Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.
Результат поиска
Наименование:
курсовая работа Формирование модели контроллинга персонала в организации
Информация:
Тип работы: курсовая работа.
Добавлен: 03.10.2014.
Год: 2014.
Страниц: 28.
Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%
Описание (план):
Министерство образования и
науки РФ
«ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ»
Факультет «Экономики и управления»
Кафедра «Социология и управление
персоналом»
Курсовая работа
по дисциплине «Экономика управления
персоналом»
на тему:
«Формирование модели контроллинга
персонала в организации»
Выполнила: студентка группы 11эп1 С.В. Мосейкина
Проверил:
к.соц.н., доцент Щанина Е.В.
Пенза 2014
Содержание
Введение
Актуальность развития
кадрового контроллинга в системе управления
персоналом обусловлена следующими теоретическими
и практическими причинами:
Во-первых, в условиях
инновационного развития современных
организаций кардинальным образом трансформируется
роль системы управления персоналом –
на смену жестким методикам в сфере управления
персоналом «тейлоризм-фордизм» приходят
более мягкая форма доктрины «человеческих
отношений», административная система
контроля сменяется саморегулирующейся
системой контроллинга.
Во вторых, мировая
экономическая система предъявляет обязательные
требования к сертификации систем менеджемента
в соответствии с международными стандартами
ISO 9001:2000, отличительной особенностью которых
является применение контроллинга для
успешного развития функций управления
(планирования, организации, мотивации
и контроля), в том числе и развития функций
управления персоналом.
В третьих, успешная
реализация стратегии управления персоналом
определяется не только качеством планирования,
но и эффективной организацией процесса
контроля, направленного на регулирование
основных параметров предметной деятельности
с целью своевременного реагирования
на изменения внешней и внутренней среды
организации.
В четвертых, принимать
обоснованные управленческие решения
в современной бизнес среде становится
все труднее в силу постоянно растущих
информационных потоков и многовариантности
возможных решений. В этой связи возникает
потребности в инструментах информационной
и методической поддержки систем управления,
включая систему управления персоналом.
В пятых, в последнее
время многие российские организации
стали широко использовать систему контроллинга
в качестве инструмента повышения эффективности
и конкурентоспособност , что позволяет
своевременно отслеживать отклонения
фактического от планового состояния.
Инновационное развитие
современных организаций предусматривает
радикальные перемены в системе управления
персоналом, в том числе внедрение контроллинга
(controlling – англ, нем.) – системы комплексного
и целостного управления процессами в
современной организации (Д. Хан, Ю. Вебер,Т.
Райхманн, Р. Манн, Э. Майер, Х. Фольмут,
П. Хорват и др.).
Определяющий вклад
в развитие системы контроллинга и его
инструментов внесли иностранные и отечественные
специалисты: Ю. Вебер, Р. Вундерер, А. Дайле,
В. Кнауп, С. Кох, Х.-Ю. Кюппер, Э. Майер, Р.
Манн, Р. Найдермайер, Г. Пич, Т. Райхманн,
С. Стайманн, Х. Фольмут, Д. Хан, П. Хорват,
Э. Шерм, А. Шмидт, Д. Шнайдер, Е.А. Ананькина,
Г.Л. Багиев, А.А. Бирюлин, И.В. Ванюхина,
С.Л. Виноградов, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина,
В.Б. Ивашкевич, А.А. Карапетян, A.M. Карминский,
Л. Малышева, И.В. Мырынюк, Т.В. Никонова,
Ю.Г. Одегов, Н.И. Оленев, В.Ф. Палий, А.Г.
Примак, С.В. Рубцов, А. Сафаров, Э.А. Уткин,
С.Г. Фалько, А.Д. Шеремет и др.
Цель работы – обосновать
пути повышения эффективности управления
персоналом на основе разработки организационно-эконом ческой
модели кадрового контроллинга для современной
организации.
Достижение поставленной
цели потребовало решения следующих задач:
уточнение понятийного
аппарата кадрового контроллинга (определение,принцип ,
задачи и функции);
обоснование особенностей
построения модели кадрового контроллинга;
рассмотрение практики построения модели кадрового контроллинга.
