Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.
Результат поиска
Наименование:
контрольная работа Контрольная работа по «Экономика труда»
Информация:
Тип работы: контрольная работа.
Добавлен: 03.10.2014.
Год: 2014.
Страниц: 34.
Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%
Описание (план):
Федеральное агентство железнодорожного
транспорта
Дальневосточный государственный
университет путей сообщения
Сахалинский институт железнодорожного
транспорта
ФГБОУ ВПО
Кафедра «Южно-Сахалинск»
Контрольная работа
По дисциплине «Экономика труда»
Студента 2 курса
Шифр:
Сах ИЖТ - филиала ДВГУПС в г. Южно
– Сахалинске
Бесщетникова Альбина Юрьевна
Домашний адрес:
г. Южно-Сахалинск
2-Новая 4
Проверил: Живага А.Ю..
Южно – Сахалинск
2014
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ стимулирования
и МОТИВАЦИИ работников организации
1.1. Сущность,
механизм и способы мотивации
1.2. Классификация
теорий мотивации
1.3. Модели
стимулирования внутренней мотивации
работников
2. Анализ
и оценка деятельности предприятия
2.1. Общая
характеристика филиала в РМЭ
ОАО «ВолгаТелеком»
2.2. Стратегия
развития филиала
2.3. Анализ
состояния и использования персонала
в филиале
3. ПРОЕКТ
ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ стимулирования
и МОТИВАЦИИ персонала В ФИЛИАЛЕ ОАО «ВОЛГАТЕЛЕКОМ»
3.1. Анализ
уровня мотивации работников
филиала. Мотивационный механизм
обеспечения качества труда
3.2. Мероприятия
по повышению мотивирования социальной
карьеры работников филиала
3.3. Основные
направления совершенствования системы
стимулирования в организации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список использованных
источников
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Одной из важнейших проблем
на современном этапе развития
экономики большинства стран мира
является проблема в области работы с
персоналом. При всем многообразии существующих
подходов к этой проблеме в различных
промышленно развитых странах основными
наиболее общими тенденциями являются
следующие: формализация методов и процедур
отбора кадров, разработка научных критериев
их оценки, научный подход к анализу потребностей
в управленческом персонале и его стимулировании,
выдвижение молодых и перспективных работников,
повышение обоснованности кадровых решений
и расширение их гласности. Эти общие тенденции
должны учитываться в отечественной практике
управления производством при становлении
рыночной экономики.
Понятие мотивации тесно связано
с проблемой управления персоналом.
Новые экономические отношения,
порожденные переходным периодом,
выдвигают и новые требования к персоналу.
Это не только подбор, обучение и расстановка
кадров, но и формирование нового сознания,
менталитета, а, следовательно, и методов
мотивации.
В настоящее время, при переходе
к рыночным отношениям, основным
мотивирующим фактором работников является
желание иметь гарантированную заработную
плату. При этом ни интенсивность, ни качество
труда в расчет не берутся, преобладает
желание иметь спокойную работу с небольшим,
но гарантированным заработком, нежели
интенсивную работу с высокой оплатой.
Вместе с тем, на рынке труда
появляются работники, обладающие
достаточным профессионализмом
и новым трудовым сознанием, т.
е. люди с хорошей нравственной
основой и пониманием труда. Однако
шансов найти хорошую работу
у них немного из-за возрастного барьера
(до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций
(в основном у молодых специалистов).
Таким образом, и потребности, и
мотивация большинства работников
нуждаются в дальнейшем изучении
и систематизации.
Мотивация - это процесс побуждения каждого
сотрудника и всех членов его коллектива
к активной деятельности для удовлетворения
своих потребностей и для достижения целей
организации.
Основные задачи мотивации: формирование
у каждого сотрудника понимания сущности
и значения мотивации в процессе труда;
обучение персонала и руководящего состава
психологическим основам внутрифирменного
общения; формирование у каждого руководителя
демократических подходов к управлению
персоналом с использованием современных
методов мотивации.
Для решения этих задач необходим
анализ процесса мотивации в
организациях, индивидуальной и
групповой мотивации, если таковая
имеется в зависимости между
ними, и изменений, происходящих
в мотивации деятельности человека
при переходе к рыночным отношениям.
Объектом исследования в данной работе
является система стимулирования и мотивации
филиала в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком».
Целью работы
является анализ удовлетворенности персонала
работой в организации и предложение мероприятий
по совершенствованию системы мотивации.
В связи с поставленной
целью, задачами работы являются:
- изучение
теоретических основ исследования
системы мотивации;
- проведение
краткого экономического анализа
деятельности предприятия;
- анализ
количественного и качественного
состава кадров предприятия;
- оценка
кадровой политики на предприятии;
- разработка
проекта мероприятий по совершенствованию
системы мотивации на предприятии.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ИССЛЕДОВАНИЯ стимулирования и
МОТИВАЦИИ работников организации
1.1. Сущность,
механизм и способы мотивации
В самом общем виде мотивация
человека к деятельности понимается
как совокупность движущих сил,
побуждающих человека к осуществлению
определенных действий. Эти силы
находятся вне и внутри человека
и заставляют его осознанно или же не
осознанно совершать некоторые поступки.
При этом связь между отдельными силами
и действиями человека опосредована очень
сложной системой взаимодействий, в результате
чего различные люди могут совершенно
по-разному реагировать на одинаковые
воздействия со стороны одинаковых сил.
Более того, поведение человека, осуществляемые
им действия в свою очередь также могут
влиять на его реакцию на воздействия,
в результате чего может меняться как
степень влияния воздействия, так и направленность
поведения, вызываемая этим воздействием.
Мотивация - это совокупность внутренних
и внешних движущих сил, которые
побуждают человека к деятельности,
задают границы и формы деятельности
и придают этой деятельности
направленность, ориентированную на достижение
определенных целей. Влияние мотивации
на поведение человека зависит от множества
факторов, во многом индивидуально и может
меняться под воздействием обратной связи
со стороны деятельности человека.
Для того чтобы всесторонне
раскрыть понятие мотивации, необходимо
рассмотреть три аспекта этого явления
:
что в деятельности
человека находиться в зависимости от
мотивационного воздействия.
каково соотношение
внутренних и внешних сил;
как мотивация
соотносится с результатами деятельности
человека.
Прежде чем
приступить к рассмотрению этих вопросов,
остановимся на уяснении смысла основных
понятий, которые будут использованы в
дальнейшем.
Потребности - это то, что возникает
и находится внутри человека, что достаточно
общее для разных людей, но в то же время
имеет определенное индивидуальное проявление
у каждого человека. Наконец, это то, от
чего человек стремится освободиться,
так как, пока потребность существует,
она дает о себе знать и “требует” своего
устранения. Люди по-разному могут пытаться
устранять потребности, удовлетворять
их, подавлять или не реагировать на них.
