Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Понятие управленческой деятельности. Теоретические аспекты изучения эффективности менеджмента. Понятие, социально-экономическая сущность эффективности менеджмента. Критерии и методы оценки эффективности управления. Пути повышения эффективности управления.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 21.12.2008. Сдан: 2008. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОУ ВПО «ОРЛОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра: «Экономика и менеджмент»
Допустить к защите «____»________________
Руководитель___________________________
Курсовая работа
по дисциплине: «Менеджмент»
на тему: «Эффективность менеджмента и пути ее повышения»
(на материалах ООО Швейная фабрика «Радуга»)
Выполнил студент
Факультет экономики и менеджмента
Шифр
Группа
Специальность
Курсовую работу защитил с оценкой________________
Руководитель
Орел, 2008
Содержание

Введение................................................................................................................1
1 Теоретические аспекты изучения эффективности менеджмента
1.1 Понятие и социально-экономическая сущность эффективности
менеджмента………………………………………………………………..........3
1.2 Критерии и методы оценки эффективности управления………………….8
1.3 Пути повышения эффективности управления……………………………..14
2 Комплексный анализ деятельности и эффективности менеджмента в ООО Швейная фабрика «Радуга» за 2005-2007 гг.
2.1 Краткая характеристика ООО Швейная фабрика «Радуга»………………21
2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности
ООО Швейная фабрика «Радуга»…………………………………………….25
2.3 Оценка эффективности управления в ООО Швейная фабрика
«Радуга»…………………………………………………………………….…28
3 Разработка предложений по повышению эффективности
менеджмента для ООО Швейная фабрика«Радуга»…………………….35
Заключение……………………………………………………………………...40
Список использованных источников………………………………………..44
Приложение А Основные российские поставщики сырья и материалов
ООО Швейная фабрика «Радуга»
Приложение Б Основные технико-экономические показатели деятельности
ООО Швейная фабрика «Радуга»
Приложение В Организационная структура управления
ООО Швейная фабрика «Радуга»
Приложение Г Предлагаемая организационная структура управления для
ООО Швейная фабрика «Радуга»
1 Теоретические аспекты изучения эффективности менеджмента
1.1 Понятие и социально-экономическая сущность
эффективности менеджмента
В условиях современной рыночной экономики менеджмент является одним из основных элементов успешной деятельности предприятия.
Существует большое количество определений менеджмента. Приведем одно из них.
Менеджмент - это область управленческой и хозяйственной деятельности, направленной на достижение целей организации путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.
Управление, как и любой другой вид деятельности, требует своей конкретной оценки, установления его эффективности. Но данный вопрос является довольно сложным, поскольку оценка менеджмента не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. Поэтому для измерения эффективности управленческого труда часто применяются косвенные методы.
Существуют различные подходы к проблеме эффективности менеджмента, которые разрабатывались школами управленческой мысли.
Например, авторы школы научного управления (Ф. Тейлор, Г. Ганнт, Г. Эмерсон, Ф. и Л. Гилберт и др.), занимались изучением повышения эффективности менеджмента на уровне производства. Особое внимание исследованию этой проблемы уделял Г. Эмерсон, который придавал важное значение связи между эффективностью управления и оранизационной структурой предприятия. Представители административной (классической) школы менеджмента (А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни и др.) рассматривали эффективность менеджмента в более широком смысле - применительно к работе всей организации. Их целью было создание универсальных принципов управления, которые обязательно должны привести организацию к успеху (14 принципов управления Анри Файоля). Авторы школы человеческих отношений (Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Р.Лайкерт, А. Маслоу) считали основным элементом эффективности менеджмента человеческий фактор и разрабатывали различные теории, связанные с повышением эффективности использования человеческих ресурсов [3].
Проблема эффективности менеджмента является составной частью экономики управления, которая включает рассмотрение:
· управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления;
· затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;
· характера управления труда;
· эффективности управления, то есть эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей [8] .
