На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Формулировка цели аттестации. Возможность сочетания целей, обеспечение бесконфликтности. Три основные цели аттестации. Методы проведения аттестации. Участие консультантов в проведении аттестации. Поведенческие рейтинговые шкалы. Методы оценки персонала.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 09.02.2009. Сдан: 2009. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ:

1. КАК ОПРЕДЕЛИТЬ И ОПИСАТЬ ЦЕЛЬ АТТЕСТАЦИИ.
1.1. Нет цели -- нет проекта.
1.2. Три основные цели аттестации.
1.3. Возможность сочетания целей и обеспечение их бесконфликтности.
1.4. Теория и практика.
1.5. Некоторые примеры формулирования целей.
2. КОГО АТТЕСТУЮТ, КТО АТТЕСТУЕТ.
2.1. Кого надо аттестовывать?
2.2. И в какой очередности?
2.3. А судьи кто?
2.4. Участие консультантов в проведении аттестации.
3. МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ.
3.1. Рейтинговые методы.
3.2. Сравнительные методы.
3.3. Письменные методы.
3.4. Поведенческие рейтинговые шкалы.
3.5. Управление по целям (МВО -- Management By Objectives).
3.6. Применение различных методов оценки персонала.
ЛИТЕРАТУРА
1. КАК ОПРЕДЕЛИТЬ И ОПИСАТЬ ЦЕЛЬ АТТЕСТАЦИИ.

1.1. Нет цели -- нет проекта.
Как и любой проект, аттестация начинается с определе-ния цели. Правильно поставленная цель -- необходимое условие построения системы и достижения результата. Каким же условиям должна отвечать цель аттеста-ции?
1. Цель должна быть четко сформулирована. Фор-мулировки типа «понять, что происходит» или «чтобы работать было легче» -- не более чем бла-гие пожелания.
2. Цель должна быть измерима. То есть по оконча-нии процедуры аттестации мы должны получить результат в соответствии с целью. Например, если цель формулируется как «определение потребно-сти в обучении», в результате мы ожидаем полу-чить перечень обучающих программ и список тех, кого по этим программам мы будем обучать.
3. Цель должна быть реалистична. Надо помнить, что аттестация проходит в конкретной компании, а компания существует в определенных рыноч-ных условиях. Сформулировав цель как «оценку соответствия занимаемой должности», в условиях дефицита на рынке труда представителей опреде-ленных профессиональных групп, заработной платы ниже рыночной и высокой текучести кад-ров при невысоком профессиональном уровне в нашей компании, мы априори готовим себе про-блемы с наличием персонала (если мы и так знаем, что наш персонал в большинстве не соответствует занимаемым должностям, а заменить его некем). В данном случае ответ «не соответствует занимае-мой должности» не сообщит нам ничего нового, а лишь создаст напряжение в коллективе и увели-чит текучесть кадров.
4. Цель должна учитывать временной интервал. Мы должны определить, за какой период проис-ходит оценка деятельности -- за последний год, 6 месяцев, 3 месяца, в организациях с матричной (проектной) структурой это может быть аттеста-ция за период работы над проектом. Это позволит избежать разговоров как о прошлых, трехлетней давности, заслугах перед организацией, так и о случившемся пять лет назад конфликте.
5. Цель аттестации должна быть целью именно ат-тестации, а не подменять недоработки в других областях. Например, когда в качестве цели выби-рают «определение уровня оплаты каждого работ-ника относительно других работников», очевид-но, что в организации отсутствует система оплаты труда (градация по должностям и внутри групп должностей, учет сложности труда, стоимость дан-ной профессии на рынке труда). Аттестация никогда не сможет заменить другие составляющие сис-темы управления персоналом.
6. Цель аттестации должна быть согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, во-влеченными в процесс аттестации. Чем крупнее компания, тем это условие более актуально. В не-которых крупных международных корпорациях сотрудники службы персонала сетуют, что они по-лучают прекрасно подготовленные материалы из штаб-квартиры для проведения аттестации, но все происходит формально, поскольку мало кто пони-мает, зачем это нужно.
Проблема определения и формулирования цели ат-тестации особенно актуальна сейчас, когда возникла своеобразная «мода» на аттестацию. С одной стороны, сильные компании ее проводят, другие не хотят отста-вать. Аттестация стала своего рода имиджевой состав-ляющей. С другой стороны, руководители, познакомив-шись с тем положительным эффектом, который был по-лучен по результатам аттестации в других компаниях (или узнав о таком возможном эффекте из литературы или во время обучения), стремятся внедрять у себя пере-довые методы. Всегда возникает вопрос: «С чего начи-нать?». Ответ простой: «Начинать надо с цели».
В книге Дерека Торрингтона и Лауры Хэлл приво-дится перечень ответов на вопрос: «Для каких целей вы проводите аттестацию?» ((6), с. 405).
Как видно из диаграммы, цель аттестации может включать в себя несколько подцелей. Кроме того, для разных групп работников цели могут отличаться (так же, как и методы проведения аттестации). Например, уста-новление целей деятельности (или управление по це-лям) применимо скорее к менеджеру, чем к секретарю в приемной.
Добавим еще два условия для цели аттестации:
7. Цель может объединять непротиворечивые под-цели.
8. Возможно наличие специфических подцелей для разных категорий работников.
На этапе выработки цели определяются:
1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, после-дующая деятельность становится бессмысленной.
Рис. 2.1
2. Как будут использоваться результаты. Искусст-во ради искусства в бизнесе недопустимо. Целесо-образно охарактеризовать кратко ситуацию в ор-ганизации. Например, планируется реструктури-зация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы. Цель нашей аттестации -- «Потенциал», в частности, информирование со-трудников о том, чего ждет от них фирма, выяв-ление потенциала сотрудников, информация для планирования человеческих ресурсов. Использо-вать полученную информацию будем индивиду-ально (способен ли каждый конкретный сотруд-ник приспособиться к новым условиям, следует ли его переместить, может ли он дать компании больше, чем дает сейчас, увольнение, перемеще-ние, найм сотрудников), для организации (плани-рование человеческих ресурсов с учетом наличных ресурсов и ситуации на рынке труда, корректи-ровка планов организации), для развития произ-водственных отношений (как существующие со-трудники приспособятся к новым условиям рабо-ты, можем ли мы внедрять новые технологии с учетом наличных человеческих ресурсов).
3. Предварительно стоит задуматься, как результа-ты будут обобщаться, обсчитываться и анализи-роваться (изначально результат аттестации каждо-го сотрудника должен быть представлен в удобном для дальнейшего использования виде, необходи-ма унификация хотя бы по отдельным професси-ональным группам или отделам). Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальней-шую обработку информации. Неучет этого факто-ра может привести к чрезмерно затянутой и до-рогостоящей процедуре работы с информацией (особенно в крупных организациях).
1.2. Три основные цели аттестации.
