческих функций от неуправленческих, связана с преимуществами специализации деятельности. Впервые за отделение управленческих функций от фактического выполнения работы выступила школа научного управления (1885-1920). Процессный подход, предложенный школой административного управления, рассмотрел функции управления как взаимосвязанные, а управление, как процесс, серию непрерывных взаимосвязанных действий или управленческих функций.
Почти в каждой публикации по управлению содержится классификация управленческих функций, имеющая хоть какие-то особенности, которые оказывают влияние на определение функции как методологической категории.
Тем не менее многие авторы отмечают два основных момента:
1) однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления, вытекающая из специализации управленческого труда;
2) целевая направленность этих работ, то есть отправным моментом для определения объема и направления функций управления являются цели и задачи.
Еще один момент, имеющий принципиальное значение и позволяющий выявить две различные точки зрения на функцию, как на специфическую категорию, - это определение функции, как обособленного вида деятельности. Первая заключается в том, что функция выступает как обособленный вид деятельности, следовательно, выделяются связующие процессы (процесс коммуникаций и процесс принятия решений), которые достаточно сложно или практически невозможно обособить в ограниченном количестве подразделений, так как они связывают все функции управления, необходимые для реализации каждой из них, и поэтому характерны для каждого из подразделений организации. Вторая функция не является обособленным видом деятельности, и связующие процессы включают в процесс реализации функций управления. Точно также функцию координации ряд авторов выделяет в самостоятельную (хотя говорят одновременно о том, что координация является связующей функцией, связывающей воедино все функции управления), а остальные считают невозможным выделение деятельности по координации, так как предполагают, что каждая функция представляет собой деятельность по координации.
Чтобы более четко представить понятие функции управления, необходимо также отметить двойственность, существующую в определении различными авторами разделения труда в управлении. С одной стороны, это специализация и обособление управленческих работ, а с другой стороны, их кооперация и комбинирование (рис. 1.1).
Рис. 1.1- Двойственность в выделении управленческих функций
Комбинирование и кооперация однородных работ предполагает их обособление, поэтому, видимо, ряд авторов не рассматривает функции управления как обособленный вид деятельности, хотя это указывает на наличие связи между функциями и реализующими их подразделениями организационной структуры.
В определении функций получил всеобщее распространение подход, направленный на выделение общих и конкретных или специальных функций. Первые рассматриваются, как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе; вторые, как функции, отражающие специфику той или иной организационной системы.
Конкретные функции управления представляют собой сочетание общих функций управления с конкретным объектом управления. Выделение конкретных функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры.
Реальная классификация общих функций во многом определяется целями исследования. По моему мнению, наиболее оптимальной будет следующая классификация функций. Процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Они также считают, что эти первичные функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений, и представляют собой деятельность по координации, а руководство (лидерство) они рассматривают как самостоятельную деятельность.
В нашей стране также существуют различные классификации функций управления, но объединение функций в ограниченное число категорий дает вышеобозначенную классификацию.
Поскольку функции управления характеризуют активность управляющей системы по отношению к объекту управления, то авторы классифицируют их по объективному содержанию, выделяя планирование, прогнозирование, регулирование, организацию, контроль, учет и анализ.
Особенности классификации проявляются в том, что авторы рассматривают координацию как подфункцию организации, что ограничивает сущность координации.
Общие функции отражают основные стадии процесса управления деятельностью организации: формирование целей (необходимо отметить, что все функции формируют цели и этот процесс неразрывно связан с осуществлением функции управления), планирование, организацию, контроль.
Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе (формируют поведенческие аспекты реализации общих функций). К ним относят делегирование и мотивацию.