Потребности могут возникать как осознанно,
так и неосознанно. При этом не все потребности
осознаются и осознанно устраняют. Если
потребность не устранена, то это не предполагает,
что она устранена навсегда. Большинство
потребностей периодически возобновляются,
хотя при этом они могут менять форму своего
конкретного проявления, а также степень
настойчивости и влияния на человека.
Мотив - это то, что вызывает определенные
действия человека [12]. Мотив находится
“внутри” человека, имеет “персональный”
характер, зависит от множества внешних
и внутренних по отношению к человеку
факторов, а также от действия других,
возникающих параллельно с ним мотивов.
Мотив не только побуждает человека к
действию, но и определяет, что надо сделать
и как будет осуществлено это действие.
в частности если мотив вызывает действия
по устранению потребности то у различных
людей эти действия могут быть совершенно
отличны, даже если они испытывают одинаковую
потребность. Мотивы поддаются осознанию-
человек может воздействовать на свои
мотивы, приглушая их действие или даже
устраняя их из своей мотивационной совокупности.
Поведение человека обычно определяется
не одним мотивом, а их совокупностью,
в которой мотивы могут находиться в определенном
отношении друг к другу по степени их воздействия
на поведение человека, поэтому мотивационная
структура человек может рассматриваться
как основа осуществления им определенных
действий.
Мотивационная структура человека обладает
определенной стабильностью. Однако она
может меняться, в частности, сознательно
в процессе воспитания человека, его образования.
Мотивирование - это процесс воздействия
на человека с целью побуждения его к определенным
действиям путем пробуждения в нем определенных
мотивов.
Мотивирование составляет сердцевину
и основу управления человеком. Эффективность
управления в очень большой степени зависит
от того, насколько успешно осуществляется
процесс мотивирования.
В зависимости от того что
преследует мотивирование, какие
задачи оно решает можно выделить
два основных типа мотивирования
.Первый тип состоит в том, что
путем внешних воздействий на
человека вызываются к действию
определенные мотивы, которые побуждают
человека осуществлять определенные действия,
приводящие к желательному для мотивирующего
субъекта результату. При данном типе
мотивирования надо хорошо знать то, какие
мотивы могут побуждать человека к желательным
действиям и то, как вызывать эти мотивы.
Этот тип мотивирования во многом напоминает
вариант торговой сделки: “Я даю тебе,
что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу”.
Если у двух сторон не оказывается точек
взаимодействия то и процесс мотивирования
не сможет состояться. Второй тип мотивирования
своей основной задачей имеет формирование
определенной мотивационной структуры
человека. В этом случае основное внимание
обращается на то, чтобы развить и усилить
желательные для субъекта мотивирования
мотивы действии человека, и наоборот,
ослабить те мотивы, которые мешают эффективному
управлению человеком. Этот тип мотивирования
носит характер воспитательной и образовательной
работы и часто не связан с какими-то конкретными
действиями или результатами, которые
ожидается получить от человека в виде
итога его деятельности. Второй тип мотивирования
требует гораздо больших усилий, знаний
и способностей для его осуществления.
Однако и его результаты в целом существенно
превосходят результаты первого типа
мотивирования. Организации, освоившие
его и использующие в своей практике, могут
гораздо успешнее и результативнее управлять
своими членами.
Первый и второй типы мотивирования
не следует противопоставлять, так
как в современной практике
управления прогрессивно управляемыми
организации стремятся сочетать оба эти
типа мотивирования.
Стимулы выполняют роль рычагов
воздействия или носителей “раздражения”,
вызывающих действие определенных
мотивов. В качестве стимулов
могут выступать отдельные предметы,
действия других людей, обещания,
носители обязательств и возможностей,
предложено человеку в компенсацию за
его действия или что он желал бы получить
в результате определенных действий. Человек
реагирует на многие стимулы не обязательно
сознательно. На отдельные стимулы его
реакция даже может не поддаваться сознательному
контролю.
Реакция на конкретные стимулы
не одинакова у различных людей.
Поэтому сами по себе стимулы
не имеют абсолютного значения
или смысла, если люди не реагируют
на них. Например, в условиях развала
денежной системы, когда практически ничего
невозможно купить за деньги, заработная
плата и денежные знаки в целом теряют
свою роль стимулов и могут быть очень
ограниченно использованы в управлении
людьми.
Процесс использования
различных стимулов для мотивирования
людей называется процессом стимулирования.
Стимулирование имеет различные формы.
В практике управления одной из самых
распространенных его форм является материальное
стимулирование. Роль данного процесса
стимулирования исключительно велика.
Однако очень
важно учитывать ситуацию, в которой материальное
стимулирование осуществляется, и стараться
избрать преувеличения его возможностей,
так как человек имеет очень сложную и
не однозначную систему потребностей,
интересов, приоритетов и целей.
Стимулирование
принципиально отличается от мотивирования.
Суть этого отличия состоит в том, что
стимулирование - это одно из средств,
с помощью которого может осуществляется
мотивирование. При этом чем выше уровень
развития отношений в организации, тем
реже в качестве средств управления людьми
применяется стимулирование. Это связано
с тем, что воспитание и обучение, как один
из методов мотивирования людей приводят
к тому, что члены организации сами проявляют
заинтересованное участие в делах организации,
Осуществляя необходимые действия не
дожидаясь или же вообще не получая соответствующего
стимулирующего воздействия.
Стратегические
теории управления человеческими ресурсами
каждая фирма адаптирует под специфические
особенности своего функционирования.
От успешности решения этого вопроса зависит
будут ли подчиненные стремиться работать
хорошо или же просто отбывать присутственные
часы.
Далее проведем
обзор причин пассивности и малой производительности
подчиненных, а также обзор нескольких,
относительно эффективных методов, с помощью
которых можно вызвать энтузиазм и сотрудничество
со стороны работников.
Согласно “Теории
Y” любой сотрудник, приходя на новое место
работы, хотел бы проявить себя и полон
интереса к своей новой деятельности.
Кроме того ,руководство заинтересованно
в том ,чтобы сотрудники творчески и с
воодушевлением относились к своим обязанностям.
Однако в силу ряда факторов, в том числе
таких, как степени личной ответственности,
отношений с начальником, и т.д. у работника
может наступить разочарование в своей
деятельности. Это, как правило, бывает
вызвано следующими причинами:
- чрезмерное
вмешательство со стороны непосредственного
руководителя;
- отсутствие
психологической и организационной
поддержки;
- недостаток
необходимой информации;
- чрезмерная
сухость и недостаток внимания руководителя
к запросам подчиненного;
- отсутствие
обратной связи ,т.е. незнание работником
результатов своего труда;
- неэффективное
решение руководителем служебных
проблем работника;
- некорректность
оценки работника руководителем.