В теории аттестации выделяются три основные группы целей (табл. 2.1).
Таблица 2.1.
Основные цели аттестации
АДМИНИ-СТРАТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ
ПОТЕНЦИАЛ
(РАЗВИТИЕ)
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
(текущая, за опреде-ленный прошедший период)
Изменение заработной платы
Изменение системы
поощрения (наказания)
Соответствие занимаемой должности (для последующих административных
решений )
Получение обратной
связи от сотрудников
Выявление потенциала сотрудников
Информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма
Развитие карьеры
Личное развитие
Корректировка планов организации
(способны ли наши
сотрудники выполнять изменившиеся
задачи)
Информация для
планирования человеческих ресурсов организации
Установление стандартов деятельности
Прошлая деятельность за определенный период
Достижение результатов за прошедший период
Потребность в обучении Выявление рабочих проблем
Улучшение текущей
деятельности
Важно не столько название группы целей, сколько то, что мы в него вкладываем.
Условно, не присваивая названий, можно выделить три направления:
* Решения, связанные с изменением компенса-ционного пакета, имеющие конкретные матери-альные последствия для работников или приво-дящие к понижению/повышению в должности, увольнению.
* Решения, связанные с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации).
* Решения, связанные с оценкой текущей деятель-ности и выявлением рабочих проблем.
Традиционная и хорошо знакомая представителям старшего поколения аттестация была направлена имен-но на решение административных вопросов. Сотрудни-ки с помощью аттестации «подгонялись» под спущенное сверху штатное расписание. Надо отдать должное ста-рым испытанным методам -- процедура была отработана и позволяла достичь ожидаемого эффекта. Можно по-нять растерянность тех, кто привык к аттестации в ее традиционном советском понимании. Попытка совмес-тить хорошо знакомое старое с плохо понятным новым приводит к трагикомичным ситуациям. Как ни странно, зачастую руководство компаний проявляет в этих ситуа-циях гораздо большую косность, чем кадровики, многие годы отработавшие по процедурам аттестации. Кадрови-ки понимают необходимость сочетания разумных целей с разумными путями их достижения.
Живой бизнес
Из рассказов участников семинара -- руководителей кадро-вых служб крупных компаний, созданных на базе отечествен-ных промышленных предприятий.
«На аттестации руководитель попросил технического работ-ника дать определение калории (крупная ГРЭС). Закончив-ший школу 30 лет назад работник растерялся и не смог ниче-го ответить. Оценка по результатам аттестации была сниже-на. Убедить руководителя, что на показатели работы знание определений из школьного курса физики не влияет, не уда-лось. Теперь приходится создавать для руководителей пере-чень вопросов, а работников готовить к ответу на „странные" вопросы. Жалко затраченных усилий, но хоть удается снять часть негативных последствий.»
«У нас в аттестационной комиссии тринадцать (!) человек. Члены комиссии зачастую не имеют ни малейшего представ-ления о работе того, чье соответствие занимаемой должнос-ти они оценивают. Аттестация проходит раз в пять лет -- при таких затратах времени чаще не получается. Сначала было решено, что отдел кадров готовит „опросник" для аттестации, сама аттестация напоминает экзамен. По-том оказалось, что члены комиссии сами не знают ответа на многие вопросы. Отделу кадров дали задание к каждому во-просу написать ответ. А что, если экзаменуемый (простите -- аттестуемый) ответит правильно, но своими словами, а член комиссии, не понимая, о чем речь идет, поставит ему „несо-ответствие"?»
На Западе в последнее десятилетие аттестация, наце-ленная на принятие административных решений, стано-вится все менее популярной. С одной стороны, предпо-лагается, что руководитель должен хорошо знать, как ра-ботает, на что способен, чего стоит его подчиненный. При хорошо разработанной системе требований к долж-ности, системе заработной платы руководитель в состо-янии самостоятельно принять административное реше-ние. С другой стороны, большинство исследователей отмечает, что работники, получившие повышение зара-ботной платы, согласны с результатами аттестации, не получившие -- не согласны. Одновременно с не очень популярными административными решениями (а в во-просах заработной платы всегда есть недовольные) компания проводит не очень популярную процедуру аттес-тации, результаты которой работники могут пытаться оспорить. И у нас, и на Западе трудовое законодательст-во стоит на защите интересов трудящихся.
Есть компании, в которых бывают случаи увольне-ния без судебных последствий. Для этого необходимо строгое следование нормам трудового законодательства и тесное сотрудничество с юристом. Попытки руководи-телей провести сокращение, завуалировав его под «несо-ответствие занимаемой должности», обречены. Во-пер-вых, надо документально доказать это несоответствие, во-вторых, если на нескольких предыдущих аттестациях «ставилось «соответствие», любой суд признает результа-ты несостоятельными.
Живой бизнес
Одна опытная сотрудница отдела кадров жаловалась: «В ор-ганизации планируется крупное сокращение штатов. Руко-водство, чтобы избежать финансовых расходов при сокра-щении штатов, дало задание уволить часть сотрудников по результатам очередной аттестации. Ну как руководители не понимают, что аттестация не для того придумана! А так как все работники во время предыдущей аттестации получили хорошие отзывы, доказать, что за год резко ухудшилась дея-тельность, не удастся! Впереди судебные дела».
Другое дело, что проведение аттестации перед сокра-щением штатов позволяет руководителям принять более обоснованные решения.
Но тогда и цели такой аттестации попадают в другие группы -- выявление потенциала или оценка текущей деятельности. Возросшая популярность этих целей свя-зана, по-видимому, с пересмотром подхода к управле-нию человеческими ресурсами, когда человек рассмат-ривается не как винтик в огромной машине, а как часть организации. Новый подход экономически выгоден при возросших требованиях к квалификации специалистов и естественных ограничениях, которые предъявляет ры-нок труда. Оказалось, что проще и дешевле сохранять и развивать свой персонал, чем решать все вопросы мето-дом увольнения. Отметим, что большинство организа-ций с высокой текучестью кадров и низкой квалифика-цией персонала аттестацией не занимаются вовсе.
Новый подход к аттестации нашел за рубежом свое отражение и в названии -- вместо Appraisal (оценка) или Performance evaluation (оценка деятельности) все чаще используют Performance development review (обзор раз-вития деятельности).
1.3. Возможность сочетания целей и обеспечение их бесконфликтности.