Производственные отношения - это отношения, возникающие в процессе производства между работниками по поводу предмета труда; они связаны с распределением прав, обязанностей и ответственности (делегированием полномочий); степенью централизации и децентрализации (имеет выражение в распределении прав, обязанностей и ответственности); групповыми, межличностными взаимоотношениями (групповая динамика), распределением власти и влияния (неформальные связи, при изучении формализованных отношений не учитываются); реализацией определенного стиля руководства (односторонний тип отношений со стороны руководителя к подчиненным); типом культуры, определенными нормами поведения внутри организации.
Но так как мы определились, что функция - это обособленный вид деятельности, то обособленностью обладает только функция мотивации и то не в полной мере, не говоря уже о делегировании и выстраивании норм поведения. Поэтому, видимо, наиболее оптимальным является отнесение к социально-психологическим функциям функции мотивации.
Технологические функции менеджмента - виды деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера: принятие решений и коммуникация. Эти процессы многими авторами выделяются как связующие и представлены как реализующие технологию менеджмента.
С учетом вышесказанного классификацию управленческих функций можно представить следующим образом (рис. 1.2).
Таким образом:
1) Общие функции управления всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные функции управления могут приобретать доминирующий характер.
Рис. 1.2- Классификация функций управления по характеру процессов управления
2) Общие функции управления не зависят от объекта управления.
Во-первых, они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам.
Во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятельности. В этом случае первое понятие характеризует целеполагание, системообразование, второе -- содержательный характер деятельности.
В-третьих, функции управления применимы и к самому процессу управления и к системе управления.
3) Следует отметить, что между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Вместе с тем, во многих практических случаях понимание функций управления, как некоторых «технологических переделов» управленческой деятельности чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования достаточно определенных профессиональных качеств руководителя.
4) В структуре деятельности руководителей различных уровней функции управления имеют различный удельный вес (определяется экспертным путем).
В настоящее время число функций менеджмента сократилось до четырех [17, с. 28]. Это такие функции, как планирование, организация, руководство и контроль.
Функция планирования заключается в определении целей, разработке стратегии и составлении более кратковременных и подробных субпланов для координации работ.
Функция организации состоит в определении фронта работ, способов ее выполнения и того, кто какую работу будет выполнять.
Функция руководства направлена на направление и мотивацию всех участников производственного процесса и разрешение конфликтов.
Функция контроля состоит в отслеживании хода работ с целью обеспечения их выполнения по намеченному графику.
Классификация конкретных функций управления не менее сложна, чем общих. Так как конкретные функции возникают в результате наложения общих функций управления на специфику объектов управления, то возникают определенные сложности, связанные с необходимостью четкого определения объекта управления. В результате, перечень функций очень зависит от перечня объектов управления и уровня декомпозиции самих функций.
Большую роль при осуществлении менеджерами предприятия управленческих функций играет внешняя среда. Факторы внешней среды всегда должны учитываться при принятии решений.
Факторы внешней среды - это сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. При организации управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей [16, c. 102].
Внешняя среда организации включает следующие элементы: потребитель, конкуренты, государственные органы, поставщики, финансовые организации, трудовые ресурсы, технологии, культура, демография, релевантных по отношению к организации.
Факторы прямого воздействия на процесс управления (организации):
сырье и материалы;
наличие денежных средств (капитала);
трудовые ресурсы;
нормативные законы (система законов);
потребители;
конкуренты [2, c. 234].
Поставщики представляют собой группу предпринимателей, отдельные предприятия, которые обеспечивают непрерывный производственный процесс путем поставки предприятию сырья, энергии, капитала, трудовых ресурсов, комплектующих изделий как внутри данной страны, так и за ее пределами.
Сырье и материалы. Предприятие не может успешно работать, если не будет в достаточной степени обеспечено сырьем, материалами, комплектующими изделиями, так как отсутствие какого-либо одного вида материалов ведет к нарушению производственного процесса. Положительным примером бесперебойного обеспечения сырьем и материалами могут служить фирмы Японии.