Объект исследования является персонал
Предметом исследования является модель
кадрового контроллинга.
1. Теоретические подходы к кадровому контроллингу.
1.1 Сущность, понятие
кадрового контроллинга.
Для современной организации
XXI столетия важнейшим «сырьем» являются
компетентность и профессиональная подготовка
персонала» [2] требующие инновационных
методов управления. Среди инновационных
методов управления персоналом возрастающее
научное и практическое значение приобретает
в течение последнего десятилетия кадровый
контроллинг, находящийся на стыке теорий
управления персоналом, управленческих
решений, теории систем, оргпроектирования,
математического, информационного и организационного
моделирования. В России интерес к кадровому
контроллингу сформировался лишь в конце
90-х гг. в период «масштабного использования
принципов стратегического управления»
[1] и управленческого учета.
Кадровый контроллинг в качестве
инструмента управления является постоянным
процессом, как совершенствования, так
и самосовершенствовани , лежащей в основе
философии дзен. Согласно подходу Дзен,
целью кадрового контроллинга является
построение своей уникальной, неповторимой
корпоративной философии, основывающейся
на непрерывном саморазвитии индивидов.
«Улучшение мастерства может приносить
человеку огромное удовлетворение. Это
благотворно влияет и на человека и на
организацию, в которой он работает» [4].
На мой взгляд, конечным результатом кадрового
контроллинга станет самоменеджмент,
саморегуляция, самостоятельность, не
нашедшие должного применения в российской
практике управления персоналом. Эффективность
философии Дзен, а значит и кадрового контроллинга,
можно проследить на изучении японских
организаций. Японские организации представляют
собой не только экономические институты,
но и в значительной степени социальные
организации. У каждой организации имеется
своя корпоративная философия, акцентирующая
внимание на понятиях искренности, гармонии,
сотрудничества, вклада в улучшение жизни
общества. «Основные факторы, определяющие
престиж компании в Японии – это ее корпоративная
философия. Этот показатель становится
даже более существенными, чем цена акций
или уровень прибыльности. Престиж компании
означает высокий трудовой потенциал
работников» .
На сегодняшний день не существует
однозначного определения понятия «контроллинг»,
но практически никто не отрицает, что
это новая концепция управления, порожденная
практикой современного менеджмента.
Контроллинг (от англ. Control –
руководство, регулирование, управление
контроль) далеко не исчерпывается контролем.
В основе этой новой концепции системного
управления организацией лежит стремление
обеспечить успешное функционирование
организационной системы (предприятия,
торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной
перспективе путем:
адаптации стратегических целей
к изменяющимся условиям внешней среды;
согласования оперативных планов
со стратегическим планом развития организационной
системы;
координации и интеграции оперативных
планов по разным бизнес-процессам;
создания системы обеспечения
менеджеров информацией для различных
уровней управления в оптимальные промежутки
времени;
адаптации организационной
структуры управления предприятием с
целью повышения ее гибкости и способности
быстро реагировать на меняющиеся требования
внешней среды.
Функции контроллинга определяются
поставленными перед организацией целями
и включают те виды управленческой деятельности,
которые обеспечивают достижение этих
целей. Сюда относятся: учет, поддержка
процесса планирования, контроль за реализацией
планов, оценка протекающих процессов,
выявление отклонений, их причин и выработка
рекомендаций для руководства по устранению
причин, вызвавших эти отклонения. Для
этого контроллинг обеспечивает выполнение
следующих функций:
1) сервисная (предоставление
необходимой информации для управления);
2) функция принятия решений
(управляющая функция);
3) внутренний контроль
на предприятии.
Сервисная функция – это информационное
обслуживание контроллинга, которое обеспечивается
при помощи систем планирования, нормирования,
учета и контроля.
Все эти системы ориентированы
на достижение цели, конечного результата
деятельности предприятия. Информация
должна содержать заданные показатели
(плановые, нормативные) и фактические,
в том числе сведения об отклонениях, выявленных
в ходе учета.
Управляющая функция контроллинга
реализуется с использованием данных
анализа отклонений, величины покрытия
и общих результатов деятельности предприятия.
