Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.
Результат поиска
Наименование:
курсовая работа Совершенствование производственной структуры предприятия
Информация:
Тип работы: курсовая работа.
Добавлен: 02.09.2014.
Год: 2014.
Страниц: 15.
Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%
Описание (план):
Содержание
Введение
3
Факторы, определяющие производственную
структуру предприятия
4
Виды производственной структуры предприятия
6
Бизнес-структура предприятия по
центрам ответственности и по бизнес-процессам
9
Инфраструктура предприятия
15
Совершенствование производственной
структуры предприятия
18
Задание № 1
27
Задание № 2
29
Заключение
31
Список использованных источников
33
Введение
Возникновение рыночной среды привело
к тому, что она определяет номенклатуру
производимой продукции и ее объемы для
всех предприятий. Поскольку рыночная
экономическая система является динамичной,
приобретает большое значение разработка
системы моделей производственной структуры
предприятий, отвечающей изменяющимся
потребностям рынка.
Правильный выбор
производственной структуры предприятия
предопределяет эффективность производства.
Однако он не может быть
произвольным, так как, в свою
очередь, обуславливается типом
производства, уровнем и формой
специализации и кооперирования
производства. К факторам, предопределяющим
тип производственной структуры,
кроме того, относятся характер
выпускаемой продукции и технология
ее изготовления.
Со временем, после
завершения строительства или
очередной реконструкции предприятия,
производственная структура, как
правило, не отвечает новым
требованиям. Это происходит потому,
что за этот период меняется
номенклатура выпускаемой продукции,
серийность ее выпуска, происходит
расширение некоторых производств,
меняется технология и, следовательно,
расстановка оборудования. Поэтому
с целью улучшения производственной
структуры и определения путей
ее совершенствования необходимо
периодически анализировать ее,
сравнивать с передовыми аналогичными
предприятиями, а также необходимо
отвечать требованиям научно-технического
процесса. Вопросы основ формирования
и совершенствования производственной
структуры предприятия подлежат
раскрытию в данной работе.
Факторы, определяющие производственную структуру
предприятия
Анализ,
оценка и обоснование направлений
совершенствования структур предприятий
должны проводиться с учетом факторов
и условий их формирования.
Факторы,
влияющие на формирование производственной
структуры предприятия, можно разделить
на несколько групп.
Общеструктурные
(народнохозяйственны ) факторы определяют
комплексность и полноту структуры предприятия.
К их числу относятся: состав отраслей
хозяйства, соотношение между ними, степень
их дифференциации, предполагаемые темпы
роста производительности, внешнеторговые
связи и т.п. К числу отраслевых факторов
относятся: широта специализации отрасли,
уровень развития отраслевой науки и проектно-конструктор ких
работ, особенности организации снабжения
и сбыта в отрасли, обеспеченность отрасли
услугами других отраслей.
Региональные
факторы определяют обеспеченность
предприятия различными коммуникациями:
газо- и водопроводами, транспортными
магистралями, средствами связи и
т.п.
Общеструктурные,
отраслевые и региональные факторы образуют
в совокупности внешнюю среду функционирования
предприятий. Эти факторы необходимо учитывать
при формировании структуры предприятия.
Значительное
число факторов, влияющих на производственную
структуру и инфраструктуру, являются
внутренними по отношению к предприятию.
Среди них обычно выделяются:
•
особенности зданий, сооружений, используемого
оборудования, земли, сырья и материалов;
•
характер продукции и методы ее изготовления;
•
объем выпуска продукции и ее трудоемкость;
•
степень развития специализации
и кооперации;
•
мощность и особенности организации
транспорта;
•
оптимальные размеры подразделений,
обеспечивающих управляемость ими
с наибольшей эффективностью;
•
специфика принимаемой рабочей
силы;
•
степень развития информационных систем
и т.д.
При
переходе предприятий к рыночным
условиям возрастает значение факторов,
обеспечивающих коммерческую эффективность
производственно-хозя ственной деятельности
предприятия, ритмичность производства,
снижение издержек.