Нет единого мнения по поводу того, можно ли превра-тить аттестацию в процесс «3 в 1». Сторонники эконо-мичного подхода (предпочитающие шампунь, бальзам и кондиционер в одном флаконе) утверждают, что не толь-ко можно, но и нужно. Однако вызывает серьезные со-мнения ситуация, при которой сотрудник, знающий, что в результате аттестации может измениться его заработ-ная плата (или он будет уволен, переведен на низшую должность), будет честно рассказывать о своих рабочих проблемах и делиться своими слабостями. Противоположная точка зрения -- при проведении аттестации цели не должны пересекаться (см., например, Robert L. Marthis, John H. Jackson (7)). Но здравый смысл подсказывает, что очень трудно отделить, напри-мер, потребность в обучении (для поддержания текущей деятельности или устранения недостатков) от планиро-вания карьеры. Наиболее рациональный подход, при ко-тором объединяются две цели -- «Потенциал» и «Деятельность», а «Административные решения» становится предметом отдельной аттестации. На первый взгляд может показаться, что данное об-суждение носит сугубо теоретический характер. Однако понимание классификации целей позволяет обеспечить их бесконфликтность. Если мы понимаем, ради чего мы проводим аттестацию, мы не поставим ни аттестующего, ни аттестуемого в неловкое положение. Если в наши це-ли не входит предпринимать прямые административные меры и задачей аттестующего (аттестационной комис-сии) является вызвать сотрудника на откровенный раз-говор, при моделировании процесса основной упор бу-дет делаться на аттестационное интервью, где ничто ска-занное сотрудником не может быть использовано против него. Если же цель аттестации -- административная, то наибольшее значение имеет корректное заполнение ат-тестационной формы и корректное доведение до сведе-ния сотрудника мнения руководителя о его работе.
Важнейшее условие успешной аттестации -- бес-конфликтность целей, процедур, подготовки, ожида-ний.
Типичный конфликт:
(Изменение заработной платы) (Улучшение деятельности)
Большинство специалистов справедливо полагает, что вопросы заработной платы и аттестацию надо разгра-ничить. Если целью аттестации является принятие ре-шения о вопросах зарплаты, все остальные задачи можно забыть. Сотрудника при каждом сказанном слове будет волновать только одно: «А во сколько рублей (долларов, евро) мне это обойдется»?
1.4. Теория и практика.
Представим себе компанию, которая проводит две атте-стации -- одну для оценки текущей деятельности и опре-деления направлений развития персонала, другую, через определенный интервал времени, для принятия админи-стративных решений. Ни руководителям, ни службе пер-сонала такое даже в страшном сне не приснится. С дру-гой стороны, нелепой кажется ситуация, когда результа-ты аттестации никак не учитываются при изменении заработной платы.
Посмотрим, как это противоречие разрешается на практике. Robert L. Marthis, John H. Jackson (7) приво-дят в своей книге пример одного из подразделений ком-пании Xerox. После двадцатилетнего опыта проведения аттестации было решено внести в процедуру определен-ные изменения. Традиционно повышения заработной платы были привязаны к процедуре аттестации. После анализа хода аттестации и возникавших конфликтных ситуаций было решено создать новую систему, назван-ную PF+D (performance feed back and development) -- об-суждение деятельности и развитие. Ключевыми факто-рами новой системы стали:
* Определение целей в процессе переговоров руко-водителя и работника.
* Обзор достижений через каждые шесть месяцев.
* Подготовка аттестационной характеристики в конце года.
* Отказ от цифровых оценок в рейтинговых шка-лах.
* Обсуждение изменений заработной платы проис-ходит через два месяца после аттестационного со-беседования.
* Система фокусируется на поддержке и развитии персонала.
В результате внедрения новой системы сотрудники отметили, что они стали лучше понимать задачи, стоя-щие перед их командой; результаты аттестации стали восприниматься как честные и понятные; большая часть сотрудников отметила, что они лучше понимают, на ос-новании чего изменяется их заработная плата.
Аналогичную систему мне пришлось наблюдать во время работы в крупной юридической компании в Бос-тоне. Аттестация сотрудников осуществлялась для оцен-ки деятельности за прошедшие 6 месяцев. Подробно рас-сматривалось, кто и как работает, что необходимо под-корректировать. Были разработаны понятные формы, которые заполнялись руководителем и с которыми зна-комился сотрудник (при этом была оставлена страница, на которой сотрудник мог выразить свое мнение и согла-сие или несогласие с оценкой руководителя). В дальней-шем (примерно через месяц) информация об эффектив-ности работы сотрудников использовалась при опреде-лении процента повышения заработной платы. При мне прошли процедуру аттестации 130 человек администра-тивного и поддерживающего персонала. Не было ни од-ного конфликта! Несколько недовольных сотрудников обратились за дополнительными разъяснениями и полу-чили исчерпывающие ответы. На мой вопрос, как же согласуется проведение аттестации для оценки деятель-ности и изменения заработной платы одновременно, директор по персоналу (обладательница престижных университетских дипломов) ответила, что, во-первых, не одновременно, во-вторых, надо творчески относиться к теории, в третьих, выбранный подход работает и уже не один год.
Примечание, и немаловажное: в подавляющем большинстве случаев, когда речь идет об измене-нии заработной платы по итогам аттестации, имеется в виду то, что мы называем индексацией. Пересматривается не система заработной платы (это совсем другая задача), и не подразумевается уменьшение оклада (если нет перевода на ниже-стоящую должность). Ежегодно сотрудники полу-чают (или не получают) некоторую прибавку к жалованью в рамках общего бюджета, причем раз-мер этой прибавки зависит от того, как сотруд-ник работал в течение предшествующего года. В России такой ежегодный пересмотр заработной платы также получает все большое распростра-нение, особенно в небольших компаниях.
Чтобы подвести итоги, выделю основные моменты приведенного подхода.
1. В компании проводится ежегодный пересмотр за-работной платы в рамках бюджета, выделенного на следующий год. Во время переговоров о разме-ре, на который повышается заработная плата, не-обходимо учитывать, как работает сотрудник.
2. Целью аттестации является не определение раз-мера надбавки, а оценка деятельности сотрудника (результаты, качество, уровень достижения целей и т. п.).
3. Правильно подготовленная процедура аттестации (и обязательное аттестационное собеседование) позволяет:
* руководителю лучше понять, как работал со-трудник, что кроется за достижениями и неудачами, донести до подчиненного свое мне-ние;
* сотруднику узнать, что думает о его работе ру-ководитель, высказать свое мнение, подтверж-дающее или опровергающее точку зрения ру-ководителя, задуматься над своей деятельно-стью.
4. По окончании аттестации в подавляющем боль-шинстве случаев руководитель и сотрудник (ино-гда с помощью службы управления персоналом) приходят к единому мнению о работе сотрудника. Организация предоставляет время для обсужде-ния и согласования результатов.
5. После аттестации руководство знает:
* общий бюджет для повышения заработной платы;
* как работают сотрудники организации и по-чему.
6. После аттестации сотрудник:
* нает, как руководство оценивает его работу;
* трезво оценивает сам свою работу.
7. Обе стороны имеют достаточно информации, что-бы через определенный интервал времени (1-2 месяца) разумно подойти к вопросу обсуждения заработной платы.