Эта информация необходима для принятия
тактических (оперативных) и стратегических
решений. Функция внутреннего контроля
сводится к контролю экономической работы
как организации в целом, так и ее структурных
подразделений.
В отличие от ревизии контроллинг
ориентирован на текущие и будущие результаты
деятельности и не связан с документальной
проверкой на местах совершения хозяйственных
операций.
Выделяют три основные задачи
контроллинга: планирование, контроль,
регулирование посредством планирования
(определения курса на следующий финансовый
год). Оперативность позволяет осуществлять
более точный контроль в течение года
и проводить анализ причин отклонений.
Регулирование направлено на поддержание
принятого решения.
1.2 Модель кадрового контроллинга.
Авторская модель кадрового
контроллинга, использующая метод управления
по целям, позволяет трансформировать
миссию предприятия в конкретные задачи
и предполагает рассмотрение этих задач
сквозь призму ключевых показателей эффективности.
Механизм реализации авторской модели
кадрового контроллинга на предприятии
в условиях инновационной экономики представлен
на рисунке 1.
Рисунок 1. Механизм реализации
модели кадрового контроллинга.
1. Анализ состояния
производства должен осуществляться
в целях выявления проблем в системе управления
персоналом по следующим элементам производственной системы:
производственные функции; организационная
структура производства; кадры производства;
средства и предметы труда; методы организации производства; технология производства,
продукции и услуг [3].
На данном этапе в соответствии
с кадровой инновационной стратегией
предприятия разрабатываются ключевые показатели
эффективности, позволяющие фиксировать отклонения параметров системы
управления персоналом. Данные показатели
должны наиболее полно оценивать экономическую
и социальную эффективность управления персоналом. Для последующего
анализа отклонений каждому показателю
необходимо присвоить индикаторную линейку
.
Возможен такой вариант, что
показатели не будут иметь:
– нижнего критического значения
и нижнего допустимого отклонения (простой рабочего времени не по вине
работника; процент рабочих мест, отвечающих требованиям охраны труда и
безопасности; число работников, уволившихся
по собственному желанию). Целевое
значение данных показателей стремится
к минимальному значению;
– верхнего критического значения
и верхнего допустимого отклонения (уровень инновационного развития, уровень
социально-психологи еского климата,
доля работников, успешно прошедших
аттестацию после обучения).
Целевое значение данных показателей стремится
к максимальному значению.
3. Организация информационных
потоков является одним из
важнейших условий эффективного управления
персоналом. Контроллинговая информация
должна отвечать следующим требованиям:
своевременность, достоверность, полнота
и полезность. Целью на данном этапе является
оптимизация перемещения информации,
которая концентрируется в системе кадрового
контроллинга.
4. Мониторинг и анализ
отклонений показателей эффективности
позволяет фиксировать и представлять
информацию для последующего анализа
отклонений показателей эффективности.
На данном этапе необходимо сопоставить
полученные результаты с имеющимися на
момент контроля показателями. Процент
достижения целевого показателя рассчитывается
по индикаторной линейке. В случае, если
показатель ниже критического, процент
достижения эффективности этого показателя
автоматически приравнивается к нулю.
Целью на данном этапе является
получение информации обо всех параметрах
службы управления персоналом для принятия
управленческих решений.
5. Принятие управленческих
решений. На данном этапе главной целью
является разработка программы рекомендаций
для повышения эффективности управления
персоналом. Программа должна включать
такие пункты, как: показатели, требующие
первоочередного вмешательства; причины
отклонения показателей; лица, ответственные
за эти отклонения; мероприятия, направленные
на преодоление причин отклонения.
Более последовательно мотивировать
к достижению целевых показателей можно
путем их привязки к переменной части
заработной платы линейных руководителей
служб управления персоналом.
Использование данной модели
кадрового контроллинга в системе управления
персоналом предприятия в условиях инновационной
экономики позволяет:
координировать деятельность
службы управления персоналом, направленную
на достижение инновационных целей предприятия
контролировать затраты на
персонал;
прогнозировать динамику ключевых
показателей, влияющих на эффективность
управления персоналом;
разработать систему мотивации
для функциональных руководителей служб
управления персоналом;
принимать управленческие решения,
направленные на повышение эффективности
деятельности предприятия.