Эти факторы вызывают у рядового
работника чувство приниженности.
Подрываются чувство гордости, уверенности
в себе, в стабильности своего
служебного положения и возможности
дальнейшего продвижения.
Процесс потери интереса к
труду можно рассмотреть как состоящий
из шести стадий: растерянность, раздражение,
подсознательные надежды, разочарование,
потеря готовности к сотрудничеству и
заключительная стадия . Далее рассмотрим
отивирующие факторы и принципы воздействия
на мотивацию людей.
Получение нового места работы, а так же
изменение привычных условий деятельности
стимулирует работника ,вызывает в нем
желание проявить себя с лучшей стороны.
Не получив возможности почувствовать
себя необходимым, самостоятельным работником,
которому доверяют и которого уважают,
он разочаровывается в своей работе.
При этом, даже просто с экономической
точки зрения, люди являются чрезвычайно
дорогим ресурсом, а, следовательно,
должны использоваться с максимальной
эффективностью. Руководитель так же
обязан понимать, что тут существует и
моральный фактор. Осознание этой проблемы
ставит перед руководителем новую: Какой
должна быть идеальная для подчиненных
работа? Отвечая на этот вопрос не следует
стремиться к чрезмерной специфичности
и оригинальности. Все равно учесть различие
во вкусах и личных мнениях каждого удается
редко, поэтому руководитель, как правило,
стремится к повышению интегральной производительности.
С приведенными ниже факторами у руководителя
есть шанс получить согласие максимального
количества своих подчиненных. Итак, идеальная
работа должна: иметь целостность, т.е.
приводить к определенному результату;
оцениваться служащими как важная и заслуживающая
быть выполненной; давать возможность
служащему принимать решения, необходимые
для ее выполнения; т.е. должна быть автономия;
обеспечивать обратную связь с работником
,оцениваться в зависимости от эффективности
его труда; приносить справедливое с точки
зрения работника вознаграждение.
Спроектированная в соответствии
с этими принципами работа обеспечивает
внутреннее удовлетворение. Это очень
мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует
качественное выполнение работы ,а так
же ,по закону возвышения потребностей,стимули ует
к выполнению более сложной работы.
На основе этих принципов была
разработана модель характеристик работы
с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма
:
Работа, удовлетворяющая всем характеристикам,
внутренне мотивирует работников,
обеспечивает хорошее качество
выполненного задания, доставляет
удовлетворение. Она создает ощущение
личного вклада в выпускаемую продукцию
или оказываемые услуги , дает работникам
чувство сопричастности.
Только такая работа дает возможность
человеку к самовыражению, заложенному
в его социальности. Менеджеры
должны постоянно обдумывать возможные
способы улучшения работы и мотивации
людей, работающих с ними. Немаловажную
роль здесь играет то, что даже не самые
эффективные, а иногда и просто показательные
проекты привлекают всеобщее внимание
(хотя часто и необоснованные надежды)
вовлеченных в проект служащих.
До сих пор мы рассматривали
методы мотивации, в основном, в
свете психологических потребностей,
воздействий на внутреннюю мотивацию.
Эти методы основаны, по существу,
на “Теории Y”. Однако, применение
”Теории X” то же имеет место сегодня
и во многих случаях полностью оправдывает
себя. Это означает, что обзор методов
мотивации сотрудников был бы не полным
без рассмотрения экономических методов
мотивации.
Согласно посылок “Теории X”
люди работают, главным образом для
удовлетворения своих экономических нужд.
Задача менеджера, в случае применения
экономической мотивации, заключается
в разработке премиальной схемы выплат
за производительность, системы сдельной
оплаты или трудовых соглашений. Эта задача
отнюдь не проста, так как ситуация в каждой
фирме уникальна и, следовательно, премиальная
система должна быть уникальной для каждого
случая. Она также зависит от специализации
персонала. Так совершенно неэффективно
вводить сдельную премиальную систему
производственным рабочим на фирмах с
динамичным производственным процессом,
ориентированным, главным образом, на
работу под заказ. Не все способы экономического
поощрения могут оказать мотивационное
воздействие на сотрудников, однако, существует
несколько основных положений о премиях,
которые не затрагивают специфику фирмы
и являются универсальными. Ими должен
руководствоваться менеджер при внедрении
методов экономической мотивации. Премии
не должны быть слишком общими и распространенными,
поскольку в противном случае их будут
воспринимать просто как часть обычной
зарплаты в обычных условиях. Премия должна
быть связана с личным вкладом работника
в производство, будь то индивидуальная
или групповая работа.
Должен существовать какой-либо
приемлемый метод измерения этого
увеличения производительности. Работники
должны чувствовать ,что премия зависит
дополнительных ,а не нормативных усилий.
Дополнительные усилия работников, стимулированные
премией должны покрывать затраты на выплату
этих премий.
Обе теории имеют равное право на существование,
но, в силу своей полярности, в чистом виде
на практике не встречаются. Как правило
в реальной жизни имеет место комбинация
различных стилей управления.
Эти теории оказали сильное
влияние на развитие управленческой
теории в целом. Ссылки на них сегодня
можно встретить во многих практических
пособиях по управлению персоналом предприятия,
мотивации подчиненных.
1.2. Классификация теорий мотивации
Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен.
Существует большое количество различных
теорий мотивации, пытающихся дать объяснение
этому явлению. Существуют два подхода
к изучению теорий мотивации.
Первый подход
основывается на исследовании содержательной
стороны теории мотивации. Такие теории
базируются на изучении потребностей
человека, которые и являются основными
мотивом их проведения, а следовательно,
и деятельности. К сторонникам такого
подхода можно отнести американских психологов
Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга
и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее
эти теории.
Первая из
рассматриваемых теорий называется иерархией
потребностей Маслоу. Сущность ее сводится
к изучению потребностей человека. Это
более ранняя теория. Ее сторонники, в
том числе и Абрахам Маслоу, считали, что
предметом психологии является поведение,
а не сознание человека. В основе же поведения
лежат потре6ности человека, которые можно
разделить на пять групп :
физиологические
потребности, необходимые для выживания
человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
потребности
в безопасности и уверенности в будущем
- защита от физических и других опасностей
со стороны окружающего мира и уверенность
в том, что физиологические потребности
будут удовлетворяться и в будущем,
социальные
потребности - необходимость в социальном
окружении. В общении с людьми, чувство
«локтя» и поддержка;
потребности
в уважении, в признании окружающих и стремлении
к личным достижениям,
потребность
самовыражения, т.е. потребность в собственном
росте и в реализации своих потенциальных
возможностей.