Такой подход позволяет собрать необходимую ин-формацию для принятия управленческих решений, не превращать аттестацию в инструмент палочной дисцип-лины, построить конструктивные отношения в органи-зации. Кроме того, он позволяет избежать недоразуме-ний, например когда сотрудник искренне не понимает, почему ему в этом году не увеличили заработную плату, рассматривая это только как намек на увольнение.
Конечно, бывают эксцессы. Можно столкнуться и с личностными особенностями сотрудников, не желаю-щих признавать недостатки своей работы. Чем грамот-нее подготовлена и проведена аттестация, тем меньше будет таких эксцессов.
Кстати, результаты аттестации в нормально работаю-щей организации редко бывают неожиданными. По оценкам исследователей, порядка 5-7 % работников по-лучают оценки значительно ниже средних и столько же -- исключительно высокие оценки. Подавляющее большинство сотрудников работает в соответствии с предъявляемыми требованиями. Такой результат -- сви-детельство правильной расстановки кадров и грамотно-го отбора персонала.
1.5. Некоторые примеры формулирования целей.
Формулирование цели аттестации имеет двойное значе-ние.
Во-первых, мы для себя уясняем, что и зачем мы со-бираемся делать. После этого можно конструировать проект.
Во-вторых, как ни странно это звучит, цель аттеста-ции имеет идеологическое значение. Сотрудники долж-ны убедиться, что аттестация -- это необходимая со-ставляющая плана развития компании, а не очередная возможность для менеджеров высказаться и продемон-стрировать свою власть.
Пример 1.
Цель аттестации -- предоставить возможность руководителям и сотрудникам оценить и согласо-вать текущую деятельность, а также будущие цели и возможности их достижения, и в соответствии с этим потребность в обучении и развитии. Это даст возможность подготовить программы развития, сочетающие индивидуальные потреб-ности с целями и задачами организации и отдела.
Комментарии. Очевидно, что данная аттестация на-правлена на определение единых целей и их передачу сверху вниз. Как показывает опыт, самое трудное при та-кой аттестации -- сформулировать цели, общие для ор-ганизации и для различных уровней. В данном случае миссиями и декларациями не обойдешься. Ведь каждый руководитель должен поставить своему подчиненному цель, обсудить с ним ее реалистичность, пути достиже-ния, необходимую помощь, то, как и когда будет оцени-ваться достижение цели. Если цель декларативна и не-конкретна, скажем, «повышение качества обслуживания клиентов», то и обсуждать и согласовывать тут нечего -- и так понятно, что качество обслуживания клиентов на-до повышать. (Более подробно о целях в части 2.3.5 -- «Метод „Управление по целям"».)
Кроме того, цель данной аттестации предполагает тесное сотрудничество и открытый диалог между руко-водителем и подчиненным. Это предъявляет высокие требования к подготовке лиц, проводящих аттестацию, их умению вести конструктивный диалог.
Данная цель четко сформулирована. Она вполне из-мерима и предполагает конкретный результат -- согла-сованность текущей деятельности (зафиксированную в аттестационной форме) и программы развития персо-нала.
Важное условие реалистичности такой аттестации -- наличие сформулированных целей, которые в процессе могут уточняться, обсуждаться и корректироваться, но изначально заданы, причем для разных групп работни-ков.
Пример 2.
Цель аттестации -- оценить деятельность со-трудников в реализации задач компании. Правиль-но осуществленный процесс аттестации должен также повысить удовлетворенность сотрудников компании от работы, их осознание собственных достижений, и показать пути развития. Две ос-новные задачи процесса аттестации:
1. Дать сотрудникам обратную связь по их дея-тельности за последние шесть месяцев (у ру-ководителя есть возможность выразить офи-циальную благодарность и внести конструк-тивные критические замечания).
2.Установить измеримые цели и предложить конкретные рекомендации по улучшению дея-тельности и дальнейшему развитию (созда-ние плана действий).
Комментарии. Данная цель включает как идеологи-ческую составляющую, так и конкретные направления работы и ожидаемый результат. Без ложного заигрыва-ния с сотрудниками им объясняют, что организация рас-считывает на «повышение уровня удовлетворенности работой», сотрудники с помощью руководителя смогут осознать собственные достижения, которые признаются компанией, получить благодарность не мимоходом, а официально и за определенные заслуги перед компани-ей. Такая формулировка цели подчеркивает важность сотрудников для организации.
Кроме того, данная цель достаточно четко определяет основные моменты аттестации и ожидаемый результат (информирование сотрудников о том, как оценивается их работа за конкретный период времени, определение целей на последующий период и выработка плана дейст-вий -- что следует изменить, чтобы деятельность была улучшена, новые цели достигнуты, сотрудники продол-жали развитие).
Пример 3.
Аттестация проводится в целях наиболее рацио-нального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело и должна содействовать дальней-шему улучшению подбора и воспитания кадров и повышению их деловой квалификации. При аттес-тации определяются деловые качества работни-ков и делаются выводы об их соответствии зани-маемой должности.
Комментарии. Так и хочется сказать -- без коммента-риев. Не говоря уж о том, что авторы данной формули-ровки, судя по всему, изъясняются на «новоязе» (совсем по Джорджу Оруэллу), в тексте явно сквозит желание припугнуть и использовать персонал. Кроме того, если мы проводим аттестацию для определения соответствия занимаемой должности, при чем здесь «определение де-ловых качеств работников»? Речь должна идти о соот-ветствии деятельности работника стандартам выполне-ния работы в данной должности. И непонятно, какое от-ношение имеет к аттестации «дальнейшее улучшение подбора и воспитания кадров».
Пример 4.
Цель аттестации -- создание системы подготов-ки и роста кадров и выявление потенциала со-трудников.
Комментарии. Цель достаточно конкретная и огра-ниченная. Для ее реализации можно построить сравнительно простую процедуру, основными элементами ко-торой будут определение ключевых характеристик (кри-териев и стандартов) для должности, разработка шкалы оценок по этим критериям, грамотная оценка и собеседо-вание. В результате будет выделена группа работников с оценкой «выше нормы», которая и станет основой для формирования резерва на продвижение. При этом в за-висимости от того, по каким критериям будут получены очень высокие оценки, можно будет в дальнейшем пла-нировать карьеру в качестве руководителя или в каче-стве специалиста. По отношению к тем, чья оценка ока-залась ниже нормы, руководители должны принять решение -- чему обучать (и имеет ли смысл), как поддер-живать и развивать. Результатом такой аттестации ста-нет план действий -- программа обучения (сочетающая планы организации и индивидуальные потребности в развитии).
Пример 5.
Все в нашей компании зависит от каждого кон-кретного служащего компании. И руководители, и подчиненные в равной мере разделяют ответст-венность за достижение успеха и изготовление продукции, максимально соответствующей стан-дартам качества компании. Эта высокая цель может быть достигнута толь-ко в том случае, если наши сотрудники будут высоко квалифицированы, максимально ориенти-рованы на достижение успеха и если они будут до-верять непосредственному руководителю и выс-шему руководству компании. Удовлетворение от работы и доверие к руковод-ству зависит от степени отождествления служа-щего с целями, философией и политикой компании.