2.Виды производственной структуры
Известны три типа производственной
структуры промышленного предприятия:
предметный, технологический и
смешанный (предметно-технологи еский).
При предметной структуре основные
цехи предприятия, их участки строятся
по признаку изготовления каждым из них
определенного изделия либо какой-нибудь
из его частей (узла, агрегата) или
определенной группы деталей. Предметная
структура преимущественно применяется
в механосборочных и сборочных
цехах заводов крупносерийного
и массового производства. Примером
предметной структуры на автомобильном
заводе могут служить цехи по изготовлению
двигателей, шасси, коробок передач, кузовов;
на станкостроительном — цехи по изготовлению
станин, шпинделей, валов, корпусных деталей;
на обувной фабрике — цехи рантовой обуви
и т.д.
Предметная структура имеет
большие преимущества. Она упрощает
и ограничивает формы производственной
взаимосвязи между цехами, сокращает
путь движения деталей, упрощает и удешевляет
межцеховой и цеховой транспорт,
уменьшает длительность производственного
цикла, повышает ответственность работников
за качество работ. Предметная структура
цехов позволяет расставить оборудование
по ходу технологического процесса, применить
высокопроизводитель ые станки, инструменты,
штампы, приспособления. Все это, в
конечном счете, обеспечивает увеличение
выпуска продукции, повышение производительности
труда и снижение себестоимости
изделий.
Технологическая структура предопределяет
четкую технологическую обособленность.
Например, наличие литейного, кузнечно-штамповочно о,
механического, сборочного цехов. Этот
тип производственной структуры
упрощает руководство цехом (или участком),
позволяет маневрировать расстановкой
людей, облегчает перестройку производства
с одной номенклатуры изделий на другую.
К числу недостатков относятся: возникновение
встречных маршрутов движения изделий,
усложнение производственных взаимосвязей
цехов, весомые затраты времени на переналадку
оборудования, ограниченная возможность
применения высокопроизводительн х специальных
станков, инструментов, приспособлений.
Все это сдерживает рост производительности
труда и снижение себестоимости продукции.
Смешанная (предметно-технологи еская)
структура характеризуется наличием
на одном и том же машиностроительном
заводе основных цехов, организованньтх
и по предметному, и по технологическому
принципу. Например, на машиностроительных
предприятиях массового производства
заготовительные цехи (литейные, кузнечные,
прессовые), как правило, организуются
по технологическому принципу, а механосборочные
— по предметному принципу. Предприятия
этого типа производственной структуры
преобладают в машиностроении, легкой
промышленности (обувная, швейная, мебельная)
и некоторых других отраслях. К числу преимуществ
такого построения производства относятся:
уменьшение объемов внутрицеховых перевозок,
сокращение длительности производственного
цикла изготовления продукции, улучшение
условий труда, более высокий уровень
загрузки оборудования, рост производительности
труда, снижение себестоимости изделий.1
Значение, которое приобретает
последовательность действий предприятия
во внешней и внутренней среде, объясняется
отражением в этой последовательности
устойчивой тенденции его функционирования.
При этом показателями выступают
динамические ряды, т.е. временные значения
обращения фирмы к источникам
своей деятельности и значения, характеризующие
ее место на рынке. Для сопоставления
берутся показатели аналогичных
фирм, устойчиво функционирующих
на рынке. В этой связи следует
зафиксировать производственную структуру
предприятия, фирмы как фактор, влияющий
на последовательность их экономической
деятельности.
В структурном отношении экономика
предприятия должна формироваться
как экономика отдельных комплексных
звеньев. Пропорциональность входящих
в состав предприятия (объединения)
звеньев характеризуется рациональным
соотношением производственной мощности
цехов и участков, связанных между
собой совместным изготовлением
конечного продукта.
Развитие комбинирования приводит
к комплексному использованию сырья
и материалов, экономии живого и
овеществленного труда, а также
более эффективному использованию
финансовых ресурсов.