Капитал. Для хорошей прибыльной работы предприятия ему необходим собственный капитал, т.е. оплаченный капитал, прибыль и другие доходы. Капитал основной, включающий стоимостную оценку всего имущества, срок амортизации которого превышает один год, а также капитал инвесторов (банков, акционеров, частных лиц).
Трудовые ресурсы. Обеспечение фирмы трудовыми ресурсами соответствующей квалификации, способными выполнить поставленные задачи.
Государство. Обеспечивает эффективную работу предприятий с различными формами собственности за счет разработки таких законов, включая налоговую политику, которые отвечали бы интересам предпринимателей, государства и обеспечивали стабильность развития экономики.
Потребители. Продукция предприятия производится не потому, что важен сам процесс производства, а ради того, чтобы ее покупали потребители. Именно потребители определяют, какие товары и услуги им необходимы и по какой цене они будут реализовываться. Следовательно, предприятие должно вести постоянную работу в поисках своего потребителя, своей рыночной ниши.
Конкуренты. Конкуренция предполагает постоянное соперничество и борьбу за достижение лучших результатов работы на конкретном поприще. Конкуренция относится к внешнему фактору по отношению к организации.
Менеджер (руководитель) осуществляет деятельность, которая должна быть направлена на детальное изучение действий конкурентов, рынка, потребностей потенциальных покупателей.
Факторы косвенного воздействия на управлением трудовым коллективом оказывают не меньшее влияние, чем факторы прямого воздействия. Однако факторы косвенного воздействия более мощны по своей структуре и предугадать их действие можно, опираясь на практический опыт и интуицию, так как руководитель организации не всегда располагает соответствующей информацией и ему приходится прогнозировать эти процессы.
К факторам косвенного воздействия относятся:
техника и технология;
состояние экономики;
социокультурные факторы;
политические факторы;
отношения с местными органами управления;
международное окружение [12, c. 141].
Техника и технология. Предприятия не могут успешно работать, если не будут достаточно полно учитывать уровень развития техники и технологии, который одновременно является как внутренней переменной, так и внешним фактором. Именно уровень развития техники и технологии определяет все нововведения в части производства новых видов продукции, способствующей быстрой переналадке производственного процесса. Движущим мотивом в применении новой техники и технологии является конкуренция.
Состояние экономики. Состояние развития экономики является определяющим фактором и может оказать решающее воздействие на привлечение капитала для предприятия; может влиять на предприятие как положительно, так и отрицательно.
Социокультурные факторы. Любой коллектив функционирует, как правило, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, в решающей степени влияют на плодотворную деятельность этого коллектива. Социокультурные факторы воздействуют не только на взаимоотношения внутри данного коллектива, но и являются определяющими при производстве продукта и повышении его качества.
Политические факторы. Политическая обстановка в конкретном государстве определяет отношение к нему не только других государств, но и оказывает существенное воздействие на поведение менеджеров разных уровней управления. Наличие стабильного демократического общества, его правительства создают условия для эффективного действия факторов как прямого, так и косвенного воздействия, а также всех социокультурных факторов. Руководители в данном случае остро реагируют на политику налогообложения, налоговых льгот и пошлин, систему ценообразования, стандарты на охрану окружающей среды и т.д.
Отношения с местными органами управления. Правовые отношения руководителей предприятий с местными органами управления, допустим в нашем государстве, являются предметом особой озабоченности и фундаментальных исследований данной проблемы. Желательным является установление доброжелательных и справедливых отношений.
Международное окружение. Международное окружение обусловлено действием множества факторов (экономика, культура, количество и качество трудовых ресурсов, материальное обеспечение, стабильность, уровень НТП, законы). Руководитель должен учитывать эти факторы при управлении трудовым коллективом при осуществлении функций планирования, организации, контроля и стимулирования. Но, прежде всего, при организации управления коллективом каждый руководитель должен предусмотреть этапы глобального анализа окружения:
Определение релевантных движущих сил в отдельных секторах и прогноз их развития (тенденция и отклонения от нее).