Первые две группы потребностей
первичные, а следующие три вторичные.
Согласно теории Маслоу, все эти
потребности можно расположить
в строгой иерархической последовательности
в виде пирамиды, в основании
которой лежат первичные потребности,
а вершиной являются вторичные.
Смысл такого иерархического
построения заключается в том,
что приоритетны для человека
потребности более низких уровней
и это сказывается на его
мотивации. Другими словами, в поведении
человека более определяющим является
удовлетворение потребностей сначала
низких уровней, а затем, по мере удовлетворения
этих потребностей, становятся стимулирующим
фактором и потребности более высоких
уровней.
Самая высокая потребность - потребность
самовыражения и роста человека как личности
- никогда не может быть удовлетворена
полностью, поэтому процесс мотивации
человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается
в том, чтобы тщательно наблюдать
за своими подчиненными, своевременно
выяснять, какие активные потребности
движут каждым из них, и принимать решения
по их реализации с целью повышения эффективности
работы сотрудников.
С развитием экономических отношений
и совершенствованием управления
значительная роль в теории мотивации
отводится потребностям более высоких
уровней. Представителем этой теории является
Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению
структура потребностей высшего уровня
сводится к трем факторам: стремлению
к успеху, стремлению к власти, к признанию
[14]. При таком утверждении успех расценивается
не как похвала или признание со стороны
коллег, а как личные достижения в результате
активной деятельности, как готовность
участвовать в принятии сложных решений
и нести за них персональную ответственность.
Стремление к власти должно не только
говорить о честолюбии, но и показывать
умение человека успешно работать на разных
уровнях управления в организациях, а
стремление к признанию - его способность
быть неформальным лидером, иметь свое
собственное мнение и уметь убеждать окружающих
в его правильности.
Теория мотивации Фредерика Герцберга
появилась в связи с растущей
необходимостью выяснить влияние
материальных и нематериальных
факторов на мотивацию человека.
Фредерик Герцберг создал двухфакторную
модель, которая показывает удовлетворенность
работой.
Среди отечественных ученых наибольших
успехов в разработке теории
мотивации достигли Л.С. Выгодский
и его ученики А. Н. Леонтьев
и Б. Ф. Ломов. Они исследовали
проблемы психологии на примере
педагогической деятельности, производственные
проблемы они не рассматривали. Именно
по этой причине их работы не получили
дальнейшего развития. По моему мнению,
все основные положения теории Выгодского
подходят и для производственной деятельности.
Теория Выгодского утверждает, что в психике
человека имеются два параллельных уровня
развития - высший и низший, которые и определяют
высокие и низкие потребности человека
и развиваются параллельно. Это означает,
что удовлетворение потребностей одного
уровня с помощью средств другого невозможно.
По всему мнению, эта теория более прогрессивна,
чем любая другая. Исходя из системного
представления человеческой деятельности,
можно утверждать, что человек принимает
решения на уровне регулирования, адаптации
и самоорганизации. Соответственно и потребности
должны быть реализованы на каждом из
указанных уровней одновременно. Можно
утверждать, что низшие, высшие и самые
высшие потребности развиваются параллельно
и совокупно и управляются поведением
человека на всех уровнях его организации,
т. е. существует тройственный характер
удовлетворения потребностей через материальное
и нематериальное стимулирование.
1.3. Модели стимулирования внутренней
мотивации работников
На Западе существует множество
теорий мотивации труда. К примеру, в практике
американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс»
и других используются различные методы
мотивации и гуманизации труда. Многие
из них связаны с материальным поощрением.
Часто применяют так называемые аналитические
системы заработной платы, особенность
которых - дифференциальная оценка в баллах
степени сложности выполняемой работы
с учётом квалификации исполнителей, физических
усилий, условий труда и другие. При этом
переменная часть заработной платы, которая
выступает в качестве награды за повышение
качества продукции, рост производительности
труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты.
Используются различные формы участия
рабочих в распределении прибыли. Для
решения производственных задач формируются
кружки качества и совместные комиссии
рабочих и администрации, принимающие
решения о материальном поощрении рабочих
в зависимости от вклада, в том числе в
повышении производительности труда.
Материальное
поощрение практикуется в различных видах.
Большое распространение в британских
фирмах получило поощрение в форме подарков.
Так, в компании «British Telecom» награждают
ценными подарками и туристическими путёвками.
Процедура награждения проводится в соответствии
с достигнутыми успехами: на рабочих местах,
на публичных мероприятиях и празднованиях.
Это позволяет популяризировать достижения
в области повышения эффективности работы
ее качества, которые прежде оставались
незамеченными.
Применяемые промышленными фирмами
системы мотивации работников
путем продвижения их по службе можно
свести к ротации с учетом личных качеств
и стажа работы. Первое чаще применяется
на предприятиях США, второе характерно
для Японии. Одной из форм мотивации, нашедшей
широкое применение в практике зарубежных
и отечественных предприятий стало внедрение
гибких графиков работы.
Анализ мотивационных моделей
предприятий зарубежных стран
позволил разработать свою общую
мотивационную модель и ее
разновидности в соответствии
с приведенной классификацией
мотиваторов и апробировать их
на российских предприятиях. Апробация
показала, что реализация систем мотивации
в любом коллективе требует, как правило,
больших затрат по фонду заработной платы
и премиальным системам. Затраты эти должны
составить до 30% объема продаж, а не 10-15%,
как делается это сегодня на российских
предприятиях.
Модель мотивации трудовой деятельности
молодого менеджера должна охватывать
широкую гамму средств, удовлетворяющих
первичные физиологические потребности
(достаточная заработная плата, отдельная
комната в гостинице для молодых специалистов,
хорошие условия для занятий спортом и
других видов отдыха, наличие учебной
базы для совершенствования профессионального
мастерства и др.).
Рассмотрим возможные простые изменения
работы, которые могли бы привести к стимулированию
внутренней мотивации подчиненных, вызвать
сотрудничество и энтузиазм с их стороны.
Повышение разнообразия умений и навыков.
Здесь важно помнить, что именно разнообразие
навыков, а не просто разнообразие само
по себе является принципиальным. Если
члены коллектива применяют ограниченное
количество навыков, то необходимо искать
способ стимулировать потребность к увеличению
их количества. Однако не всегда сотрудники
встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия.
Так монотонная работа позволяет работникам
разговаривать в процессе ее выполнения,
но стоит внести элемент разнообразия
разговоры станут затруднительными, в
то же время не будет никаких компенсаций
со стороны самой работы.