Конструктивно-техно огическая однородность
продукции создает хорошие условия
для углубления специализации производства,
организации поточного и автоматизированного
изготовления изделий.
Бесцеховая структура управления предприятием
приводит к совершенствованию управления
всеми его подразделениями, сокращению
обслуживающего и управленческого аппарата,
а следовательно, к снижению издержек
производства.
Совершенствующаяся производственная
структура предопределяет наибольшее
ее соответствие организации производства,
обеспечивая пропорциональность всех
цехов и служб предприятия, что в свою
очередь положительно влияет на улучшение
технико-экономическ х показателей: уровень
специализации и кооперирования, непрерывность
производственного процесса, ритмичность
изготовления и выпуска продукции, рост
производительности труда, улучшение
качества изделий, размер незавершенного
производства и нормируемых оборотных
средств, соотношение численности управленческих
и производственных кадров, наиболее целесообразное
использование трудовых, материальных
и финансовых ресурсов.
3.Бизнес-структура предприятия
по центрам ответственности и по бизнес-процессам
Финансовая структура компании
Для практического внедрения бюджетирования
среди структурных подразделений
компании выделяют центры финансовой
ответственности (ЦФО), центры финансового
учета (ЦФУ) и центры затрат - места
возникновения затрат (МВЗ). При этом
сама компания является ЦФО верхнего
уровня.
Такой подход позволит возложить на
структурные подразделения ответственность
за достижение тех или иных результатов
и с определенной степенью точности
определить вклад каждого подразделения
компании в общую прибыль компании,
в общие доходы и общие расходы.
Как правило, выделение ЦФО внутри
компании более характерно для компаний
с дивизиональной оргструктурой управления,
а также других структур, которые делегируют
своим структурным подразделениям большие
полномочия. Однако данный процесс не
происходит без проблем. Для дивизиональной
структуры характерно несовпадение интересов
разных уровней управления (как только
дивизиону передаются права, у него появляется
собственный экономический интерес, который
может не совпадать с интересами управляющего
центра).
Выделение внутри компании только ЦФУ
и МВЗ свойственны линейно-функциональным
организационным структурам управления
и некоторым другим структурам с
централизованным управлением. Но в
таких компаниях также может
возникать противоречие интересов
ЦФУ и самой компанией. И применение
бюджетных механизмов управления в
чистом виде может привести к нежелательным
результатам.
Данные тенденции нельзя отнести
к недостатку системы бюджетирования.
Это объективная реальность и
нивелирование центробежных тенденций,
согласование интересов во всей иерархической
структуре, в системе бюджетирования
стоят на первом месте в перечне
проблем управления.
Использование системы внутрикорпоративного
бюджетирования дает возможность топ-менеджменту
компании заниматься стратегическими
вопросами развития бизнеса, в то время
как линейные руководители структурных
подразделений несут ответственность
за выполнение своих согласованных и утвержденных
бюджетов в рамках общего бюджета. В конечном
итоге это позволяет компании повысить
свою конкурентоспособност , занять и
стабильно удерживать место на динамично
изменяющемся украинском рынке.
Для компании главным является не
выполнение каких-то видов деятельности
ради самой деятельности, а получение
прибыли. Следовательно, главным становится
выделение тех центров, которые
будут ее зарабатывать и тех которые
будит ее обеспечивать.
Финансовая структура компании
- это центры финансового учета компании
и их связи между собой.
Центр финансовой ответственности
(ЦФО) –объект финансовой структуры компании
(как правило, структурные подразделения
и юридические лица) осуществляющий операции,
конечная цель которых — получение прибыли
и который несет ответственность за все
финансовые результаты: выручку, прибыль
(убытки), затраты и имеет соответствующую
финансовую независимость. Конечная цель
любого ЦФО –максимизация прибыли.
Характеристики ЦФО
Способность
самостоятельно работать на рынке.
Полная
ответственность за все доходы и
расходы, за движение денежных средств.
Целевые
показатели - те же, что и в целом
для компании.