Анализ поперечных связей между влияющими силами (анализ поперечных воздействий).
Разработка альтернативных сценариев в целях уменьшения комплексности глобального окружения.
Установление предпосылок для процесса дальнейшего планирования [10, c. 37].
В реальном мире суть процесса управления намного сложнее, чем может показаться, если исходить из приведенного выше описания управленческих функций. В сущности, более реальную картину функций управленческого персонала можно создать, если рассматривать их с точки зрения процесса. Процесс управления -- это комплекс текущих решений и различных видов деятельности, которыми занимаются менеджеры, планируя, организуя, руководя и контролируя. Это означает, что при выполнении менеджерами своей работы (иными словами, при исполнении ими управленческих функций), деятельность, которой они занимаются, зачастую носит постоянный, продолжающийся характер, т.е. является процессом. При этом в процессе выполнения управленческим персоналом функций планирования, организации, руководства и контроля нельзя выделить какой-нибудь отдельно взятый "отрезок", имеющий четко выраженное начало и конец. В ходе управления менеджер нередко занимается работой, которая частично заключается в планировании, частично -- в организации, частично -- в управлении и контроле; довольно часто эти функции выполняются в абсолютно другом порядке.
Подход к описанию работы управленческого персонала с точки зрения функций и процесса сохраняет свою популярность, потому что он отличается простотой и четкостью. Пользуясь этим способом, несложно ответить на вопрос о том, в чем заключается работа управленческого персонала. Менеджеры планируют, организуют, руководят и контролируют работу организации непрерывно принимая решения и занимаясь определенными видами деятельности. Однако охватывает этот ответ не охватывает все аспекты деятельности менеджеров. Один из известных исследователей менеджмента Генри Минцберг (Henry Mintzberg) также ответил бы на этот вопрос отрицательно и возразил бы, что четче всего можно описать работу менеджеров, основываясь на том, какие ролевые установки они выполняют в процессе своей деятельности.
В конце 1960-х годов Минцберг провел детальное исследование работы пяти менеджеров высшего звена. Полученные им результаты опровергли некоторые концепции работы управленческого персонала, которые долгое время считались незыблемыми. Так, например, в отличие от преобладающих представлений того времени, что менеджеры -- это в основном мыслители, скрупулезно и систематически обрабатывающие информацию, прежде чем принять то или иное решение, Минцберг обнаружил, что люди, работу которых он исследовал, часто занимались самыми разными видами деятельности, на которые нередко затрачивали совсем немного времени. На долгие размышления у них просто не было времени, поскольку им постоянно приходилось переключаться на другое. Половина действий исследуемых менеджеров продолжалась не больше девяти минут. Сделав этот вывод относительно работы управленческого персонала, Минцберг составил также схему классификации деятельности, основанную на собранном им фактическом материале.
Минцберг пришел к заключению, что существует 10 различных, но находящихся в глубокой взаимосвязи ролевых установок управленческого персонала. Термином ролевые установки управленческого персонала определяются различные категории поведения менеджеров.
Как показано в табл. 1.1, Минцберг объединил 10 ролевых установок управленческого персонала в три основных типа: межличностные, информационные и ролевые установки, связанные с принятием решений.
Ото всех менеджеров требуется исполнять обязанности, связанные с работой с людьми (как их подчиненными, так и с людьми вне организации), а также другие обязанности, церемониальные и символические по своей природе. Это -- межличностные ролевые установки. Когда президент колледжа вручает дипломы или фабричный мастер проводит экскурсию для группы студентов, они играют роль номинального, или формального, главы. Кроме того, все менеджеры исполняют роль руководителя. Эта ролевая установка включает наем, обучение, мотивацию служащих и контроль над их дисциплиной. Третья роль в пределах межличностной группы -- роль связующего звена. Минцберг описал эту деятельность как контакт менеджера с внешними источниками, которые обеспечивают его информацией. Эти источники -- отдельные лица или группы -- могут существовать как в пределах организации, так и вне ее. Так, коммерческий менеджер, получающий информацию от менеджера по персоналу своей же компании, осуществляет внутренние связи. Если тот же коммерческий менеджер совещается с другими коммерческими менеджерами на встрече представителей торговых компаний, он осуществляет внешние связи.