Работникам так же необходимо дать ощущение
признания используемых ими навыков. То
есть нужно стремиться уделять внимание
сотрудникам с целью публично объявить
об исключительной ценности данного навыка
у работника. Такой подход как правило
стимулирует работника на усовершенствование
навыков, расширения диапазона его способностей.
Повышение целостности работы. Как уже
отмечалось, работники испытывают большее
удовлетворение от работы, которая имеет
некоторый видимый результат. Повышение
целостности задания может быть достигнуто
за счет добавления к нему связанных с
ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные
или заключительные операции, которые
выполняются разными людьми. Даже процесс
контроля за качеством работы значительно
повышает целостность. Необходимо так
же иметь в виду то, что добавление рабочих
операций более низкого, которые не делают
работу более целостной, обычно снижают
уровень мотивации и вызывают чувство
неприязни со стороны работников.
Объединение нескольких операций в одну
законченную работу улучшит многие показатели
работы - от временных до стимуляционных.
Однако важно вовремя остановиться и не
поручить всю работу одному исполнителю.
Повышение важности работы. Если работник
знает как конкретно будут использованы
результаты его труда он начинает ощущать
важность собственной работы что стимулирует
его к скорейшему выполнению работы при
хорошем ее качестве. Работник всегда
хочет знать зачем он делает ту или иную
работу. Даже если его просят собрать данные
для отчета, ему хочется знать какую цель
преследует этот отчет. Поэтому при формулировке
абсолютно любого задания необходимо
упомянуть о целях ,о том что реально будет
зависеть от скорости и качества выполнения
данной работы , как эта работа “вливается”
в работу фирмы в целом. После выполнения
работы исполнитель будет ждать результата.
Увеличение автономии. Работа менеджера
состоит из решения задач разного уровня
важности. Передача некоторых управленческих
функций низкого уровня подчиненным несет
двойной эффект - концентрация усилий
менеджера на решении проблем более высокого
уровня и, одновременно, оказывает положительное
влияние на мотивацию работников.
Передача права принятия решений низкого
уровня подчиненным может рассматриваться
как благо при условии, что они обучены
и правильно понимают все особенности
работы, в том числе ,где получить необходимую
информацию и в какой момент принять решение.
При условии знания подчиненными всех
требований и инструкций ,действующих
в организации, менеджер может предоставить
им возможность самостоятельной постановки
целей своей работы. Даже если они частично
участвуют в процессе принятия таких решений,
гораздо больше вероятность того, что
они будут чувствовать ответственность
за работу и испытывать чувство успеха
при успешном ее завершении. Реально это
реализуется с помощью системы квалифицированных
собеседований.
Усиление обратной связи. Обратная связь
бывает внутренней - то есть идущей от
самой работы и внешней - в случае, когда
потребитель результатов работы отзывается
об их качестве, а также в случае публичной
похвалы.
Внутренняя обратная связь является более
надежной, т.к. действует непосредственно
на работника во время выполнения задания.
Верный способ стимулирования этой связи
- постановка четких и конкретных целей,
не указывая при этом путь их достижения.
Другой способ - введение в процесс изготовления
проверок на качество. Это позволит работнику
немедленно исправлять недостатки, и соответственно
корректировать процесс выполнения работы,
приближая его к максимально эффективному.
Часто люди сопротивляются введению обратной
связи, так как не были к этому подготовлены,
не знают как ее обеспечить. Для эффективности
внешней обратной связи необходимо, чтобы
она была правдивой, точной, подробной,
осуществлялась незамедлительно.
Как уже отмечалось,
способы экономического стимулирования
должны зависеть не только от специфики
фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости
от специализации работников.
Мотивационные аспекты управления трудом
получили широкое применение в странах
с развитой рыночной экономикой. В нашей
стране понятие мотивации труда в экономическом
смысле появилось сравнительно недавно
в связи с демократизацией производства.
В чисто экономическом смысле до недавнего
времени понятие «мотивация» заменялось
понятием «стимулирования». Это разрушительно
действовало на потребностно-мотивац онную
личности работника, не вызывало заинтересованности
в собственном развитии, самосовершенствовани ,
а ведь именно эта система сегодня наиважнейший
резерв повышения эффективности производства.
На основе эмпирических исследований
было разработано несколько концепций,
описывающих факторы, влияющие на мотивацию
и содержание процесса мотивации. Трудовая
мотивация - это процесс стимулирования
отдельного исполнителя или группы людей
к деятельности, направленный на достижение
целей организации, к продуктивному выполнению
принятых решений или намеченных работ.
Это определение показывает тесную взаимосвязь
управленческого и индивидуально-психол гического
содержания мотивации, основанную на том
обстоятельстве, что управление социальной
системой и человеком, в отличие от управления
техническими системами, содержит в себе,
как необходимый элемент согласование
цепей объекта и субъекта управления.
Результатом его будет трудовое поведение,
объектом управления - результат трудовой
деятельности.
2. Анализ и оценка деятельности предприятия
Общая характеристика
филиала в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком»
Открытое акционерное общество «ВолгаТелеком»
создано и зарегистрировано под наименованием
открытого акционерного общества «Связьинформ»
Нижегородской области, учреждено Комитетом
по управлению государственным имуществом
Нижегородской области Распоряжением
главы администрации г. Нижнего Новгорода
№ 1605-р от 15 декабря 1993 г. в соответствии
с Указом Президента Российской Федерации
от 1 июля 1992г. № 721 "Об организационных
мерах по преобразованию государственных
предприятий, добровольных объединений
государственных предприятий в акционерные
общества", а также постановлением Правительства
Российской Федерации от 22 декабря 1992г.
№ 1003 "О приватизации предприятий связи"
на базе государственного предприятия
связи и информатики «Россвязьинформ»
и является его правопреемником всех прав
и обязанностей.
Место нахождения ОАО «ВолгаТелеком»
- Российская Федерация, 603000, г. Нижний
Новгород, пл. М. Горького, Дом связи.
ОАО «ВолгаТелеком» в установленном порядке
имеет право создавать филиалы и открывать
представительства на территории Российской
Федерации. Филиалы и представительства
не являются юридическими лицами.
ОАО «ВолгаТелеком» имеет 18 филиалов,
в том числе «Мартелком» республики Марий
Эл, расположенный по адресу: 424000, Республика
Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Советская,
138.
Филиал в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» создан
на основании решения Совета Директоров
ОАО «Нижегородсвязьинфор » (протокол
№5 от 07.09. 2001 г.). Филиал в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком»
действует в соответствии с Положением,
утвержденным Советом директоров ОАО
«ВолгаТелеком» (протокол №2 от 10.04.2003
г.). Совет директоров принимает решение
о создании филиалов, открытии представительств
и их ликвидации.