2.Внедрение модели
кадрового контроллинга в организацию.
2.1 Этапы построения
модели кадрового контроллинга.
Модель кадрового контроллинга
в системе управления персоналом проходила
в соответствии со следующими этапами,
отраженными в таблице 1.
Таблица 1. Модель кадрового
контроллинга в организации.
Уточним содержание
этапов в форме методических рекомендаций
для построения модели кадрового контроллинга
в системе управления персоналом организации.
Этап 1. Формулирование целей
системы управления персоналом.
Цель: Оценить уровень стратегических
организационных целей с функционирующей
организационной структурой и кадровым
потенциалом организации.
Методы анализа: Сравнительный
метод, метод ранжирования, метод структуризации
целей.
Ожидаемый результат: Создание
информационной основы для обоснования
миссии, стратегических и тактических
целей и параметров в системе управления
персоналом.
Этап 2. Оценка организационной
структуры и диагностика социально-психологич ского
климата в организации.
Цель: Оценить потенциальные
возможности подсистем системы управления
персоналом по формированию информационной
базы системы управления по экономическим,
технологическим, социально-психологич ским
и организационным параметрам.
Методы анализа: Функционально-стоимо тный
анализ, анкетирование, интервьюирование.
Ожидаемый результат: Оценка
эффективности организационной структуры
управления с точки зрения результативности
управляемого объекта, выявление социально-психологич ских
несоответствий.
Этап 3. Разработка организационных
основ внедрения модели кадрового контроллинга.
Цель: Разработать нормативно-правовые
основы контроллинга персонала в организации,
выбрать вариант формирования системы
контроллинга персонала.
Методы анализа: Основной метод
анализа - нормативный (классификация
нормативно-методиче ких документов).
Ожидаемый результат: Разработка
нормативной документации, позволяющая
автоматизировать результаты персонала.
Этап 4. Анализ внутренней эффективности
системы управления персоналом.
Цель: Оценить возможности трудового
потенциала организации по его способности
обеспечить достижение заявленных целей
при минимальных (необходимых) затратах.
Методы анализа: Функционально-стоимо тный
анализ, метод оценки трудового потенциала
организации.
Ожидаемые результаты: Оперативная
диагностика трудового потенциала по
достижению заявленных целей.
Этап 5. Разработка ключевых
показателей эффективности в рамках модели
контроллинга персонала в соответствии
с целями организационной структуры организации.
Цель: Создать интегральную,
балльную шкалу показателей.
Методы анализа: ССП, бенч-маркинг.
Ожидаемые результаты: Комплексная
оценка системы управления персоналом.
Этап 6. Мониторинг и анализ
результатов.
Цель: Проанализировать на основе
методов социально-экономичес ой статистики
ключевые показатели эффективности системы
управления персоналом.
Методы анализа: Математический
аппарат, социально-экономичес ая статистика.
Ожидаемые результаты: Создание
первичной информационной базы для анализа
и принятия типовых (стандартных) управленческих
решений.
Этап 7. Сравнительный анализ
интегральных результатов и выработка
рекомендаций.
Цель: Оформить результаты кадрового
мониторинга и выработать рекомендации
по преодолению отклонений от заявленных
показателей.
Методы анализа: Экспертный.
Ожидаемые результаты: Автоматизация
отчетов и результатов контроллинга персонала
для принятия управленческих решений.
Этап 8. Оценка интегральной
эффективности и принятие управленческих
решений.
Цель: Разработать управленческие
решения, направленные на повышение эффективности
организации путем анализа интегральной
эффективности системы управления персоналом.
Методы: Ранжирование, системный
аудит.
Ожидаемый результат: Повышение
эффективности деятельности организации
во всех системах управления, достижение
экономической и социальной эффективности.[13]
2.2. Практика построения
модели кадрового контроллинга.
Содержание этапов организационно-эконом ческого
алгоритма построения кадрового контроллинга
в организации в форме методических рекомендаций
для построения.
Этап 1. Формулирование целей
системы управления персоналом.