В управленческом процессе используются человеческие, материальные, информационные и финансовые ресурсы, и в зависимости от того, как умело и целенаправленно они используются, достигается тот или иной результат. Эффективность менеджмента - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления.
В более упрощенном варианте данное определение можно представить следующим образом: эффективность менеджмента - это сопоставление потребленных ресурсов с полученным результатом.
В оценке эффективности управления наиболее сложным является определение его результата. За результаты управления нередко принимаются некоторые производственные и экономические результаты: темп роста производительности труда, качество, ритмичность работы и др., что нельзя считать бесспорным. В каждом из этих результатов, безусловно, содержится и овеществленный труд персонала управления. Однако управленческий труд проявляется в этих показателях не прямо, а опосредованно, в виде соответствующих воздействий на тех, кто занят непосредственно производительным трудом. При этом такие воздействия менеджеров в виде приказов, указаний, распоряжений во многих случаях проходят через ряд ступеней управления по направлению сверху вниз. В результате к труду руководителей, затраченному на высшей ступени управления, добавляется труд менеджеров нижестоящих ступеней, т.е. конечный результат управления и его эффективность достигается совокупным управленческим трудом.
Результаты и эффективность управленческого труда в конечном итоге управления в целом зависят от многих условий и предпосылок. К их числу относятся потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Они в значительной мере зависят и от личности самого руководителя: его авторитета, стиля работы и т.п. Поэтому все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве [5].
Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом.
Эффект управления складывается из трех составляющих:
· экономический эффект - вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;
· социально-экономический эффект - имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);
· социальный эффект - вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта [11].
Существует множество видов эффективности менеджмента. Рассмотрим основные из них:
- по средствам воздействия - целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная;
- по содержанию эффекта - экономическая, социальная, инновационная, организационная, экологическая;
- по уровню проявления эффекта - народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая;
- по формам эффективности - деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений;
- по видам систем менеджмента - маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая [2] .
Рассмотрим основные факторы, которые оказывают влияние на эффективность управления.
По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).
По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов - увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.
По содержанию различают научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда); организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, трудовая дисциплина и т.д.); экономические (система материального поощрения и материальной ответственности); социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения) и др.
По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и кос-венные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.
Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента, при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен быть объектом постоянной управленческой деятель-ности на всех уровнях организации.
Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, который определяется сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение.
Изучение эффективности менеджмента является довольно сложным процессом, поскольку предполагает учет различных факторов и предпосылок, которые оказывают совокупное влияние на управленческую деятельность [20].
1.2 Критерии и методы оценки эффективности управления
Как было сказано выше, оценка эффективности менеджмента является довольно сложной, поэтому существует большое количество критериев и методов такой оценки, которые учитывают различные факторы, влияющие на эффективность.
Исходя из определения эффективности менеджмента как сопоставления потребленных ресурсов с полученными результатами, ее можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда корректна, так как:
1) результат управления не всегда заключается в прибыли;
2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении; прибыль часто возникает как опосредованный результат;
3) результат управления может быт не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;
4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить [8].
Чтобы избежать неточностей в результатах оценки, часто эффективность менеджмента рассматривается в двух аспектах: как узкая эффективность и широкая эффективность.
Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления. Для оценки узкой эффективности менеджмента пригодны такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и некоторые другие.
Уровень технической вооруженности управленческого труда характеризуется стоимостью всех технических средств управления, приходящихся на одного административно-управленческого работника. Следует отметить, что данный показатель на многих предприятиях является еще очень невысоким. Он в десятки раз ниже уровня технической вооруженности труда рабочих. В то же время по подсчетам зарубежных специалистов, средства, затрачиваемые на механизацию и автоматизацию управленческого труда, окупаются в 3-4 раза быстрее, чем затраты на новое производственное оборудование.
Однако показатели узкой эффективности менеджмента также непосредственно не отражают самой его эффективности.
Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом. Одним из показателей этой эффективности может служить следующее отношение:
ЭУ1 = ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ,(1.2.1)
где ЭУ1 - эффективность системы управления,
ЗУ - годовые затраты на управление,
ФОС - среднегодовая стоимость основных производственных фондов,
ФОБ - среднегодовая сумма оборотных средств.
Для повышения «чувствительности» показателя эффективности его целесообразно определять также в сопоставлении с уровнем производительности труда, то есть с отражением влияния на него как овеществленного, так и живого труда, по формуле:
Э'У1 = (ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ) / (ВП/РПП), (1.2.2)
где ВП - выпуск валовой продукции за год,
РПП - среднегодовая численность промышленно-производственного персонала.
Чем ниже величины ЭУ1 и Э'У1, тем выше эффективность управления. Однако этот показатель сам по себе еще не дает конкретной характеристики эффективности менеджмента. Картина становится более ясной, если его сопоставить с аналогичным показателем других, особенно передовых предприятий, а также представить его по предприятию в динамике за ряд лет. Если динамика отражает последовательное снижение величин ЭУ1 и Э'У1, то можно говорить о повышении эффективности управления [5] .
В установлении эффективности управления предприятием существенное значение имеет правильное определение состава затрат на управление (величины ЗУ). В эти затраты входят:
· основная и дополнительная заработная плата аппарата управления предприятием и его подразделениями с начислениями;
· амортизация основных фондов управления (зданий и помещений, технических средств управления (компьютеров, средств связи, оргтехники и хозяйственного инвентаря);
· затраты всех видов энергии на освещение, отопление и вентиляцию помещений управления;
· затраты на различные вспомогательные материалы (канцелярские принадлежности, бумагу и т.д.);
· затраты на текущий ремонт административных помещений (офисов) и др.
Применительно к перечисленным элементам определяется структура затрат на управление и ее динамика [17] .
Важными показателями при оценке эффективности менеджмента являются прибыль и рентабельность, которые наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности предприятия, а значит, и эффективности управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Формула расчета эффективности менеджмента с учетом прибыли может быть представлена следующим образом:
ЭУ2 = ПБ1 / РУ1, (1.2.3)
а показатель ее роста - индекс:
IЭ= (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО),(1.2.4)
где ПБ1 и ПБО - балансовая прибыль предприятия (без учета уплаты налогов и других платежей в бюджет) за текущий и предыдущий год,
РУ1,РУО - среднегодовая численность управленческого персонала в текущем и предыдущем году.
Чем выше в этих формулах величины ЭУ2 и IЭ, тем более эффективно управление.
При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.
Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность) [5].
Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).
Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.
То есть результативность данных показателей может быть охарактеризована облегчением и улучшением условий труда, улучшением психологической обстановки в коллективе, установлением нормальных взаимоотношений руководителей и исполнителей и т.д.
Свести эти показатели к единой величине практически невозможно. Ценность же такой эффективности бесспорна [8] .
Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.
Совершенствование управления организацией, внедрение компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвестиций, что также требует оценки управления данными проектами.
При оценке эффективности инвестиционных проектов применяются: коммерческая (финансовая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.
Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления.
При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение (дисконтирование) показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны.
Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам.
Таким образом, в обобщенном виде можно выделить следующие критерии эффективности менеджмента:
1. Действенность - степень достижения целей организации.
2. Экономичность - соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.
3. Качество - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.
4. Прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками.
5. Продуктивность - соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).
6. Качество трудовой жизни - условия труда работников
7. Инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации [21].
Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования.
Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.
1.3 Пути повышения эффективности управления
Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.
В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности.
Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.
Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:
1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.
2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.
4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.
5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.
7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.
8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками [22].
Рассмотрим более детально некоторые из путей повышения эффективности менеджмента.
В современных рыночных условиях для эффективности управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу.
На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.
Продвижение менеджеров может осуществляться в форме:
1) перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;
2) повышения заработной платы без повышения в должности;
3) продвижения его по ступеням должностной лестницы [7] .
Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности.
Стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации - выявить, на что способен тот или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает менеджера к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде.