Основная цель аттестации -- помочь руководите-лю и подчиненному достичь взаимопонимания и максимально возможного сотрудничества.
Комментарии. В данной формулировке прослежива-ется идеология компании -- создание системы достой-ных открытых отношений. Очевидно, что аттестация на-целена на развитие сотрудничества между руководите-лями и подчиненными. И важнейшую роль в процессе будет играть аттестационное собеседование (что подра-зумевает серьезную подготовку и обучение руководите-лей). Однако если отвлечься от преамбулы и сконцент-рироваться только на двух строчках, описывающих цель, возникает опасение, что цель слишком уж «размыта», не-понятно, какой результат ожидается. Не исключено, что задача достижения и взаимопонимания может не менее эффективно решаться и другими способами.
При проведении данной аттестации очень многое за-висит от дальнейшей конкретизации задачи -- разработ-ки аттестационных форм, организации процедуры.
Пример 6.
Целью аттестации является обзор поведения ра-ботников в ключевых областях, чрезвычайно важ-ных для эффективного выполнения работы. Учи-тываются стандарты работы на каждом рабо-чем месте и сравнение деятельности работника с этими стандартами.
Комментарии. Судя по формулировке цели, в про-цессе будет использован такой метод, как «Поведенче-ские рейтинговые шкалы» (подробнее этот метод будет рассмотрен в части 2.3.4 данной главы). Формулировка цели предполагает, что существует описание должно-стей и выделены ключевые факторы для групп должно-стей (т. е. те факторы, без которых работа не может выполняться на должном уровне). Такая процедура аттес-тации предъявляет высокие требования и к составлению аттестационной формы, и к формулировке ключевых факторов.
Пример 7.
Основной целью системы аттестации является улучшение диалога между руководителями и под-чиненными и повышение эффективности индиви-дуальной деятельности персонала. Для достижения этих целей аттестация должна обеспечивать выполнение следующих задач:
* Оценка эффективности деятельности со-трудников в соответствии с их возможнос-тями.
* Планирование конкретных действий, направ-ленных на повышение эффективности сотруд-ников, увеличение их вклада в достижение це-лей компании и повышение удовлетворенности сотрудников от работы в компании.
* Определение необходимости в обучении и повы-шении квалификации сотрудников.
* Выявление потенциала сотрудников для про-движения или перемещения в рамках компании.
Комментарии. В целом данная формулировка отра-жает позицию компании по отношению к сотрудникам и аттестации персонала. Цель аттестации позволяет опре-делить выбор метода и расставить акценты. Общее впе-чатление несколько портят редакционные небрежности, столь часто встречаемые в локальных документах. На-пример, придирчивый взгляд выделяет формулировку «Оценка эффективности деятельности сотрудников в соответствии с их возможностями». Вероятно, имеется в виду сравнение деятельности сотрудника со стандартами работы и выяснение причин того, почему он работает лучше/хуже, чем требуется,-- либо его потенциал боль-ше, чем необходимо в данной должности, либо ему труд-но выполнять работу (не хватает знаний, не нравится ра-бота, внешние обстоятельства). Едва ли авторы данной формулировки ставили перед собой задачу оценивать на аттестации возможности сотрудников.
Как видно из приведенных примеров, нет единого ре-цепта по постановке и формулированию целей аттеста-ции. Каждый вариант отражает задачи и ситуацию в кон-кретной компании. Не бывает целей правильных и не-правильных. Они бывают разумными и не очень. Важно понять, что разумная и четко сформулированная цель предопределяет дальнейшее формирование успешной процедуры аттестации и является залогом ее успеха.
2. КОГО АТТЕСТУЮТ, КТО АТТЕСТУЕТ.

2.1. Кого надо аттестовывать?
Обычный вопрос -- определение круга аттестуемых. Идеальной можно считать ситуацию, когда ВСЕ сотруд-ники организации регулярно проходят аттестацию. К со-жалению, в реальной жизни это встречается нечасто. Как правило, компании, начинающие внедрять процедуру аттестации, вынуждены ввиду ограниченности времени и опыта останавливаться на определенных группах.
Еще раз вернемся к цели аттестации -- если цель ус-тановлена, определиться с приоритетными группами для проведения аттестации не составит труда. Для цели «потребность в обучении и развитии» мы будем в пер-вую очередь проводить аттестацию в перспективных подразделениях, для которых обучение является важнейшим условием качественного выполнения работы (например, в компании, занимающейся обслуживанием сложной техники, персонал надо постоянно учить, так как новые образцы оборудования предъявляют новые требования). Или для той же цели будем аттестовывать руководителей всех уровней, чтобы сформировать ре-зерв.
Для цели «соответствие занимаемой должности» мы будем аттестовывать персонал в подразделениях, дея-тельность которых нас не устраивает (и мы планируем кадровые решения). Тем более что, согласно Трудовому законодательству, увольнение за несоответствие зани-маемой должности правомочно только при наличии со-ответствующего заключения аттестационной комиссии.
При выборе групп аттестуемых (если мы не можем на данном этапе обеспечить сквозную процедуру в рамках всей организации) важно учитывать следующее:
Если мы определились с подразделениями, в кото-рых проводится аттестация, или с должностными уров-нями (группами), которые включены в процедуру, ВСЕ сотрудники данного подразделения или данной руко-водящей группы должны пройти процедуру аттеста-ции. (Исключение делается только в случае проведения аттестации в административных целях для сотрудников, которые не подпадают под аттестацию в соответствии с Трудовым кодексом.) Невозможна выборочная аттеста-ция -- тогда это не аттестация вовсе.
Живой бизнес
В европейском производственном холдинге, состоящем из ряда небольших компаний, было принято решение об аттес-тации. После обучения руководителей данной процедуре моему знакомому, директору небольшой компании, было предложено потренироваться и «для пробы» оценить своего
секретаря. Бедняга-директор не знал, как поступить и под-ступиться. Секретарь невольно помогла ему -- узнав о пред-стоящем эксперименте, она так перенервничала, что у нее подскочило давление и пришлось брать больничный. Экспе-римент отложили. Нормальная процедура аттестации в ком-пании началась только через год, но уже для всех.
Забавный вопрос -- а надо ли аттестовывать первое лицо компании? Отвечу вопросом -- а кто это будет де-лать? Первое лицо подотчетно акционерам, и только они могут принять решение, устраивает он их или нет. А уж если первое лицо -- собственник, то о какой аттестации может идти речь?
2.2. И в какой очередности?
Часто спрашивают: «Как лучше начинать аттестацию -- с руководства или с подчиненных?» Единого рецепта тут нет (кроме тех случаев, когда аттестация проводится в соответствии с ведомственными инструкциями и поло-жениями, но это в данной книге не рассматривается).