Цель: Оценить уровень стратегических
организационных целей с функционирующей
организационной структурой и кадровым
потенциалом организации.
Как показывает практический
опыт внедрения моделей кадрового контроллинга
[7, 8, 11, 12], кадровый контроллинг начинается
с планирования, т.е. с определения целей,
их декомпозиции до уровня подразделений,
отделов, сотрудников.
Как отмечает специалист в области
организационных структур В.И. Франчук
«Планирование позволяет оценить степень
взаимосвязи и взаимообусловленности
достижения стратегических целей, степень
формирования информации об интеграции
целей системы управления персоналом
со стратегическими целями организации»
[9].
Методы анализа: Сравнительный
метод, метод ранжирования, метод структуризации
целей.
Согласно статистическим методам
анализа взаимодействовать могут только
совместимые элементы, поэтому необходим
«матричный анализ целесообразной совместимости
целей» с миссией организации. Взаимообусловленность
выполняется на этапе построения дерева
целей системы.
Ожидаемый результат: Создание
информационной основы для обоснования
миссии, стратегических и тактических
целей и параметров в системе управления
персоналом.
Этап 2. Оценка организационной
структуры и диагностика социально-
психологического климата в
организации
Цель: Оценить потенциальные
возможности подсистем системы управления
персоналом по формированию информационной
базы системы управления по экономическим,
технологическим, социально-психологич ским
и организационным параметрам.
Методы анализа: Функционально-стоимо тной
анализ, анкетирование, интервьюирование.
Выбор методики определяется
на основании предложений экспертов и
модераторов Н. Федоровой, А.Я. Кибанова,
П. Лабзунова, Р. Попова, И.В. Лобова, М.И.
Магура, В. Маршева, Д.Е. Мякушкина, К.Э.
Оксинойда такие методики как «Расчет
уровня напряженности», измеряющая уровень
конфликтности в организации и методика
измерения «Мотивационного профиля» Ш.
Ричи и П. Мартина, распределяющая основные
потребности работников по 12 факторам.
Первая методика – Расчет уровня
напряженности.
Основными факторами, определяющими
состояние напряженности являются (таблица
2)
Таблица 2. Уровень напряженности в современной
организации.
Методика направлена на изучение
изменения конфликтности в организации
от нормально-допустимог до критического.
Вторая методика – «Мотивационный
профиль», предложенная Ш. Ричи и П. Мартина,
направлена на выявление реальных и потенциальных
(желаемых) факторов мотивации персонала
(таблица 3).
Таблица 3 . Мотивационный профиль.
Методика направлена на изучение
потребностей персонала организации и
построение мотивационного плана.
Ожидаемый результат: Оценка
эффективности организационной структуры
управления с точки зрения результативности
управляемого объекта, выявление социально-психологич ских
несоответствий.
Этап 3. Разработка организационных
основ внедрения модели кадрового контроллинга.
Цель: Разработать нормативно-правовые
основы кадрового контроллинга в организации,
выбрать вариант формирования системы
кадрового контроллинга.
Эффективным адаптационным
механизмом при активных изменениях в
организации, по мнению кадровиков, «является
нормативно-правовая разработка организационно-регламентирующего
обеспечения кадрового контроллинга в
системе управления персоналом». Отсутствие
основных организационно-регламентирующих
документов не позволяет стандартизировать
систему кадрового контроллинга.
Методы анализа: Основной метод
анализа – нормативный (классификация
нормативно-методиче ких документов).
Ожидаемый результат: разработка
нормативной документации, позволяющая
автоматизировать результаты кадрового
контроллинга.
Этап 4. Анализ внутренней эффективности
системы управления персоналом.
На данном этапе анализируется
степень использования организацией ее
внутренних возможностей.
Цель: Оценить возможности трудового
потенциала организации по ее способности
обеспечить достижение заявленных целей
при минимальных и (необходимых) затратах.
По определению В. Раппорта
«Диагностика трудового потенциала есть
выявление текущих проблем» [5].
Методы анализа: Функционально-стоимо тной
анализ, метод оценки трудового потенциала
организации.
