На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат Функционирование службы управления персоналом. Системы управления персоналом. Структура и функции службы управления персоналом. Соотношение линейных и функциональных полномочий. Профессионально-квалификационные требования к работникам службы управления.

Информация:

Тип работы: Реферат. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 04.06.2008. Сдан: 2008. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Государственный комитет по рыболовству РФ
АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ
Институт Экономики

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По дисциплине: «Управление персоналом»
Тема: «Функционирование службы управлением персоналом на предприятии»
Выполнил: Студент группыЗФЭ-88
Серега
Проверил: Д.Э.Н, О.К.
Функционирование службы управления персоналом на предприятии
Системы управления персоналом

Управление человеческими ресурсами (обеспечение требуемой квалификации и мотивации) состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграж-дении персонала за его усилия.
При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.
Четыре основные задачи, решаемые службой управления персоналом любой организации:
Каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации.
Например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т.д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.
2. Все без исключения организации проводят "обучение" своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами.
Слово "обучение" взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей - выпускников школ бизнеса.
3. Организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей.
Формы оценки так же многообразны, как типы организаций - это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т.д.
4. Каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.
Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, де-нежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации сотрудникам натуральное вознаграждение в форме производимой организаци-ей продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение ак-тивных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них и т.д.
Названные выше функции присутствуют в любой организации, несмотря на то, что они могут принимать различные формы и быть развиты в различной степени. Однако и Народная Армия Китая, и Ай-Би-Эм, и ТОО "Планета" занимаются подбором, обучением, оценкой и вознаграждением своих сотрудников. Если организация пренебрегает этими функциями, ее ожидает крах.
Выполнение вышеназванных задач оказывает влияние на потенциал сотрудников, нанятых в организацию, и на их мотивацию, что предопределяет их производственное поведение и, как следствие, реализацию целей организации (рис. 3.1).
Итак, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов.
Методы, процедуры и программы организации подбора, обучения, оценки и вознаграждения персонала представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.
Рис. 3.1. Модель управления человеческими ресурсами.
Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости.
Структура и функции службы управления персоналом

Вспомним, какие подразделения занимались решением проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом труде на крупных заводах, в объединениях СССР:
ООТЗ -- отдел организации труда и заработной платы в подчинении замес-тителя директора по экономике;
ОСРП -- отдел социального развития предприятия в подчинении директора или его заместителя;
ЛНОТУП -- лаборатория научной организации труда и управления произ-водством в подчинении зам. директора по экономике;
ОБНТ -- общественное бюро нормирования труда -- общественная органи-зация на производственных участках и в цехах, работающая под общим руко-водством профкома и методическим руководством общественного экономичес-кого совета;
ОМССИ -- общественный методический совет по социологическим иссле-дованиям и социальному планированию -- общественная организация, подчи-ненная профкому предприятия;
ООТИТБ -- отдел охраны труда и техники безопасности в подчинении глав-ного инженера;
ОК -- отдел кадров в подчинении директора;
ОТО -- отдел технического обучения и подготовки кадров в подчинении директора;
БРИЗ -- бюро рационализации и изобретательства в подчинении главного инженера или его заместителя.
Как видим, все стороны деятельности персонала обеспечивались руковод-ством и организацией, однако, разная подчиненность служб неизбежно при-водила к усложнению координации действий, а в некоторых случаях -- к од-носторонности во взглядах на персонал. Это относится, в первую очередь, к службам, подчиненным главному инженеру и зам. директора по экономике. Переход к централизации управления подразделениями по работе с персоналом перспективен и способствует реализации гуманистического подхода. Однако в этом случае функции всех вышеперечисленных служб на предприятии пере-даются единой службе Управления персоналом.
Службы управления персоналом (службы УП) современных компаний выпол-няют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. един-ство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом.
Перечислим функции современных служб УП на крупных процветаю-щих фирмах:
определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспек-тиву;
разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их ба-лансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;
разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;
организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио - и психограмм, определяющих тре-бования рабочего места к работнику;
разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;
анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка пред-ложений по их совершенствованию;
разработка документов, определяющих трудовые отношения на предпри-ятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распо-рядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памя-ток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;
организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, дол-жностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;
планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, органи-зация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;
организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учрежде-ний; разработка учебных программ;
проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;
разработка систем группового и индивидуального материального и мо-рального стимулирования работников с учетом мотивации, исследова-ние и внедрение современных систем оплаты труда;
проведение исследований социально-психологического климата в кол-лективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения ра-ботников к руководителям;
проведение мероприятий по повышению творческого уровня работни-ков, развитию инновационного поведения;
проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;
разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;
проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;
организация принятия совместных решений, проведения важных дело-вых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защи-ты работников;
анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;
организация учета персонала и предоставления необходимой отчетнос-ти, проведение аналитической работы по результатам управления пер-соналом.
Среди множества современных организаций многонациональные корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управления персоналом. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в организационном развитии. Поэтому в качестве модели мы рассмотрим отдел управле-ния человеческими ресурсами транснациональной корпорации.
Как правило, отдел человеческих ресурсов крупной корпорации возглавляет Вице-президент, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации - Президенту, Генеральному ди-ректору и т.п. (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять директор или начальник отдела, однако, при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации). Положение Вице-президента по человеческим ресур-сам во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем опреде-ленной функциональной службы - отдела человеческих ресурсов, с другой, членом высшего руководства всей организации.
В качестве функционального руководителя Вице-президент по человеческим ре-сурсам, обеспечивает удовлетворительное, с точки зрения организа-ции (ее Президента, в первую очередь), функционирование систем управления персоналом - подбор, обучение и развитие, оценку и, компенсации, работает над их совершенствованием и управляет со-трудниками своего подразделения.
Как член высшего руководства компании он разделяет вместе с другими руково-дителями ответственность за управление всей организацией, принима-ет участие в обсуждении важнейших для компании вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения но-вого региона и о том, как будет осуществляться этот процесс - пу-тем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, открытия филиала и т.п., какова будет производст-венная стратегия компании, какие для этого потребуются капита-ловложения и т.д.).
Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес - стратегии Вице-президент по человеческим ресурсам выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей.
В результате своего двойственного положения в руководстве компанией помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен пони-мать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги, обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению своей компанией в целом. В противном случае его сове-ты даже в области управления человеческими ресурсами будут не-достаточно профессиональными, а авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой долж-ности.
И, наоборот, компетентному, с точки зрения управления ком-панией, руководителю отдела человеческих ресурсов значительно легче реализовывать чисто "функциональные проекты" в силу своего веса в организации.
Последнее справедливо в отношении всех со-трудников отдела, которые нередко жалуются на недостаточное вни-мание к ним и нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, в первую очередь, линейных. Первопричиной такой "недооценки" часто служит их собственная некомпетентность в клю-чевых вопросах деятельности организации, делающая их "неполноценными" в глазах коллег.
В непосредственном подчинении у Вице-президента по человече-ским ресурсам находятся руководители ключевых служб или отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствуют ос-новным элементам систем управления персоналом - подбора, обуче-ния и развития, оценки, компенсации. В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы человеческих ресурсов, а также количество работающих в них сотрудников может меняться.
Так, одна организа-ция может иметь полноценные отделы заработной платы, льгот, от-ношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то вре-мя как в другой - все эти функции соединены в отделах компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела.
Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие, не совсем традици-онные для управления персоналом, функции как охрана труда и ок-ружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.