ЦФУ - это структурные подразделения,
осуществляющие определенный набор
хозяйственных операций и способные
оказывать непосредственное воздействие
на прибыльность данной деятельности.
Центр финансового учета
(ЦФУ) –объект финансовой структуры компании
(как правило, структурные подразделения)
осуществляющий определенный набор хозяйственных
операций, отвечающий только за некоторые
финансовые показатели, например за доходы
и часть затрат и имеет некоторую финансовую
независимость (адекватную ответственности).
Для ЦФУ составляются бюджет доходов и
расходов или некоторые частные и вспомогательные
бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет
продаж).
Центры финансового учета
могут иметь узкую направленность:
центр прибыли (профит-центр) –структурное
подразделение или группа подразделений,
деятельность которых непосредственно
связана с реализацией одного или нескольких
бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих
получение и учет прибыли;
центр доходов –структурное подразделение или группа
подразделений, деятельность которых
направлена на получение дохода и не предусматривает
учет прибыли (например, служба сбыта);
центр инвестиций (венчур-центр) –структурное
подразделение или группа подразделений,
которые непосредственно связаны с организацией
новых бизнес-проектов, прибыль от которых
ожидается в будущем.
К центрам дохода, или центрам
прибыли, могут относиться только подразделения,
которые непосредственно получают
доход. В компании может быть единый
центр прибыли, но чаще всего выделяется
несколько центров прибыли в зависимости
от разных принципов их выделения — по
отдельным продуктам, по организационному
или географическому положению, по видам
деятельности и бизнес-линиям (производство,
торговля, услуги)
Характеристики ЦФУ
Ответственность
за доходы, регулируемые затраты и
часть общеорганизационных нерегулируемых
затрат в рамках делегированных полномочий.
Целевые
показатели - прибыль или убыток,
объем продаж, нормы или лимиты
критических затрат.
Место возникновения затрат
(МВЗ) или Центр затрат –объект финансовой структуры компании
(как правило, структурное подразделение),
который отвечает только за расходы, причем
только те, которые он может контролировать
(регулируемые расходы). Это подразделения
(и администрация), обслуживающие основные
бизнес-процессы. Для МВЗ составляются
лишь некоторые вспомогательные бюджеты.
Характеристики МВЗ
Ответственность
за контролируемые затраты.
Целевые
показатели - нормы и лимиты регулируемых
затрат.
МВЗ - это структурные единицы
и подразделения (рабочие места,
бригады, производства, участки, цеха,
отделы и т.п.), в которых происходит
первоначальное потребление производственных
ресурсов и по которым организуется
планирование, нормирование и учет
затрат производства в целях контроля
и управления затратами. МВЗ являются
объектами аналитического учета
затрат на производство по экономическим
элементам и статьям себестоимости.
МВЗ делятся на производственные, обслуживающие
и условные.
К производственным
МВЗ обычно относят цеха, участки, бригады.
К обслуживающим
МВЗ - отделы, службы управления, склады,
лаборатории.
К условным
МВЗ относят затраты, не связанные с конкретными
структурными подразделениями (например,
административно-упр вленческие расходы
в целом или какая-то их часть).
Производственные МВЗ складываются
из многих мест потребления ресурсов
различного технологического уровня и
в свою очередь делятся на основные
и вспомогательные. Основные - изготавливают
продукцию, выполняют работы, оказывают
услуги по кооперации и т.п. Вспомогательные
- обслуживают внутренние технологические
процессы. В основных производственных
МВЗ затраты учитывают в разрезе объектов
учета затрат и калькулирования себестоимости
продукции, работ, услуг, во вспомогательных
- в поэлементном разрезе.
Принадлежность подразделений
к разным типам ЦФУ предполагает
различные принципы финансирования
этих структур, их управления. Финансовая
система должна построить не только
механизмы учета доходов и
расходов, но и мотивации сотрудников
и подразделения в целом на
получение подразделением прибыли.
И не только. Мотивация должна быть
направлена еще и на согласование
интересов подразделения с интересами
компании в целом.