Таблица 1.1
Ролевые установки управленческого персонала по Г. Минцбергу [20, c. 32]
Роли
Описание
Примеры деятельности
1
2
3
Межличностные ролевые установки
Номинальный глава
Символический глава; обязан исполнять ряд постоянных обязанностей правового или социального характера
Прием посетителей; подписание юридических документов
Лидер
Отвечает за мотивацию и активизацию работы подчиненных; отвечает за кадровое обеспечение и обучение персонала; выполняет связанные с этим обязанности
Выполнение практически всех видов деятельности, предполагающих наличие подчиненных
Связующее звено
Поддерживает созданную им сеть внешних контактов и источников информации, обеспечивающих помощь и поставляющих информацию
Получение почты; налаживание внешних связей правления директоров компании; другие виды деятельности, связанные с контактами вне организации
Информационные ролевые установки
Наблюдатель
Ищет и получает самую разнообразную специальную информацию (в основном текущего характера), необходимую для всесторонней оценки состояния компании и среды, в которой она находится; представляет "нервный центр", в котором хранится внутренняя и внешняя информация о компании
Чтение периодических изданий и отчетов; личные контакты
Распространитель
Передает информацию, полученную извне или от подчиненных, другим членам организации; часть информации содержит фактические данные, часть предполагает интерпретацию и интеграцию ряда важных позиций по факторам, влияющим на организацию
Проведение собраний для обмена информацией; передача информации по телефону
Представитель
Передает информацию о планах организации, политике, действиях, результатах и т.д. за ее пределы; выступает экспертом в отрасли, в которой действует организация
Проведение собраний правления; передача информации в средства массовой информации
Ролевые установки, связанные с принятием решений
Предприниматель
Изучает компанию и среду, в которой она действует, участвует в поиске потенциальных возможностей, инициирует "проекты по усовершенствованию'' для внедрения перемен; руководит разработкой конкретных проектов
Выработка стратегии и проведение анализа для разработки новых программ
Ответственный за отсутствие сбоев в работе
Отвечает за принятие мер в случае, если компания сталкивается с непредвиденными проблемами
Организация выработки стратегии и анализа для решения проблем и выхода из кризисных ситуаций
Распределяющий ресурсы
Отвечает за распределение организационных ресурсов всех видов -- практически, принятие или утверждение любых важных организационных решений
Составление планов; получение разрешений; осуществление любых мероприятий, связанных с формированием бюджета и программ работы подчиненных
Участник переговоров
Представляет организацию в ходе важных переговорах
Участие в переговорах по заключению договоров
Все менеджеры в той или иной степени исполняют роли, связанные с работой с информацией, а именно с ее получением, сбором и распространением. Как правило, для получения информации вне своей организации они читают прессу и общаются с другими людьми, чтобы изучить изменения вкусов потребителей, планы конкурентов и т.п. Минцберг называет это ролевой установкой наблюдателя. Кроме того, менеджеры служат проводниками информации для других членов организации, выполняя при этом роль распространителя. Если же менеджер представляет свою организацию посторонним, он исполняет роль представителя.
И наконец, Минцберг идентифицировал четыре ролевые установки, связанные с принятием решений. Выступая в роли предпринимателей, менеджеры начинают новые проекты, способные улучшить показатели работы их организации, и контролируют их реализацию. Как ответственные за отсутствие сбоев в работе, менеджеры предпринимают корректирующие действия в ответ на любые непредвиденные обстоятельства. Выполняя роль распределителя ресурсов, менеджеры отвечают за распределение людских, физических и денежных ресурсов. И наконец, менеджеры исполняют роль участника переговоров при проведении переговоров, когда они обсуждают сделки с другими группами, чтобы получить преимущества для своих организаций.