Одним из наиболее важных путей повышения эффективности управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска - прямая задача руководителей компании [4].
Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками.
Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления является мотивация [17].
Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.
Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.
Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.
Важную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются:
- высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;
- расширение объема выполняемых организацией заданий;
- развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;
- расширение уровня принятия решений.
Менеджеру следует помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность [3].
Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.
Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее.
Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.
В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:
1. Линейная департаментизация - характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов (например, в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и т.д.)
2. Функциональная департаментизация - процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.
3. Департаментизация по продукту (продуктовая) - выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта.
По такому же принципу строится департаментизация по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные отделения крупной компании).
4. Традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.
5. Девизиональная организация - сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.
6. Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая - отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей.
Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий.
Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом [5].
Важную роль в деятельности предприятия играют информационные системы, которые обеспечивают коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.
Существует большое количество по обеспечению эффективности коммуникаций на предприятии, например:
- создание единой компьютерной сети на предприятии;
- возможность доступа сотрудников к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных областях, в том числе и инновационной;
- регулярная организация специальных конференций для персонала разных уровней;
- визиты специалистов компании в передовые подразделения для обмена опытом и т.д.
Для создания эффективной информационной системы на предприятии можно использовать различные способы, но важно понимать, что только системный подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы [11].
Таким образом, существует большое количество путей и методов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых связан с какой-либо определенной областью деятельности предприятия.
Повысить эффективность управления можно также, применяя различные методы непосредственно к менеджеру, например, увеличить уровень его квалификации, получить дополнительное образовании и т.д.
Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе путей повышения эффективности менеджмента в зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся системы управления.
Однако любому руководителю важно осознавать, что наибольшая эффективность управленческой деятельности будет достигнута в том случае, если использовать различные методы в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.
2 Комплексный анализ деятельности и эффективности
менеджмента в ООО Швейная фабрика «Радуга» в 2005-2007 гг.
2.1 Общая характеристика ООО Швейная фабрика «Радуга»
ООО Швейная фабрика «Радуга» на сегодняшний день - одно из крупнейших в России предприятий по разработке и производству форменной и специальной одежды. Оно является правопреемником швейной фабрики №1, основанной в 1956 году и специализировавшейся на пошиве верхней мужской одежды. В 1973 году в результате объединения со швейной фабрикой №2 было образовано производственно-швейное объединение «Радуга» по пошиву верхней одежды. В 1991 году по решению трудового коллектива и в соответствии с нормативными актами Орловское производственно-швейное объединение «Радуга» было преобразовано в акционерное общество закрытого типа и полностью выкуплено у государства. В 1996 году в соответствии с федеральным законом «Об акционерных обществах» предприятие стало именоваться ЗАО «Радуга». В 2001 году предприятие было выкуплено брянским Камвольным комбинатом и преобразовано в общество с ограниченной ответственностью - ООО Швейная фабрика «Радуга».
Целью создания общества является извлечение прибыли и удовлетворение потребностей клиентов в производимой продукции и услугах. Предметом деятельности общества является производство товаров легкой промышленности, торгово-закупочная и снабженческо-сбытовая деятельность, оказание платных услуг, участие в выставках, ярмарках и тендерах, а также внешнеэкономическая деятельность. ООО Швейная фабрика «Радуга» имеет обширные хозяйственные связи.
Учредительным документом является Устав Общества. Согласно данному документу органами управления предприятия являются:
· общее собрание участников Общества (высший орган управления);
· генеральный директор (единоличный и исполнительный орган);
· ревизионная комиссия;
· счетная комиссия.
Оценка стоимости имущества предприятия производилась, исходя из его наличия и фактического состояния. Для определения фактического наличия и состояния этого имущества была проведена инвентаризация. При этом учитывались реально складывающиеся цены.
Наибольшую часть имущества фабрики представляют его основные фонды. Это, прежде всего, здания: трехэтажный корпус швейного цеха, ремонтно-строительный участок, административный корпус, гараж, две котельные, большой парк всевозможного оборудования, транспортные средства.