Филиалу в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» разрешается
иметь круглую печать, содержащую полные
наименования: общества, соответствующего
филиала, структурного подразделения
на русском языке и указание на место регистрации
ОАО «ВолгаТелеком», а также другие печати,
содержащие надписи, определенные в установленном
порядке, соответствующие штампы и бланки,
выполненные в едином фирменном стиле,
причем информация о наличии круглых печатей
должна быть внесена в Положения о соответствующих
филиалах и структурных подразделениях.
Основной целью деятельности филиала
в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» является осуществление
функций общества в пределах компетенции
на территории РМЭ в целью получения обществом
прибыли.
Филиал в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» осуществляет
следующие функции:
- развитие
телекоммуникационной сети для
обеспечения передачи информации
различного вида;
- обеспечение
внедрения новых технологий связи;
- разработка
схем развития и размещения
на обслуживаемой территории
средств связи;
- планирование
развития сетей связи в зависимости
от потребностей услуг связи;
- проведение
работ по повышению качества
и эффективности использования
средств электрической связи и проводного
вещания и др.
Руководство
текущей деятельностью ОАО «ВолгаТелеком»
осущест-вляется Директором филиала и
правлением филиала. Правление является
коллегиальным исполнительным органом
филиала и организует выполнение решений
общего собрания акционеров и Совета директоров
ОАО «ВолгаТелеком»
Исполнительным
органом управления филиал в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком»
является Заместитель Генерального директора
- Директор филиала.
2.2. Стратегия развития филиала
Стратегия
повышения конкурентоспособност услуг
связи филиала в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком»
до 2005 года утверждена Генеральным Директором
филиала в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» 29.11.2003
г.
Целью данной стратегии является укрепление
конкурентоспособнос и предоставляемых
услуг, повышение инвестиционной привлекательности,
развитие производства на базе современной
телекоммуникационной инфраструктуры
и удовлетворение растущих потребностей
в услугах связи.
Основными мероприятиями маркетинговой
стратегии в 2009 году с учетом их высокой
эффективности являются дальнейшее развитие
услуг сотовой связи, услуг сети передачи
данных, Интернет и кабельного телевидения.
Филиал в РМЭ
ОАО «ВолгаТелеком» к концу 2010 года будет
стремиться зафиксировать следующие позиции
на уровне долей конечных пользователей
по следующим видам услуг:
1. предоставление
доступа к городской телефонной
сети проводной связи - не ниже
99,9%;
2. предоставление
доступа к сельской телефонной
сети проводной связи - не ниже
100%;
3. предоставление
доступа в сеть Интернет - не менее
96%;
4. предоставление
доступа к сети сотовой связи
- не менее 60%;
5. объем
исходящего платного международного
и междугородного трафика, пропущенного
через средства связи ОАО «ВолгаТелеком»
- не менее 100%.
Для того чтобы чётко и обоснованно ответить
на него, руководитель должен ясно представлять
себе характер деятельности своей фирмы
и её потребности на сегодняшний день
и в будущем. То, что компания собирается
делать и чем она хочет стать является
предназначением или миссией фирмы. Миссия
обращена во внешнюю среду и означает
то, чем фирма может быть полезна обществу.
Таким образом, миссией филиала в РМЭ ОАО
«ВолгаТелеком» является удовлетворение
потребностей населения, органов государственной
власти и управления, обороны, безопасности
и правопорядка, других хозяйствующих
субъектов и юридических лиц в услугах
связи, а также получение прибыли.
Определение
конкретных целей помогает перейти от
общей формулировки миссии к отдельным
планам работы. Говоря иначе, цель - это
конкретное состояние отдельных характеристик
предприятия, достижение которых является
для него желательным и на достижение
которых направлена его деятельность.
Целями филиала в РМЭ
ОАО «ВолгаТелеком» являются:
Создание на
территории РМЭ телекоммуникационных
сетей для обеспечения передачи информации;
Организация
службы телематики («телетекст», «видеотекст»,
«телефакс», и др.);
Развитие сети
телефонной связи (ГТС, СТС, МТС);
Развитие взаимоувязанной
сети связи России на территории РМЭ;
Обеспечение
максимальной самостоятельности предприятия
в решении производственных и экономических
задач, развития любых форм коммерческой
и внешнеэкономической деятельности,
наиболее эффективное использование финансовых
ресурсов для получения максимальной
прибыли и повышения качества предоставляемых
услуг.
В соответствии
с целями и сохранением правопреемственности
филиал в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком»
осуществляет следующие виды деятельности:
1. Основные
виды предоставляемых услуг (услуги
электросвязи) в т.ч. городская и
сельская телефонная связь; междугородная
(международная) телефонная связь; документальная
электросвязь; проводное и эфирное радиовещание;
кабельное телевидение; мобильная связь
«Алтай»; сервисные услуги электронных
АТС; услуги транкинговой связи.
2. Прочие
виды деятельности: образовательная
деятельность; строительная деятельность;
перевозка грузов; медицинская деятельность;
торговая деятельность.
В соответствии
с утвержденной Стратегией приоритетными
направлениями деятельности филиала в
РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» до 2005 года являются
следующие:
1. Удовлетворение
платежеспособного спроса на
основные услуги за счет задействования
номерной емкости сетей проводной
связи, внедрения АПУС.
2. Внедрение
услуг интеллектуальной сети, формирование
потенциального спроса на данные
услуги.
3. Интеграция
филиалов на территории РМЭ
и совершенствование структуры
управления филиала.
4. Разработка
номенклатуры услуг, ориентированной
на корпоративных клиентов крупного,
среднего, малого бизнеса и индивидуальных
частных предпринимателей, совершенствование
существующей номенклатуры услуг.
5. Формирование
управления спросом посредством
популяризации новых видов услуг,
дополнительных видов обслуживания.
6. Совершенствование
процессов бизнес - планирования.
Основной упор филиал РМЭ ОАО «ВолгаТелеком»
делает на развитие материальной базы
средств связи, увеличение общей емкости
АТС, внедрение новых видов услуг.
К 2010 году,
по прогнозам специалистов, общее число
абонентов ГТС И СТС должно возрасти примерно
на 70 тысяч, при этом планируется телефонизировать
до 90% квартир в Йошкар-Оле. Сегодня более
80% абонентов на селе могут выйти на междугородную
связь. Все хозяйства, а их более 200, имеют
свои АТС.
2.3. Анализ состояния
и использования персонала в
филиале
Важную роль в дальнейшем повышении эффективности
производства играет решение проблемы
рационального и равномерного использования
трудовых ресурсов. Достаточная обеспеченность
и рациональное использование трудовых
ресурсов основывается на совершенствовании
организации труда на научной основе,
что обеспечивает наиболее эффективное
использование материальных и трудовых
ресурсов, непрерывное повышение производительности
труда. В частности, от обеспечения предприятия
трудовыми ресурсами и эффективности
их использования зависят объем и своевременность
выполнения всех работ, эффективность
использования машин, оборудования, механизмов
и как результат - объем производства продукции,
ее себестоимость, прибыль и ряд других
показателей.