По мнению А.Я. Кибанова, ФСА
особенно эффективен при решении организационных
проблем в проектно-ориентирова ных предприятиях.
Ожидаемые результаты: Оперативная
диагностика трудового потенциала по
достижению заявленных целей.
Этап 5. Разработка ключевых
показателей эффективности в рамках модели
кадрового контроллинга в соответствии
с целями организационной структуры организации.
Цель: Создать интегральную,
балльную шкалу показателей
Как отмечает специалист по
управленческому консультированию С.
Хайнш, «внедрение всегда связано с изменениями,
а изменения в свою очередь ведут к сопротивлениям»
[10]. Для преодоления такого состояния
необходимы адаптационные процессы. В
рамках внедрения модели кадрового контроллинга
адаптационным механизмом является разработка
ключевых показателей эффективности системы
управления персоналом совместно с представителями
структурных подразделений ответственных
за реализацию аспектов кадровой политики.
Методы анализа: ССП, Бенчмаркинг.
Ожидаемые результаты: Комплексная
оценка системы управления персоналом
Этап 6. Мониторинг и анализ
результатов
Цель: Проанализировать на основе
методов социально-экономичес ой
статистики ключевые показатели
эффективности системы управления персоналом.
Методы анализа: математический
аппарат, социально-экономичес ая статистика.
Ожидаемые результаты: Создание
первичной информационной базы для анализа
и принятия типовых (стандартных) управленческих
решений.
Этап 7. Сравнительный анализ
интегральных результатов и выработка
рекомендаций
Цель: Оформить результаты кадрового
мониторинга и выработать рекомендации
по преодолению отклонений от заявленных
показателей.
Кадровый мониторинг в организационно-эконом ческой
модели кадрового контроллинга предполагает
отслеживание, анализ и корректировку
отклонений в структурно-функциона ьных
параметрах системы управления персоналом.
Структурно-функцион льные параметры
организационно-эконо ической модели
кадрового контроллинга в каждой из подсистем
системы управления персоналом выявляют
отклонения от заявленных параметров
и позволяют корректировать усилия и методы
достижения стратегических и тактических
целей.
Выработка рекомендаций в системе
управления персоналом стимулирует выработку
усложненных оперативно-управленч ских
решений, позволяет автоматизировать
и стандартизировать процессы управления.
Методы анализа: экспертный
Ожидаемые результаты: Автоматизация
отчетов и результатов кадрового контроллинга
для принятия управленческих решений.
Этап 8. Оценка интегральной
эффективности и принятие управленческих
решений.
Цель: Разработать управленческие
решения, направленные на повышение эффективности
организации путем анализа интегральной
эффективности системы управления персоналом
Зарубежный экономист Р. Надейрмаер
выделяет два аспекта эффективности: «целевой
как мера достижения целей организации
и затратный, как экономичность преобразования
ресурсов в затраты». Наибольшее распространение
получила точка зрения, заключающаяся
в том, что эффективность системы управления
следует оценивать через показатели, характеризующие
деятельность управляемого объекта. Такого
мнения придерживаются Г.Х. Попов, И.Н.
Кузнецов, А.В. Тихомирова, Б.З. Мильнер,
Р.М. Петухов, Е.С. Лазуткин, Н.Г. Чумаченко,
О.А. Дейнеко, И.Я. Кац. Опираясь на взгляд
экспертов в области управления, мы можем
утверждать, что эффективность модели
кадрового контроллинга определяется
рядом показателей, характеризующих деятельность
системы управления персоналом в современной
организации.
А.В. Бусыгин, Л.Ф. Бука, Л.Н. Трофимова
под эффективностью понимают «соотношение
результатов производства и затрат, взятых
в определенной общественной форме». Основная
проблема при таком подходе заключается
в том, как свести множество различных
показателей к единому количественному
измерителю.
Основная цель данной точки
зрения «Система будет эффективной, если
она способствует достижению максимального
результата, определяющего цель управления,
при минимально необходимом и достаточном
расходе всех ресурсов, используемых при
реализации этой цели» .
Методы: Ранжирования, системный
аудит
Системный аудит «при оценке
эффективности системы управления использует
экспертный метод и метод ранжирования
показателей» [6].