Очевидно одно -- если аттестация проводится для со-гласования целей, она должна начинаться «сверху», что-бы обеспечить единство целей на всех уровнях.
Я бы порекомендовала аттестацию «сверху вниз» в тех случаях, когда компания только внедряет эту проце-дуру. Пусть руководители сначала на себе ощутят, что это такое, а потом уже выходят к подчиненным. Руково-дитель должен почувствовать, каково это -- быть оцени-ваемым. Тогда ему удастся избежать ошибок, перечис-ленных в гл. 4.
2.3. А судьи кто?
Один из важнейших вопросов -- кто должен проводить аттестацию. Очевидно, что те, кто задает этот вопрос, не имеют в виду формальную аттестацию для администра-тивных целей (в данном случае все определено Трудо-вым кодексом).
Нет единого рецепта по определению лиц, проводя-щих аттестацию. У каждого подхода есть свои достоин-ства и недостатки (см. табл. 2.2).
Таблица 2.2.
Кто проводит аттестацию
КТО
В каких случаях
Преимущества
Недостатки
Непо-средствен-ный руко-водитель
Подходит в лю-бых случаях. Наиболее подхо-дит для цели «Деятельность»
Имеет наилуч-шее представле-ние о работе и работнике. Логи-ческое заверше-ние оценки сотрудника, имею-щей место постоянно в течение года, и получе-ние обратной связи. Дешево
Работник и так об-щается с руководи-телем постоянно.
Нет «притока све-жей крови».
Субъ-ективизм.
Учет
преимущественно целей подразделения, а не организации
Руководи-
тель
руководи-
теля
Два способа -- участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно.
Используется, когда
необходимо сравнивать оцениваемых или если цель -- «Потенциал»
«Честная игра».
Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей
Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством
Требует больше
затрат и времени
Представи-
тель
службы персонала
Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними.
Используется, если
отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой.
Вариант -- при командной работе оценка по окончании проекта (при участии
руководителя проекта).
Цель -- «Деятельность».
Идеально при оценке психологической ситуации в коллективе, психологических характеристик, тестировании
Подходит, когда нет
другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и
каждый сотрудник
взаимодействует с
разными руководителями и коллегами в процессе работы
Очень сильная зависимость от квалификации
представителя службы персонала.
Представитель службы персонала,
особенно в крупной организации, не может быть специалистом по
всем производствен-
ным вопросам
Самооценка
Сотрудник сам себя оценивает.
Используется не в сравнении себя с другими людьми, а в сравнении
различных аспектов своей деятельности.
Используется редко, чаще является элементом системы
Помогает избежать субъективного отношения оценщиков.
Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.
Если используется «открытый метод», аттестуемому предлагают ознакомиться с оценкой
руководителя и при необхо-
димости добавить свои ком-
ментарии
Самостоятель-
ное применение крайне ограничено из-за
возможности
переоценки /
недооценки и
неадекватного
восприятия
Оценка рав-
ными (коллегами)
Используется не очень часто из-за психологических
проблем.
Если используется, оценка осуществляется группой, ре-
зультаты осредняются
У коллег более ясное понимание того, как
оцениваемые выполняют
работу
Коллеги могут
не захотеть оце-
нивать работу
друг друга (вос-
принимается
как «подстава»)
Оценка
подчинен-
ными
Используется редко.
Лучше всего подходит
для цели «Потенциал»
Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности.
Может использоваться
для планирования карьеры или корректировки
деятельности
оцениваемого
Подчиненные
знают не все ас-
пекты работы руководителя. Руководители могут возражать
против оценки
из-за боязни подрыва авторитета.
Подчиненные
опасаются, что
их оценки иден-
тифицируют и
последуют ре-
прессии
Аттестаци-
онная ко-
миссия
Используется преимущественно для административных целей
Группа руководителей принимает более взвешенное решение,
чем один руководитель. Соблюдаются требования
Трудового кодекса
Может превра-
титься в фор-
мальную гро-
моздкую дорого-
стоящую проце-
дуру.
В большинстве случаев затраты превышают отдачу
Центры
оценки (ас-
сесментт)
Используются для цели «По-
тенциал». Оцениваются пре-
имущественно руководители
Позволяет учитывать больше факторов, чем
при сравнении со стандартами выполнения ра
боты.
Очень хорошо для решения о продвижении
Дорого. Не все-
гда в компании
есть специали-
сты должной квалификации
(предполагается
участие несколь-
ких «оценщи-
ков»). Привлече-
ние внешних
консультантов
со всеми выте-
кающими по-
следствиями
Рассмотрим некоторые особенности вариантов выбо-ра лиц, проводящих аттестацию.
В западной практике очень часто используется оцен-ка непосредственным руководителем. Это логично, так как взаимопонимание между руководителем и подчи-ненным -- основа эффективной работы. В ежедневной «текучке» решаются преимущественно тактические про-изводственные задачи. Психологически и организацион-но достаточно сложно без явного повода сесть и обсу-дить прошлые достижения и неудачи и наметить планы на будущее. Аттестация и может послужить таким пово-дом к откровенному разговору. Однако оценка непосред-ственным руководителем предполагает конструктивные взаимоотношения между начальником и подчиненным. В случае конфликтных ситуаций вероятность эффек-тивного завершения аттестации при таком взаимодейст-вии невелика.
Кроме того, руководители среднего звена зачастую противятся самой идее аттестации. «Мы и так ежедневно оцениваем подчиненных, аттестация -- не наша работа.» К сожалению, не все руководители понимают, что работа с подчиненными входит в круг их обязанностей. Часто приходится напоминать, что руководителю платят день-ги не только за то, что он специалист, но и за то, что он руководит другими людьми. Есть и еще одна серьезная причина, препятствующая проведению аттестации непо-средственно линейным руководителем,-- неумение и не-готовность последнего.
Живой бизнес
Компания, планирующая проведение аттестации, решила перед началом аттестации организовать семинар для линей-ных руководителей. На семинаре во время обсуждения ос-новное противодействие со стороны начальников встретила идея проводить аттестацию «один на один» с подчиненным.
Доводы приводились разные -- опасения, что собственная оценка не будет учитывать то, как подчиненный взаимодей-ствуете другими подразделениями (странно, не правда ли,-- руководитель не знает, как его сотрудник работает с другими отделами), недостаточная авторитетность процедуры в слу-чае такой аттестации (хотя все начальники обладали автори-тетом) и т. д. Так как обстановка в группе сложилась доста-точно доверительная, я спросила: «Скажите, что вас больше всего беспокоит на самом деле?». Участники семинара чест-но признались, что они боятся встретиться с подчиненным и обсудить стратегические вопросы с глазу на глаз. Оказа-лось, что для того чтобы чувствовать себя уверенно, им нуж-на поддержка. Такая ситуация -- не редкость. И причина ее -- отнюдь не аттестация, а недостаточная подготовлен-ность РУКОВОДИТЕЛЕЙ к РУКОВОДСТВУ. Как я уже говори-ла ранее, во время подготовки и проведения аттестации про-являются все недоработки в работе с персоналом.