Если люди работают в бизнес-подразделении
(т.е. реализующем основную деятельность),
то, определив четко цели этого
подразделения, можно определить, какой
требуется персонал, чтобы добиться
этих целей. Дальше сама финансовая система
говорит о том, что нужно построить механизм
не только учета доходов данного подразделения,
но и учета его расходов, чтобы основные
мотивы были от прибыли.
От финансовой структуры зависит
очень многое. Чем качественнее она
будет определена на начальном этапе,
тем с меньшими затратами она
будет внедрена и тем больший
эффект она принесет. При этом невозможно
построить финансовую структуру, не
разобравшись в бизнес-процессах
компании и организационной структуре
компании. Наилучший результат можно
достичь при максимальном соответствии
бизнес-процессов, организационной
структуры и финансовой структуры
компании.
Тем не менее, единственным более или
менее объективным критерием, который
лежит в основе выделения ЦФУ,
является стратегия бизнеса и, как
и многое в бизнесе, построение качественной
финансовой структуры относится
скорее к области искусства.
В пределе возможно бюджетировать
и сами бизнес-процессы (ABB
- Activity-Based Budgeting -
Процессно-ориентиров нное бюджетирование).
Рассчитывать стоимостное, временное
выражение бизнес-процесса (методы ABC, ABM)
и управлять по отклонениям. Это может
дать большой эффект в матричных, кросс-целевых,
проектных и других организационных структурах
в которых структурные подразделения
одновременно работают по нескольким
проектам, программам и т.д.
4. Инфраструктура предприятия
Инфраструктура предприятия - это
подразделения по обслуживанию основного
производства, а также социальному
обслуживанию коллектива. Соответственно
различают производственную и непроизводственную
инфраструктуру предприятия.
Производственная
инфраструктура имеет целью обеспечение
бесперебойного и эффективного функционирования
производственного процесса. Работы
по обслуживанию основного производства
выполняются вспомогательными подразделениями
и обслуживающими хозяйствами: инструментальным,
ремонтным, транспортным, энергетическим,
складским, службами материально-техничес ого
снабжения и сбыта продукции.
Совершенствование
производственной инфраструктуры является
одним из факторов улучшения деятельности
предприятия.
Службы
материально-техниче кого снабжения
и сбыта продукции играют важную
роль не только в нормальном функционировании
производственного процесса. Они
оказывают существенное влияние
на величину издержек производства путем
создания и поддержания оптимального
запаса при минимуме затрат, обеспечивая
при этом надлежащее складирование,
хранение и учет материальных ресурсов
и готовой продукции.
Инструментальное
хозяйство на предприятии создается
для выполнения работ по обеспечению
производства инструментом и технологической
оснасткой, организации их хранения,
эксплуатации и ремонта. От уровня организации
инструментального хозяйства и
качества инструмента зависят интенсивность
использования оборудования, технологические
параметры его работы, уровень
производительности труда и в
целом результаты работы предприятия.
Основной
задачей ремонтного хозяйства является
обеспечение бесперебойной работы
всего парка машин и оборудования
за счет проведения планового ремонта
и текущего обслуживания. Для предупреждения
нерациональных потерь в производстве
и сокращения затрат на ремонт служит
система планово-предупредительного
ремонта, которая включает различного
вида работы по техническому уходу
и ремонту оборудования по заранее
составленному плану с целью
обеспечения эффективной эксплуатации
оборудования.
Кроме того,
ремонтное хозяйство выполняет
текущий ремонт и обслуживание зданий,
сооружений, производственных и служебных
помещений. Капитальный ремонт зданий,
как правило, осуществляется с помощью
специализированной ремонтной организации.
Основной
задачей транспортного хозяйства
на предприятии является своевременное
и бесперебойное обслуживание производства
транспортными средствами по перемещению
грузов в ходе производственного
процесса. По своему назначению транспортные
средства могут быть подразделены на
внутренний, межцеховой и внешний
транспорт. Совершенствование организации
транспортного хозяйства предполагает
ликвидацию чрезмерно дальних перевозок,
встречных, возвратных, пустых и не
полностью загруженных транспортных
средств.