Предприятие является самостоятельным юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банковских учреждениях, печать со своим наименованием, штампы, бланки.
Общая производственная площадь предприятия составляет 34500 квадратных метров. Цеха оснащены современным технологическим оборудованием отечественного и зарубежного производства; имеются все необходимые транспортные пути, силовые и электрические сети, системы отопления и вентиляции. Среднесписочная численность работников на 1 января 2007 года составила более 450 человек.
Рассмотрим некоторые элементы внешней и внутренней среды предприятия, которые оказывают непосредственное влияние на его деятельность.
Поставщики. На сегодняшний момент в число поставщиков ООО Швейная фабрика «Радуга» входит более 15 крупных российских предприятий, а также предприятия Швеции и Германии. Со многими из них ООО Швейная фабрика заключило многолетние контракты о поставке сырья и материалов. Основной перечень российских поставщиков ООО Швейная фабрика «Радуга» представлен в таблице 1 (Приложение А).
Потребители. Большая часть продукции ООО «Швейная фабрика «Радуга» изготавливается по заказам сторонних организаций.
Основную часть потребительского рынка предприятия составляют юридические лица по причине особой специфики производимой продукции.
К постоянным потребителям ООО «Швейная фабрика «Радуга» относятся:
1. Силовые структуры (УВД и МЧС). Это основные заказчики предприятия, которые потребляют больше всего продукции. Для них производится форменная и специальная одежда (мужские и женские куртки, брюки, юбки, фуражки, зимние куртки).
2. Больницы. В ассортимент для данной категории потребителей предприятия входят такие изделия как наволочки, простыни, пододеяльники, полотенца, фартуки, колпаки, бахилы, скатерти.
3. Органы социальной защиты. Для этих заказчиков ООО Швейная фабрика «Радуга» занимается пошивом детских изделий (пеленок, распашонок, ползунков), полотенец, женских платков.
4. Другие организации. Ассортимент продукции, выпускаемой для прочих организаций, включает комплекты постельного белья, шторы, салфетки, рукавицы и мн. др.
Таким образом, исследование основных потребителей ООО Швейная фабрика «Радуга» позволяет сделать вывод о том, что продукция, производимая предприятием, не относится к товарам народного потребления, и фирма работает в зависимости от заказов.
Конкуренты. Сбор информации о конкурентах ведется в основном на региональных выставках и ярмарках. Предметом исследования, как правило, является ценовая политика и ассортимент предприятий-конкурентов.
В результате проводимых исследований было установлено, что основными конкурентами ООО Швейная фабрика «Радуга» являются такие российские предприятия как ОАО «Чайка» (г. Тула), АО «Россиянка» (г. Белгород), ОАО «Веснянка» (г. Брянск), ОАО «Работница» (г. Воронеж), ОАО «Элегант» (г. Клинцы, Брянская обл.), ЗАО «Липчанка» (г. Липецк), ОАО «Заря» (г. Киров), ООО» Люник» (г. Орел), «Мценская швейная фабрика» (г. Мценск, Орловская обл.), ООО «Серебряная нить-Лтд» (г. Орел), а также ряд предприятий Украины и Белоруссии.
Среди перечисленных конкурентов ООО Швейная фабрика «Радуга» имеет некоторые преимущества в ценах, которые являются довольно низкими по сравнению с другими предприятиями. Организация может установить такие цены благодаря выгодным контрактам о поставке сырья.
Недостатком ООО Швейная фабрика «Радуга» по сравнению с конкурентами является узкий ассортимент производимой продукции, ориентированный, как уже было сказано выше, в основном на специализированные предприятия. Тогда как ассортимент многих фирм-конкурентов включает не только форменные и специальные изделия, но и продукцию, которая пользуется спросом у широкого круга потребителей (например, блузы, платья, легкие куртки, брюки, юбки и т.д.).
2.2 Анализ основных технико-экономических показателей< и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.