1.2 Сущность и содержание управленческого решения
Термин «управленческое решение» включает организационные, психологические аспекты, положения общей теории принятия решений. Ряд специалистов под управленческими решениями понимают «продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему». Другие определяют их как «выбор определенного курса действий из возможных вариантов», «выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения» [9, c.24]. В.С. Юкаева считает, что «управленческое решение представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии» [3, c.41].
Управленческое решение -- это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений -- это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации;-выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.
1.3 Многоаспектность содержания управленческих решений
В профессиональной управленческой деятельности можно выделить два основных уровня. Первый уровень -- уровень решения управленческих задач. В него входят подуровни:
успешная реализация конкретного управленческого решения;
успешная реализация типового управленческого решения;
успешная реализация типового управленческого решения с самокоррекцией своих действий;
успешная реализация типового управленческого решения с его тактической коррекцией.
Второй уровень: уровень решения управленческих проблем. В него входят подуровни:
участие в решении управленческих проблем, поставленных и снятых другими;
самостоятельная постановка и снятие проблем;
полная рефлексивная самоорганизация.
Способность к рефлексии как специальному типу анализа своей деятельности лежит в основании профессионализма управленца. Эта способность, как отмечалось, универсальна относительно конкретной управленческой деятельности и не зависит от типа реальных управленческих процедур [4, c.301].
Анализ наиболее типичных и часто повторяющихся причин и условий успешной реализации решений позволяет определить три важных момента: интерес к результату, интерес к процессу (определение уровня затрат для достижения) и наличие (отсутствие) контроля за реализацией решения. Первые два момента носят субъективный характер и находятся в мотивационной сфере, тогда как третий момент -- есть объективная причина реализации/ нереализации. Основным условием действенности побуждений, а значит и успешной реализации, является оптимальное соотношение ряда взаимодополняющих моментов мотивационной структуры личности: соответствие значимости побуждений типа целей (содержательная сторона) и побуждений типа потребности в процессе деятельности (динамическая сторона).
При принятии решения по реализации поставленной задачи основополагающими факторами являются учет и соотнесение результата и последствий выполняемого решения с функциональными затратами на его реализацию (а именно временными, материальными, нервно-психическими).
Успешная реализация управленческого решения возможна в тех случаях, где наблюдается превышение значимости получаемого результата и последствий ситуации над значимостью требуемых функциональных затрат [12, c.134].
2 Динамичность процесса управления
2.1 Основные этапы процесса принятия управленческих решений
Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.
В повседневной деятельности предприятий процесс принятия решений может быть осуществлен:
1) по инициативе аналитических служб предприятия, которые на основе: анализа информации, поступающей от системы сканирования (обследования) внешней и внутренней среды (слабые сигналы угрозы кризисного состояния); информации, полученной от системы оперативного, стратегического контроллинга и учета риска; оперативной оценки и анализа финансового состояния предприятия могут прийти к выводу об угрозе кризиса, несостоятельности стратегии и необходимости изменения миссии;
2) согласно решениям, поступающим от вышестоящих руководителей;
3) на основе решений руководителей данного уровня управления [14, c.70].
Процесс принятия решения в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Рассмотрим вариант процесса принятия решений, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.
На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) -- своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лиц, принимающих решения.
На втором этапе описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.
На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными [14, c.71].
Диагностика, формулировка и обоснование проблемы -- сложная еретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную «наполненность». Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение «симптомов», а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.
Как правило, выявляются группы проблем, и менеджерам следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же лица, принимающие решения, уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).
На четвертом этапе успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.
На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы [9, c.131].
Конечный результат работы на пятом этапе -- вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение по данной проблеме.
На шестом этапе оцениваются альтернативы на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной). При этом используются результаты аналитическ и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.