Во время аттестации нельзя полностью исключить человеческую природу. Оценка непосредственным руко-водителем в большинстве случаев будет содержать налет субъективизма. Это не значит, что надо отказываться от его оценки. Просто следует искать пути снижения субъ-ективизма. Необходимо краткое обучение руководите-лей перед началом аттестации, чтобы напомнить им, какие типичные ошибки существуют, и по возможности снизить возможность появления этих ошибок. В боль-шинстве случаев аттестационному собеседованию пред-шествует заполнение руководителем аттестационной формы. Рекомендуется, чтобы представитель службы персонала предварительно ознакомился с этой запол-ненной формой и посоветовал руководителю, что следу-ет изменить. Более подробно поговорим об этом в гл. 4, обсуждая поведенческие ошибки при проведении аттес-тации.
Мне пришлось участвовать в собеседованиях, когда сильные и уважаемые руководители привлекали меня в качестве консультанта для участия. Это происходило в небольших компаниях, не имеющих своей службы пер-сонала, когда собеседование проводит первое лицо ком-пании. В данном случае участие третьего человека было обосновано. Зачастую директор маленькой компании находится в сложном положении (можно сказать, что в определенных вопросах он очень одинок). Директор не имеет возможности обсудить сложившиеся производст-венные взаимоотношения с кем-либо из членов коллек-тива. А взгляд со стороны (или просто возможность рас-смотреть ситуацию с разных точек зрения) бывает необ-ходим. Консультант привлекается для получения совета и просто «взгляда со стороны».
Какие бы потенциальные сложности не возникали в связи с проведением аттестации непосредственным ру-ководителем, его участие необходимо. Никто лучше него не представляет деятельность сотрудника и особенности работы с конкретным сотрудником. Вне зависимости от процедуры аттестации руководителей необходимо учить и развивать.
Еще один подход -- когда аттестацию проводит руко-водитель руководителя. Безусловно, с точки зрения раз-вития организации это более эффективно. Возможно, по результатам аттестации может оказаться, что сотрудни-ка одного подразделения целесообразнее перевести в другое, что в конфликтах виноват не только подчинен-ный, но и его непосредственный начальник. Руково-дитель руководителя получает возможность получить информацию о ситуации в подразделении «из первых рук» -- от рядовых сотрудников. Это позволит, помимо всего прочего, оценить работу непосредственного на-чальника. Кроме того, руководитель более высокого ран-га путем проведения аттестации может получить и срав-нить информацию о ситуациях в разных подразделе-ниях.
Есть весьма существенное «но» при таком подходе -- это временные затраты. Например, мне пришлось рабо-тать с одной компанией с иерархической структурой численностью 120 человек. В непосредственном подчи-нении у генерального директора находится 11 руководи-телей подразделений, у каждого руководителя подразде-ления в подчинении 6-8 руководителей направлений. Простой подсчет показал, что генеральный директор должен потратить как минимум две рабочие недели только на то, чтобы ознакомиться с деятельностью руко-водителей подразделений и провести собеседование.
Привлекать или нет непосредственного начальника к аттестации вышестоящим руководителем -- решение, зависящее от ситуации в организации. С одной стороны, как уже отмечалось, непосредственный начальник луч-ше знает, как работают сотрудники. Действия «через го-лову» он может воспринимать негативно, опасаясь, что подчиненные предпримут попытку дискредитировать его в глазах высшего руководства. С другой стороны, со-беседование с двумя руководителями сразу может быть психологически тяжело для подчиненного, подчинен-ный может попытаться уйти от откровенного разговора.
Зачастую представитель службы персонала выгля-дит как основное действующее лицо в аттестации. Безус-ловно, руководство аттестацией дает возможность служ-бе персонала продемонстрировать свою значимость. Однако квалифицированные руководители служб пер-сонала считают, что их основная роль в аттестации -- ор-ганизовать процесс, помогать руководителям и разре-шать конфликтные ситуации. Не может «персональ-щик» досконально разбираться в особенностях работы на каждой должности, тем более не всегда он владеет ин-формацией о результатах деятельности каждого сотруд-ника. Получить такую информацию он может от кого-то (руководителя, коллег) и при оценке выступит скорее как промежуточное звено. Службы персонала существу-ют в организациях численностью не менее нескольких десятков человек; очевидно, что не может один профес-сионал в области человеческих ресурсов разбираться в работе десятка профессионалов в других областях.
Опыт показывает, что наиболее полезно участие представителя службы персонала в процедуре аттеста-ции в качестве помощника и консультанта того, кто не-посредственно проводит аттестацию. Директор по пер-соналу может стать той поддержкой, которая позволит проводить аттестационное собеседование линейному руководителю. Он может в ряде случаев выступать и как представитель «руководителя руководителя», обеспечивал унифицированный подход к аттестации в разных подразделениях, снижая субъективизм линейных руко-водителей, получая информацию, важную не только для конкретного отдела, но и для организации в целом.
Самооценка, несмотря на кажущуюся простоту, яв-ляется методом со своими подводными камнями. Зная свою организацию, мы должны представлять себе отве-ты на некоторые вопросы. Насколько адекватно наши со-трудник оценивают свою деятельность? Готовы ли мы к тому, что будут расхождения между самооценкой л оцен-кой руководителем? Если такие расхождения возник-нут, способны ли руководители конструктивно их обсу-ждать? Наконец, зачем нам нужна самооценка, как она соотносится с целью аттестации?
САМООЦЕНКА (Пример)
1. Опишите КРАТКО вашу текущую работу
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
2. Назовите 3 свои самые сильные стороны в ра-боте___________________________________________________________
___________________________________________________________
3. Можете ли вы определить 3 свои слабые стороны в работе
___________________________________________________________
___________________________________________________________
4. Какую работу вы хотели бы выполнять
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
5. Оцените свои навыки на работе
А -- Б -- С --
Исключительные В соответствии Бывают
с требованиями затруднения
* Управление людьми.
* Постановка задач.
* Организаторские навыки.
* Коммуникативные навыки.
* Делегирование.
* Принятие решений.
* Управление временем.
* Планирование.
* Поддержка и сопровождение клиентов.
* Решение проблем.
Данная анкета самооценки -- очень удачный пример. Она ни в коей мере не дублирует оценку деятельности руководителем, а заставляет аттестуемого задуматься о себе и своей работе. Имеет смысл остановиться на разбо-ре анкеты подробнее.