Ожидаемый результат: Повышение
эффективности деятельности организации
во всех системах управления, достижение
экономической и социальной эффективности.
модели кадрового контроллинга
состоит из следующих модулей:
1. формулирование целей
системы управления персоналом;
2. оценка организационной
структуры и диагностика социально-психологич ского
климата в организации;
3. организационные основы
внедрения кадрового контроллинга;
4. анализ внутренней эффективности
системы управления персоналом;
5. разработка ключевых
показателей эффективности в
рамках модели кадрового контроллинга
в соответствии с целями организационной
структуры организации;
6. мониторинг и анализ
результатов;
7. сравнительный анализ
интегральных результатов и выработка
рекомендаций;
8. оценка интегральной
эффективности и принятие управленческих
решений.
Заключение
В заключение, отметим, что в
современной динамично развивающейся
бизнес среде кадровый контроллинг является
инструментом повышения эффективности
и конкурентоспособност , создавая информационную
и методическую базу для принятия управленческих
решений.
Организационно-эконом ческая
модель кадрового контроллинга позволяет
обеспечивать руководство организации
своевременной и достоверной информацией
о работе системы управления персоналом
путем анализа интегральных показателей
эффективности системы управления персоналом.
Факторные параметры организационно-эконом ческой
модели кадрового контроллинга позволяют
объединить все структурные подразделения
организации между собой, возложив роль
координатора и модератора на службу управления
персоналом, тем самым значительно, повысить
статус службы управления персоналом
в организациях.
Внедрение организационно-эконом ческой
модели кадрового контроллинга позволяет
преодолеть проблемы системы управления
персоналом в организации.
Модель кадрового контроллинга
рекомендуется для внедрения в предприятиях
и орагнизациях всех форм собственности,
особенно в пердприятиях промышленно-строитель ого
комплекса, в которых очевидна корреляционно
значимая взаимосвязь между производственными
результатами и системой управления персоналом.
Организационно-эконом ческая
модель кадрового контроллинга обладает
рядом преимуществ, среди которых можно
выделить:
• пригодность методики для
использования ее как отдельными промышленными
предприятиями, так и при комплексном
изучении тенденций в отрасли, регионе
и т.д.;
• структурированность, которая
позволяет четко выделить и сформулировать
проблемы в управлении человеческими
ресурсами (управлении персоналом), подлежащие
решению;
• доступность понимания результатов
всем персоналом предприятия.
Список используемых
источников
1. Виссема Х. Стратегический
менеджмент и предпринимательство:
возможности для будущего
процветания. ФИНПРЕСС. 2000.
2. Дырин С.П. Российская
модель управления персоналом
в условиях промышленного предприятия
СПб: Питер, 2006.
3. Кибанов А.Я. Оценка экономической
и социальной эффективности проекта совершенствования
системы и технологии управления персоналом
организации. –М., 2006.
4. Оучи У. Методы организации
производства: японский и американский
подходы. – М.: Экономика. 1984.
5. Рапопорт Р.Ш. Диагностика
управления. – М.: Экономика, 1998.
7 . Фалько С.Г., Урбан В.Ю.
Концепция сбалансированного управления
внутренними операционными рисками предприятия
// Контроллинг: технологии управления.
2004, № 2.
8. Фалько С.Г. Предмет
контроллинга как самостоятельной научной
дисциплины //Контроллинг: технологии
управления. 2005, № 1.
9 . Франчук В.И. Анализ
существующих методов построения организационных
систем и структур управления // Приборы
и системы управления. 2003, № 2.
10. Хайнш С.В., Токарева
Н.Ю. Управление изменениями и
механизмы активного развития на предприятии.
–М, 2006.
11. Шарыкина А.Л. Система
контроллинга в управлении деятельностью
предприятия. 1994.
12. Якименко А. Методические
рекомендации по разработке положения
о службе контроллинга среднего предприятия
//Журнал объединения контроллеров «Контроллинг.
Технологии управления». – 2002,№ 1
13. Эутапы построения
модели кадрового контрлоллинга -"Управление
персоналом", 2009, N 6.