Списочная численность работников филиала
на 01.10.11г. составляет 2319 человек. Из них
руководителей 163, специалистов - 682, рабочих
- 1467 человек. Из числа руководителей с
высшим образованием 114 работников, что
составляет 70% , специалистов с высшим
образованием 308 работников, что составляет
45%. Специалистов со средним специальным
образованием 327 работников, что составляет
- 48%. Практиков (лиц имеющих среднее образование)
- 47 работников и соответственно - 7%. Кроме
того рабочих со средним специальным и
высшим образованием увеличилось с 371
до 389.
Учитывая, что перед филиалом поставлены
большие задачи по предоставлению услуг
местной, междугородной, международной
телефонной связи и радиофикации в Республике
Марий Эл, а также по активному продвижению
новых услуг и технологий, возможности
и необходимости в дальнейшем сокращении
численности персонала не имеется.
Соотношение специалистов с высшим и средним
образованием составляет 1,62. По сравнению
с таким же соотношением в передовых развитых
странах (1:3 - 1:5 или 0,33 - 0,2) уровень квалификации
специалистов очень высокий.
Филиал в РМЭ
ОАО «Волгателеком» тесно взаимодействует
с учебными заведениями не только Республики
Марий Эл, но и Республики Чувашии. Ежегодно
заключаются договора на повышение квалификации
специалистов предприятия с Марийским
государственным техническим университетом,
Учебно-методическим центром «Лидер»
Республики Марий Эл, Чебоксарским электротехническим
техникумом связи.
По инициативе
администрации предприятия в Марийском
государственном техническом университете
открыта специальность «Радиосвязь, радиовещание
и телевидение» очной и заочной формы
обучения. На заочном отделении обучаются
в основном работники филиала, по окончании
им будет предоставлена работа согласно
полученной специальности. В 2005 году открыта
кафедра радиотехнического факультета
в учебном инженерно-техническо центре
предприятия для проведения лабораторных
работ со студентами старших курсов по
изучению аппаратуры связи. Для этого
оборудованы специальные лабораторные
классы, подготовлены методические материалы.
В 2005 году учебным инженерно-технически
центром предприятия получена Лицензия
Министерства образования Республики
Марий Эл для образовательной деятельности
в дополнительном образовании.
3. ПРОЕКТ ПО ВНЕДРЕНИЮ
СИСТЕМЫ стимулирования и МОТИВАЦИИ
персонала В ФИЛИАЛЕ ОАО «ВОЛГАТЕЛЕКОМ»
3.1. Анализ
уровня мотивации работников филиала.
Мотивационный механизм обеспечения качества
труда
При разработке и утверждении в филиале
в РМЭ ОАО «Волгателеком» положений о
премировании обеспечивается прямая зависимость
премий от личного участия работника в
общих итогах работы трудового коллектива.
Конкретные показатели материального
поощрения для руководящих работников
филиалов предприятия (начальника, заместителя
начальника, главного инженера, главного
бухгалтера, бухгалтера - экономиста, экономиста)
устанавливаются по отдельному положению.
Показатели и периоды премировании устанавливаются
Положениями о премировании, утвержденными
генеральным директором и согласованным
с ОАО «Волгателеком», профсоюзом работников
связи. Премии за основные результаты
хозяйственной деятельности выплачиваются
по следующим целевым самостоятельным
частям:
1. выполнение
экономических показателей (плана
прибыли, тарифных доходов);
2. выполнение
нормативов показателей качества
услуг электросвязи.
Мотивационный механизм обеспечения
качества труда содержит следующие взаимосвязанные
компоненты:
1. набор
средств материального и морального
стимулирования;
2. методы
оценки качества труда различных
групп работников;
3. способ
учета средств стимулирования.
Каждый прием стимулирования предполагает
достижение персоналом определенного
условия по качеству труда.
Рассмотрим методы оценки качества труда
различных групп работников предприятия.
Для руководящих работников всех филиалов
применяется единый перечень основных
показателей деятельности филиалов, при
условии перевыполнения (невыполнения)
которых поощрительный фонд увеличивается
(снижается). Кроме основных показателей
для руководящих работников филиалов
применяется единый перечень производственных
упущений, за наличие которых размер поощрительного
фонда снижается частично или полностью.
В целях стимулирования труда руководящих
работников филиалов и цехов, разрабатывается
единый перечень факторов, при выполнении
которых размер поощрительного фонда
повышается.
Данные перечни являются неотъемлемой
частью Положения о выплате поощрительного
фонда руководящим работникам в филиале
в РМЭ ОАО «Волгателеком» и могут дополняться
и уточняться в установленном порядке.
Премии за основные результаты хозяйственной
деятельности выплачиваются работникам
филиала по следующим целевым самостоятельным
частям:
1. выполнение
экономических показателей (плана
прибыли и тарифных доходов).
2. выполнение
показателей Анкеты намерений.
При невыполнении одного из экономических
и производственных показателей, учитываемых
при премировании, размер премии всему
коллективу снижается в установленных
размерах. В целях стимулирования деятельности
работников филиала в РМЭ ОАО «Волгателеком»
разрабатывается перечень основных показателей,
при условии перевыполнения (недостижения)
которых размер поощрительного фонда
(приработка) увеличивается (снижается).
Отдельным работникам премия начисляется
по коэффициенту трудового участия в зависимости
от личного вклада в общие результаты
труда
Перечень показателей, при невыполнении
которых размер поощрительного фонда
снижается частично или полностью и перечень
показателей повышения поощрительного
фонда разрабатывается, при необходимости
дополняется или изменяется по рекомендациям
ОАО «Волгателеком» и решению руководителя
филиала и является неотъемлемой частью
«Положения о выплате поощрительного
фонда (приработка)» работникам филиала.
Показатели и размеры премирования работников
филиала, утвержденные «Положением о выплате
поощрительного фонда», изменяются и дополняются
приказом Генерального директора ОАО
«Волгателеком»
Условия начисления и выплаты поощрительного
фонда.
Выплата поощрительного фонда производится
по решению генерального директора ОАО
«Волгателеком» исходя из финансовых
результатов работы. Источником выплаты
поощрительного фонда являются средства
на оплату труда, заработанные в периоде,
за который начисляется поощрительный
фонд. Начисление поощрительного фонда
осуществляется раздельно за каждый основной
показатель хозяйственной деятельности.