В пункте 1 аттестуемому предлагается КРАТКО опи-сать текущую работу. Предполагается, что при ответе на вопрос человек вспомнит в первую очередь то, что он считает наиболее важным в своей работе или занимаю-щим большую часть времени. Это полезная информация для руководства, так как может оказаться, что мнения начальника и подчиненного о выполняемых задачах со-впадают не полностью.
В пунктах 2 и 3 аттестуемый самостоятельно опре-деляет свои сильные и слабые стороны в работе. Руко-водство может сопоставить свои представления о досто-инствах сотрудника с его мнением. В собственных сла-бостях сотрудник признается самостоятельно, анкета заставляет его задуматься, руководитель получает ин-формацию о потребности в обучении.
Ответ на пункт 4 (при условии откровенного ответа, конечно) позволяет сравнить реальную должность и ту работу, которая нравится сотруднику, оценить возмож-ность его перемещения в интересах организации и его самого.
Пункт 5 аналогично пунктам 2 и 3 заставляет аттес-туемого задуматься о своих знаниях и навыках, необхо-димых для выполнения работы.
Английская компания Thomas International Ltd, ак-тивно использующая в центрах ассессмента метод само-оценки, предлагает респондентам оценить свои знания и навыки, разбив их на группы и увязав с характером вы-полняемой работы.
Например:
Что из перечисленного вы считаете своими самыми сильными сторонами?
* Образование.
* Умственные способности.
* Личные качества.
* Навыки межличностного взаимодействия.
* Коммуникативные навыки.
* Управленческие навыки.
* Опыт.
* Обучаемость.
* Предприимчивость.
Что из перечисленного вы считаете своими самыми сильными сторонами? (для технических специалистов)
* Аналитические навыки.
* Креативность.
* Реалистичность.
* Объективность.
* Аккуратность.
* Навыки самоорганизации.
* Достижение ключевых целей.
* Техническая компетентность.
* Хорошее отношение к руководству.
Что из перечисленного вы считаете своими самыми сильными сторонами? (для оценки организационных и ад-министративных навыков)
* Логический подход.
* Новаторство.
* Позитивное отношение.
* Административная компетентность.
* Достижение целей.
* Скорость и аккуратность.
* Умение свести воедино разные задачи.
* «Раскачивание» статуса-кво.
* Умение укладываться в определенные временные рамки.
Что из перечисленного вы считаете своими самыми слабыми сторонами?
* Слишком агрессивный.
* Отсутствует контроль времени.
* Неумение слушать.
* Неассертивный.
* Некреативный.
* Избегание конфликта.
* Плохой коммуникатор.
* Слишком рискованный.
* Пессимистичный.
Ит.д.
Далее по специальной методике данные характерис-тики ранжируются, и получается самооценка.
Простое заполнение сотрудниками таких анкет мо-жет дать очень интересные результаты, и не только в процессе аттестации. Например, перед семинаром в од-ной организации сотрудники заполнили несколько ан-кет-самооценок. В коллективе ситуация была не самая простая. После анализа анкет стала очевидна причина -- большинство сотрудников отнесли к числу своих наибо-лее слабых сторон излишнюю агрессивность, в то время как у руководителей, по результатам самооценки, слабой стороной явилось избегание конфликта.
В другой организации перед тренингом по продажам консультанты по продажам сложного технического обо-рудования заполнили анкеты. Оказалось, что подавляю-щее большинство отнесло к числу своих слабых сторон коммуникативные навыки. Потребовалось добавить в программу наряду с техникой продаж расширенный блок эффективных коммуникаций.
Иногда соотнесение самооценки со стоящими перед коллективом задачами позволяет определить и описать «пробелы» и выработать план действий. Так, сотрудни-ки компании, совместно пришедшие к выводу о том, что для стоящих перед ними задач необходимо в первую оче-редь научиться ставить и четко описывать цель, выдви-гать свежие идеи и вырабатывать решения, по результа-там самооценки охарактеризовали среди своих наименее сильных сторон стратегическое планирование, инициативность, организаторские способности. Стало понят-нее, где нужна поддержка руководства и как следует по-могать сотрудникам.
Самооценка чрезвычайно полезна при обсуждении программ развития и обучения персонала. Для оценки деятельности ее эффективность значительно ниже.
Никуда не уйти от того факта, что самооценка будет субъективной. Во-первых, аттестуемый может вклады-вать в параметры, по которым он себя оценивает, смысл, отличный от понимания руководителя. Мне приходи-лось сталкиваться с высокой самооценкой по таким параметрам, как «коммуникативные навыки», «форми-рование команды», при этом самооценка имела мало об-щего с действительностью. Частично такая ситуация объяснялась разным пониманием критериев оценки (бо-лее подробно о критериях оценки и их разъяснении мож-но прочитать в гл. 3). Частично причиной является не-адекватное восприятие сотрудником себя и своей рабо-чей деятельности.
Самооценка может быть как завышенной, так и зани-женной. В том случае, если на собеседовании речь будет идти о развитии сотрудников, сравнение самооценки и оценки руководителем и обсуждение расхождений по-зволит сформировать программы обучения. Подчерк-нем, что обсуждение будет носить конструктивный характер, если в лист самооценки будут включены в ос-новном вопросы о знаниях, навыках, поведенческих ха-рактеристиках, а не оценка деятельности.
Живой бизнес
Во время подготовки аттестации в компании несколько руко-водителей захотели, чтобы их подчиненные одновременно с ними заполнили ту же самую аттестационную форму (не от-дельный лист самооценки). Зачем? «Интересно знать, как считают подчиненные»,-- был ответ. Честно говоря, к слову «интересно» в работе с персоналом я бы относилась осто-рожно -- не всегда можно предсказать, куда этот интерес за-ведет. Пришлось сразу предупредить о потенциальной про-блеме. Представьте себе два варианта развития событий. Вариант первый. Руководитель заполняет аттестационную форму, знакомит с результатами подчиненного, подчинен-ный отмечает в форме свое согласие/несогласие, происхо-дит обсуждение. Подчиненный знакомится с мнением руко-водителя, обдумывает его и в случае несогласия аргумен-тирует свою позицию. Вариант второй. И аттестуемый, и аттестующий излагают свою точку зрения. При расхождени-ях (а они в большинстве случаев неизбежны) обе стороны встречаются и пытаются переубедить друг друга. Если еще попадется мягкий руководитель и напористый подчиненный, аттестационное собеседование может перейти в продолжи-тельный спор -- зачастую по мелочам. Второй вариант могут позволить себе сильные руководители с крепкой нервной системой и развитыми коммуникативными навыками. И не всегда усложнение и затягивание процедуры аттестации бу-дет оправдано полученным результатом. Один из руководителей все-таки решил действовать по-сво-ему. Двум подчиненным были выданы для самостоятельного заполнения аттестационные формы. Увидев результат, руко-водитель пришел в замешательство -- самооценка подчи-ненных по большинству критериев расходилась с ег и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.