Энергетическое
хозяйство обеспечивает потребности
предприятия в электро- и теплоэнергии,
технологическом паре, сжатом воздухе,
техническом кислороде, природном газе.
Однако целесообразнее по возможности
заключить длительный договор на обслуживание
с крупными производителями на поставку
энергоносителей.
Непроизводственная
инфраструктура предприятия создается
для социального обслуживания работников
предприятия. Она включает жилищно-коммунальные
структуры, детские сады, ясли, медицинские
пункты, поликлиники, больницы, санатории,
дома отдыха, пансионаты, оздоровительные
комплексы, столовые, буфеты, учебные заведения
и другие необходимые службы.
Непроизводственная
инфраструктура является важной составляющей
общей структуры предприятия, обеспечивающей
нормальную жизнедеятельность коллектива.
Наличие важнейших элементов
непроизводственной инфраструктуры на
предприятии создает возможность
и дает уверенность его работникам
удовлетворять жизненно необходимые
социальные потребности, тем самым
создавая предпосылки для хорошего
делового настроя и высокопродуктивной
работы коллектива.
В последние
годы в силу сложного финансового
состояния российских предприятий,
значительная часть которых просто
убыточна, прекращают деятельность некоторые
службы непроизводственной инфраструктуры
или передают их в ведение муниципальных
органов власти. Такое развитие событий,
как правило, ухудшает социальное обслуживание
работников предприятий.
5.совершенствование производственной
структуры предприятия
В настоящем параграфе в рамках
совершенствования организационной
структуры предприятия мы разберем
метод организации синхронизированного
производства, как один из путей
совершенствования производственной
структуры. Основные принципы организации
синхронизированного производства разработаны
в 60-е годы в японской компания "Toyota".
Метод синхронизированного производства
интегрирует ряд традиционных функций
организации производственных процессов:
оперативного планирования, контроля
складских запасов, управления качеством
продукции. Суть метода в отказе от производства
продукции крупными партиями и создании
непрерывно-поточног многопредметного
производства, в котором на всех стадиях
производственного цикла требуемый узел
или деталь поставляется к месту последующей
операции точно в необходимое время.
Поставленная цель реализуется
путем создания групповых, многопредметных
поточных линий и использования
принципа вытягивания в управлении
ходом производства. Основными правилами
организации производственного
процесса в этом случае являются:
изготовление продукции мелкими
партиями;
формирование серий деталей
и применение групповой технологии
в целях сокращения времени наладки
оборудования;
преобразование кладовых материалов
и полуфабрикатов в буферные склады;
переход от цеховой структуры производства
к предметноспециализир ванным подразделениям;
передача функций управления непосредственно
исполнителям.
Особое значение имеет использование
принципа вытягивания в управлении
ходом производства.
При традиционной системе деталь переходит
с одного участка на другой (следующий
по технологическому процессу) и далее
на склад готовой продукции. Такой
метод организации производства
позволяет задействовать рабочих
и оборудование независимо от того,
есть ли спрос на данный вид изделий.
Напротив, при системе "точно вовремя"
план-график выпуска устанавливается
только для сборочного участка. Ни одна
деталь не изготавливается до того,
как возникает потребность в
ней на окончательной сборке. Таким
образом, сборочный участок определяет
количество и порядок запуска
деталей в производство.
Управление ходом производственного
процесса осуществляется по следующим
принципам: объем, номенклатура и сроки
выполнения задания определяются участком
(рабочим местом) последующей ступени
производства; ритм выпуска задается
участком, замыкающим производственный
процесс; возобновление цикла изготовления
на участке начинается лишь в том
случае, если получен соответствующий
заказ; рабочий с учетом сроков сдачи
деталей (сборочных единиц) заказывает
такое количество заготовок (комплектующих),
которое необходимо для выполнения
полученного задания; доставка комплектующих
(деталей, сборочных единиц) к рабочему
месту осуществляется в сроки
и в количествах, установленных
в заявке; комплектующие, узлы и детали
подаются к моменту сборки, отдельные
детали - к моменту сборки узлов;
необходимые заготовки - к началу
изготовления деталей; за пределы участка
передается только годная продукция.