Оценка выполнения всех показателей и
развитие средств связи производится
нарастающим итогом с начала года, а показателей,
отражающих качество работы - поквартально.
Основанием для выплаты премии являются
данные бухгалтерской, статистической
отчетности, отчетности по качеству. Для
расчета поощрительного фонда принимается
заработная плата за прошедший месяц,
начисленная за фактически отработанное
время и коэффициент трудового участия
(КТУ).
Генеральный директор имеет право увеличить
размер начисленного поощрительного фонда
за выполнение особо важных и срочных
производственных заданий и работ. Размер
КТУ работникам подразделений устанавливается
начальником подразделения и вместе со
справкой о выполнении установленных
показателей представляется: в филиалах
- экономисту (гл. бухгалтеру), в ОАО - в
планово- экономический отдел. Полное
или частичное лишение премии производится
в тот период, в котором было совершено
или выявлено упущение в работе.
Повышение или снижение (частично или
полностью) начисленного поощрительного
фонда руководящим работникам филиала
осуществляется генеральным директором
по представлению начальника филиала
и предложениям служб филиала в РМЭ ОАО
«Волгателеком», оформленным письменно.
В данном случае при представлении материалов
на премировании прилагается ходатайство
начальника филиала и копия приказа о
наложении взыскания. За соблюдение размеров
поощрительного фонда и условий премирования,
полноту представления материалов и сроков
их представления персональная ответственность
возлагается на руководителей филиалов
и подразделений, бухгалтеров и экономистов.
Моральное
стимулирование качества труда персонала.
Эффективность участия персонала в работе
по улучшению качества оценивается руководителями
подразделений. Моральное стимулирование
качества труда в филиале в РМЭ ОАО «Волгателеком»
включает следующие направления:
1. продвижение
по службе, обеспечение профессионального
развития и роста квалификации
персонала;
2. признание
коллектива, одобрение, похвала.
Порядок и
принципы продвижения по службе, профессионального
развития и роста квалификации персонала
определены СТП СК - 52300 - 17-006-98 «Кадровое
обеспечение производства» и СТП СК - 52300
- 17-002-98 «Обучение кадров», а также целевыми
документами филиале в РМЭ ОАО «Волгателеком»,
определяющими порядок реализации данного
направления.
Признание
коллектива, одобрение реализуется:
1. присвоением
почетных званий работникам предприятия
(«Мастер связи», «Почетный радист
Российской Федерации», «Заслуженный
связист Республики Марий Эл», «Заслуженный
связист Российской Федерации», «Ветеран
связи Республики Марий Эл» и другие почетные
звания);
Награждение работников филиала в РМЭ
ОАО «Волгателеком» почетными грамотами,
почетными знаками, присвоение почетных
званий, применение иных поощрений осуществляется
на основании соответствующих положений.
Применение моральных форм стимулирования
качества труда осуществляется с учетом
выполнения работниками предприятия установленных
Положениями Условий по качеству труда,
общих результатов деятельности, стаж
работы.
В целях стимулирования обеспечения качества
труда в предприятии и во всех подразделениях
осуществляется учет средств стимулирования,
примененных к каждому работнику. Отделом
кадров филиала в РМЭ ОАО «Волгателеком»,
кадровой службой филиалов все решения
руководителей предприятия о моральных
и материальных поощрениях вносятся в
трудовые книжки работников в соответствующий
раздел, согласно Инструкции по ведению
трудовых книжек. Руководители цехов,
участков, других подразделений филиала
в РМЭ ОАО «Волгателеком» ведут учет средств
стимулирования работников подчиненного
подразделения по произвольной форме.
3.2. Мероприятия по
повышению мотивирования социальной
карьеры работников филиала
Обще известно, то для стабильной и качественной
работы любого производства необходимы
два основных условия: первое - это применение
эффективных новейших технологий и второе,
которое по значимости ничуть не уступает
первому, а возможно и превосходит его,
это- наличие высококвалифицирован ых
хорошо подготовленных кадров. Именно
поэтому филиалу наряду с внедрением новейших
технологий электросвязи необходимо уделять
большое внимание повышению квалификационного
и образовательного уровня персонала.
Далее представим стандарт по обучению
и подготовке работников филиала РМЭ ОАО
«Волгателеком», который разработан в
соответствии с требованиями Минсвязи
России о подготовке персонала и кадровой
политикой филиала РМЭ ОАО «Волгателеком».
Стандарт устанавливает порядок организации
обучения руководителей, специалистов
и рабочих филиалов и подразделений организации.
Действие стандарта распространяется
на все структурные подразделения и всех
работников предприятия. Ответственность
за применение стандарта возлагается
на отдел кадров филиала РМЭ ОАО «Волгателеком».
Стандарт предприятия включен в систему
качества СТП 45- 52300- 001- 00.
Профессиональное обучение персонала
филиала РМЭ ОАО «Волгателеком» осуществляется
непосредственно и включает в себя два
этапа: профессиональную первичную подготовку
и повышение квалификации (последующее
углубление, расширение и дополнение ранее
приобретенной квалификации). При этом
в зависимости от принятых целей, выделяются
различные варианты повышения квалификации
в соответствии, с которыми квалификация
работника должна быть:
1. сохранена
на прежнем уровне;
2. углублена
и расширена;
3. приведена
в соответствие с изменившейся
обстановкой;
4. доведена
до уровня, требуемого для работы на
новой, более высокой должности.
Повышение квалификации включает в себя
учебу на рабочем месте, и самостоятельно
организованную учебу (чтение специальной
литературы, обмен опытом, посещение выставок
и др.).
Учебный инженерно- технический центр
(УИТЦ) является базой для подготовки персонала
и действует в соответствии с Положением
о нем, утвержденном генеральным директором
предприятия.
УИТЦ обобщает потребность во всех видах
обучения работников, формирует группы
обучаемых, заключает договора с высшими,
средними специальными и другими учебными
заведениями на подготовку, переподготовку
и повышение квалификации кадров непосредственно
на курсах.
Обучение персонала осуществляется по
циклическому методу в соответствии с
планом- графиком обучения персонала УИТЦ,
утвержденным первым заместителем генерального
директора, чтобы рабочие, специалисты
и руководители всех уровней проходили
всестороннюю подготовку, обеспечивающую
приобретение методов и навыков, необходимых
для выполнения ими работ.
Подготовка и повышение квалификации
кадров осуществляется на постоянно действующих
курсах филиала РМЭ ОАО «Волгателеком»,
в филиалах и всех подразделениях, а при
необходимости в учебных центрах РФ.
Профессиональное обучение персонала
содержит следующие формы и методы подготовки,
переподготовки и повышения квалификации:
1. подготовка
новых рабочих;
2. переподготовка
и обучение рабочих вторым
смежным профессиям;