Функции оперативного управления производственным
процессом передаются непосредственным
исполнителям. В качестве средства
передачи информации о потребностях
в деталях используется карта "канбан".
Например, обеспечение участка
шлифовки заготовками осуществляется
в следующем порядке:
Как только заканчивается обработка
очередной партии деталей на участке
шлифовки, освободившийся контейнер
с картой расхода поступает на
промежуточный склад.
На складе сопровождающая контейнер
карта расхода снимается, помещается
в специальный ящик - коллектор, а
контейнер с прикрепленной к
нему производственной картой подается
на участок сверления.
Производственная карта служит
сигналом к началу производства. Она
выполняет роль наряда, на основе которого
изготавливаются детали в необходимом
количестве.
Детали для каждого выполненного
заказа загружают в пустой контейнер,
к нему прикрепляется производственная
карта, и полный контейнер отправляется
к месту промежуточного хранения.
С промежуточного склада контейнер
с заготовками и картой расхода,
которая прикрепляется вместо производственной
карты, поступает на участок шлифовки.
Эффективность действия системы с
использованием карт "канбан" обеспечивается
соблюдением следующих правил:
изготовление деталей начинается
лишь в том случае, если получена
производственная карта. Лучше допустить
приостановку производства, чем изготавливать
детали, в которых нет необходимости;
на каждый контейнер приходятся
только одна транспортировочная и одна
производственная карты, число контейнеров
по каждому типу деталей определяется
в результате расчетов.
Метод синхронизированного производства
предполагает внедрение системы
комплексного управления качеством, которая
основывается на соблюдении определенных
принципов, включающих: контроль производственного
процесса; наглядность результатов
измерения показателей качества;
соблюдение требований к качеству; самостоятельное
исправление брака; проверка 100% изделий;
постоянное повышение качества [16, c.215].
Проверка качества в ходе производства
в соответствии с указанными принципами
ведется на всех этапах производственного
процесса, на каждом рабочем месте.
Для обеспечения наглядности результатов
измерения показателей качества создаются
специальные стенды. Они поясняют рабочему,
администрации, какие показатели качества
проверяются, каковы текущие результаты
проверки, какие мероприятия по повышению
качества разрабатываются и находятся
в процессе внедрения, кто получил премии
за качество и т. д. В этом случае задача
обеспечения качества стоит на первом
месте, а выполнение плана производства
- на втором.
Меняются роли отделов и других
подразделений технического контроля,
их полномочия, круг решаемых задач, методы.
Ответственность за качество перераспределяется
и становится всеобщей: каждая организационная
единица в пределах своей компетенции
отвечает за обеспечение качества.
При этом главная ответственность
ложится на самих изготовителей
продукции.
Для ликвидации дефектов и обеспечения
качества допускается приостановка
производственного процесса. Так, на
заводе "Кавасаки" в США сборочные
линии снабжены красными и желтыми
сигнальными лампами. При возникновении
трудностей рабочий включает желтый
сигнал. Если дефект достаточно серьезный
и требуется остановка линии,
он зажигает красный сигнал.
Брак исправляется рабочими или
бригадой, которая его допустила,
самостоятельно. Контролю подлежит каждое
готовое изделие, а не выборка
из партии, и там, где это возможно,
- комплектующие узлы и детали.
Последний принцип - поэтапное улучшение
качества продукции. Задача состоит
в разработке и реализации проектов
улучшения качества на каждом производственном
участке. В разработке таких проектов
принимает участие весь персонал, включая
специалистов отдельных служб. Обеспечение
качества работы и достижение непрерывности
производственного процесса в условиях
синхронизированного производства происходят
за счет профилактического обслуживания
оборудования, которое включает регистрацию
характера эксплуатации каждого станка,
тщат и т.д.................
